建筑工程項目總承包EPC管理手冊

1、集團公司CORPORATIONEPC總承包管理手冊編寫組2O16年9月第1章總則1.1手冊編制背景與目的11.2手冊編制思想11.3手冊編制原則21.4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻21.5手冊框架結(jié)構(gòu)3第2章工程總承包項目運作方式52.1工程建設(shè)項目的基本運作模式52.1.1傳統(tǒng)模式52.1.2管理承包模式62.1.3施工管理模式72.1.4伙伴關(guān)系模式72.2工程總承包模式82.2.1工程總承包模式概述82.2.2工程總承包模式適用的條件82.2.3工程總承包模式的分類92.2.4工程總承包模式的特點102.2.5工程總承包項目管理的要點112.3工程總承包的發(fā)展132.3.1工程總承包在國內(nèi)

2、外的發(fā)展132.3.2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義14第3章工程總承包企業(yè)管理163.1工程總承包企業(yè)管理概述163.1.1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素163.1.2工程總承包企業(yè)特點163.1.3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展183.2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理193.2.1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析193.2.2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇203.2.3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施213.3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計213.3.1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則213.3.2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)233.3.3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向243.4工程總承包企業(yè)的人力資源管理253.4.1

3、工程總承包企業(yè)的人力資源計劃253. 4.2工程總承包企業(yè)人力資源管理264. 4.3工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理273.5工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管30第4章工程總承包企業(yè)投標管理314.1工程總承包企業(yè)的投標決策314. 1.1投標決策依據(jù)314. 1.2投標決策過程324. 2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分334. 2.1投標小組的組建334. 2.2投標過程中各管理層面的職責(zé)分工334. 3工程總承包項目投標報價程序344. 3.1前期準備345. 3.2編制投標文件364. 3.3投標報價的確定與投標文件的遞交40第5章工程總承包項目合同管理415. 1工程總承包項目

4、合同管理概述415. 1.1總則415. 1.2合同管理的職責(zé)分工425. 1.3合同談判436. 1.4合同文件的組成445.1.5合同評審445.2工程總承包項目合同的履行455.2.1總則455.2.2合同履行過程管理455.3工程總承包項目工程變更475.3.1工程變更的原因485.3.2工程變更的程序485.4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決495.4.1違約的處理495.4.2索賠管理495.4.3爭議解決515.5工程總承包項目收尾與合同終結(jié)525. 5.1項目收尾526. 5.2合同終結(jié)52第6章工程總承包項目組織策劃557. 1工程總承包項目組織機構(gòu)556.1.1工程總承包

5、項目組織機構(gòu)設(shè)置原則556.1.2工程總承包項目組織機構(gòu)模式566.1.3集團公司總承包項目的組織機構(gòu)設(shè)置586.2工程總承包項目中的各參與方關(guān)系646.2.1工程總承包項目各參與方646.2.2各參與方之間的關(guān)系706.2.3項目對外關(guān)系716.3工程總承包項目開工會726.4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分726. 4.1項目決策階段727. 4.2項目組織計劃階段738. 4.3項目實施階段736. 4.4項目試運行及竣工驗收階段74第7章工程總承包項目設(shè)計管理757. 1工程總承包項目設(shè)計部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍757. 1.1設(shè)計部的崗位設(shè)置759. 1.2設(shè)計部的崗位職責(zé)范圍7

6、67.2工程總承包項目設(shè)計協(xié)調(diào)管理807.2.1設(shè)計部與控制部的協(xié)調(diào)817.2.2設(shè)計部與采購部的協(xié)調(diào)817.2.3設(shè)計部與施工部的協(xié)調(diào)827.2.4設(shè)計部與其他部門的協(xié)調(diào)827. 3工程總承包項目設(shè)計管理程序838. 3.1設(shè)計策劃839. 3.2設(shè)計輸入8410. 3.3設(shè)計過程控制867. 3.4設(shè)計輸出90第8章工程總承包項目采購管理918. 1工程總承包項目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍918. 1.1采購部的崗位設(shè)置9111. 1.2采購部的崗位職責(zé)范圍918.2工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理958.2.1采購部與控制部的協(xié)調(diào)958.2.2采購部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)968.2.3采購部與施工部的

