一級建造師建設(shè)工程項目管理知識點總結(jié)

1、2012 年一級建造師建設(shè)工程項目管理知識點歸納總結(jié)P1IZZ201000 建設(shè)工程項目的組織與管理 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素 ，這是組織論的一個重要結(jié)論。IZZ201010 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)項目的實施階段包括 設(shè)計前的準(zhǔn)備階段 ，設(shè)計階段 ，施工階段 ，動用前的準(zhǔn)備階段 和 保修期 。招標(biāo)投標(biāo)工 作分散在 設(shè)計前的準(zhǔn)備 階段，設(shè)計階段 和施工 階段中進(jìn)行的。項目實施階段管理的主要任務(wù)是 通過管理使 項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的 實施階段 。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是： 自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控

2、制，以項目的費用目標(biāo)，進(jìn) 度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是 投資目標(biāo) ，對施工方而言是 成本目標(biāo)。P2 由于項目管理的核心任務(wù)是項目的 目標(biāo)控制 ，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不 是項目管理的對象。人力資源，物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程 項目而言， 業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理如下幾種類型：1、業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的 項目管理服務(wù)） ；2、設(shè)計方的項目管理3、施工

3、方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；4、建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；5、建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采 購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理等。IZ201011 建設(shè)工程管理的任務(wù) 一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段（DM）,實施階段（PM）和使用階段（FM）。P3 “建設(shè)工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語,其中內(nèi)涵涉及工程項目全工程的管理包括：1、決策階段的管理；2、 實施階段的管理,即項目管理PM；3、 使用階段（或稱運營階段,或稱運行階

4、段）的管理,即設(shè)施管理FM。 項目立項是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。建設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理,即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供 貨方和項目使用期的管理方的管理。P4IZ201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分,工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作,建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。建設(shè)工程管理工作是一種 增值 服務(wù)工作,其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使 用增值。一主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 業(yè)主方項目管理服務(wù)于 業(yè)主的利益,其項目管理的目標(biāo)包括項目管理的 投資目標(biāo) , 進(jìn)度

5、目標(biāo) 和質(zhì)量目標(biāo)。 其中投資目標(biāo)指的是項目的 總投資目標(biāo) ,進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo),也既項目交付實用的時間 目標(biāo)。如工廠建可以投入生產(chǎn),道路建成可以通車,辦公樓可以啟用,旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。P5項目的投資目標(biāo),進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)直接按既有矛盾的一面,也有統(tǒng)一的一面。它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一關(guān)系安全管理 是項目管理中的最重要的任務(wù)。三控（投資、進(jìn)度、質(zhì)量）三管（安全、合同、信息）一協(xié)調(diào)（組織和協(xié)調(diào)） 安全管理 是項目管理中的最重要的任務(wù)P11、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)成本進(jìn)度質(zhì)量總投資主要涉及階段涉及階段服務(wù)利益業(yè)主VVV項目實施階段自己和整體設(shè)計方VVVV設(shè)計準(zhǔn)備項目實施

6、階段自己和整體供貨方VVV施工項目實施階段自己和整體施工方VVV施工無設(shè)計準(zhǔn)備階段自己和整體總承包方VVVV項目實施階段自己和整體設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益 和設(shè)計方本身的利益。設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。其項目管理工作主要涉及：設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用前準(zhǔn)備階段、保修期，即項目實施階段。供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其項目管理工作主要涉及：設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用前準(zhǔn)備階段、保修期，即項

7、目實施階段。建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益 和工程總承包方本身的利益。項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。P14IZ201013建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求：1、工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；2、項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)（其前者是業(yè)主方的總投資目標(biāo)，后者是建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目標(biāo)）；3、建設(shè)項目工程總承包方的進(jìn)度目標(biāo)；4、建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。P15保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的

