生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊

1、序言一：一場生產(chǎn)管理的革命1在這本書面前，人人平等在翻開這本書之前，你肯定從來沒有想到過：生產(chǎn)管理可以這樣輕松，這樣簡單，而又這樣有效!從事過生產(chǎn)管理的人，可能都遇到過以下這樣一些看似不大卻十分煩人的事情：明明計(jì)劃好了，也下了生產(chǎn)指令，卻總是無法按期交貨；為了完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)常常搞得手忙腳亂，然而，剛剛應(yīng)付了一批，以為可以松一口氣時(shí)，卻還有更緊急的訂單在等待著生產(chǎn)；生產(chǎn)現(xiàn)場一團(tuán)糟，卻顧不上處理，即使處理，也不見得好轉(zhuǎn)，即使一時(shí)好轉(zhuǎn)了，過幾日又復(fù)舊樣；生產(chǎn)單位之間、工序之間常常相互推卸責(zé)任，常常相互指責(zé)，認(rèn)真分析起來，卻總是找不出是哪一方的責(zé)任；生產(chǎn)物流管理經(jīng)常脫離計(jì)劃，無法均衡順暢地

2、流轉(zhuǎn)，不是材料積壓就是停工待料，不是物流“塞車”就是物流斷流，不是半成品堆積如山，就是下一環(huán)節(jié)等待上一環(huán)節(jié)出貨；這本書，正是針對這些問題而編寫的，而其處理方式卻又出乎意料般地簡單，就一些簡單的程序、明了的表格和一看就懂的考核指標(biāo)而已。更具特色的是，這本書拋開了所有高深的理論、復(fù)雜的公式和煩瑣的敘述，它可以讓一位在職的生產(chǎn)總監(jiān)輕松愉快地吹起口哨，也可以讓一名普通工人自信地說：我也能夠做生產(chǎn)總監(jiān)！可以這樣說，在這本書面前，人人平等生產(chǎn)總監(jiān)借助它可以達(dá)到的效果，一個(gè)普通工人也能達(dá)到! 2一場生產(chǎn)管理的革命當(dāng)我們的企業(yè)規(guī)模還很小的時(shí)候，當(dāng)我們的管理手段還比較原始的時(shí)候，我們的管理是簡單的，也是相對輕松

3、的，生產(chǎn)任務(wù)總是三下五除二就搞定了。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模一天一天大起來，我們開始增加高素質(zhì)的管理人才，開始尋求新的管理手段和管理方法。我們自己摸索管理方法的同時(shí)，還不惜重金請來專家，于是乎，一套一套看似完善的管理制度出臺(tái)了，管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)方面我們都考慮到了。然而，就在我們以為可以靠這些專家的成果輕輕松松地做好管理的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)管理越來越困難了，問題接連不斷地發(fā)生，沖突一浪高過一浪，作業(yè)人員的抱怨也越來越多。制度中太多的框框條條，沒有成為效率和效益的促進(jìn)器，反倒成了管理者與被管理者共同的沉重枷鎖。這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊的出版，讓很多管理者恍然大悟：我們一天天疲憊不堪地追求的管理方法，竟然是錯(cuò)誤的方

4、法!我們早已誤入了一條歧途，我們不該丟棄最初的那些簡單而有效的管理，去尋找煩瑣而不實(shí)用的東西。說這本手冊在進(jìn)行著一場生產(chǎn)管理的革命，是因?yàn)檫@本手冊和其他所有的生產(chǎn)管理書籍都是“背道而馳”的。這之前我們所見的生產(chǎn)管理書籍，表面上看是一本比一本完善，一本比一本內(nèi)容更豐富，事實(shí)上卻是越寫越煩瑣，越寫越脫離實(shí)際。生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊的“革命”道路恰恰相反：刪繁就簡，返樸歸真。從事多年理論研究的我，在生產(chǎn)管理理論方面并不欠缺，但我沒有將生產(chǎn)管理理論化，而是盡可能向?qū)嵺`靠攏。我一直在企業(yè)擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)，從事著實(shí)實(shí)在在的管理工作，切身體會(huì)告訴我，在一個(gè)企業(yè)里，最簡單的管理才是最有用的，切實(shí)可行的管理才容易產(chǎn)生效益

5、。 3這本書編寫手法與眾不同所謂管理，就是讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)你的意志，而不是你親自去實(shí)現(xiàn)你的意志。這本書編寫手法與眾不同，正是體現(xiàn)了這一管理理念。這本書遵循的基本思路是：面對一項(xiàng)工作任務(wù)的時(shí)候，我們首先是想到該誰負(fù)責(zé)任，其次是弄清楚怎樣控制實(shí)施者，最后是怎樣看實(shí)施者做得好與不好。除第一章外，每一章的第一部分是明確責(zé)任，第二部分講述如何管理，第三部分講述如何考核，開始于人，結(jié)束于人，以人為中心，以責(zé)任為要領(lǐng)，做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有責(zé)可負(fù)的完美境地。這樣的編寫手法，看起來是多么簡單，可惜的是，很多管理書籍的作者成天沉浸在學(xué)問之中，就把一些最基本的東西搞忘了。4感謝在這本手冊的編寫過程中，編者得到了

6、眾多企業(yè)家的支持和幫助，其中不少企業(yè)家還熱情地在他們的企業(yè)里試用這本手冊，使編者得以根據(jù)試用情況不斷修改和完善。在此，編者深表謝意。另外，還應(yīng)該感謝黃雪麗、劉先明、邱慶路等同志，他們?yōu)檫@本手冊的編寫做了大量工作。邱慶劍 2003年10月8日序言二：實(shí)現(xiàn)一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人的金領(lǐng)夢當(dāng)管理越來越成為少數(shù)人的“特權(quán)”，管理書籍越來越復(fù)雜深?yuàn)W的時(shí)候，我一直在思索著這樣一個(gè)問題：如何編寫一本讓所有人都看得懂、都用得上的通俗化的管理書籍?管理的目的是為了發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神。如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員都不理解我們的管理意圖，他們又怎么可能認(rèn)同我們的管理，怎么可能發(fā)自內(nèi)心地執(zhí)行我們的管理指令呢?我們不能讓管理成為我們的“特

7、權(quán)”，我們必須讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都參與到管理中來，成為管理實(shí)施的一分子。在我們給一些企業(yè)做咨詢時(shí)，我們常常會(huì)聽到這樣的話：“管理知識(shí)分子不能像管理工人那么粗暴?！边@句話乍一聽還有幾分道理，知識(shí)分子素養(yǎng)高，自尊心強(qiáng)，自律性強(qiáng)，所以我們不能像管理工人那樣去管理他們。的確，我們不能像管理工人那樣管理知識(shí)分子。但是，說“管理知識(shí)分子不能像管理工人那么粗暴”的人，潛意識(shí)里有一種看法：管理工人就可以粗暴。事實(shí)上，對工人粗暴是大錯(cuò)特錯(cuò)的。工人知識(shí)層次低，但從人的本性上來說，工人和知識(shí)分子是沒有兩樣的。在很多制造企業(yè)，工人與管理者的沖突向來是難以調(diào)和的，問題就和管理方式及管理理念有關(guān)。很多管理者甚至把工人視

