中航油案例分析

1、中航油新加坡公司內(nèi)中航油新加坡公司內(nèi)部控制案例分析部控制案例分析LOREM IPSUM DOLOR目錄背景介紹內(nèi)部控制分析事件回顧結(jié)果與啟示背景介紹背景介紹 自20世紀(jì)70年代以來，國際石油市場風(fēng)云變幻。為了對石油現(xiàn)貨風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，20世紀(jì)80年代國際原油期貨這一金融衍生產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生。 隨著我國石油進(jìn)口量的大幅度增加，國家經(jīng)過謹(jǐn)慎策劃和考慮，于1998年陸續(xù)批準(zhǔn)國內(nèi)一些大型國有石油企業(yè)在國際上做石油套期保值業(yè)務(wù)，同時禁止它們涉足其他金融衍生產(chǎn)品的投機(jī)交易。 2003年4月，中航油集團(tuán)成為第二批國家批準(zhǔn)有資格進(jìn)行境外期貨交易的國有企業(yè)。經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，中航油新加坡公司在取得中國航空油料集團(tuán)公

2、司授權(quán)后，自2003年開始做油品期貨套期保值業(yè)務(wù)。在此期間，中航油新加坡公司擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事風(fēng)險極大的石油期權(quán)交易。2003年，中航油新加坡公司確實正確判斷了油價的走勢，從中賺了錢。小試牛刀，旗開得勝，中航油總裁陳久霖在期權(quán)投機(jī)中嘗到了甜頭，也可能正是因為初試告捷，才釀成了2004年投資失敗的大禍。 2004年以來石油市場風(fēng)云變幻。 一季度油價攀升，公司潛虧萬美元，陳久霖期望油價能回跌，決定延期交割合同，交易量也隨之增加。事件回顧事件回顧二季度隨著油價持續(xù)升高，公司賬面虧損額增加到3000萬美元左右，陳久霖決定再延后到2005年和2006年交割，交易量再次增加。10月份油價再創(chuàng)新高，而公

3、司的交易盤口已達(dá)5200萬桶。為了補(bǔ)加交易商追加的保證金，公司耗盡2600萬美元的營運(yùn)資本、.億美元的銀團(tuán)貸款和6800萬元的應(yīng)收賬款資金，賬面虧損高達(dá)1.8億美元，另需支付8000萬美元的額外保證金，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。10月10日，向集團(tuán)公司首次呈報交易和賬面虧損。 10月20日，獲得集團(tuán)公司提前配售15的股票所得的1.08億美元資金貸款。 10月26日和28日，因無法補(bǔ)加合同保證金而遭逼倉，公司蒙受1.32億美元的實際虧損。11月8日至25日，公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，實際虧損達(dá)3.81億美元。12月1日，虧損達(dá)5.5億美元，為此公司向新加坡證券交易所申請停牌，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)

4、保護(hù)。 至此，中航油新加坡公司在高風(fēng)險的石油衍生品期權(quán)交易中蒙受巨額虧損而破產(chǎn)，成為繼巴林銀行破產(chǎn)以來最大的投機(jī)丑聞。內(nèi)部控制問題分析中航油新加坡公司問題的根源是其內(nèi)部控制缺陷。（一）控制環(huán)境內(nèi)控制度的威力蕩然無存，是中航油事件的根本原因。內(nèi)部人控制 股東會、董事會和管理層三者合一，發(fā)展成經(jīng)營者一人獨裁統(tǒng)治，管理人個人影響力在企業(yè)內(nèi)過度膨脹，內(nèi)控不力。法制觀念 財務(wù)報表謊稱盈利，對投資者不真實披露信息、隱瞞真相、涉嫌欺詐，這些行為嚴(yán)重違反了新加坡公司法和有關(guān)上市公司的法律規(guī)定。管理者素質(zhì) 陳久霖賭性重、盲目自大，太過看重投資交易的博弈，忽視現(xiàn)貨交易，不尊重市場規(guī)律，不承認(rèn)并糾正錯誤（二）目標(biāo)制