8、過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范 圍變更控制的管理。IZ201014施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、施工方項目管理的目標(biāo)施工方項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括：2施工的成本目標(biāo)；3施工的精度目標(biāo)；4施工的質(zhì)量目標(biāo)。如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定 的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。P17影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具?？刂祈椖磕繕?biāo)的主要措施包括 組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù) 措施，其中 組織措施是最重要的措施。如果對一個 建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。三、組織論和組

9、織工具組織論主要研究系統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)模式 和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織 結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。P18組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。組織論組織結(jié)構(gòu)模式指令關(guān)系相對靜態(tài)組織分工相對靜態(tài)工作流程組織邏輯關(guān)系動態(tài)組織與目標(biāo)的關(guān)系：系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具：項目結(jié)構(gòu)

10、圖、組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。IZ201021項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用一項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。P21二，項目機構(gòu)的編碼編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。P23IZ201022組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用組織論工具連接方式 1關(guān)系項目結(jié)構(gòu)圖直線工作任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖單向箭線管理指令合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線合同組織結(jié)構(gòu)模式指令源適用優(yōu)點缺點職能組織多個小的組織:直接和

11、非直接下屬卜達(dá)指令可能有多個矛盾的指令源線性組織一個中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長矩陣組織兩個大型組織:橫向和縱向下達(dá)指令指令矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)或決策P24（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每一個工作部門可能等到其直接和非直接的上級工作部門下達(dá) 的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。P25（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用線性組織結(jié)構(gòu)就散來自于這種十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直 接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每

12、一個工作部門只有唯 一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行，在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上 運行的困難。對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS。它掩映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織 關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是 工作對象 之間的關(guān)系。P28一、工作任務(wù)分工每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制 項目管理分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分P29二、工作任務(wù)分工表在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由那個工作部門負(fù)責(zé)，由哪些工

13、作部門配合或參與。P31以一個事例來解釋管理職能的含義:1、提出問題一通過進(jìn)度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了；2、籌劃一加快進(jìn)茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和 改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進(jìn)行比較；3、決策一從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；4、執(zhí)行一落實夜班施工的條件，組織夜班施工；5、檢查一檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。14捉出酈決間闔的多個可館的方樂J 對可船方聲亍比校IJ拗亍抉載1業(yè)主方和項目各參與方，都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用 表的形式反映項目

14、管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。P34IZ201025工程流程組織在項目管理中的應(yīng)用工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。P38IZ201030建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策 和實施，或決策和實施中

15、的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。工程項目策劃的過程是 專家知識的組織和集成，以及 信息的組織和集成的過程，其實是 知識管理的過程， 即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需要整合多方面專家的知識。IZ201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容項目實施階段策劃的任務(wù)：是確定如何 組織該項目的開發(fā)和建設(shè) 。 項目決策階段策劃的任務(wù)：是定義 項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。決策、實施階段策劃的內(nèi)容決策項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目定義和項目目標(biāo)論證組 織管理合同經(jīng)濟技術(shù)實施項目實施的環(huán)

16、境和條件的調(diào)查與分析項目目標(biāo)的分析和再論證風(fēng)險施工總承包最大缺點是建設(shè)周期較長項目建設(shè)（設(shè)計）綱要包括：項目定義，設(shè)計原則，技術(shù)大綱，材料和設(shè)施要求 項目管理最基本的方法論是一一項目目標(biāo)的動態(tài)控制1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式P42國際上業(yè)主方項目方式：1、業(yè)主方自行項目管理； 自管2、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；托管3、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管 理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。 共管設(shè)計任務(wù)的委托模式：1、業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體 總包2、業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)

17、責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位平行分包工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的 質(zhì)量、工期、造價 等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所 承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù) 責(zé)。設(shè)計一施工總承包（D-B）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包 工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。設(shè)計采購施工總承包（EPC是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、 安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集

