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文檔簡(jiǎn)介

1、銅基抗菌材料公司薪酬管理手冊(cè)目錄第一章 項(xiàng)目概況4一、 項(xiàng)目概述4二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案6四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)6五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃6第二章 公司簡(jiǎn)介7一、 公司基本信息7二、 公司簡(jiǎn)介7第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)9一、 績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)9二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成20第四章 績(jī)效管理概述24一、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展24二、 相信正態(tài)分布曲線25第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇26一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)26二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)27第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程31一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)31二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程32第七章 績(jī)效診斷與改進(jìn)35一、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

2、原則35二、 績(jī)效診斷的方法36第八章 績(jī)效反饋概述38一、 績(jī)效反饋的形式38二、 績(jī)效反饋的原則41第九章 薪酬的內(nèi)涵及其功能45一、 薪酬的概念45二、 報(bào)酬的概念46第十章 薪酬管理概述48一、 幫助員工明確工作目標(biāo)48二、 薪酬管理的概念及作用49第十一章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查54一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容54二、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平56第十二章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素57一、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素57二、 企業(yè)特征要素59三、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素65第十三章 寬帶薪酬72一、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用72二、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件75第十四章 薪酬結(jié)構(gòu)概述81一、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素81二、 薪酬

3、結(jié)構(gòu)策略85第一章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì):擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xx(以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn))4、項(xiàng)目聯(lián)系人:陳xx(二)主辦單位基本情況經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今,始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn),以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念,將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司不斷建設(shè)和完

4、善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái),實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng),推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái),培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價(jià)值鏈,促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補(bǔ)

5、短板,推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。(三)項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx(以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)),占地面積約59.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資30569.30萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資22737.31萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的74.38%;建設(shè)期利息455.76萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的1.49%;流動(dòng)資金7376.23萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的24.13%。三、 資金籌措方案(一)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資30569.30萬(wàn)元,

6、根據(jù)資金籌措方案,xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)21268.05萬(wàn)元。(二)申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額9301.25萬(wàn)元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):62300.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):49733.83萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):9194.82萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):21.49%。5、全部投資回收期(Pt):6.00年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):22072.37萬(wàn)元(產(chǎn)值)。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)

7、營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間。第二章 公司簡(jiǎn)介一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:陳xx3、注冊(cè)資本:1480萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-2-267、營(yíng)業(yè)期限:2012-2-26至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái),實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng),推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái),培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價(jià)值鏈,促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企

8、業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補(bǔ)短板,推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)(一)目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)由美國(guó)管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克(E.A.Locke)最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為,目標(biāo)是人

9、們行為的最終目的,是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”,是激勵(lì)人們的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì),是完成工作的最直接動(dòng)機(jī),也是提高激勵(lì)水平的重要過(guò)程。成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感的需要都要通過(guò)目標(biāo)的達(dá)成來(lái)滿足。重視目標(biāo)和爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過(guò)程。洛克認(rèn)為,目標(biāo)的難度與個(gè)人對(duì)目標(biāo)獲得的忠誠(chéng)度這兩個(gè)方面決定個(gè)體的努力程度;具有明確目標(biāo)的人們,其績(jī)效高于那些沒(méi)有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。(二)激勵(lì)理論激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論,是對(duì)如何滿足人們的各種需要,調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激

10、發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過(guò)程是從個(gè)人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒(méi)有得到滿足時(shí),個(gè)人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過(guò)目標(biāo)行為或工作來(lái)滿足需要,個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績(jī)效成就,要由個(gè)人或別人(組織)來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。最后,由個(gè)人來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要,如果這個(gè)激勵(lì)過(guò)程滿足了需要,個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生平衡感和滿足感;反之激勵(lì)過(guò)程就要重復(fù),可能會(huì)選擇一個(gè)不同的行為。它說(shuō)明了為什么績(jī)效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織績(jī)效的提高,以及什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績(jī)效的提高。激勵(lì)理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論

11、和強(qiáng)化型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論從激勵(lì)的內(nèi)容即需要出發(fā),重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因;主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論。過(guò)程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程,主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的(即改造、修正行為),主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵(lì)理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡(jiǎn)化這些理論的傾向,試圖找到一個(gè)能體現(xiàn)各個(gè)理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒,他們提出的基于努力、績(jī)效、獎(jiǎng)酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受,隨后又有包括聚合模型、

