管理學(xué)案例分析——海爾

1、海爾治理案例分析海爾集團(tuán)15年來(lái),以平均每年82.8%的速度高速穩(wěn)定增長(zhǎng),從一個(gè)瀕臨倒閉集體小廠開展成為中國(guó)家電第一名牌,在國(guó)際市場(chǎng)上享有較高聲譽(yù),其經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)哈佛大學(xué)列為成功治理范例.張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式治理,它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的.當(dāng)時(shí)工廠有600名員工,由于企業(yè)連年效益很差,所以工廠情況十分混亂,采取直線職能式治理,易于限制強(qiáng)化治理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的開展階段,采取的是矩陣結(jié)構(gòu)治理,以工程組為主.使職能與工程有機(jī)地結(jié)合,促進(jìn)企業(yè)開展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,海爾采取了“市場(chǎng)鏈.一邊整合企業(yè)外部資源,一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求,每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)

2、,變職能為流程,變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化.新的業(yè)務(wù)流程從市場(chǎng)獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息,然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購(gòu)；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中.由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的,因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)開展?fàn)顟B(tài).我們來(lái)看看海爾幾種成功的治理模式一一一、OEC治理法.OEC治理法,即英文Overall、Every、ControlandClear的縮寫.其內(nèi)容：OOverall全方位、EEveryone每人、Everything每件事、Everyday每天、CControl限制、Clear清理.“OEC治理法也可表示為：“日事日畢、日清日高即：每

3、天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提升.“OEC治理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系一日清體系-鼓勵(lì)機(jī)制.首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的根底工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)鼓勵(lì)掛鉤才有效.這個(gè)治理法的執(zhí)行過(guò)程是非常枯燥的.它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做3E卡的記錄卡,要求每個(gè)工人每天都要填寫一張3E卡,3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、平安、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律量化為價(jià)值,每天由員工自我清理計(jì)算日薪員工收入就跟這張卡片直接掛鉤并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng),不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái),再簽完字交給上面的車間主任,車間主任審核完后再返回來(lái),就這樣單調(diào)的工作天天填月月填,不

4、管幾點(diǎn)鐘下班都得完成.據(jù)說(shuō)海爾就這樣一直進(jìn)行了16年,并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！OEC治理法中的“一核心、“三原那么、“四階段.一個(gè)核心：市場(chǎng)不變的法那么是永遠(yuǎn)在變,根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提升目標(biāo)；三個(gè)根本原那么：閉環(huán)原那么一一凡事要善始善終,都必須有PDCA循環(huán)原那么,而且要螺旋上升.比擬分析原那么一一縱向與自己的過(guò)去比,橫向與同行業(yè)比,沒有比擬就沒有開展.不斷優(yōu)化的原那么一一根據(jù)木桶理論,找出薄弱項(xiàng),并及時(shí)整改,提升全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN方案D-DO實(shí)施C-CHECK檢查A-ACTION總2hP階段一一根據(jù)用戶要求并以取得最正確經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo),通過(guò)調(diào)查設(shè)計(jì)試制,

5、制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、治理工程,以及到達(dá)這些目標(biāo)的具體舉措和方法.D階段一一根據(jù)所制訂的方案和舉措付諸實(shí)施.C階段一一在實(shí)施了一個(gè)階段之后,對(duì)照方案和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題.A階段一一根據(jù)檢查的結(jié)果,采用相應(yīng)的舉措,或修正改良原來(lái)的方案或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo),制定新的方案.這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬,美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度,連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng).一次,因運(yùn)輸公司駕駛員的原因,運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱,這件事本來(lái)不影響工作,找時(shí)機(jī)調(diào)回來(lái)即可,但美國(guó)海爾貿(mào)易零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為,他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容,哪能把當(dāng)日該完成的