18、成 化，以克服由于 設(shè)計與施工的分離制使投資增加， 以克服由于 設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊端。 建設(shè)項目工程總承包的 主要意義 并不在于總價包干“交鑰匙” ，其核心是通過設(shè)計與施工過程的 組織集成 ， 促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè) 增值的目的。業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目 建設(shè)綱要 或 設(shè)計綱要 ，是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計 建議書的 依據(jù) 。建設(shè)項目工程總承包方編制 項目設(shè)計建議書 和報價文件 。P44一、施工總承包 施工總承包的特點：1、投資控制 方面（1）一般以施工圖設(shè)計為投票報價的基礎(chǔ)，投票人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價

19、，有利于業(yè)主的投資控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。2、進(jìn)度控制 方面 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。3、質(zhì)量控制 方面建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于 施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平 。4、合同管理方面（1）業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小；（ 2）“費率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。二、施工總承包管理施工總承包管理模式的特點：1、投資控制 方面（1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合

20、同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；（2）在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；（3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險；2、進(jìn)度控制 方面 有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。P453、質(zhì)量控制 方面（1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；（2）分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利；（3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。4、合同管理 方面（1）所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；（2）對

21、分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5、組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承 包管理模式的基本出發(fā)點。P46施工總承包管理與施工總承包模式的比較區(qū)別點施工總承包管理施工總承包工作開展程序設(shè)計圖完成部分后可招標(biāo)，邊招標(biāo)邊施 工先進(jìn)行設(shè)計，完成后招投標(biāo)，最 后施工合同關(guān)系業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認(rèn)可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可總承包單位選擇，業(yè)主認(rèn)可對分包單位的付款若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認(rèn)可總承包單位支付對分包單位的管理和服務(wù)負(fù)責(zé)

22、對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)施工總承包管理的合同價格只確定施工總承包管理費確定建筑安裝工程造價P47工程建設(shè)物料采購模式：1、業(yè)主方自行采購；2、與承包商約定某些物料為指定供貨商；3、承包商采購執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。P48IZ201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 是指導(dǎo)項目管理工作的 綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對以下方面進(jìn)行分析和描 述：1、為什么要進(jìn)行項目管理；2、項目管理需要做什么工作；3、怎樣

23、進(jìn)行項目管理；4、誰做項目管理的哪方面的工作；5、什么時候做哪些項目管理工作；6、項目的總投資；7、項目的總進(jìn)度。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇 。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總 承包方的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加。項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理 規(guī)劃大綱 和項目管理 實施規(guī)劃 兩類文件。P51IZ201052項目管理規(guī)范的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定：（1）“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的 管理層或組

24、織委托的 項目管理單位 編制”；（2）“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由 項目經(jīng)理 組織編制”。項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：1、可行性研究報告；2、設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；3、招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；4、相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。P52項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)：1、項目管理規(guī)劃大綱；2、項目條件和環(huán)境分析資料；3、工程合同及相關(guān)文件；4、同類項目的相關(guān)資料。1Z201060施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計是施工活動實施科學(xué)管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。P53二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設(shè)計；（2）單

25、位工程施工組織設(shè)計；（3） 分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部【分項】工程作業(yè)設(shè)計）。P54施工組織設(shè)計的編制原則：1、重視工程的組織對施工的作用；2、提高施工的工業(yè)化程度；3、重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；4、重視工程施工的目標(biāo)控制；5、積極采用國內(nèi)外先進(jìn)的施工技術(shù)；6、充分利用時間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性；7、合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。P55施工組織總設(shè)計的編制依據(jù)：1、計劃文件；2、設(shè)計文件；3、合同文件；4、建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料；5、有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律；6、類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。P561201070建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制項目目標(biāo)的 動態(tài)控制 是

26、項目管理最基本的方法論。二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：（1）組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等;P57（2）管理措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；（3）經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；（4）技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法和改變施工機具等。措施名稱進(jìn)度糾偏措施投資控制糾偏措施備注組織措施調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子 人員等人的問題管理措施分析由于 管理的原因而影響進(jìn)度的問題, 并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進(jìn)度管理的方法 和手段，改變