12、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵(lì)模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵(lì)問(wèn)題的重要理論工具。(三)成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對(duì)投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,任何一個(gè)組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí),都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失,以便對(duì)投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個(gè)盡可能科學(xué)的估計(jì)。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念,它要求對(duì)未來(lái)行動(dòng)有預(yù)期目標(biāo),并對(duì)預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來(lái)研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社會(huì)科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來(lái)分析人的行為。事實(shí)上,人類的一切行為都蘊(yùn)含

13、著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī),都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說(shuō)明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明,決定人的道德行為選擇的最根本的動(dòng)因是人們對(duì)其行為結(jié)果的預(yù)期,這種預(yù)期是建立在人們對(duì)行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且,在這種行為結(jié)果的預(yù)期中,經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對(duì)效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性,成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用,而不是他人的效用,行為者這種自利的動(dòng)機(jī),總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以最少地投入獲得最大的收益,使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動(dòng)機(jī)及其對(duì)效

14、益的追求,必然要對(duì)自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此,成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性,沒(méi)有這種精打細(xì)算的計(jì)算,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見(jiàn),成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段,也是保證行為者行為自利目的的基本工具。(四)目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)中時(shí)的具體含義,是指評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性,這三者之間的關(guān)系。(1)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性???jī)效評(píng)價(jià)的目的,是幫助評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo),因此,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映

15、在兩個(gè)方面:一是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致???jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)???jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出,促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評(píng)價(jià)要求績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的,而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析,建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。(2)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)目的的一致性???jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān),并能較為完整地反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評(píng)價(jià)因素,而績(jī)效評(píng)價(jià)

16、的目的實(shí)際上就是為了促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)目的同樣也會(huì)影響績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇,評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)目的對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求。(3)績(jī)效評(píng)價(jià)目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性???jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)既要與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致,又要與績(jī)效評(píng)價(jià)的目的相一致。這就對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則,設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過(guò)程中就會(huì)因難以與兩者同時(shí)保持一致而陷入困境,導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)工作的失敗。另外,系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動(dòng);績(jī)效評(píng)價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)???jī)效評(píng)價(jià)只是一種手段,而不是目的,為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)的活動(dòng)是毫無(wú)價(jià)值的。因此,評(píng)價(jià)目的必然要服從評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)

17、運(yùn)行目標(biāo)。(五)組織公平感理論組織公平感(perceivedorganizationaljustice)是一種心理建構(gòu),是員工在組織內(nèi)所體會(huì)到的主觀公正感受。對(duì)公平的探討,始于亞當(dāng)斯對(duì)分配公平問(wèn)題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會(huì)交換理論地模型來(lái)評(píng)估公平,提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為,人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)(如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗(yàn))的比率與選作參照對(duì)象的這一比率進(jìn)行比較,若兩個(gè)比率相等則產(chǎn)生公平感;反之,則會(huì)產(chǎn)生不公平感。決策控制:即個(gè)體在對(duì)分配程序獲得控制權(quán)之后,不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年,萊文賽爾(Leventhal)等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情

18、境中,為了保證結(jié)果公平,他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn):一致性規(guī)則,即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性;避免偏見(jiàn)規(guī)則,即在分配過(guò)程中應(yīng)該摒棄個(gè)人的私利和偏見(jiàn);準(zhǔn)確性規(guī)則,即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息;可修正規(guī)則,即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì);代表性規(guī)則,即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益;道德與倫理規(guī)則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn),涉及分配制度的制定(如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則)、分配制度的執(zhí)行(如一致性規(guī)則、避免偏見(jiàn)規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等)和分配制度的完善(如可修正性規(guī)則),是對(duì)程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評(píng)價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)

19、果反饋執(zhí)行時(shí)的人際互動(dòng)方式對(duì)公平感的影響,他們將其稱為互動(dòng)公平(interactionaljustice)。所謂互動(dòng)公平就是指?jìng)€(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量,不論分配結(jié)果是否公平,員工最早獲得了這些信息,而且還會(huì)對(duì)這些信息產(chǎn)生反應(yīng),信息提供者需要對(duì)員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格(Greenberg)進(jìn)一步把互動(dòng)公平分為人際公平(interpersonaljustice)和信息公平(informationaljustice)兩種,人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí),權(quán)威或上級(jí)對(duì)待下屬是否有禮貌、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)、是否尊重對(duì)方等;信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息,即要給當(dāng)事人提