7、協(xié)調(diào)968.2.4采購部與其他部門的協(xié)調(diào)978.3工程總承包項目采購管理程序988.3.1采購的基本程序988.3.2采購計劃988.3.3采買998.3.4催交1018.3.5檢驗1028.3.6運輸1038.3.7中轉(zhuǎn)與交付1048.3.8剩余物資的處理1058.4甲方供材105第9章512程總承包項目施工管理1079.1工程總承包項目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍1079.1.1施工部的崗位設(shè)置1079.1.2施工部的崗位職責(zé)范圍1079.2工程總承包項目施工協(xié)調(diào)管理1119.2.1施工部與控制部的協(xié)調(diào)1119.2.2施工部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)1119.2.3施工部與采購部的協(xié)調(diào)1119.2.4施

8、工部與其他部門的協(xié)調(diào)1119.3工程總承包項目施工管理內(nèi)容1129.3.1各階段施工管理任務(wù)1129.3.2施工計劃1149.3.3現(xiàn)場施工開工前的準備1159. 3.4施工現(xiàn)場管理117第10章工程總承包項目試運行與竣工驗收管理12110.1工程總承包項目試運行12110. 1.1工程總承包項目試運行概述12110.1.2試運行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍12110.1.3試運行計劃12410.1.4試運行方案12410.1.5試運行培訓(xùn)服務(wù)12510.1.6試運行準備工作12610.1.7試運行12710.2工程總承包項目竣工驗收13010.2.1工程總承包項目竣工驗收概述13010.2.2初步

9、驗收13110.2.3竣工驗收13110.2.4竣工資料13310.2.5竣工驗收文件13510.2.6質(zhì)量保修期136第11章工程總承包項目進度管理13711.1工程總承包項目進度管理概述13711.1.1進度管理的目的和主要任務(wù)13711.1-2進度管理的工作程序13711.1-3進度管理的職責(zé)分工13811.2工程總承包項目進度計劃的編制140l1.2.1工作分解結(jié)構(gòu)140l1.2.2項目進度計劃分級14411.2.3項目進度計劃分類編制14511.3工程總承包項目進度計劃的實施與控制14711.3.1進度計劃的實施14711.3.2進度計劃的控制-147I 1.3.3進度報告15011

10、-4工程總承包項目進度計劃管理技術(shù)152II .4.1橫道圖技術(shù)15211. 4.2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)15211.4.3計算機輔助技術(shù)152第12章工程總承包項目費用管理-15412. 1工程總承包項目費用管理概述15412. 1.1費用管理的目的和主要任務(wù)15412. 1.2費用管理工作流程15512. 1.3費用管理的職責(zé)分工15612. 2工程總承包項目費用計劃的編制15712. 2.1費用估算15712. 2.2費用預(yù)算15912. 2.3費用計劃的分級管理15912.3工程總承包項目費用控制16112.3.1各階段的費用控制16112.3.2工程變更的費用控制16312.3.3費用偏差分析技術(shù)

11、16412.3.4費用報告16612.4工程總承包項目費用結(jié)算與竣工決算16712. 4.1費用結(jié)算16712 .4.2竣工決算169第13章工程總承包項目質(zhì)量管理17113 .1工程總承包項目質(zhì)量管理概述17113. 1.1質(zhì)量管理的目的和主要任務(wù)17113. 1.2質(zhì)量管理的職責(zé)分工17113.2工程總承包項目質(zhì)量管理體系17313.2.1質(zhì)量管理體系的總體要求17313.2.2質(zhì)量管理體系的文件要求17413.2.3質(zhì)量管理體系建立程序17513.3工程總承包項目資源管理17713.3.1人員的管理17713.3.2設(shè)備材料的管理17713.3.3施工方法與施工工藝的管理17813.3.