27、施工管理和強化合同管理等采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控 制的方法和手段，采用價值工程的 方法等主要是方法與手段的的措施經(jīng)濟措施及時解決工程款支付和落實加快工程進(jìn) 度所需的資金等制定節(jié)約投資的獎勵措施等錢的措施技術(shù)措施改進(jìn)施工方法和改變施工機具等調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法 等三、項目目標(biāo)的動態(tài)控制和項目目標(biāo)的主動控制 項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的 計劃值 和 實際值 的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn) 項目目標(biāo)偏離時采取 糾偏措施 。為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的 主動控制 ，即事前分析可能 導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的 預(yù)防措施 。P

28、58IZ201073 動態(tài)控制的投資控制中的應(yīng)用2、（2） 在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較， 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：（1）工程合同價與工程概算的比較；（2）工程合同價與工程預(yù)算的比較；（3）工程款支付與工程概算的比較；（4）工程款支付與工程預(yù)算的比較；（5）工程款支付與工程合同價的比較；（6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。P59IZ201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任 取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程施工的項目經(jīng)理，由 企業(yè)自主決定 。 建筑施工企業(yè) 項目經(jīng)理 ，是指受企業(yè)法

29、定代表人委托，對工程項目施工過程 全面負(fù)責(zé) 的項目管理者，是建 筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的 代表人 。建造師是一種 專業(yè)人士 的名稱，而項目經(jīng)理是一個 工作崗位 上的名稱， 施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下：1、項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負(fù)責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予 其的權(quán)限范圍太大。P602、項目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào)；3、在有些文獻(xiàn)中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；4、項目經(jīng)理是

30、一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財務(wù)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上 級確定。P61 項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的 行政管理 和 項目管理 兩個方面。IZ201083 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任一、項目管理目標(biāo)責(zé)任書1、項目合同文件；2、組織的管理制度；3、項目管理規(guī)劃大綱；4、組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。P62 三項目經(jīng)理的權(quán)限1、參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；2、參與組建項目經(jīng)理部；3、主持項目經(jīng)理部工作；4、決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；5、制定內(nèi)部計酬辦法；6、參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；7、參與選擇物資供應(yīng)單位；8、在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；9、法定代表人

31、授予的其他權(quán)力。項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項 目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān) 法律責(zé)任 （政府 主管部門追究）和 經(jīng) 濟責(zé)任(企業(yè)追究)。P63溝通是否有效 直接關(guān)系到項目實施的進(jìn)展，關(guān)系到項目是否成功。工程技術(shù)人員需要具備溝通的能力，溝 通能力對工程管理人員將更重要。一、溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體,溝通環(huán)境和溝通渠道二，溝通過程的分析溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息 一方，溝通過程即信息在兩者之間的

32、傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)，1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號。3、發(fā)送的符號傳遞給接受者。4、接受者接受符號。5、接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。6、接受者理解被翻譯的信息內(nèi)容。7、發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確地接受。P64三，溝通能力溝通能力包含者 表達(dá)能力，爭辯能力，傾聽能力和設(shè)計能力。構(gòu)成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達(dá)出自己的思維過程和結(jié)果。溝通有兩個要素:思維與表達(dá)。溝通有兩個層面：思維的交流和語言的交流。四、溝通障礙溝通障礙的來源： 發(fā)送者的障礙、接受者的

33、障礙、溝通通道的障礙。P66資源管理包括：人力資源、材料、機械設(shè)備、技術(shù)、資金管理(5M，人、材、物機械技、錢資金)項目資源管理的全過程包括：項目資源計劃、配置、控制、處置。項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源管理計劃、管理控制 和管理考核。二、1項目人力資源管理計劃應(yīng)包括：(1) 人力資源需求計劃；(2)人力資源配置計劃；(3)人力資源培訓(xùn)計劃。P672. 項目人力資源管理控制應(yīng)包括：(1) 人力資源的選擇；(2)訂立勞務(wù)分包合同；(3)教育培訓(xùn)和考核。三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理1、施工企業(yè)勞動用工的種類：(1) 企業(yè)自有職工，(2)勞務(wù)分包企業(yè)用工 (3)施工企業(yè)直接雇傭的短