20、供一些解釋,比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績(jī)效管理過(guò)程中,是否允許員工參與、評(píng)價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎(jiǎng)酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向以及上下級(jí)之間的溝通是否順暢,都會(huì)從不同層面影響到員工的組織公平感。因此,應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo),建立客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績(jī)效導(dǎo)向的獎(jiǎng)酬分配制度,加強(qiáng)績(jī)效管理過(guò)程中的雙向溝通,重視員工的參與,完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。(六)權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論(contingencymanagementtheory)是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論,其主要來(lái)源于兩

21、大領(lǐng)域,一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域:二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過(guò)對(duì)這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究,形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國(guó)管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論:走出叢林的道路”(1973)和著作管理導(dǎo)論:一種權(quán)變學(xué)說(shuō),對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合,提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架,為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn),從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對(duì)當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說(shuō)進(jìn)行了概述、分析和評(píng)價(jià),指出權(quán)變學(xué)說(shuō)作為管理理論的最新發(fā)展,將最有希望融合其他主要學(xué)說(shuō),從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”,走

22、向融合。盧散斯認(rèn)為,所謂權(quán)變管理理論就是通過(guò)具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系,從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ),將組織視為一個(gè)與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng),組織的管理活動(dòng)所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個(gè)開放系統(tǒng)中來(lái)認(rèn)識(shí),系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次,由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)特征,從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法,只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式,做到隨機(jī)應(yīng)變,這是權(quán)變方法的基本原則。另外,權(quán)變管理理論雖然是對(duì)“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)

23、的否定,但它通過(guò)研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系,實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下,存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。(七)利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者(stakeholder)這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來(lái),隨著人們對(duì)企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識(shí),企業(yè)的社會(huì)責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求,其影響開始擴(kuò)大,并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個(gè)組織相關(guān)聯(lián)的個(gè)人或群體,狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等,廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者、政府部門地方

24、社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為,企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約,是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果,承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無(wú)論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商,還是政府部門、社區(qū)等,他們都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用性投資,并承擔(dān)由此所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。因此,為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,除了股東以外,企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過(guò)程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益,應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配,不同的分配方式將會(huì)產(chǎn)生不同的績(jī)效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此,利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅

25、僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識(shí),其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉,因而都具有評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今,美國(guó)已有29個(gè)州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù),而不僅僅是為股東服務(wù)。我國(guó)證監(jiān)會(huì)及相關(guān)政府部門針對(duì)利益相關(guān)者和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題,也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?,F(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會(huì)責(zé)任,企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對(duì)公眾不新增長(zhǎng)的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會(huì)與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?chǎng),以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來(lái)運(yùn)作,獲得利益相關(guān)者(而不僅僅是投資者)的認(rèn)可和支持。這對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)成

26、長(zhǎng)及長(zhǎng)期的投資價(jià)值具有決定性的影響,已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績(jī)效管理過(guò)程中,諸如誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)什么、采用何種方法評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問(wèn)題,實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前,源于對(duì)企業(yè)績(jī)效內(nèi)涵的不同界定,利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法:第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ),認(rèn)為企業(yè)績(jī)效指的就是企業(yè)社會(huì)績(jī)效(GeneralPerformancendcaor-ance.CSP),著重從企業(yè)處理社會(huì)問(wèn)題和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任兩方面來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效的優(yōu)劣。其中,美國(guó)學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛

27、的影響(陳維政,2002)。第二種方法認(rèn)為,企業(yè)績(jī)效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效,還包括許多非財(cái)務(wù)績(jī)效,對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)必須將財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)合起來(lái)考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法,集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維.P.諾頓(DavidP.Norton)提出的“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者,把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái),同時(shí)把企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、動(dòng)因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來(lái),通過(guò)滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績(jī)效分解為企業(yè)的任務(wù)績(jī)效

28、和周邊績(jī)效兩個(gè)組成部分,認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響,只有將任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效結(jié)合起來(lái)才能真正有效地評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同,所要構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)具有差別,但績(jī)效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個(gè)完整、科學(xué)、有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個(gè)目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的;四個(gè)環(huán)節(jié)是指績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋;五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用???jī)效管理系統(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的

