華為績(jī)效與薪酬管理

1、績(jī)效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)績(jī)效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告報(bào)告華為薪酬績(jī)效體系華為薪酬績(jī)效體系內(nèi)容提要內(nèi)容提要（注：參考文獻(xiàn)已標(biāo)注在團(tuán)隊(duì)報(bào)告相應(yīng)部分）華為概況華為概況華為績(jī)效考評(píng)體系華為績(jī)效考評(píng)體系華為薪酬福利體系華為薪酬福利體系華為如何結(jié)合績(jī)?nèi)A為如何結(jié)合績(jī)效薪酬體系激勵(lì)效薪酬體系激勵(lì)員工員工1. 1. 華為概況華為概況 外文名稱(chēng)：外文名稱(chēng)：HUAWEIHUAWEI 公司性質(zhì)：民營(yíng)企業(yè)公司性質(zhì)：民營(yíng)企業(yè) 成立時(shí)間：成立時(shí)間：19871987年年 總部地點(diǎn)：中國(guó)深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總部地點(diǎn)：中國(guó)深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地 總裁：任正非總裁：任正非 董事長(zhǎng)：孫亞芳董事長(zhǎng)：孫亞芳 宣傳語(yǔ)：華為，不僅僅是世界

2、宣傳語(yǔ)：華為，不僅僅是世界500500強(qiáng)強(qiáng) 1.1 1.1 經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍（華為技術(shù)華為技術(shù)有限公司有限公司概況概況1.3 1.3 治理架構(gòu)治理架構(gòu)1.2 1.2 品牌承諾品牌承諾& &品牌特質(zhì)品牌特質(zhì)1.41.4 企業(yè)文化企業(yè)文化1.1 經(jīng)營(yíng)范圍華為的主要營(yíng)業(yè)范圍華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換、傳輸無(wú)線是交換、傳輸無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域?yàn)樵陔娦蓬I(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻?hù)提世界各地的客戶(hù)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。和解決方案。1.2 品牌承諾&品牌特質(zhì)品牌承諾：品牌承諾： 豐富人們的溝通和生活，豐富人們的溝通和生活，提升工作效率提升工作效率品牌特質(zhì)：品

3、牌特質(zhì)： 1.以客戶(hù)為中心以客戶(hù)為中心 2.奮斗進(jìn)取奮斗進(jìn)取 3.創(chuàng)新創(chuàng)新 4.全球化全球化 5.開(kāi)放合作開(kāi)放合作 6.值得信賴(lài)值得信賴(lài)1.3 治理架構(gòu) 華為制定了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。華為在2013年年度報(bào)告中陳述的公司治理架構(gòu)如下圖：1.4 企業(yè)文化 在華為創(chuàng)辦之初，任正非憑借著狼文化、床墊文化、奉獻(xiàn)文化等一系列的軍事化企業(yè)文化帶領(lǐng)華為走向了成功。狼性文化是華為最具特色的企業(yè)文化。 在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警覺(jué)，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。 任正非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大

4、特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。 狼性文化-最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一狼性文化狼性文化 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不屈不饒、永不疲倦不屈不饒、永不疲倦團(tuán)結(jié)團(tuán)結(jié)敏銳敏銳嗅覺(jué)嗅覺(jué)進(jìn)攻進(jìn)攻精神精神集體奮集體奮斗意識(shí)斗意識(shí)華為的華為的“狼性文化狼性文化”可以概括為：學(xué)習(xí)，可以概括為：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)說(shuō)，用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗結(jié)就代表群體奮斗精神。精神。華為團(tuán)隊(duì)精神的核華

5、為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助心就是互助。床墊文化艱苦奮斗的工作作風(fēng)鍥而不舍的工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)在每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，在每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司床墊床墊文化文化華為公司經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，主要形成了以下八個(gè)顯著的文化：一、以人為本的文化。二、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。三、開(kāi)放的文化。四、合作的文化五、關(guān)心的文化六、奉獻(xiàn)的文化七、樹(shù)立員工自豪感，有利于刺激創(chuàng)新八、奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)2. 2. 華為績(jī)效考評(píng)體系華為績(jī)效考評(píng)體系華為的績(jī)效管理流程華為的績(jī)效管理流程 績(jī)效考評(píng)實(shí)施績(jī)效考評(píng)實(shí)施以銷(xiāo)售人員為例以銷(xiāo)售人員為例2

6、.1 2.2 1998年華為出臺(tái)了華為基本法，確立了以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的核心價(jià)值，華為正逐步形成一種績(jī)效文化，即績(jī)效是硬道理，為了績(jī)效可以采取各種手段?？?jī)效文化讓華為的業(yè)績(jī)迅速提升，對(duì)員工起到了強(qiáng)力的推動(dòng)作用。 任正非認(rèn)為在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)要以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，而不能以能力為導(dǎo)向。因此華為形成了以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。華為的績(jī)效考評(píng)體系2.1 華為的績(jī)效管理流程華為的績(jī)效管理流程 在華為，績(jī)效管理主要從四大領(lǐng)域展開(kāi)。如圖所示： 華為把績(jī)效管理看作是管理者與員工雙方雙贏的一個(gè)過(guò)程，是就目標(biāo)以及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并使員工成功達(dá)到目標(biāo)的一種管理方法。