8、作機(jī)器的一部分，他們只是粗暴地要求工人執(zhí)行命令，而很少甚至從不對工人說為什么要執(zhí)行命令。這樣管理的結(jié)果，是造成工人不負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致次品不斷、成本上升、進(jìn)度緩慢等諸多問題。我們知道，一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗(yàn)出來的，檢驗(yàn)只是說明已經(jīng)定型的產(chǎn)品質(zhì)量是個(gè)什么樣子，不能改變質(zhì)量的水平，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每一個(gè)工人，卻可以決定產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。同時(shí)，我們也知道，具有競爭力的合理成本也是生產(chǎn)工人決定的，而不是財(cái)務(wù)核算出來的。如果你把工人視作機(jī)器或機(jī)器的一部分，工人不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地控制消耗。正是基于上述這樣一些思想，我們一直在致力于管理技術(shù)的通俗化。我們這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊就是這一通俗化思想的實(shí)踐。這

9、本書是生產(chǎn)管理方與被管理方共同的工作指南。管理方閱讀它，可以指導(dǎo)自己的管理工作，被管理者即工人也可以通過閱讀它，很好地理解管理意圖，不斷成長。通過對這本書的學(xué)習(xí)，一個(gè)普通工人也可以學(xué)會(huì)生產(chǎn)管理，成長為生產(chǎn)主管，甚至生產(chǎn)總監(jiān)，從而實(shí)現(xiàn)從“藍(lán)領(lǐng)到白領(lǐng)再到金領(lǐng)”的跨越!邱慶劍2003年10月8日目錄序言一：一場生產(chǎn)管理的革命序言二：實(shí)現(xiàn)一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人的金領(lǐng)夢第一章結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理11 結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理12 明白你該干些什么13 明白下屬職責(zé)第二章如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理 21 是誰的責(zé)任 22 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理 23 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理考核第三章如何做好材料采購與倉儲(chǔ)管理 31 是誰的責(zé)任

10、32 如何做好材料采購與倉儲(chǔ)管理 33 如何做好材料采購與倉儲(chǔ)管理考核第四章如何做好產(chǎn)品制造管理 41 是誰的責(zé)任 42 如何做好產(chǎn)品制造管理43 如何做好產(chǎn)品制造管理考核第五章如何做好成品管理51 是誰的責(zé)任52 如何做好成品管理53 如何做好成品管理考核第六章如何做好質(zhì)量管理61 是誰的責(zé)任62 如何做好質(zhì)量管理63 如何做好質(zhì)量管理考核第七章如何做好設(shè)備及工具管理71 是誰的責(zé)任72 如何做好設(shè)備及工具管理73 如何做好設(shè)備及工具管理考核第八章如何做好生產(chǎn)安全管理81 是誰的責(zé)任82 如何做好生產(chǎn)安全管理83 如何做好生產(chǎn)安全管理考核第九章如何做好技術(shù)開發(fā)管理91 是誰的責(zé)任92 如何做

11、好技術(shù)開發(fā)管理93 如何做好技術(shù)開發(fā)管理考核第一章結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理11 結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理111 如同安裝一臺(tái)電腦那么簡單有這樣一個(gè)笑話，說的是一個(gè)城里人問一個(gè)鄉(xiāng)下人米長在什么地方，鄉(xiāng)下人戲弄說米長在樹上，米樹又高又大，人死了如果裝在米樹做的棺材里，到了陰間都不會(huì)挨餓。這個(gè)城里人被戲弄了卻不知道，因?yàn)樗恢烂椎降组L在什么地方?？墒聦?shí)上，這個(gè)城里人要明白米長在哪里也很容易，到鄉(xiāng)下走一走就行了。同樣的道理，我們沒有在工廠呆過，很難知道生產(chǎn)是什么樣子?？晌覀?nèi)绻焦S走一走，也就大致會(huì)弄懂一些。生產(chǎn)就是一些設(shè)備、一些材料和一些半成品、成品，都是看得見摸得著的。我們拿著一本生產(chǎn)管理的書，可能會(huì)

12、覺得很抽象，但如果我們和這些看得見摸得著的東西結(jié)合起來，就一點(diǎn)也不會(huì)抽象了。我們編寫這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊的目的，是要讓你能立即懂得生產(chǎn)管理，很快勝任生產(chǎn)總監(jiān)工作，你就要結(jié)合實(shí)際來學(xué)習(xí)。你每讀一行文字，腦中就要設(shè)想一下你正在開展的“生產(chǎn)管理工作”是什么樣的，第一步該怎么做，第二步該怎么做，第三步又該怎樣。就如同你在家里拿著一本電腦DIY的書在安裝一臺(tái)電腦那樣，書看完了，電腦也安裝好了，電腦安裝好了，書上的內(nèi)容也在你腦中了。112 認(rèn)識(shí)你所在的企業(yè)要結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)管理，首先就得認(rèn)識(shí)你的管理對象，即你所在的企業(yè)。下面，是你應(yīng)該了解的基本方面。公司歷史沿革包括公司成立于什么時(shí)候，由哪些人發(fā)起，至今經(jīng)歷了

13、哪幾個(gè)發(fā)展階段等。公司基本情況就是通常意義上的企業(yè)簡介，即企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)及產(chǎn)品。公司資本結(jié)構(gòu)和目前經(jīng)營情況主要是了解企業(yè)是誰的，或者說是哪些人的，這些人持股情況怎樣，這些出資者是什么身份或什么性質(zhì)的實(shí)體。可以列成下表(表01-01)。對于經(jīng)營情況，主要閱讀一系列會(huì)計(jì)報(bào)表，從中把握企業(yè)的總體經(jīng)營情況。公司組織機(jī)構(gòu)、各機(jī)構(gòu)工作職能及各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人圖01-0l是一個(gè)工業(yè)企業(yè)的機(jī)構(gòu)圖，你是這個(gè)機(jī)構(gòu)圖中的一個(gè)成員，同時(shí)，我們這本生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊也是在這幅機(jī)構(gòu)圖的前提下展開編寫的。公司發(fā)展規(guī)劃即公司未來一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。12 明白你該干些什么我們到一個(gè)企業(yè)，首先要明白兩個(gè)問題：我