34、期用工 。2、勞動用工管理(1) 建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同 的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。(2) 建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關(guān)系，應(yīng)當(dāng)自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動 合同，勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標(biāo)準(zhǔn)，項目，周期和日期，勞動紀(jì) 律，勞動保護(hù)和勞動條件以及違約責(zé)任，勞動合同應(yīng)一式三份，雙方當(dāng)事人各持一份，勞動者所在工地上 保留一份備查，(3) 施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許 勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者P68IZ20

35、1090建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程一、風(fēng)險、風(fēng)險量和風(fēng)險等級的內(nèi)涵1、風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素2、風(fēng)險量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率，3、風(fēng)險等級P69 二，建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型： （?？迹?、組織風(fēng)險 ；2、經(jīng)濟與管理風(fēng)險 ；3、工程環(huán)境風(fēng)險 ；4、 技術(shù)風(fēng)險 P70 風(fēng)險管理是為了達(dá)到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進(jìn)行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方 法就符合 公眾利益 、人身安全 、環(huán)境保護(hù) 以及有關(guān) 法規(guī)的要求 。風(fēng)險管理包括： 策劃、組織 、領(lǐng)導(dǎo) 、協(xié)調(diào) 和控制 等方面的工作。二、項目風(fēng)險管理的工作流程 風(fēng)險管理過程包括項目實施全過

36、程的項目 風(fēng)險識別 ，項目 風(fēng)險評估 ，項目 風(fēng)險響應(yīng) 和項目 風(fēng)險控制。3、項目風(fēng)險響應(yīng)常見的風(fēng)險對策包括風(fēng)險 規(guī)避 ，減輕，自留 ，轉(zhuǎn)移及其組合等策略，對難以控制的風(fēng)險，向保險公司投保 是風(fēng)險轉(zhuǎn)移 的一種措施，項目風(fēng)險響應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險的 對策 進(jìn)行風(fēng)險響應(yīng)。組織應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素進(jìn)行 監(jiān)控 ，根據(jù)需要制定 應(yīng)急計劃 。P71IZ201100建設(shè)監(jiān)理的工作性質(zhì)、建設(shè)工作任務(wù)和工作方法建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，它是一種 高智能 的有償 技術(shù)服務(wù) ，我國的工程監(jiān)理屬于國際上 業(yè)主方 項目管理的范疇。在國際上把這類服務(wù)歸為 工程咨詢 （工程顧問）服務(wù)。工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下

37、幾個特點：1、服務(wù) 性，2、科學(xué) 性3、獨立 性，指的是不依附性4、公平 性，在維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，這體現(xiàn)了工程監(jiān)理的公平性。 IZ201102 監(jiān)理的工作任務(wù)一、在建設(shè)工程質(zhì)量管理條例中的有關(guān)規(guī)定1、工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照 法律、法規(guī) 以及有關(guān) 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 、設(shè)計文件 和建設(shè)工程 承包合同 ，代表建設(shè) 單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任2、建筑材料未經(jīng) 總監(jiān)理工程師 簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進(jìn)行竣工驗收。3、監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取 旁站 、巡視 和平行檢驗 等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理。 P72二、在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中的有關(guān)

38、規(guī)定工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織設(shè)計中的 安全技術(shù)措施 或者 專項施工方案 是否符合工程建設(shè) 強制性 標(biāo)準(zhǔn)。 工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在 安全事故隱患 的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改，情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng) 要求施工單位暫時 停止施工 ，并及時 報告 建設(shè)單位，施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位 應(yīng)當(dāng)及時向 有關(guān)主管部門報告。P74IZ201103 監(jiān)理的工作方法實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的 工程監(jiān)理單位 、監(jiān)理的內(nèi)容 及 監(jiān)理權(quán)限 ，書面通知 被監(jiān)理的 建筑施工企業(yè)。“工程監(jiān)理人員認(rèn)為工程施工不符合 工程設(shè)計要求 ，施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 和 合同約定 的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)