7、華為公司認(rèn)為績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它把績(jī)效管理看做一個(gè)循環(huán)的流程。如圖所示：績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋 績(jī)效目標(biāo)階段 此階段，華為公司認(rèn)為這是主管和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該怎樣完成工作才是令人滿(mǎn)意的績(jī)效的過(guò)程。 在華為看來(lái)，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)，參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提，績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情。 在這個(gè)階段，華為各部門(mén)主管與員工進(jìn)行充分溝通，并制定本考核周期的PBC（個(gè)人事業(yè)承諾）任務(wù)。 在華為，主管和員工要就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+ +衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)。 華為堅(jiān)持認(rèn)為，制定目標(biāo)或計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則

8、：Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達(dá)到的、Relevant相關(guān)的、Time-based基于時(shí)間的。 華為的管理者與員工應(yīng)對(duì)目標(biāo)或計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析并共同探討防范措施。華為提倡以終為始，期初多問(wèn)幾個(gè)為什么，可以減少大量無(wú)效率的工作。破除“忙就是好”的誤區(qū)。 績(jī)效輔導(dǎo)階段 華為堅(jiān)持認(rèn)為，沒(méi)有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是所有員工工共同達(dá)成目標(biāo)或計(jì)劃的最重要的方式。 在這個(gè)階段，管理者需要完成的基本工作： 績(jī)效診斷績(jī)效診斷過(guò)程監(jiān)控過(guò)程監(jiān)控信息收集信息收集基本工作基本工作 績(jī)效評(píng)價(jià)階段 華為指出要注意兩點(diǎn)：一是綜合收集到的考核信息結(jié)合

9、關(guān)鍵事件記錄，公正客觀地評(píng)價(jià)員工。二是根據(jù)各部門(mén)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，診斷員工的績(jī)效，并擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃和績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。 華為認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。在華為,評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想是:要圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高展開(kāi)，將績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過(guò)程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。管理者的使命是使目標(biāo)達(dá)成，要學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟,成長(zhǎng)才是最重要的。 績(jī)效反饋階段 華為公司經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)或計(jì)劃等。華為強(qiáng)調(diào)反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。 在華為看來(lái)，沒(méi)有雙向溝通，就稱(chēng)不上績(jī)

10、效管理?？?jī)效管理是目標(biāo)導(dǎo)向與價(jià)值評(píng)價(jià)的載體，績(jī)效考核和薪酬緊密聯(lián)系，考核不僅僅是為報(bào)酬服務(wù)，而是以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、監(jiān)控，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。華為績(jī)效管理具有以下特點(diǎn)綜上所述 ：（1）績(jī)效管理促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)（2）績(jī)效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施（6）倡導(dǎo)從小事做起，做實(shí)事。小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì),小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績(jī)效完成的支撐體系（8）績(jī)效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營(yíng)造良好組織氣氛，充分發(fā)

11、掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績(jī)效 2.2 績(jī)效考評(píng)實(shí)施績(jī)效考評(píng)實(shí)施以銷(xiāo)售人員為例以銷(xiāo)售人員為例 華為績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容包括五個(gè)方面:工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、個(gè)人適應(yīng)性和潛能、管理能力。 考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀(評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù))。挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)(評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù))。現(xiàn)有的能力和工作潛力(評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù))。 華為對(duì)績(jī)效考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來(lái)，考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引導(dǎo)向作用。通過(guò)考核，在公司內(nèi)部建立人才競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制。 崇尚狼性文化的華為銷(xiāo)售隊(duì)伍是外界公認(rèn)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。目前,華為的銷(xiāo)售隊(duì)伍占36%，華為的績(jī)效考評(píng)制度是華為

12、公司銷(xiāo)售隊(duì)伍管理中最具特色、最為完善的一項(xiàng)管理制度。目標(biāo)制定 銷(xiāo)售主管和員工要共同討論銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)，例如銷(xiāo)售額、需要學(xué)習(xí)的技能等等。每個(gè)員工應(yīng)制定考核階段內(nèi)的PBC任務(wù)并嚴(yán)格按照任務(wù)書(shū)要求自己。華為為其六個(gè)主要責(zé)任中心：研發(fā)系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、采購(gòu)華為為其六個(gè)主要責(zé)任中心：研發(fā)系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)、華為電氣建立了各自的系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)、華為電氣建立了各自的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。華為的指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。華為的KPI指標(biāo)盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。指標(biāo)反映最終結(jié)果。銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)明確本部門(mén)的的銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)明確本部門(mén)的的KPI,在進(jìn)行

13、績(jī)效考評(píng)時(shí)要以在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)要以KPI為核心，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。銷(xiāo)售部門(mén)的為核心，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。銷(xiāo)售部門(mén)的KPI主要分主要分為五個(gè)方面：為五個(gè)方面： 銷(xiāo)售部門(mén)KPI （1）指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷(xiāo)售回款口徑計(jì)算的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要標(biāo)準(zhǔn)。 （2）指標(biāo)名稱(chēng)：出口收入占銷(xiāo)售收入比率增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷(xiāo)售收入比率的增長(zhǎng)率 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng) （3）指標(biāo)名稱(chēng)：人均銷(xiāo)售毛利增長(zhǎng)率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與營(yíng)銷(xiāo)