14、能干什么?我該干什么?前一個(gè)問題你自個(gè)兒回答就是了，后一個(gè)問題的答案在下面：生產(chǎn)總監(jiān)工作職責(zé)1全面管理公司生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)工作，組織工廠按照公司制定的工藝流程進(jìn)行生產(chǎn)，并在總經(jīng)理批準(zhǔn)下組織技術(shù)開發(fā)部對工藝流程進(jìn)行改進(jìn)；2負(fù)責(zé)組織擬訂生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)、機(jī)電、質(zhì)量各部內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和制定內(nèi)部管理方案，提高管理效率；3負(fù)責(zé)組織設(shè)備增減計(jì)劃的制定、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，努力提高設(shè)備使用效率和完好率；4負(fù)責(zé)組織制定生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)開發(fā)等工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)生產(chǎn)系列各部門關(guān)系，以及生產(chǎn)系列各部門與公司其他部門的關(guān)系；5負(fù)責(zé)生產(chǎn)隊(duì)伍建設(shè)與考核工作；6參與公司生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度、月份計(jì)劃的制定；7負(fù)責(zé)向總經(jīng)理報(bào)告生產(chǎn)情況，并

15、聽取意見、接受監(jiān)督；8其他相關(guān)工作。13 明白下屬職責(zé)我們這本書將你定位在“生產(chǎn)總監(jiān)”的位置上，要開展好你的工作，你必須發(fā)揮你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的作用。而要發(fā)揮他們的作用，你得明白哪些人和機(jī)構(gòu)歸你管轄，他們各自都該干些什么。從圖01-01中，你已經(jīng)看到，你管轄的職能部門有技術(shù)開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、機(jī)電部、質(zhì)量控制部，在生產(chǎn)計(jì)劃部下面，還有各個(gè)分廠。你所管轄的職能部門的職責(zé)如下：技術(shù)開發(fā)部1參與新產(chǎn)品開發(fā)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；2參與成本定額的制定，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定，標(biāo)準(zhǔn)用料的制定；3工廠布置、生產(chǎn)線布置；4工藝流程設(shè)計(jì)與改善；5樣品制造進(jìn)度控制；6新產(chǎn)品使用說明與使用跟蹤；7各項(xiàng)操作規(guī)范的制定與檢查

16、；8其他相關(guān)工作。供應(yīng)部1根據(jù)市場與生產(chǎn)需求，負(fù)責(zé)制定采購計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后組織采購實(shí)施；2采購合同的簽訂和實(shí)施；3認(rèn)真做好市場供求信息調(diào)查，優(yōu)質(zhì)采購，確保生產(chǎn)所需；4認(rèn)真進(jìn)行物料消耗分析，在保證生產(chǎn)的前提下降低資金占用，提高存貨周轉(zhuǎn)率；5負(fù)責(zé)材料倉庫管理，確保物資安全；6負(fù)責(zé)物料的初加工工作；7參與公司生產(chǎn)計(jì)劃的制定工作；8其他相關(guān)工作。生產(chǎn)計(jì)劃部1組織生產(chǎn)計(jì)劃的制定，并經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；2訂單的審核、登記與分發(fā)；3生產(chǎn)負(fù)荷統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)銷平衡調(diào)度；4負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的檢查和進(jìn)度控制工作；5用料管理與控制；6負(fù)責(zé)各個(gè)分廠的協(xié)調(diào)工作；7安全生產(chǎn)檢查與處理；8其他相關(guān)工作。機(jī)電部1編制設(shè)備計(jì)劃，并經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；2

17、設(shè)備管理工作；3設(shè)備保養(yǎng)維修工作；4各種能源的核算與分配工作；5設(shè)備安全使用檢查與處理；6其他相關(guān)工作。質(zhì)量控制部1制定質(zhì)量準(zhǔn)則，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；2原料入廠質(zhì)量檢驗(yàn)的執(zhí)行及異常情況處理；3生產(chǎn)過程中質(zhì)量的檢查與記錄；4成品檢查與記錄；5成品各項(xiàng)功能測試及技術(shù)要求參數(shù)的檢測；6檢驗(yàn)器具的使用與保管；7質(zhì)量異常處理與追蹤；8協(xié)同處理質(zhì)量投訴；9執(zhí)行質(zhì)量管理的各種活動(dòng)；10質(zhì)量問題分析、報(bào)告；11其他相關(guān)工作。第二章如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理21 是誰的責(zé)任生產(chǎn)計(jì)劃管理的部門主要是生產(chǎn)計(jì)劃部，同時(shí)需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見圖0201所示責(zé)任體系。22 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理22

18、1 管理程序?yàn)榱俗屔a(chǎn)計(jì)劃管理更為通俗易懂，我們先看看生產(chǎn)計(jì)劃管理程序。222 以銷定產(chǎn)在市場經(jīng)濟(jì)下，銷售計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃制定的前提和制定依據(jù)。對于存貨型企業(yè)(即生產(chǎn)出來再拿去銷售)，銷售計(jì)劃依照市場預(yù)測編制，對于訂貨型企業(yè)(即按訂單生產(chǎn))，銷售計(jì)劃就是訂單的匯總。搞好生產(chǎn)計(jì)劃管理的第一步是熟悉銷售計(jì)劃。作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，參與生產(chǎn)計(jì)劃的制定也是你的職責(zé)之一。2221 銷售計(jì)劃表02-01是按產(chǎn)品和月份編制的年度銷售計(jì)劃，表0202是分產(chǎn)品、按每周和每天編制的月份銷售計(jì)劃。2222 制定生產(chǎn)計(jì)劃有了銷售計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃相應(yīng)地就可以編制出來了。生產(chǎn)計(jì)劃分為年度計(jì)劃、月份計(jì)劃、周計(jì)劃，這些計(jì)劃和銷售計(jì)劃

19、緊密相扣。2223 銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)22231 時(shí)間協(xié)調(diào)訂貨型生產(chǎn)對于訂貨型生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)起來要容易得多，一般是銷售部門按期將訂單匯總交生產(chǎn)計(jì)劃部，生產(chǎn)計(jì)劃部按交貨期先后安排生產(chǎn)。存貨型生產(chǎn)對于存貨型企業(yè)，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)工作難度要大得多。表0207是參考時(shí)間協(xié)調(diào)表。對于具體的產(chǎn)品數(shù)量控制，見表0208。22232 數(shù)量協(xié)調(diào)在生產(chǎn)數(shù)量控制方面，需要注意以下幾點(diǎn)：盡最大努力保證銷售需要，不斷貨。合理控制成品存量，盡最大努力減少資金積壓。數(shù)量協(xié)調(diào)公式當(dāng)期生產(chǎn)計(jì)劃量當(dāng)期銷售預(yù)測量-期初庫存量+期末合理存量“期末合理存量”是一種能保證下月初銷售需要，又合理占用資金的存量數(shù)量協(xié)調(diào)表223 生產(chǎn)能力分