5、定管理人員應(yīng)能適當(dāng)?shù)卦O(shè)立目標(biāo)，使選擇的目標(biāo)能支持、連接企業(yè)的使命，并與其風(fēng)險偏好相一致。中航油新加坡公司先后進(jìn)行了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在總裁陳久霖的推動下，中航油新加坡公司從上市伊始涉足石油期貨取得初步成功之后，公司管理層在沒有向董事會報告并取得批準(zhǔn)的情況下，無視國家法律法規(guī)的禁止，擅自將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)移位于投機(jī)性期貨交易。這種目標(biāo)設(shè)立的隨意性，以及對目標(biāo)風(fēng)險的藐視，最終使企業(yè)被驚濤駭浪所淹沒。（三）事項識別一個組織必須識別影響其目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)、外部事項，區(qū)分表示風(fēng)險的事項和表示機(jī)遇的事項，引導(dǎo)管理層的戰(zhàn)略或者目標(biāo)始終不被偏離。在中航油事件中，如果公司的管理層能及時認(rèn)清形勢，在賺取巨額利潤時，清醒地意識

6、到可能產(chǎn)生的風(fēng)險，或許就不會遭如此慘痛的打擊。中航油新加坡公司違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量（四）風(fēng)險評估風(fēng)險評估在于分析和確認(rèn)內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)過程中“不利的不確定因素”，幫助企業(yè)確定何處存在風(fēng)險，怎樣進(jìn)行風(fēng)險管理，以及需要采取何種措施。中航油新加坡公司從事的場外石油衍生品交易，具有高杠桿效應(yīng)、風(fēng)險大、復(fù)雜性強(qiáng)等特點，但由于內(nèi)部沒有合理定價衍生產(chǎn)品，大大低估了所面臨的風(fēng)險，再加上中航油選擇的是一對一的私下場外交易，整個交易過程密不透風(fēng)，因此中航油新加坡公司承擔(dān)的風(fēng)險要比場內(nèi)交易大得多。（五）風(fēng)險反應(yīng)中航油新加坡公司進(jìn)行石油衍生產(chǎn)品投機(jī)交易釀成大

7、禍，在油價不斷攀升導(dǎo)致潛虧額瘋長的情況下，中航油新加坡公司的管理層連續(xù)幾次選擇延期交割合同，期望油價回跌，交易量也隨之增加。一次次“挪盤”把到期日一次次往后推，這樣導(dǎo)致的結(jié)果便是使風(fēng)險和矛盾滾雪球似地加倍擴(kuò)大，最終達(dá)到無法控制的地步。一般看漲期權(quán)的賣方基本上都會做一筆反向交易，以對沖風(fēng)險、減小損失的可能性，雖然中航油新加坡公司內(nèi)部有一個專業(yè)的風(fēng)險控制隊伍，但并沒做反向?qū)_交易（六）控制活動陳久霖在獲悉重大賬面虧損后孤注一擲，直到流動資產(chǎn)耗盡，才向集團(tuán)公司匯報虧損并請求救助。集團(tuán)公司竟沒有阻止其違規(guī)行為，也不對風(fēng)險進(jìn)行評估，相反選擇以私募方式賣出部分股份來“挽救”中航油新加坡公司。在越權(quán)從事石油

8、金融衍生產(chǎn)品投機(jī)過程中，陳久霖作為一個管理人員，竟同時具有授權(quán)、執(zhí)行、檢查與監(jiān)督功能，沒有遇到任何阻攔與障礙，事后還能一手遮天，隱瞞真實信息，足見中航油新加坡公司在職能分工方面存在嚴(yán)重問題。（七）信息與溝通中航油新加坡公司的信息披露嚴(yán)重違反了誠實、信用原則。中航油新從事石油期權(quán)投機(jī)交易歷時一年多，一直未向集團(tuán)公司報告。在海外市場進(jìn)行石油衍生品的交易，并且交易總量大大超過現(xiàn)貨交易總量，明顯違背了國家的規(guī)定，而母公司知悉以上違規(guī)活動是在一年以后。可見，中航油新加坡公司和集團(tuán)公司之間的信息溝通不順暢，會計信息失真。（八）監(jiān)控風(fēng)險管理委員會在所有重大問題上未履行其職責(zé)。在公司開始期權(quán)這項新產(chǎn)品交易時，