12、4機械設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施的管理17813.3.5環(huán)境因素的管理17913.4工程總承包項目質(zhì)量控制17913. 4.1質(zhì)量計劃17914. 4.2過程質(zhì)量控制18013. 4.3測量、分析和改進183第14章工程總承包項目HSE管理18814. 1工程總承包項目HSE管理概述18814. 1.1HSE管理的目的和主要任務(wù)18815. 1.2HSE管理職責(zé)分工18814.2工程總承包項目HSE管理體系19414.2.1HSE管理體系概述19414.2.2HSE管理體系建立的步驟19514.2.3HSE管理體系要素19514.3工程總承包項目HSE管理內(nèi)容20114.3.1健康管理20114.3.2

13、安全管理20314.3.3環(huán)境保護管理20514.4工程總承包項目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展20614. 4.1項目可持續(xù)發(fā)展的影響因素20614.4.2項目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容208第15章工程總承包項目風(fēng)險管理21115.1工程總承包項目風(fēng)險管理概述21115. 1.1總承包項目的風(fēng)險21115. 1.2風(fēng)險管理的特點、目標與原則21115. 1.3風(fēng)險管理的職責(zé)分工21215.2工程總承包項目風(fēng)險管理流程21315.2.1風(fēng)險識別21315.2.2風(fēng)險評價21515.2.3風(fēng)險響應(yīng)21715.2.4風(fēng)險監(jiān)控22015.3工程總承包項目風(fēng)險管理的工具方法22115.3.1風(fēng)險識別工具方法22115

14、.3.2風(fēng)險評價工具方法22215.4工程總承包項目保險22315.4.1保險公司的選擇22315. 4.2投保方的確定22415 .4.3保險種類225第16章工程總承包項目分包管理22816 .1工程總承包項目分包管理概述22816. 1.1工程分包的范圍22816. 1.2分包工作中的各方職責(zé)22916.2工程總承包項目分包合同管理23016.2.1分包合同類型23016.2.2分包商的選定23016.2.3分包合同的簽訂23216.3工程總承包項目分包組織與實施管理23516.3.1設(shè)計分包組織與實施管理23516.3.2采購分包組織與實施管理23616.3.3施工分包組織與實施管理2

15、3716. 4工程總承包項目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍239第17章工程總承包項目信息文控管理24017.1工程總承包項目信息文控管理概述24017. 1.1項目信息的分類24017. 1.2信息文控的編碼24217. 1.3信息文控管理的組織與職責(zé)分工24317.2工程總承包項目管理信息系統(tǒng)24417.2.1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計24417.2.2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計24517.2.3管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計24617.3工程總承包項目信息文控管理流程25117.3.1項目信息的收集25117.3.2項目信息的處理25217.3.3項目信息的發(fā)送與回執(zhí)25217. 3.4項目信息的存儲253第18

16、章工程總承包項目團隊文化25518.1工程總承包項目團隊文化概述25518. 1.1團隊文化建設(shè)的特點25518.1.2團隊文化建設(shè)的職責(zé)分工25618.2工程總承包項目經(jīng)理部團隊文化建設(shè)25718.2.1團隊文化建設(shè)的原則及內(nèi)容25718.2.2團隊文化建設(shè)的工作模式25718.2.3團隊文化建設(shè)的工作程序25818.2.4團隊文化建設(shè)的具體活動25818.3工程總承包項目各參與方伙伴關(guān)系管理和團隊建設(shè)25918.3.1總承包項目伙伴關(guān)系模式概念25918.3.2各參與方關(guān)系25918.3.3伙伴關(guān)系模式框架26018.3.4項目各參與方團隊建設(shè)261附錄一工程總承包項目管理體系文件清單26

17、4附錄二參考文獻274第1章總則1. 1手冊編制背景與目的集團公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團。集團公司在集團公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見中，提出要在集團公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速。我國建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業(yè)項目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國，工業(yè)項目建設(shè)項目正處于高速發(fā)展