29、關(guān)系。(一)三個(gè)目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)目的系統(tǒng),具有明確的目的???jī)效管理系統(tǒng)是整個(gè)組織管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng),它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作,去完成整個(gè)組織管理系統(tǒng)的既定目的,同時(shí)本身也具有特定的目的,而績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此,在構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程中,首先要對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的目的做出選擇???jī)效管理的目的主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成,其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐;管理目的體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織管理決策的支撐作用;而開發(fā)目

30、的則體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長(zhǎng)和發(fā)展的根本追求???jī)效管理的目的在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中處于中心位置,組織內(nèi)的一切績(jī)效管理活動(dòng)都是圍繞這些目的展開的,偏離了這些目的,績(jī)效管理就會(huì)失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的三個(gè)目的之間的差異比較績(jī)效管理系統(tǒng)三個(gè)核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對(duì)組織的影響薪酬、晉升績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高(二)四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)基本環(huán)節(jié)主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋,這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán),是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件???jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié),

31、這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),并通過(guò)協(xié)議或契約的形式確定下來(lái);績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對(duì)績(jī)效合同的貫徹和實(shí)施,及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,并幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo);績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)主要是對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量,以此掌握績(jī)效合同的完成情況和組織績(jī)效狀況;績(jī)效反饋則是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論,找出員工的績(jī)效差距,提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,最終促進(jìn)組織績(jī)效的改善和提高???jī)效管理系統(tǒng)所包含四個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。所以在績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績(jī)效管理過(guò)程成為一個(gè)完整的、封

32、閉的控制環(huán)。在這個(gè)封閉的控制環(huán)中,績(jī)效計(jì)劃屬于前饋控制,績(jī)效執(zhí)行和持續(xù)的績(jī)效溝通屬于過(guò)程控制,而績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中,制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上,也只有當(dāng)這個(gè)環(huán)是封閉的,績(jī)效管理才是可靠的和可控的,因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋,連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。(三)五項(xiàng)關(guān)鍵決策績(jī)效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個(gè)環(huán)節(jié)之中,對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評(píng)價(jià)內(nèi)容即“評(píng)價(jià)什么”,著重確定績(jī)效評(píng)價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評(píng)價(jià)主體即“誰(shuí)來(lái)

33、評(píng)價(jià)”,包括組織內(nèi)部的評(píng)價(jià)者和組織外部的評(píng)價(jià)者,內(nèi)部評(píng)價(jià)者包括上級(jí)、同級(jí)、下級(jí);外部評(píng)價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評(píng)價(jià)周期就是“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”,在實(shí)踐當(dāng)中,評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級(jí)等諸多因素有關(guān),應(yīng)綜合考慮,合理選擇。評(píng)價(jià)方法主要是要解決“如何評(píng)價(jià)”的問(wèn)題,績(jī)效評(píng)價(jià)方法既有相對(duì)方法與絕對(duì)方法之分,也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分,每種方法都有各自的特點(diǎn),并無(wú)絕對(duì)優(yōu)劣之分,組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理的歸宿,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面:一是通

34、過(guò)分析績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,診斷員工存在的績(jī)效問(wèn)題,找出產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因,制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,以提高員工的工作績(jī)效;三是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù),如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。第四章 績(jī)效管理概述一、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展微軟的績(jī)效管理分為兩部分,第一部分和業(yè)績(jī)有關(guān),第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展,是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)型的企業(yè),如果員工個(gè)人能力提高了,那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外,微軟強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程,是一個(gè)長(zhǎng)期的活動(dòng),不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)估就可以完成的。在微軟,和公司業(yè)績(jī)有關(guān)的考核一定是從上到下的,而不是員工

35、自己想做什么就做什么。在很多公司把績(jī)效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”,在微軟叫“承諾”,是組織與員工、員工與組織之間的承諾?!澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡(jiǎn)單的交代工作,而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做,要負(fù)全責(zé),要發(fā)揮價(jià)值的使命,這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的:首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作,總結(jié)其職位在未來(lái)的一到兩年或者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方,這叫承諾。然后,希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃,并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感,知道該做什么,如何做,認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn),進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是

36、有個(gè)性的,對(duì)目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突,微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開誠(chéng)布公的討論,以確定方向,但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面,微軟完全讓員工做主,員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源,提供建議,以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來(lái)關(guān)注員工的發(fā)展,公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性,并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn),比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位:其定義是講,如果有一天員工想改變自己的人生追求