9、委員會沒有進(jìn)行任何必要的分析和評估工作；交易開始后，未能對期權(quán)交易設(shè)置準(zhǔn)確的限額，也未能準(zhǔn)確報告期權(quán)交易；在期權(quán)交易挪盤時，未能監(jiān)督執(zhí)行相關(guān)的交易限額，未能控制公司的超額交易，未指出挪盤增加了公司的風(fēng)險，也未建議斬倉止損；向?qū)徲嬑瘑T會提供的衍生品交易報告中，實際隱瞞了公司在期權(quán)交易中面臨的各種問題；未向董事會報告公司的期權(quán)交易和損失情況。內(nèi)部審計部沒有定期向?qū)徲嬑瘑T會報告，即使報告也是內(nèi)容重復(fù)，敷衍了事，還造成公司內(nèi)部控制運(yùn)行良好的假象?？偠灾?，中航油事件的核心問題并不在于市場云譎波詭，而是陳久霖為何能夠如此膽大妄為地違規(guī)操作。陳久霖能夠?qū)⒃綑?quán)投機(jī)進(jìn)行到底，除了他編造虛假信息隱瞞真相之外，集

10、團(tuán)公司的失察、失控也難辭其咎。從披露的事實來看，控股股東沒有對境外上市子公司行為進(jìn)行實質(zhì)性控制，既沒有督促中航油新加坡公司建立富有實際效力的治理結(jié)構(gòu)，也沒有做好日常部監(jiān)管。一、內(nèi)控的重心一、內(nèi)控的重心:應(yīng)從細(xì)節(jié)控制轉(zhuǎn)向風(fēng)險管理應(yīng)從細(xì)節(jié)控制轉(zhuǎn)向風(fēng)險管理 內(nèi)控的重心要從細(xì)節(jié)控制轉(zhuǎn)向風(fēng)險管理。隨著新的企業(yè)風(fēng)險管理的形成，COSO委員會為了應(yīng)對來自理論界與實務(wù)界的挑戰(zhàn)，于2004年10月發(fā)布了企業(yè)風(fēng)險管理框架(簡稱ERM)，認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理包括內(nèi)控，并且會全面取代內(nèi)控，從而確立了內(nèi)控向企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展的合理性。如果管理當(dāng)局在賺取巨額利潤的同時，能認(rèn)清形勢，清醒地意識到可能產(chǎn)生的風(fēng)險，或許中航油的事件就

11、不會發(fā)生。二、內(nèi)控的監(jiān)督二、內(nèi)控的監(jiān)督:應(yīng)從關(guān)注內(nèi)控建立轉(zhuǎn)向內(nèi)控運(yùn)應(yīng)從關(guān)注內(nèi)控建立轉(zhuǎn)向內(nèi)控運(yùn)行和評價行和評價 中航油內(nèi)部的風(fēng)險管理手冊設(shè)計得很完善，花了相當(dāng)大的精力，但在如何保證實施制度方面，卻缺乏應(yīng)有的措施。因此，內(nèi)控必須要有一個監(jiān)督機(jī)制來促使它的執(zhí)行。此外，公司的內(nèi)部審計，應(yīng)向?qū)徲嬑瘑T會報告工作，接受審計委 員會的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并直接對董事會負(fù)責(zé)，任何重要的審計決策由審計委員會提出方案，并經(jīng)董事會批準(zhǔn)。這既保證了公司內(nèi)部審計的相對獨立性，又保證了其權(quán)威性。在這樣的前提下，內(nèi)審部門通過對內(nèi)控的審查和評價，可以從中找出控制薄弱點，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制不盡完善和執(zhí)行無力之處，進(jìn)而提出改進(jìn)意見和措施，以監(jiān)督其他控制政策和程序的有效執(zhí)行。三、內(nèi)控的對象三、內(nèi)控的對象:應(yīng)從基層、中層轉(zhuǎn)向高管應(yīng)從基層、中層轉(zhuǎn)向高管控制控制 中航油事件的致命原因從根本上說是個人權(quán)力過大，缺乏對個人權(quán)力的有效制約和監(jiān)管，使得個人凌駕于制度之上，制度得不到執(zhí)行。一個表面看起來制度規(guī)章明確、組織健全、人員齊備、技術(shù)先進(jìn)的內(nèi)控或風(fēng)險管理體系，其在實際運(yùn)行中能否