18、階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項目建設(shè)項目越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點，高效地實現(xiàn)工程建設(shè)目標，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。2. 2手冊編制思想本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規(guī)范總承包項目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PM行冊的配套性，本手冊編制的設(shè)想是，項目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在PM仃冊中進行規(guī)范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包

19、其他參與方，如業(yè)主、PM*監(jiān)理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項目管理實踐中，可依據(jù)本手冊編寫進一步的項目操作程序文件?？偝邪椖抗芾眢w系具體的文件清單參見附錄一。本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計一采購總承包（EP）,采購一施工總承包（PC）等，用戶可以根據(jù)具體項目的特點對本手冊的內(nèi)容進行有選擇性的應(yīng)用。用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本。3. 3手冊編制原則本手冊編寫

20、過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的EPC總承包模式與先進的現(xiàn)代項目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標準化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時兼顧理論性與可讀性。4. 4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻本項目管理手冊的編制依據(jù)我國工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包項目各類文件，主要包括：1. 華人民共和國招標投標法（主席令第21號）；2. 設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2005）;>FIDIC招標程序；>PMI項目管理知識體系指南；我國相關(guān)EPC總承包項目大量管理文件；加拿大政府工程總承包管理文件；

21、美國工程總承包學(xué)會總承包管理程序。詳細的參考文獻見附錄二。3. 5手冊框架結(jié)構(gòu)本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個了解。第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環(huán)境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。第3章論述的是我國石油工程企業(yè)進行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點包括三個方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計以及人力資源。第

22、4章論述的是工程總承包項目的投標管理，目的是規(guī)范總承包項目的投標過程，并為總承包企業(yè)投標提供指南，內(nèi)容包括：投標決策、投標組織、報價程序等。第5章論述的是工程總承包項目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的準備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項目組織機構(gòu)的設(shè)置、項目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項目開工會。第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設(shè)計管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各

23、方在設(shè)計、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內(nèi)容包括：試運行的崗位與職責(zé)劃分，試運計劃與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進度管理、費用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進度、費用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。第14章論述的是工程總承包項目的HSEt理，目的是規(guī)范項目各參與方在項目執(zhí)行過

24、程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了HSE管理的工作指南。第15章論述的是工程總承包項目的風(fēng)險管理，目的是為各參與方提供項目風(fēng)險的相關(guān)知識以及風(fēng)險管理的流程以及防范措施。第16章論述的是工程總承包項目的分包管理，目的是為總承包項目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。第17章論述的是工程總承包項目的信息文控管理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設(shè)，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項目團隊文化的內(nèi)涵、團隊文化建設(shè)的原則和內(nèi)

25、容、團隊文化建設(shè)的工作程序等。第2章工程總承包項目運作方式工程建設(shè)項目的基本運作模式是指項目經(jīng)過決策立項以后，勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基本運作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。4. 1工程建設(shè)項目的基本運作模式2. 1.1傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式(Trad讓ionalApproach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國

26、目前采用的“項目法人責(zé)任制”，”招標投標制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油2.1所示。傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工和設(shè)計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調(diào)的是，在招投標之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用己心中有數(shù)。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點。然而，目右滿早了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運作正常：> 設(shè)計工作在招投標之前已經(jīng)完成。> 設(shè)計單位對該項目的施工工藝了如指掌。>

27、; 在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計變更。5. 1.2管理承包限式采用管理承包模式(Majlagementcomactmg),業(yè)主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔(dān)。承包商負責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖2.2。合同關(guān)愛監(jiān)督春理關(guān)裁圖2.2管理承包模式各方關(guān)系示意圖注；業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境.根據(jù)我國法律規(guī)定.所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：>

28、 項目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。> 業(yè)主項目管理人力資源短缺。> 業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗。> 項目工期緊急。2.1.3施工管理模式施工管理模式(ConstructionManagement)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟進方式(FastTrackMethod),該模式可以用圖2-3簡單說明。施工階段穿姓工圖33施工管理模式示意圖2.1.4伙伴關(guān)系模式伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項目?；锇殛P(guān)系模式的運作過程如圖2-4