37、,做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作,在微軟也是允許的,并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外,如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話,公司甚至也會(huì)真誠(chéng)地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒(méi)有末位淘汰制度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者,微軟不會(huì)立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績(jī),如果實(shí)在不行,才會(huì)將其淘汰。第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程

38、中,能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān),因此,評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則:(1)績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容,如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià),那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的,必將對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià),客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣,客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán),因此,評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更

39、有效。(2)績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解???jī)效評(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容,而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的,并不是孤立的行為,如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位的全面了解,就可能會(huì)做出以偏概全的判斷。(3)所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的???jī)效管理通過(guò)設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面,引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過(guò)程中,員工的直接上級(jí)是績(jī)效管理的實(shí)施者,他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能,他對(duì)組織績(jī)效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任,因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)

40、可以通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績(jī)效表現(xiàn),更好地整合全部下屬員工的工作,從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著重要的角色,而評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的以及績(jī)效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn),主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的;(1)使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用,認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的作用;(2)統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解;(3)使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法,熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各種表格,并了解具體的評(píng)價(jià)程序;(4)避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生,使評(píng)價(jià)

41、主體盡可能地消除誤差與偏見(jiàn);(5)幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。員工的直接上級(jí)或主管是最常見(jiàn)的評(píng)價(jià)主體,因此,對(duì)于員工的直接上級(jí)或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn),其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面:(6)評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)???jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程,在這一過(guò)程中,評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要,這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績(jī)效評(píng)價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過(guò)評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn),可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解,找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施,減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說(shuō)服力,并且為

42、評(píng)價(jià)后的績(jī)效反饋提供充分的信息,評(píng)價(jià)主體業(yè)績(jī)充分收集各種與員工的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同,能夠獲取有關(guān)工作績(jī)效信息的渠道就會(huì)有所不同,因此,根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn),對(duì)于評(píng)價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。(1)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)???jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過(guò)培訓(xùn),使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過(guò)程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo),了解它們的真正含義。只有評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值,他們才能夠?qū)⒖?jī)效評(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工,因此,對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。(2)關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培

43、訓(xùn)是指通過(guò)培訓(xùn),向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)主體如何理解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果,因此,對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理中的程序公平的前提。(3)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)???jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法多種多樣,有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分,也有主觀評(píng)價(jià)方法與客觀評(píng)價(jià)方法之別,每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),應(yīng)當(dāng)通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類評(píng)價(jià)方法尤其是在評(píng)價(jià)過(guò)程中可能會(huì)用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握,對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感,以便在實(shí)際操作過(guò)程中做到揚(yáng)長(zhǎng)避短,充分發(fā)揮各種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。(4)績(jī)效反饋培訓(xùn)

44、。績(jī)效反饋是評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通過(guò)程,通過(guò)把績(jī)效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象,可幫助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己的績(jī)效狀況和存在的問(wèn)題,糾正自己的績(jī)效不足。通過(guò)開展績(jī)效反饋方面的培訓(xùn),可使評(píng)價(jià)者掌握績(jī)效反饋的方法和技巧,更好地幫助員工提高能力,改進(jìn)績(jī)效,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定,并沒(méi)有統(tǒng)一的模式,每一次培訓(xùn)可針對(duì)不同的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行。另外,對(duì)于其他類型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí),也可參考對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開展培訓(xùn)。第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)???jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí),選擇有效的評(píng)價(jià)

45、方法,由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過(guò)程???jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ),沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià),就無(wú)法對(duì)部門和員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),績(jī)效反饋將失去依據(jù),績(jī)效管理的目標(biāo)也將無(wú)法實(shí)現(xiàn)???jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次,一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià);二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中,組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān),因此,對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià),在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外,還可以用于選擇和預(yù)測(cè),并發(fā)揮導(dǎo)向作用???jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng),其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,以求更好地達(dá)

46、到組織目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià),既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展,如確定如何激勵(lì)員工,使其有更好的績(jī)效表現(xiàn),評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處,幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo),如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)??己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí),評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析,然后將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較,做出最后的評(píng)價(jià),這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后,主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此,發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何

47、確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能,從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的,這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程,因此,組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了與績(jī)效本身有關(guān)外,還與績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程模式密切相關(guān)???jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式主要包括:確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式1、確立目標(biāo)績(jī)效