20、析我們在管理中，經(jīng)常碰到這樣的情況，花很多功夫制定出來的生產(chǎn)計(jì)劃卻無法實(shí)施。其原因主要在于對生產(chǎn)能力把握不準(zhǔn)確，過高估計(jì)了生產(chǎn)能力，理想中能生產(chǎn)出來，實(shí)際條件并不具備。2231 生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容可以用以下幾個(gè)問題來概括：我們要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品?生產(chǎn)進(jìn)度是怎樣的?生產(chǎn)期限是多久?生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些材料?每種材料需要多少(按定額和合理損耗來推算)?如何保證這些材料供應(yīng)?生產(chǎn)這些產(chǎn)品對技術(shù)有什么要求?目前技術(shù)力量能否滿足需要?如果不能，如何解決？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設(shè)備?需要多少設(shè)備?生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力?現(xiàn)有多少人力?這些人力夠不夠?如果不夠，差多少?怎樣解決差的這部分人

21、力?是重新組織，還是補(bǔ)充?上述問題中，采購方面我們在第三章中專門敘述。這里著重講述技術(shù)、人力和設(shè)備負(fù)荷分析。2232 技術(shù)能力分析可以通過表02-09來實(shí)現(xiàn)。2233 人力負(fù)荷分析技術(shù)人員在上述“技術(shù)能力分析”中已經(jīng)解決，此處僅分析作業(yè)工人。第1步計(jì)算人力需求依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，計(jì)算出生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的人力，再將各種產(chǎn)品所需人力加總起來。表0210是人力需求計(jì)算表。舉例如下：假設(shè)計(jì)劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)為10000小時(shí)，每月工人的工作天數(shù)為22天，每天的工作時(shí)間為8小時(shí)，人員寬裕率為15，則人員需求計(jì)算如下：人員需求計(jì)劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)÷(每人每月工作天數(shù)

22、5;每人每天工作時(shí)數(shù)) ×(1×寬裕率)10000÷(22×8)×(1×15)66(人)第2步比較現(xiàn)有人力，求出差額假如現(xiàn)有人員44人，則還需要補(bǔ)充22人。解決人力不足的方法，一是調(diào)整負(fù)荷，加長工作時(shí)間或增長工作天數(shù)，二是向人力資源部申請補(bǔ)充。第3步申請補(bǔ)充2234 設(shè)備負(fù)荷分析第1步將所需設(shè)備進(jìn)行分類根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，分析完成計(jì)劃的生產(chǎn)任務(wù)需要使用哪些設(shè)備，如車床、沖壓機(jī)、注塑機(jī)、焊接機(jī)、電鍍設(shè)備等。第2步計(jì)算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷公式如下：單臺(tái)設(shè)備產(chǎn)能作業(yè)時(shí)間單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間所有設(shè)備產(chǎn)能總作業(yè)時(shí)間總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間×設(shè)備臺(tái)數(shù)

23、5;開機(jī)率每種機(jī)器設(shè)備的合計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)÷計(jì)劃生產(chǎn)日期每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)第3步比較現(xiàn)有設(shè)備負(fù)荷將按上述方法計(jì)算出來的產(chǎn)能負(fù)荷減去現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能負(fù)荷，則為產(chǎn)能負(fù)荷不足或剩余。第4步解決設(shè)備負(fù)荷不足或剩余問題解決方法如表02-12。224 生產(chǎn)計(jì)劃的分解2241 目的目的：層層落實(shí)責(zé)任，讓每一個(gè)人都來關(guān)心計(jì)劃的實(shí)施。2242 分解分解層次如圖02-03(車間可以進(jìn)一步分解到班組，班組再分解到個(gè)人)。分解表格225 生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)2251 生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令通過生產(chǎn)指令單實(shí)現(xiàn)。如表02-14。生產(chǎn)指令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單，此聯(lián)交給物料庫準(zhǔn)備材料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單，用此聯(lián)向物料庫領(lǐng)料。第三聯(lián)

24、：品檢單，產(chǎn)品完成移入下個(gè)工序前由品檢做檢驗(yàn)，合格品蓋章(含第四、五、六聯(lián))。第四聯(lián)：入庫單(或交接單)，依此聯(lián)入庫或工序之間交接。第五聯(lián)：生產(chǎn)管理聯(lián)，此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生產(chǎn)管理人員，作為進(jìn)度完成依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單，此聯(lián)為制造部門完成存檔。2252 日程安排在日程安排上，要充分考慮產(chǎn)品經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間要求，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料分析采購、運(yùn)輸、制造、包裝等。同時(shí)，還要考慮一定的機(jī)動(dòng)時(shí)間。訂貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排訂貨生產(chǎn)因?yàn)橛唵我呀?jīng)確定了交貨日期，因此可以采用“倒推法”安排日程，倒推程序圖示如02-04。舉例：某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品1000件，經(jīng)過測算，其所需時(shí)間如下：1出貨準(zhǔn)

25、備時(shí)間(含包裝)需1天；2制造時(shí)間(投產(chǎn)至出成品)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為6天。3物料采購時(shí)間36天(不能準(zhǔn)確確定)。4材料運(yùn)輸時(shí)間為2天。5材料檢驗(yàn)時(shí)間為1天。6備料及機(jī)動(dòng)時(shí)間2天。7用料分析時(shí)間1天。8設(shè)計(jì)時(shí)間5天。上述時(shí)間可以用表02-15來表示。存貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排存貨生產(chǎn)型企業(yè)的日程安排要容易得多，也相對機(jī)動(dòng)，某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)一些小問題，對大局也不一定造成太大的影響。存貨型生產(chǎn)始終要保持一定的庫存，即“最低庫存”；但也不能存儲(chǔ)過多，否則會(huì)造成積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難，即要確定一個(gè)“最高庫存”。存貨型生產(chǎn)投產(chǎn)點(diǎn)是根據(jù)銷售和庫存量來確定的。圖02-05是最高庫存、最低庫存、生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)周期內(nèi)銷售數(shù)量的

26、關(guān)系。圖02-06是投產(chǎn)點(diǎn)與生產(chǎn)周期示意圖，投產(chǎn)點(diǎn)是反復(fù)出現(xiàn)的，我們用T1、 T2表示，用D1，D2表示最低庫存時(shí)點(diǎn)。舉例：假如通過測算，D1為4月20日，而生產(chǎn)周期為6天，入庫準(zhǔn)備為1天，那么T1(即投產(chǎn)日)則應(yīng)為4月13日。假設(shè)經(jīng)過測算，下面各項(xiàng)目天數(shù)分別如下：1物料采購時(shí)間36天(不能準(zhǔn)確確定)。2材料運(yùn)輸時(shí)間為2天。3材料檢驗(yàn)時(shí)間為1天。4備料及機(jī)動(dòng)時(shí)間2天。5用料分析時(shí)間1天。6設(shè)計(jì)時(shí)間5天。則日程安排表如表02-24。23 如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理考核生產(chǎn)計(jì)劃管理考核的對象主要是生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人，同時(shí)涉及到生產(chǎn)系列其他部門負(fù)責(zé)人，各位負(fù)責(zé)人進(jìn)一步對部門內(nèi)相關(guān)員工進(jìn)行考核。231 考核指