39、 改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合 建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 或者 合同約定的質(zhì)量要求 的，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單 位要求設(shè)計單位改正。 ”一、工程建設(shè)監(jiān)理的工作程序二、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃P75三、工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則： 工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定“1、工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)；2、工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制；3、編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細(xì)則的依據(jù)如下：（1）已批準(zhǔn)的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；（2）相關(guān)的專業(yè)工程的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料；（3）施工組織設(shè)計。P76IZ202000 建設(shè)工程項目施工成本控制 成本作為項

40、目管理的一個關(guān)鍵性目標(biāo)，包括責(zé)任成本目標(biāo)和計劃成本目標(biāo)，它們的性質(zhì)和作用不同。 成本管理責(zé)任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部IZ202011 間接成本是指為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對 象，但為進(jìn)行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。 施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：（ 1）施工成本 預(yù)測（ 2）施工成本 計劃（ 3）施工成本 控制（ 4）施工成本 核算（ 5）施工成本 分析（ 6）施工成本 考核P77一、施工成本預(yù)測 施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。二、施工成本計劃 它是建立施工項目成本管理責(zé)任制、

41、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件， 是 設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù) 。（二）2、 施工成本計劃一般下有以下三類指標(biāo)： （ 1）成本計劃的 數(shù)量 指標(biāo)，（數(shù)值）（2）成本計劃的 質(zhì)量 指標(biāo)，（比值）（3）成本計劃的 效益 指標(biāo)，（差值）P78三、建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從 投標(biāo)階段開始直至竣工驗收 的全過程。四、 施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進(jìn)行歸集和分配，計算出施工 費用的 實際發(fā)生額 ；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀?和 單位成本 。P79施工成本一般以 單位工程 為成本核算對象形象進(jìn)度 、產(chǎn)值統(tǒng)

42、計 、實際成本 歸集三同步，即三者的取值范圍應(yīng)是一致的。形象進(jìn)度表達(dá)的工程量、統(tǒng) 計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量增色應(yīng)是相同的數(shù)值。對竣工工程的成本核算，應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù) 部門進(jìn)行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營績效。五、施工成本分析施工成本分析是在施工 成本核算 的基礎(chǔ)上，對成本的形象過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn) 一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于 施工成本管理 的全過 程，其是在成本的形成過程中。成本偏差的控制， 分析是關(guān)鍵， 糾偏是核心 ，要針對分

43、析得出的偏差發(fā)生原因， 采取切實措施， 加以糾正。 成本偏差分為 局部成本偏差 和 累計成本偏差 。P80六、施工成本考核 施工成本考核是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責(zé)任者，按施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的 有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情 況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給予相應(yīng)的獎勵和處罰。施工成本考核是衡量成本降低的 實際成果 ，也是對成本指標(biāo)完成情況的 總結(jié)和評價 。成本考核也可分別考核 組織管理層 和項目經(jīng)理部。施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。

44、IZ202012施工成本管理的措施一、施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容是多方面的，成本管理責(zé)任體系的建立是其中最根本最重要的基礎(chǔ)工作。P81二、施工成本管理的措施為了取得施工成本管理的理想成效，應(yīng)當(dāng)從多方面采取措施實施管理，通常可以將這些措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。（一）組織措施組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加額外的費用，運用得當(dāng)可以收到良好的效果。（三）經(jīng)濟措施經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。P82IZ202021施工成本計劃的類型一、競爭性成本計劃即工程項目投標(biāo)及簽訂合同階段的估算成本計劃二、指導(dǎo)性成本計劃即選派項目經(jīng)