29、所示。從節(jié)點1到節(jié)點8,擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標、利益，制定規(guī)則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結(jié)束時進行，目的是為將來提供參考。/業(yè)主尋求伙伴設(shè)計單位尋求伙伴01A分包商尋求伙伴e-供應(yīng)商尋求伙伴一共同利益*制定規(guī)則培養(yǎng)睛任和團隊髭仲圖伙伴關(guān)系模式運作流程另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項目的基本運作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進行詳細論述。2.2工程總承包模式2.2.1工程總承包模式概述工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程

30、的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC”模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目被稱為“設(shè)計一建造，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的髯方關(guān)系如圖2-5所示。2.2.2工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)項目時，首先應(yīng)確定采用何種運作模式來完成該項目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：設(shè)計、采購、施工、試運行交叉和關(guān)系密切的項目；采購工作量大、周期長的項目；業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗，項目管理能力不足

31、的項目。合同關(guān)系管理監(jiān)誓關(guān)系圖二5工程總承包模式各方關(guān)系示意圖2.2.3工程總承包模式的分類在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設(shè)計范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形：> 包括全部設(shè)計的EPC承包模式；> 包括部分設(shè)計的EPC承包模式；> 設(shè)計接力式EPM包模式；> 工程總承包的其他模式。(1)包括全部設(shè)計的EPCS包模式在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計、采購、施工和試運行等各項工作。(2)包括部分設(shè)計的EPCS包模式在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工

32、程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計，甚至達到初步設(shè)計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖/詳細設(shè)計(DetailDesign)、采購、施工和試運行等工作。(3)設(shè)計接力式EPCS包模式有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩余的設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計的“接力”。這樣做的好處是：> 保持了項目設(shè)計工作的連貫性，易于加快設(shè)計速度。> 如果設(shè)計出了問題，責(zé)任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其他模式工程總承包除了EPC奠式外，還有：計計計計設(shè)設(shè)設(shè)設(shè)采購承包(EP);采購一施工管理(EPCm)采購一施工監(jiān)理(EPCs);采購一施工咨詢

33、(EPCa)o2.2.4工程總承包模式的特點優(yōu)點工程總承包模式具有以下優(yōu)點：> 工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。> 由于EPC總承包商承擔(dān)了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目管理方面的負擔(dān)和投入。> EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標設(shè)備的石油項目。> 由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。缺點工程總承包模式具有以下缺點：> 由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。> 由于

34、在我國實行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。> 我國還沒有標準的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。> 總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。2.2.5工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，.在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾

35、紛頻發(fā)，造成，欲速則不達”的結(jié)果。(2)強調(diào)項目綜合管理工程總承包項目管理的實質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EP導(dǎo)階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的

36、、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。(5)服從整體優(yōu)化與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采取許多措

37、施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進行可施9-1生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理在工程項目管理中，HSE健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實：組織和職責(zé)落實、文件落實、管理落實。加強項目文檔管理項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴重影響了項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括：> 策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。> 統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。>

38、 制定文檔管理程序。> 明確文檔管理職責(zé)。> 落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(機械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。2.3工程總承包的發(fā)展2. 3.1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展我國工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進行工程

39、總承包試點。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實施的“建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范”標志著我國工程總承包進入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)魯姆斯(ABBLUMMUS)福陸(FLUOR)蘭萬靈(SNCLAVALIN)-等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達60-8

40、5%,覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機場建設(shè)等多個領(lǐng)域。2. 3.2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義目前，項目建設(shè)項目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項目管道建設(shè)項目、煉油化工建設(shè)項目和油氣田地面建設(shè)項目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進的管理模式，若能夠成功地在石油項目中恰當?shù)倪\用，必將大大地提高我國工業(yè)項目項目建設(shè)的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運用到石油行業(yè)的工程項目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻，從而能夠使石油行