27、標(biāo)2311 生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與銷售計(jì)劃制定情況2年、月、周生產(chǎn)計(jì)劃制定質(zhì)量情況3生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)工作質(zhì)量情況4訂單登記與安排情況5產(chǎn)能負(fù)荷分析工作組織情況6產(chǎn)能余缺協(xié)調(diào)情況7生產(chǎn)計(jì)劃的分解、落實(shí)與下達(dá)情況8生產(chǎn)日程安排與協(xié)調(diào)情況定量指標(biāo)1存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均存貨×1002全員勞動(dòng)生產(chǎn)率報(bào)告期完成產(chǎn)值(或增加值)÷全部職工平均人數(shù)3目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)率(目標(biāo)成本-實(shí)際成本)÷目標(biāo)成本×1002312 技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃及日程制定、實(shí)施與控制質(zhì)量情況3技術(shù)能力負(fù)荷分析情況定量指標(biāo)新產(chǎn)品增加值率=(

28、不含稅單價(jià)-直接材料、能源理論單位成本-其他中間收入)÷不含稅單價(jià)×1002313供應(yīng)部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2采購計(jì)劃及日程的制定、實(shí)施與控制情況3供應(yīng)能力分析情況定量指標(biāo)采購成本降低額(計(jì)劃價(jià)-實(shí)際購入價(jià))×采購量2314 機(jī)電部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2設(shè)備購置與調(diào)度計(jì)劃的制定、實(shí)施與控制情況3設(shè)備負(fù)荷能力分析情況定量指標(biāo)1設(shè)備完好率完好設(shè)備臺(tái)數(shù)+全部設(shè)備臺(tái)數(shù)×1002設(shè)備利用率設(shè)備實(shí)際工作臺(tái)時(shí)+設(shè)備定額工作臺(tái)時(shí)×1002315 質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2質(zhì)量檢驗(yàn)工作日程安排、實(shí)施與控制質(zhì)量

29、情況定量指標(biāo)1百元制造成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本+制造成本×1002百元銷售收入質(zhì)量成本質(zhì)量成本+銷售收入×1002316分廠負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃制定情況2人力負(fù)荷分析情況3制造日程安排、實(shí)施與控制情況定量指標(biāo)1分廠勞動(dòng)生產(chǎn)率報(bào)告期分廠完成產(chǎn)值(或增加值)÷分廠全部職工平均人數(shù)2制造費(fèi)用降低率(計(jì)劃制造費(fèi)用-實(shí)際制造費(fèi)用)計(jì)劃制造費(fèi)用×100%3可比產(chǎn)品成本降低率(可比產(chǎn)品按上年實(shí)際單位成本計(jì)算總成本-可比產(chǎn)品實(shí)際總成本)+可比產(chǎn)品按上年實(shí)際單位成本計(jì)算總成本×1004百元制造成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本制造成本×l0O5產(chǎn)品收率實(shí)際產(chǎn)量&

30、#247;理論產(chǎn)量×l00232 考核辦法由生產(chǎn)總監(jiān)組織考核，實(shí)行100分制，定性指標(biāo)占40，定量指標(biāo)占604如果只有一種類型的指標(biāo)，則該類型指標(biāo)占100分值)?？己私Y(jié)果由人力資源部處理考核分值表如下：第三章如何做好材料采購與倉儲(chǔ)管理31是誰的責(zé)任材料采購與倉儲(chǔ)管理的部門主要是供應(yīng)部，同時(shí)需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見圖0301所示責(zé)任體系。32 如何做好材料采購與倉儲(chǔ)管理321 管理原則、目標(biāo)與范圍3211 管理原則有人將材料采購與倉儲(chǔ)管理的目的歸納為“5R”：適時(shí) Right Time在需用的時(shí)候，及時(shí)地供應(yīng)材料，不斷料。適質(zhì) Right Qualit

31、y購進(jìn)的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)。適量 Right Quantity采購數(shù)量與存量控制適當(dāng)，防止呆料和過多地占用資金。適價(jià) Right Price用合理的成本取得所需材料。適地 Right P1ace從距離最近或供應(yīng)最方便的供料商那里進(jìn)貨，確保隨時(shí)可以進(jìn)料。對于植物類材料，產(chǎn)地與質(zhì)量有很大關(guān)系，產(chǎn)地也是考慮因素。3212 工作目標(biāo)如表0301。3213 管理范圍材料采購與倉儲(chǔ)管理對象范圍包括：原料、輔助材料、生產(chǎn)用低值易耗品。材料采購與倉儲(chǔ)管理工作范圍包括：計(jì)劃與控制、采購、初加工、收發(fā)、倉儲(chǔ)、清查等。322 材料分類與編號材料分類與編號是材料管理的基礎(chǔ)工作。對于材料品種繁雜的企業(yè)，

32、分類與編號尤其重要。3221 材料編號方法各個(gè)企業(yè)材料品種和類別都不一樣，編號上也不盡相同，但目的是相同的，那就是便于管理。一般來說，編號方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類基礎(chǔ)上再分規(guī)格型號，類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即“大類代碼4中類代碼4小類代碼十規(guī)格代碼”。如表0302。對于類別級次不多的企業(yè)，也可以只分一個(gè)類別，即編號只有兩級：“類號+規(guī)格號”。3222材料編號表在確定了編號方法之后，應(yīng)該編制材料編號表(如表0303)，以方便使用和查詢，編號一經(jīng)確定，一般不能輕易更改。323 材料計(jì)劃與存量管理3231 材料計(jì)劃的編制與實(shí)施材料計(jì)劃包括材料消耗計(jì)

33、劃和材料采購計(jì)劃，是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來編制的，與生產(chǎn)計(jì)劃有年度、月份和周計(jì)劃相對應(yīng)，材料計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)有年度、月份、周計(jì)劃。材料消耗計(jì)劃材料消耗報(bào)表主要由生產(chǎn)計(jì)劃部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來編制。材料采購計(jì)劃采購計(jì)劃責(zé)任單位是供應(yīng)部，采購計(jì)劃編制應(yīng)當(dāng)綜合考慮以下主要因素：材料消耗計(jì)劃。市場供求情況。資金狀況。保險(xiǎn)存量。材料采購計(jì)劃分為年度計(jì)劃(表03-07)、月份計(jì)劃(表03-08)和周計(jì)劃(表03-09)，對于需求量大、耗用頻繁的材料，可以定期采購(表03-10)。3232 存量管理在一個(gè)企業(yè)里，有些材料是根據(jù)訂單而采購，有些材料卻需要隨時(shí)保持一定的存儲(chǔ)量。根據(jù)訂單采購的材料，主要是特殊的、不常用的和通用性不強(qiáng)