6、工作往后拖呢！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái).分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì).由于這張所謂“日清卡,使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個(gè)員工身上,每個(gè)零部件都有一個(gè)責(zé)任人,要使產(chǎn)品保質(zhì)保量,每個(gè)員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵.有專家認(rèn)為,OEC治理對(duì)任何企業(yè)都適合,但要堅(jiān)持做才行,要有幾百次、成千上萬(wàn)次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心,企業(yè)中每個(gè)人要具備這樣的素質(zhì).很多企業(yè)要求的治理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好,什么原因我們分析認(rèn)為,要把一般員工的素質(zhì)提升起來(lái),治理人員要天天下功夫去做這件事才行,不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣,后又不了了之,這件事還是沒有從根本上解決.企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠

7、高素質(zhì)治理人員肯下大功夫抓出來(lái)的.我們?cè)倩仡^分析,這種治理模式并不是每一個(gè)企業(yè)都能拿來(lái)就用的,很多企業(yè)反映“海爾的治理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去,員工受不了如此嚴(yán)格的治理.其實(shí),海爾實(shí)行OEC治理是以海爾的企業(yè)文化作為根底的,不同的治理制度需要不同的文化背景.也就是說(shuō),文化不同,落實(shí)這種治理可能會(huì)“水土不服.另有資深專家認(rèn)為,之所以有的企業(yè)堅(jiān)持不下來(lái),是由于執(zhí)行OEC太困難,太累.此治理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系.相對(duì)而言,與敵人對(duì)手斗爭(zhēng)很容易,但和自己斗爭(zhēng)特別是和自己頑固的思想斗爭(zhēng)那么是非?？菰锓浅＠鄣?更何況還得堅(jiān)持.這是一場(chǎng)自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越,其難度可想而知了.當(dāng)然不是不

8、可實(shí)現(xiàn)的,關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己.海爾治理面面觀二二、斜坡球體定律.即為“海爾定律,企業(yè)開展的加速度,與企業(yè)開展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比,與企業(yè)的規(guī)模成反比.公式：A=F合/M.這里,A一一企業(yè)開展的加速度；M-一企業(yè)的質(zhì)量,即規(guī)模；日事日畢解決根底治理問(wèn)題,使F動(dòng)1F阻1.日清日高解決加速度的問(wèn)題,使F動(dòng)2+F動(dòng)3F阻2.這個(gè)理論主要是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的.分析：中國(guó)企業(yè)里,最麻煩的問(wèn)題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求,今天到達(dá)了明天就可能達(dá)不到,個(gè)人沒有“可持續(xù)性,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有“可持續(xù)性,一個(gè)企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性！比方要求某員工把桌子擦干凈,今天他擦干凈了,明天就差點(diǎn)

9、,后天可能就不擦了.而在外國(guó)興旺企業(yè)里,這種情況就很難看到.所以經(jīng)營(yíng)中國(guó)的企業(yè),就要不停地要求員工,海爾把這叫做“反復(fù)抓,抓反復(fù).“斜坡論形象地說(shuō)就是,根底工作稍微差一點(diǎn),就要滑下去,一旦滑下去,這個(gè)名牌就完了.由于就名牌而言,如果每個(gè)人的工作都差一點(diǎn),這個(gè)名牌就差太多了,所謂小差距和大差異,就差一點(diǎn),恰恰看出了一個(gè)企業(yè)在治理和人員素質(zhì)上的巨大差異.所以,海爾的這個(gè)“斜坡理論就是要頂住,不要讓它滑下去,在這個(gè)前提下,才能談別的.三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制.競(jìng)爭(zhēng)上崗選人才,“賽馬場(chǎng)上挑駿馬,實(shí)行治理人員公開招聘.即建造人才機(jī)制,給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī),像運(yùn)動(dòng)比賽一樣,賦予每個(gè)人參與競(jìng)爭(zhēng)的可能