41、業(yè)在全國建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽與形象。我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系> 一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。> 二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。(2)有利于優(yōu)化資源配置經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現(xiàn)。> 業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工

42、作，避免了人員與資金的浪費。> 總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。> 分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。有利于理順管理體制，防范風(fēng)險總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風(fēng)險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于控制工程造價，提升招標層次在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在

43、招標過程中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標工作進入新的境界。(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進度。(6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。第3章工程總承包企業(yè)管理工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設(shè)企業(yè)實施組織變革的目標模式

44、，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，具變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。3. 1工程總承包企業(yè)管理概述3. 1.1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素(1)工程建設(shè)市場的新理念與價值觀在經(jīng)濟全球化和信息化背景下，國際工程建設(shè)市場的思想觀念和價值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價值轉(zhuǎn)向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產(chǎn)品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從

45、注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價值觀的轉(zhuǎn)變對工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運行機制產(chǎn)生了深遠的影響。(2)國際工程承包市場的競爭壓力國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設(shè)計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項目運營維護等涉及項目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。3. 1.2工程總承包企業(yè)特點根據(jù)國內(nèi)外的實踐，一個成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點：> 企業(yè)的經(jīng)營收入主要通過為業(yè)主提供實施工程項目服務(wù)(包括工程承包和項目管理服務(wù))而獲取。

46、>業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項目建設(shè)的全過程，包括項目前期咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(PMC>項目管理服務(wù)等。> 具有設(shè)計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的優(yōu)勢。>工程總承包方式多樣，包括EPCEPCmEPCsEPCaLSTKBOT等。> 組織機構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設(shè)性的職能部室。> 擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運用外語和計算機的能力。>擁有完

47、善的項目管理體系，包括組織機構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊等。> 擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進行工程設(shè)計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。>具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關(guān)鍵。在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點，發(fā)展自身的綜合實力。3.1.3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展工程總承包是一種以向業(yè)主交付

48、最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項核心業(yè)務(wù)，具體如下。(1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復(fù)

49、雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問潁。(2)技術(shù)創(chuàng)新目前我國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險承擔(dān)和利益享有的主體。(3)設(shè)計和施工深度交叉在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計是分離的，雙方因難以及時協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費用和使用功能上的損失。設(shè)計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期。工程咨詢工程建設(shè)是一項耗資巨大、回收期長

50、、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。項目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據(jù)，需要回答包括市場、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當經(jīng)驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。3.2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的管理。對于我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對外

51、工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計咨詢服務(wù)，已進入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設(shè)市場，初步進入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設(shè)市場。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分。3.2.1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何，又具備

52、怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進行：> 環(huán)境分析一一國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。> 資源分析一一總承包企業(yè)在設(shè)計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。> 方略與期望分析一一總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標。3.2.2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評價和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評價和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。對于集團公司的總承

53、包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：>面向國內(nèi)外市場，實施“走出去”戰(zhàn)略。> 培育核心競爭力，實施“差異化”戰(zhàn)略。> 適應(yīng)國際化經(jīng)營，實施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。> 堅持以人為本，實施“人才強企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評價對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評價主要是回答以下幾個問題：> 戰(zhàn)略是否合理與可接受。> 戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機會。> 戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。> 戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源

54、能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評價的另一項重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財務(wù)上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進行戰(zhàn)略決策往往是一項十分艱難的任務(wù)。3.2.3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營資源的配置方

55、面需要進行什么樣的變化，何時進行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負責(zé)等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進的機械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實施中要考慮的問題。3.

56、3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計3.3.1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實施的角度看，在進行組織設(shè)計、選擇組織類型時，應(yīng)當遵循以下基本原則。(1)目標一致性原則組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下有效地進行分工協(xié)作，并且最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。所以，共同的戰(zhàn)略目標是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當一個組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機與活力。(3)分工協(xié)作原則為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計的原則。責(zé)權(quán)關(guān)系原則責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容?？梢赃@樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職