34、的材料。對于非特殊的、通用性強(qiáng)的、常用材料，則需要隨時(shí)存儲(chǔ)備用，對于這種材料，就需要實(shí)施有效的存量管理，達(dá)到既滿足需要，又不過多占用資金的目的。存量管理是采購計(jì)劃編制的重要基礎(chǔ)工作之一。32321 ABC分析法在存量管理中的應(yīng)用ABC分析法是企業(yè)管理中進(jìn)行重點(diǎn)管理的基礎(chǔ)方法，它是在帕累托定律(也稱80/20原理或重點(diǎn)管理技術(shù))基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。該分析法告訴我們，在任何特定的群體中，重要的因素通常只是少數(shù)，即“重要的少數(shù)和瑣碎的多數(shù)原理”，即20的因素決定著80的價(jià)值，而另外80的因素卻只決定20的價(jià)值。該分析法在庫存管理中非常實(shí)用，它指導(dǎo)我們?nèi)绾卧诜彪s的物料管理中抓住和管好最重要的少數(shù)物料，只

35、有在抓住并管好了重要的少數(shù)，才可能管好全部物料。上述程序所涉及的表格如表0311。在分類時(shí)，A類為最重要的材料，累計(jì)比率在060之間，B類為次重要材料，累計(jì)比率在6085之間，C類為不重要材料，累計(jì)比率在85100%之間。從表0311中可以看出，A、B、C、D、E為A類，F(xiàn)、G、H、I、J、K、L、M、N、0為B類，P、Q、R為C類。32322 存量管制卡非定期采購安全存量安全存量也稱為保險(xiǎn)存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲(chǔ)的，一般情況下不會(huì)功用，如圖03-03。安全存量緊急訂貨天數(shù)×每天耗用量例如，每天耗20公斤，從辦理緊急訂購材料到材料入庫需要10天，那么安全存量則為2

36、00公斤。這里的每天耗用量是可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和耗用定額來確定的。訂購前置時(shí)間訂購前置時(shí)間指的是向供應(yīng)商下訂單到材料入庫所需要時(shí)間。如圖03-03。訂購點(diǎn)訂購點(diǎn)即向供應(yīng)商下訂單的存量點(diǎn)。從圖03-03中可以看出，A點(diǎn)為最高存量，當(dāng)耗用量達(dá)到B點(diǎn)時(shí)，我們下訂單，待材料入庫時(shí)，原來的材料剛好達(dá)到剩點(diǎn)(即安全存量點(diǎn))，那么，B點(diǎn)即為訂購點(diǎn)。訂購點(diǎn)安全存量+訂購前置時(shí)間耗用量例如，如果安全存量是200公斤，訂購前置時(shí)間為10天，每天耗用量為20公斤，則訂購點(diǎn)為：200+(20×10)400(公斤)訂購量從圖03-03中可以看出，合理的訂購是最高存量減去安全存量之差。通常，我們通過測算確定一個(gè)經(jīng)

37、濟(jì)采購批量并按此批量進(jìn)行采購。定期采購上面我們說的是非定期采購，即根據(jù)庫存情況決定是否采購。定期采購是按照固定周期進(jìn)行采購，定期采購的材料一般是耗用均衡、穩(wěn)定的材料。存量管制卡上面我們說的安全存量、訂購前置時(shí)間等，都是帶有一定的預(yù)測和理論基礎(chǔ)的，事實(shí)上，每一個(gè)企業(yè)都不可能將生產(chǎn)和訂單完全控制在計(jì)劃之內(nèi)，因此材料的存量和需求量也會(huì)常常突破計(jì)劃。解決這個(gè)問題的一個(gè)簡便易行的辦法，就是設(shè)置材料存量管制卡 (如表03-12)，隨時(shí)掌握材料存量動(dòng)態(tài)，當(dāng)接近安全存量時(shí)，就應(yīng)當(dāng)立即組織訂貨。324 材料采購作業(yè)采購作業(yè)總程序圖如03-04。32，5 庫房管理3251 管理原則危險(xiǎn)物品應(yīng)隔離存放和管理。防潮、

38、防火、防盜、防水，做到保質(zhì)和保量。地面和貨架不可超負(fù)荷。保持適當(dāng)?shù)臏囟?、濕度和通風(fēng)性。良好的、安全的照明設(shè)施。物料擺放整齊、平穩(wěn)。依照分區(qū)和編號順序擺放，禁止錯(cuò)放亂放。物料標(biāo)示朝外。通道禁止擺放物品。3252 倉庫布置倉庫布置須做到：分區(qū)、編號、有序、安全、整齊、搬運(yùn)方便和合理利用空間。平面布置平面布置要求是根據(jù)材料的類別、重量和體積進(jìn)行分類存放。圖0309是一種范例。立體布置立體布置須分類編號，充分合理利用空間。圖03-10是貨架布置范例。3253 實(shí)物核算庫房應(yīng)當(dāng)建立實(shí)物明細(xì)賬，逐筆登記材料收、發(fā)、領(lǐng)、退等事項(xiàng)，并隨時(shí)保持與實(shí)相一致。3254 驗(yàn)收入庫驗(yàn)收入庫程序如圖03-11。庫房管理人

39、員應(yīng)該每天填報(bào)材料入庫日報(bào)表，分別報(bào)直接主管和財(cái)務(wù)部。驗(yàn)收人員則須每日填報(bào)材料驗(yàn)收日報(bào)表，分別報(bào)供應(yīng)、質(zhì)檢和財(cái)務(wù)部。3255 材料轉(zhuǎn)移材料轉(zhuǎn)移包括移庫和移用，后者一般指領(lǐng)用。移庫須填寫材料移庫單，辦理交接手續(xù)，明確責(zé)任。3256 材料發(fā)出發(fā)出材料應(yīng)嚴(yán)格控制，要按生產(chǎn)計(jì)劃及消耗定額，分別對原、輔、包材及油料、燃料、低值易耗品加以控制（可以采用限額領(lǐng)料單。）3257 材料退庫多領(lǐng)退庫多領(lǐng)材料，應(yīng)及時(shí)開具紅字領(lǐng)料單連同完好的材料退庫。保管員按入庫程序辦理入庫手續(xù)。假退庫月末未用完的材料，實(shí)物可以不退庫，而只辦理假退庫手續(xù)，由車間開具紅字須料單，列明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價(jià)、金額、退料單位、經(jīng)辦人員

40、等內(nèi)存。交庫房記賬。同時(shí)，開具一張相同內(nèi)容的藍(lán)字領(lǐng)料單，日期注明為次月初，與紅字領(lǐng)料單一起交庫房保管員，次月記賬。3258 材料保管保管的責(zé)任包括：質(zhì)量監(jiān)管，保證不因人為因素毀損變質(zhì)。數(shù)量監(jiān)管，保證不丟失。正確收發(fā)，保證不錯(cuò)發(fā)、多發(fā)、少發(fā)。存量監(jiān)控(填制材料存量管制卡，格式見表0312)，及時(shí)向供應(yīng)部負(fù)責(zé)人報(bào)告存量，接近安全存量時(shí)要書面提出采購提醒。參與盤點(diǎn)。3259 委托加工委托加工由供應(yīng)部負(fù)責(zé)控制，從庫房提料到外廠委托加工，須辦理出庫手續(xù)，加工入庫時(shí)須辦理入庫手續(xù)。對購回直接運(yùn)往委托加工廠的，可以加工完畢時(shí)再運(yùn)回辦理人庫，入庫價(jià)值為購買價(jià)加上加工成本。委托加工須簽訂合同，按合同執(zhí)行。325