48、評(píng)價(jià)的核心目標(biāo)是要通過(guò)評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià),還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià),都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的。績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同,其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的,評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同,比如對(duì)于員工或高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問(wèn)題,而對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題。2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分,主要由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途等要素構(gòu)成,這些要素相互影響、相互作用,共

49、同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹,這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的,績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等,必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過(guò)程中,還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn),評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象,應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來(lái)確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過(guò)程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的,選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、

50、輸出結(jié)果通過(guò)選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后,就會(huì)得出一個(gè)具體的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序,更重要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過(guò)輸出結(jié)果,鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工,百尺竿頭,更進(jìn)一步;鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工,意識(shí)到自身的問(wèn)題所在,找出差距,主動(dòng)改進(jìn),迎頭趕上??傊挥性敱M的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果,才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。第七章 績(jī)效診斷與改進(jìn)一、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本,促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平,進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反

51、饋評(píng)價(jià)的結(jié)果,i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息,了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式,從而促進(jìn)員工的發(fā)展???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”,以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通,盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要,組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中,將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍,從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí),使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與

52、組織的高績(jī)效緊密相關(guān),個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的,個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí),自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù),從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為,促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作,完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用,并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此,必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)

53、果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用,綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。二、 績(jī)效診斷的方法診斷績(jī)效的方法通常有以下兩種:1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來(lái)分析和診斷績(jī)效問(wèn)題的方法。在員工方面,造成有些績(jī)效問(wèn)題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的,或者是員工應(yīng)該做而沒(méi)有去做,這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足,也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面,可能是主管做了不該做的事情,比如監(jiān)督過(guò)嚴(yán),施加不當(dāng)?shù)膲毫Γ灰部赡苁侵鞴軟](méi)有做該做的事情,比如主管沒(méi)有明確工作要求,沒(méi)有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋,對(duì)下屬的建議不予重視,不授權(quán)給下屬,不給下屬

54、提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面,對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素,比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來(lái)的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績(jī)效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí),也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí);技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧;態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向,是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ);環(huán)境則更多地反映了造成績(jī)效問(wèn)題的外部不可控因素和障礙。在績(jī)效診斷實(shí)踐中,為了更加透徹、全面地分析績(jī)效問(wèn)題,通常把上述兩種方法結(jié)合起來(lái)使用,在管理者和員工

55、充分交流的情況下,對(duì)產(chǎn)生績(jī)效不良的原因達(dá)成一致意見(jiàn)。第八章 績(jī)效反饋概述一、 績(jī)效反饋的形式(一)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績(jī)效反饋的形式分為語(yǔ)言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語(yǔ)言溝通是指評(píng)價(jià)者將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果通過(guò)口頭或書面方式反饋給被評(píng)價(jià)者,對(duì)其良好的績(jī)效加以肯定,對(duì)不好的績(jī)效給予批評(píng)。采用語(yǔ)言溝通方式的反饋效果與績(jī)效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用,同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖,從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語(yǔ)言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式

56、則更加正式,可以長(zhǎng)期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效給予肯定或否定,比如可以通過(guò)與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對(duì)下屬的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自尊心,以促使其自覺(jué)改正。不過(guò)采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見(jiàn),反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過(guò)貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級(jí)等)形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為,這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類績(jī)效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為

57、:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心,員工更多的是傾聽(tīng)和接收。指導(dǎo)式是以教和問(wèn)相結(jié)合為特點(diǎn),這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過(guò)程。授權(quán)式則是以問(wèn)為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對(duì)員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn),而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問(wèn)題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績(jī)效反饋的內(nèi)容可把績(jī)效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為,而正面反饋則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說(shuō)的批評(píng),

58、批評(píng)的目的是通過(guò)讓員工了解自身存在的問(wèn)題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對(duì)批評(píng)進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素分別是:0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的,即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語(yǔ)言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的,消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊,要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績(jī)效反饋也要講究天時(shí)地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī),比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對(duì)方的自尊心,但在團(tuán)隊(duì)工作中,公開化的批評(píng)則更有力,甚至可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法給出問(wèn)題的員工提供建設(shè)性意見(jiàn)和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段???jī)效反饋應(yīng)著眼于未來(lái),而不應(yīng)該抓住過(guò)去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的,是一種雙向溝通過(guò)程。建

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