10、,關(guān)鍵看你的水平.海爾設(shè)有干部處,他們的任務(wù)不是去開掘干部,而是研究現(xiàn)行機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來(lái).他們的干部每年都有調(diào)整,都有人上來(lái),有人下去.在這里對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求,他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制,這個(gè)人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才,對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō),這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的開掘水平更為重要.分析：將來(lái)企業(yè)成敗靠的是人才,誰(shuí)有高素質(zhì)人才,誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝,光明白這個(gè)道理沒用,當(dāng)務(wù)之急是要建立一個(gè)完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制.海爾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：1、善于把握大局的水平.在一堆事里你能找出一個(gè)最

11、關(guān)鍵的問(wèn)題,找出制約開展的根本性問(wèn)題；2、對(duì)一件事一抓到底的韌勁.每天只抓好一件事就足夠了,由于每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事；3、樹立“柔弱勝堅(jiān)強(qiáng)的思想.弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng),小可以轉(zhuǎn)大,領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個(gè)“弱者的位置,就有了目標(biāo),就可以永遠(yuǎn)前進(jìn).海爾總設(shè)計(jì)師一一張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個(gè)讀了不少書的學(xué)者；一個(gè)杰出的人才濃縮后的結(jié)論.他說(shuō)現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己.在張瑞敏看來(lái),沒有危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)的企業(yè)家,就不配做現(xiàn)代企業(yè)家.對(duì)于一個(gè)企業(yè)決策者來(lái)說(shuō),危機(jī)就是動(dòng)力,什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識(shí),就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格,就意味著你不再是企業(yè)前行的推動(dòng)力量.企業(yè)領(lǐng)

12、導(dǎo)人要有做大事的胸懷,而做大事業(yè)的人是深邃的,他的事業(yè)也是無(wú)止境的.張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無(wú)私奉獻(xiàn),追求卓越.圍繞這一主題,海爾確定的治理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn),精細(xì)化,零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后效勞是我們的天職；確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代,研究一代,構(gòu)思一代.這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo),組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò),表達(dá)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局.我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段.海爾治理面面觀三四、SSTW場(chǎng)鏈體系.“SST即索酬、索賠、跳閘.海爾成功實(shí)施市場(chǎng)鏈,并用計(jì)算機(jī)輔助治理,從而使企業(yè)中的每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在了一起.海

13、爾的供給體系采用了供應(yīng)鏈工程,是一個(gè)垂直縱向的供給鏈,其中外國(guó)供給商就有幾百家,屬于世界500強(qiáng)的有幾十家,如果沒有物流治理系統(tǒng),就無(wú)法和他們對(duì)話.另外,海爾的海外公司如果沒有這些治理,就無(wú)法在國(guó)外開展工作.分析：海爾“市場(chǎng)鏈的提出,受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價(jià)值鏈理論,兩者的不同是,前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的,后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的.張瑞敏說(shuō),“能夠最大程度滿足用戶個(gè)性化需求,利潤(rùn)自然就在其中了.建立這種相互咬合的“市場(chǎng)鏈的關(guān)鍵在于每項(xiàng)工作要落到實(shí)處.首先,海爾人意識(shí)到,SSTft是市場(chǎng)鏈的形式,市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度,贏得用戶的心,其形式要能很好地為目標(biāo)效勞.海爾要到國(guó)際市

14、場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)必須上規(guī)模,而規(guī)模就是信譽(yù),有了規(guī)模,如果再能機(jī)動(dòng)靈活,這種企業(yè)無(wú)往而不勝.海爾“市場(chǎng)鏈的建立,就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度效勞的.其次,把工作分解到每個(gè)人的每一天,抓落實(shí)主要包括1、指標(biāo)的合理性；2、數(shù)據(jù)的真實(shí)性；3、鼓勵(lì)的公正性；4、讓每一個(gè)員工參與；4、創(chuàng)立即時(shí)鼓勵(lì)機(jī)制.五、“休克魚理論.吃“休克魚是一種兼并模式.魚處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題,但只是“休克,其肌體并沒有腐爛,所以被兼并企業(yè)的硬件還好.海爾要吃符合這些條件的企業(yè),只要注入其治理文化,它就會(huì)活起來(lái)了.海爾兼并紅星電器,沒有投入一分錢,還是原來(lái)的人,原來(lái)的設(shè)備,只派了3個(gè)人去,而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)