41、10 材料盤點(diǎn)清查盤點(diǎn)頻率貴重材料和易于發(fā)生短缺的材料應(yīng)每旬或每月盤點(diǎn)一次。其他材料每月或每季盤點(diǎn)一次。326呆、滯料管理呆滯料是指材料購入后，因各種原因而且長時(shí)間沒有使用的。一般可以以入庫時(shí)間長短來劃分呆滯，比如三個(gè)月為滯料、六個(gè)月為呆料。呆滯料管理的目的是為了加快材料周轉(zhuǎn)，減少材料資金積壓。材料庫管人員應(yīng)當(dāng)每月填制呆滯料月報(bào)表(表0325)上報(bào)供應(yīng)部經(jīng)理，33 如何做好材料采購與倉儲(chǔ)管理考核材料采購與倉儲(chǔ)管理考核的對象主要是供應(yīng)部負(fù)責(zé)人，同時(shí)涉及到生產(chǎn)系列其他部門負(fù)責(zé)人，各位負(fù)責(zé)人進(jìn)一步對部門內(nèi)相關(guān)員工進(jìn)行考核。331 考核指標(biāo)33，11 供應(yīng)部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1材料分類與編號工作開展情況2

42、材料供應(yīng)年度、季度、月份、周計(jì)劃制定與實(shí)施情況3材料存量管理情況4生產(chǎn)所需材料供應(yīng)情況5庫房管理工作質(zhì)量6采購成本控制情況7用料分析與統(tǒng)計(jì)工作開展情況定量指標(biāo)1材料交貨進(jìn)度達(dá)成率遲延交貨數(shù)量÷應(yīng)進(jìn)貨總數(shù)×1002材料品質(zhì)達(dá)成率退料數(shù)量÷進(jìn)料總量×1003采購價(jià)格降低率(某材料本期采購價(jià)格該材料上期采購價(jià)格)：該材料上期采購價(jià)格×1004采購成本降低額(計(jì)劃價(jià)-實(shí)際購人價(jià))×采購量5庫存材料損耗率損耗材料額÷期間平均庫存額×1006材料周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均材料庫存額×lOO3312 技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)

43、人定性指標(biāo)1參與材料供應(yīng)計(jì)劃的制定情況2開發(fā)新材料和替代材料情況3參與材料消耗定額制定情況4技術(shù)開發(fā)用料計(jì)劃的制定與實(shí)施情況5工藝改進(jìn)情況定量指標(biāo)工藝改進(jìn)消耗降低率(工藝改進(jìn)前單位產(chǎn)品消耗材料-工藝改進(jìn)后單位產(chǎn)品消耗材料)÷工藝改進(jìn)前單位產(chǎn)品消耗材料×1003313 生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1生產(chǎn)計(jì)劃制定與實(shí)施情況2參與材料供應(yīng)計(jì)劃制定情況3參與材料用量分析的情況4生產(chǎn)工作是否有序順暢地進(jìn)行5用料統(tǒng)計(jì)分析情況6產(chǎn)品物耗成本控制情況定量指標(biāo)1材料周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均材料庫存額×1002單位產(chǎn)品材料消耗降低額(本期單位產(chǎn)品材料消耗額-上期單位產(chǎn)品材料消耗額)

44、÷上期單位產(chǎn)品材料消耗額×1003314 質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1材料質(zhì)量檢驗(yàn)情況2處理材料質(zhì)量事故情況3質(zhì)量成本控制情況定量指標(biāo)不合格材料漏檢率漏檢不合格材料額÷當(dāng)期進(jìn)料總額×1003315 分廠負(fù)責(zé)人定性指標(biāo)1參與生產(chǎn)計(jì)劃、材料供應(yīng)計(jì)劃制定情況2參與材料用量分析情況3生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)情況4材料收發(fā)領(lǐng)退規(guī)定遵守情況5用料統(tǒng)計(jì)情況6產(chǎn)品材料消耗控制情況定量指標(biāo)1材料周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均材料庫存額×1002單位產(chǎn)品材料消耗降低額(本期單位產(chǎn)品材料消耗額-上期單位產(chǎn)品材料消耗額)÷上期單位產(chǎn)品材料消耗額×100332 考

45、核辦法由生產(chǎn)總監(jiān)組織考核，實(shí)行100分制，定性指標(biāo)占40，定量指標(biāo)占60門如果只有一種類型的指標(biāo)，則該類型指標(biāo)占100分值)?？己私Y(jié)果由人力資源部處理。考核分值表如下：第四章如何做好產(chǎn)品制造管理41 是誰的責(zé)任制造管理的部門主要是生產(chǎn)計(jì)劃部和分廠，同時(shí)需要各分廠及生產(chǎn)系列其他職能部門的配合。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見圖0401所示責(zé)任體系。42 如何做好產(chǎn)品制造管理421 管理組織產(chǎn)品任務(wù)的完成，產(chǎn)品質(zhì)量的高低，取決于生產(chǎn)系列每一個(gè)員工的努力情況。產(chǎn)品制造管理組織體系如圖0402所示，包括7個(gè)層次。在這一組織體系中，至少應(yīng)設(shè)置以下職能的人員：組織指揮人員計(jì)劃協(xié)調(diào)人員統(tǒng)計(jì)分析人員制造作業(yè)人員422 現(xiàn)場

46、管理4221 工作程序設(shè)計(jì)作為生產(chǎn)管理人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、工藝要求等設(shè)置科學(xué)合理的工作程序，并使每一個(gè)相關(guān)人員熟練掌握這一程序，確保生產(chǎn)有序地進(jìn)行，提高工作效率。圖0403是一個(gè)服裝生產(chǎn)企業(yè)簡要工作流程的一部分。在每兩個(gè)環(huán)節(jié)之間，都有品質(zhì)檢驗(yàn)程序，確保上一環(huán)節(jié)進(jìn)入下一環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品均是合格品，不合格品則當(dāng)即返回上一環(huán)節(jié)。4222 廠區(qū)布置工廠的布置是與工作程序相對應(yīng)的，工廠布置在保證安全的前提下，要保證工性效率，即工廠平面位置與工作程序順序相一致，確保物流順暢。圖04-04就是與圖04-03相對應(yīng)的工廠布置平面圖。圖中箭頭為物流線路。4223 生產(chǎn)線布置生產(chǎn)線布置實(shí)質(zhì)上就是將工作程序進(jìn)一步細(xì)