45、理階段的預(yù)算成本計劃，是項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)。三、實施性計劃成本即項目施工準(zhǔn)備階段的施工預(yù)算成本計劃，它以項目實施方案為依據(jù)，落實項目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)為出發(fā)點， 采用企業(yè)的施工定額通過施工預(yù)算的編制而形成的實施性施工成本計劃。施工預(yù)算不同于施工圖預(yù)算。施工預(yù)算施工圖預(yù)算編制不同施工定額預(yù)算定額范圍不同施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)施工單位作用不同（1）的編以為主要依據(jù)，的編制以為主要依據(jù)。（2）適用的施工預(yù)算是管理用的一種文件，與建設(shè)單位無直接關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于單位，又適用于。（3）發(fā)揮的施工圖預(yù)算是投標(biāo)報價的主要依據(jù)P83兩算”對比的方法有實物對比和金額對比法（新內(nèi)容）“兩算”對比的內(nèi)容如下：（新內(nèi)

46、容）（1）人工量及人工費的對比分析（2）材料消耗量及材料費的對比分析（3）施工機械費的對比分析（4）周轉(zhuǎn)材料使用費的對比分析。P85施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施項目費和企業(yè)管理費等。P86IZ202024按施工項目組成編制施工成本計劃的方法首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中，再進(jìn)一步分解到分部工程和分項工程中。P88每一條S形曲線都對應(yīng)某一特定的工程進(jìn)度計劃。因為在進(jìn)度計劃的非關(guān)鍵線路中存在許多有時差的工序 或工作，因而S形曲線（成本計劃值曲線）必然包絡(luò)在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按 最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”

47、 一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的，但同時，也降低了項目按期 竣工的保證率。P90IZ202031 施工成本控制的依據(jù) 施工成本控制的依據(jù)包括以下內(nèi)容：1、工程承包合同2、施工成本計劃3、進(jìn)度報告4、工程變更P91IZ202032 施工成本控制的步驟1、比較2、分析3、預(yù)測4、糾偏 糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步。5、檢查IZ202033 施工成本控制的方法一、（一）人工費的控制人工費的控制實行“ 量價分離 ”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量 與單價，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。1、人工費的影響因素（新內(nèi)容）（1）社會平均工資水

48、平 。P92（2）生產(chǎn)消費指數(shù) 。（3）勞動力市場供需變化 。（4）政府推行的社會保障和福利政策也會影響人工單價的變動。（5）經(jīng)會審的施工圖，施工定額、施工組織設(shè)計等決定人工的消耗量。2、控制人工費的方法（1）制定先進(jìn)合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額 ，（2）提高生產(chǎn)人工的技術(shù)水平和作業(yè)隊的組織管理水平，（3）加強職工的技術(shù)培訓(xùn)和多種施工作業(yè)技能的培訓(xùn)，（ 4）實行彈性需求的勞務(wù)管理制度（二）材料費的控制 材料費控制同樣按照“ 量價分離 ”原則，控制材料用量和材料價格。1、材料用量的控制（1）定額 控制。（2）指標(biāo) 控制。P93（3）計量 控制。（4）包干 控制。2、材料價格的控制材料價格主要由材料采購

49、部門控制。 材料物資的價值約占建筑安裝工程造價的60%甚至 70%以上。P94二、贏得值（掙值）法（一）贏得值法的三個基本參數(shù)1、已完工作預(yù)算費用2、計劃工作預(yù)算費用3、已完工作實際費用（二）贏得值法的四個評價指標(biāo)1、費用偏差 CV （CostVarianee）（計算）費用偏差（ CV） =已完工作預(yù)算費用（ BCWP） -已完工作實際費用（ ACWP）2、進(jìn)度偏差 SV （ ScheduleVarianee）（強性記憶）進(jìn)度偏差（ SV） =已完工作預(yù)算費用（ BCWP） -計劃工作預(yù)算費用（ BCWS）3、費用績效指數(shù)（ CPI）4、進(jìn)度績效指數(shù)（ SPI） 費用（進(jìn)度）偏差僅適合于對同一