15、部門,而是企業(yè)文化中央,講海爾的經(jīng)營(yíng)理念,治理模式,革新其治理層人經(jīng)營(yíng)觀念,順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè).分析：他們認(rèn)為兼并能否成功,關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個(gè)過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)模式.海爾有,這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn),它在全世界都利用不可改變的模塊一一經(jīng)營(yíng)模式.在那里用餐,享受到的效勞全世界都是一樣,極其嚴(yán)格；其次自己的治理模式要非常成功,否那么兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難.海爾在兼并企業(yè)時(shí),灌輸一種重要的原那么：80/20原那么.即在企業(yè)里,治理人員是少數(shù),但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù),但從治理角度上說(shuō),卻是附屬地位的.也就是說(shuō),關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù).因此企業(yè)出了問(wèn)題,治理人員要負(fù)80%的責(zé)任.

16、如果把治理人員抓住了,就把系統(tǒng)抓起來(lái)了,所謂綱舉目張,整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了.海爾治理面面觀四六、其它治理提示.一問(wèn)題解決三步法：緊急舉措一一將出現(xiàn)的問(wèn)題臨時(shí)緊急處理,防止事態(tài)擴(kuò)大或惡化.緊急舉措必須果斷有效；過(guò)渡舉措一一在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下,采取舉措盡可能挽回造成的損失,并保證同類問(wèn)題不再發(fā)生；根治舉措一一針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的舉措,能夠從體系上使問(wèn)題得以根治,消除本治理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境.二九個(gè)限制要素5W3H1S:5Wwhy目的what標(biāo)準(zhǔn)where地點(diǎn)who責(zé)任人when進(jìn)度；3Hhow方法howmuch數(shù)量howmuchcost本錢；1Ssafety平安.三

17、6S:整理一一留下必要的,其它都去除掉；整頓一一有必要留下的,依規(guī)定擺整潔,加以標(biāo)識(shí)；清掃一一工作場(chǎng)所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔一一維持整理、清掃的結(jié)果,保持干凈亮麗；素養(yǎng)一一每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)那么,有美譽(yù)度；平安一一一切工作均以平安為前提.四6s大腳?。?S大腳印是海爾在增強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)治理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法.6S大腳印的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；“6S大腳印的使用方法是：站在6S大腳印上,對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié).如果有突出成績(jī)的可以站在6S大腳印上,把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方,也與大家溝通,以期得到同伴的幫助,更快地提升.五著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),海爾提出的“三只眼理論和“浮船法.企

18、業(yè)“三只眼用來(lái)盯員工和用戶,盯政府,盯市場(chǎng)變化,要盯緊,并抓住各種變化,使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一種思維方法,搞產(chǎn)品要盡善盡美,時(shí)機(jī)可能失去.只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一塊,或者說(shuō)是高一籌,半籌也行,只要高一點(diǎn),老是保持高于市場(chǎng)的水平,就能處在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上.六海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新.企業(yè)好比高速公路上的汽車,稍微遇到一點(diǎn)障礙就會(huì)翻車,要不翻車,唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新,不斷打破現(xiàn)有平衡,再建一個(gè)新的平衡.創(chuàng)新貴在速度,否那么“水過(guò)三秋,化為無(wú)效！啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè),都是根據(jù)海爾的這套治理模式做的,這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松的精神,不斷和自己較勁兒,不達(dá)目的決不罷休.大局部企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強(qiáng)的持之以恒的耐力.啟示之二：這里有個(gè)事例：深圳某企業(yè)的廠長(zhǎng)是美國(guó)某大學(xué)MBA畢業(yè),為學(xué)習(xí)海爾而推行的是7s治理,比海爾的6s還多1S,有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處,寫得非常好,光從這些外表可以覺得這是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè),但是一了解根本不是這回事,事實(shí)上這個(gè)企業(yè)的7S