47、化，布置的目的是盡可能提高作業(yè)效率。生產(chǎn)線布置須遵循以下一些原則：距離最短原則：工序與工序之間，工段與工段之間距離最短，可以提高作業(yè)效率。單向流動(dòng)：物流在作業(yè)中，只能單向流動(dòng)，雙向流動(dòng)或者回流，其結(jié)果是降低作業(yè)效率甚至造成“堵塞”。線路固定：即物流按照事先規(guī)定好的線路流動(dòng)，不能隨意更改，即使不合理，也需要報(bào)告批準(zhǔn)后才能更改。分工協(xié)作：作業(yè)人員的工作不能出現(xiàn)重復(fù)，只能各司一職，并保持作業(yè)人員之間的均衡協(xié)調(diào)。平衡原則：各工序之間，各工段之間，其生產(chǎn)能力、效率、工作量應(yīng)當(dāng)相對平衡，使生產(chǎn)線順暢勻速流動(dòng)。舒適原則：即要讓作業(yè)人員感到舒適，不舒適的生產(chǎn)線，容易使作業(yè)人員疲倦，從而降低效率。舒適原則要求我

48、們改善作業(yè)環(huán)境，改進(jìn)工作臺(tái)設(shè)計(jì)等。4224 現(xiàn)場整理現(xiàn)場整理失敗的表現(xiàn)如果你所管理的現(xiàn)場出現(xiàn)下列情況，就證明你的管理是失敗的：作業(yè)人員著裝不整、坐姿不當(dāng)、士氣低落。材料、半成品、成品隨意擺放。工具亂擺亂放。機(jī)器設(shè)備故障頻繁。通路不暢。作業(yè)人員忙閑分明?，F(xiàn)場整理的意義現(xiàn)場整理的意義主要包括：提升企業(yè)形象。提高士氣。提高作業(yè)效率。減少資金、時(shí)間、空間浪費(fèi)。提高質(zhì)量。保障安全。舒適環(huán)境?，F(xiàn)場整理的方法“5S”運(yùn)動(dòng)“5S”運(yùn)動(dòng)是公認(rèn)的現(xiàn)場整理整頓的有效手段。5S是指整理(seiri)、整頓(seiton)、清掃(seiso)、清潔(seiketsu)和素養(yǎng)(shitsuke)。整理統(tǒng)籌空間，區(qū)分用與不

49、用的東西，區(qū)分常用和不常用的東西，歸類存放;整頓把不用的東西丟掉，把要用的東西定點(diǎn)存放，把該存檔的東西拿去存檔；清掃將作業(yè)區(qū)域、工作臺(tái)弄干凈；清潔維持上述成果；素養(yǎng)通過主動(dòng)的培訓(xùn)和被動(dòng)的受檢查，不斷提升個(gè)人修養(yǎng)?！?S”標(biāo)準(zhǔn)表及檢查表要推行“5S”，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)表，并將每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)告知每一個(gè)作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)如表0401。4225 現(xiàn)場改善改善目的提高效率。降低成本。改善內(nèi)容現(xiàn)場改善包括很多方面，我們認(rèn)為常碰到的是以下一些方面：工作研究：通過對工作過程、工作手段、工作方法等的研究，設(shè)計(jì)并實(shí)施最理想的、最經(jīng)濟(jì)的工作過程、工作方法和工作手段等。工藝流程分析：通過工藝流程分析和改善，減少作業(yè)時(shí)間、杜絕作

50、業(yè)時(shí)間的浪費(fèi)、突破流程“瓶頸”、剔除或合并不必要的程序、縮短物流線路，其最終目的是提高效率，增加產(chǎn)量。動(dòng)作研究：研究操作流程中每一個(gè)作業(yè)者的每一個(gè)動(dòng)作，研究有無多余運(yùn)動(dòng)、有無不經(jīng)濟(jì)的運(yùn)動(dòng)、能否省略某些動(dòng)作、或者改進(jìn)某些動(dòng)作以減少疲勞等。時(shí)間研究：通過研究分析，制定并實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，從而達(dá)到節(jié)約時(shí)間的目的?，F(xiàn)場布置：通過現(xiàn)場整理整頓，達(dá)到提高效率的目的(前面已有敘述)。搬運(yùn)改善：改進(jìn)搬運(yùn)方式、手段、路徑等，達(dá)到節(jié)約時(shí)間、節(jié)約人力和動(dòng)能的目的。生產(chǎn)線平衡：通過研究分析生產(chǎn)線布置和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，使生產(chǎn)線平衡運(yùn)作，從而充分利用人力和設(shè)備，達(dá)到提高效率，降低能耗等目的。上述研究通過文字表述較為抽象，實(shí)際上，在

51、現(xiàn)實(shí)工作中，是通過一系列的分析表格來完成的，這些表格主要有以下幾個(gè)(表04-03表04-06)，此外也可以根據(jù)分析對象的具體情況另外增加一些表格。表0403生產(chǎn)過程分析表表0404生產(chǎn)時(shí)間分析表表0405作業(yè)程序分析表表0406人機(jī)配合分析表 5W2H法的運(yùn)用“5W2H法”是抓住問題、分析問題、解決問題的一種重要方法，它為我們提供了面對問題時(shí)的思路。5W指的是：1WHY 為什么2WHAT 什么事3WHERE 哪里4WHEN 什么時(shí)候5WHO 什么人2H指的是：1HOW 如何2HOW MUCH 成本(或代價(jià))多少利用5W2H，我們對現(xiàn)場改善中的任何一個(gè)問題都可以找到思路，比如在工作方法研究中，我

52、們可以提出如下問題，在這些問題得到回答時(shí)，問題也就解決了：1WHY 目的是什么?2WHAT 做什么?3WHERE 在什么場所(合)做最好?4WHEN 什么時(shí)候做最好?5WHO 什么樣的人來完成最恰當(dāng)?6HOW 如何做才最經(jīng)濟(jì)?7HOW MUCH 進(jìn)行改進(jìn)，會(huì)付出什么樣的代價(jià)?4226 現(xiàn)場巡查現(xiàn)場巡查同時(shí)使用“5S”檢查表(表04-02)和現(xiàn)場巡查表(表04-07)，并對查出的問題限時(shí)改善，由責(zé)任人寫出書面改善報(bào)告。423 生產(chǎn)進(jìn)度管理生產(chǎn)進(jìn)度管理包括日程安排、進(jìn)度跟蹤、進(jìn)度分析和進(jìn)度改善等工作。日程安排我們在第二章中已經(jīng)作了介紹，這里主要介紹進(jìn)度跟蹤、進(jìn)度分析和進(jìn)度改善。在生產(chǎn)進(jìn)度管理過程中，生產(chǎn)管理方和制造方雙方須不斷地溝通，及時(shí)處理各種影響進(jìn)度的問題，從而保證進(jìn)度的實(shí)現(xiàn)。如是進(jìn)度發(fā)生更改，提前或延后，生產(chǎn)管理部門都應(yīng)立即通知制造方予以調(diào)整。4231