50、項目作偏差分析。費用（進(jìn)度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項 目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。三、偏差分析的表達(dá)方法 常用的有橫道圖法、表格法和曲線法（一）橫道圖法橫道圖法具有形象、 直觀、 一目了然等優(yōu)點。 但這種方法反映的住處量少， 一般在項目的較高管理層應(yīng)用。（二）表格法 表格法有如下優(yōu)點：P961 、靈活、應(yīng)用性強2 、信息量大3、表格處理可借助于計算機P97 采用贏得值法進(jìn)行費用、進(jìn)度綜合控制，還可以根據(jù)當(dāng)前的進(jìn)度、費用偏差情況，通過原因分析，對趨勢 進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測項目結(jié)束時的進(jìn)度、費用情況。P104 施工成本的依據(jù)：1 、會計 核算

51、 會計核算主要是價值核算。2、業(yè)務(wù) 核算 業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣，會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進(jìn)行核算，而業(yè)務(wù)核算， 不但可以對已經(jīng)發(fā)生的， 而且還可以對尚未發(fā)生或發(fā)正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進(jìn)行核算， 看是否可以做， 是否有經(jīng)濟效果。它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行單項核算。3、統(tǒng)計 核算 它的計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。它通過全面調(diào)查和抽樣調(diào)查等特 有的方法，不僅能提供絕對指標(biāo)，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指司法，可以計算當(dāng)前的實際水平，確定變動 速度，可以預(yù)測發(fā)展的趨勢。IZ202042一、施工成本分析的基本方法 施工成本分析的基本方法包括 比較法

52、 、 因素分析法 、差額計算法 、 比率法 等。 P105（二）因素分析法（計算） 因素分析法又稱連環(huán)置換法。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度，在進(jìn)行分析時，首先要假 定眾多因素中的的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確 定各個因素的變化對成本的影響程度。2、排序規(guī)則是：先實物量、后價值量；先絕對值，后相對值。P107（一）分部分項工程成本分析 分部分項工程成本分析是施工 項目成本分析 的基礎(chǔ)。分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工 程。分析的方法是： 進(jìn)行 預(yù)算成本 、目標(biāo)成本 和實際成本 的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標(biāo)偏差，

53、分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都要進(jìn)行成本分析。P108月（季）度成本分析的依據(jù)是當(dāng)月（季）的成本報表。分析的方法通常有以下幾個方面：1、通過實際成本與預(yù)算成本的對比，分析當(dāng)月（季）的成本降低水平；2、通過實際成本與目標(biāo)成本的對比，分析目標(biāo)成本的落實情況以及目標(biāo)管理中的問題和不足，3、通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。4、通過主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的實際與目標(biāo)對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響。5、通過對技術(shù)組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。（三）

54、年度成本分析企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。 年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表（四）竣工成本的綜合分析 單位工程竣工成本分析，應(yīng)包括以下三方面內(nèi)容：1、峻工成本分析 ；2、主要資源節(jié)超對比分析 ；3、主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析 。P109IZ203000 建設(shè)工程項目進(jìn)度控制包括：（ 1） 進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證，其目的是論證進(jìn)度目標(biāo)是否合理，進(jìn)度目標(biāo)是否可能實現(xiàn)。如果經(jīng)過科學(xué)的論證，目標(biāo)不可能實現(xiàn)，則必須調(diào)整目標(biāo)；（ 2）在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進(jìn)度計劃；（ 3）進(jìn)度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整；IZ203011 項目進(jìn)度控制的目的 進(jìn)度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進(jìn)度目標(biāo)。在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工 程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進(jìn)度。P110IZ203012 項目進(jìn)度控制的任務(wù) 業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)是控制整個項目實施階段的進(jìn)度 ，包括控制設(shè)計準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度、設(shè)計工程進(jìn) 度、施工進(jìn)度、物資采購工作進(jìn)度，以及項目動用前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度。設(shè)計方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù) 委托合同 對設(shè)計工作進(jìn)度的要求控制設(shè)計工作進(jìn)度；出圖計劃是設(shè) 計方進(jìn)度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設(shè)計進(jìn)度的依據(jù)。施工方進(jìn)度控制的