14、系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量 （4）指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷(xiāo)售費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入比率的降低率 設(shè)立目的：反映銷(xiāo)售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷(xiāo)售收入的效果，促使?fàn)I銷(xiāo)系統(tǒng)更有效地分配和使用銷(xiāo)售費(fèi)用 （5）指標(biāo)名稱(chēng)：合同錯(cuò)誤率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目的：促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。銷(xiāo)售人員的績(jī)效考評(píng) 華為對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考評(píng)主要采用強(qiáng)制分布法。如下圖所示： 銷(xiāo)售部門(mén)的主管將部門(mén)里所有員工依照以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，實(shí)施強(qiáng)制分布

15、原則，分為ABCD四個(gè)檔次，規(guī)定屬于最低D檔級(jí)的不得少于員工數(shù)的5%，如果屬于D檔的,晉升與薪酬都會(huì)受到影響。等級(jí)表現(xiàn) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)A（10%） 杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求在計(jì)劃、目標(biāo)或崗職責(zé)分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)B（40%） 良好實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求在計(jì)劃目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)C（45%） 正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求無(wú)明顯的失誤D（5%）標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效未過(guò)到預(yù)期計(jì)劃目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤主管人員的績(jī)效考評(píng) 華為對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)

16、的中高層管理者考評(píng)的方法采用述職報(bào)告法，就是采用年終(年中)述職的方式，全面檢查上一年(期)承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年(期)的KPI做出承諾，并全面闡述本部門(mén)達(dá)成KPI的策略與措施。考評(píng)反饋 考評(píng)結(jié)束后，要就考評(píng)結(jié)果向員工進(jìn)行反饋面談，告知員工考評(píng)的結(jié)果，肯定其成績(jī)，指出其不足并共同制定下一階段的目標(biāo)和計(jì)劃。在華為，面談溝通的程序是：充分準(zhǔn)備(擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等)營(yíng)造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則開(kāi)始平衡聽(tīng)、講、問(wèn)確定下階段目標(biāo)。 面談的原則為：對(duì)事不對(duì)人，只談績(jī)效而不涉及人格；不將面談?wù)吲c第三者比較；談話內(nèi)容避免被第三者聽(tīng)到；談話場(chǎng)地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體

17、。3. 華為的薪酬福利體系華為的薪酬福利體系華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念3.13.2（一）華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容 華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。薪資構(gòu)成如下。 基本工資基本工資 基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，在員工工作12年后，收入基本上就與學(xué)歷沒(méi)有關(guān)系了。 從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20。在崗位正式工作半年左右加薪，依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)、所在部門(mén)以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。 研發(fā)、市場(chǎng)、客戶(hù)服務(wù)等生產(chǎn)部門(mén)屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，這些部門(mén)的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門(mén)。福利福利（補(bǔ)

18、貼、社?；穑?員工的福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門(mén)診賬戶(hù)。 貨幣福利分兩大類(lèi)：一是補(bǔ)貼；二是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。p 包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。交通補(bǔ)貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以取現(xiàn)，扣20的個(gè)人所得稅。出差補(bǔ)貼分國(guó)內(nèi)和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來(lái)后報(bào)銷(xiāo)時(shí)領(lǐng)取。 p 按照每月基本工資15的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20個(gè)人所得稅。加班費(fèi)加班費(fèi) 加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以

19、每月法定工作日乘以加班天數(shù)。 年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng) 年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿(mǎn)一年，一般員工在1萬(wàn)3萬(wàn)元左右。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書(shū)、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。 內(nèi)部股票分紅 華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。 員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。員工在入職12年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)內(nèi)部股票。 “華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑔T工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購(gòu)，員工一次性?xún)冬F(xiàn)。 隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的

20、成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來(lái)源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來(lái)源主要是分紅；2001年以后，員工收入來(lái)源主要是績(jī)效工資。（二）華為的薪酬管理體系理念 基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可 華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來(lái)的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來(lái)確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和個(gè)人的績(jī)效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴(lài)工作態(tài)度的

21、考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開(kāi)差距。 建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體 華為集團(tuán)實(shí)施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30的優(yōu)秀員工集體控股，40的員工有比例的持股，1020的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共同體。 堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才秀人才 在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入”。華為集團(tuán)的高薪主要是來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神。在華為基本法第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)

22、發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?正是基于這樣一種剛性政策，一直以來(lái)，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國(guó)所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。 華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性 對(duì)外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類(lèi)人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。 4. 華為公司如何結(jié)合績(jī)效薪酬華為公司如何結(jié)合績(jī)效薪酬體系激勵(lì)員工體系激勵(lì)員工 管理中的激勵(lì)就是要解決如何調(diào)動(dòng)員工積極性的問(wèn)題，是進(jìn)行績(jī)效管理的一個(gè)重要手段。 對(duì)于考核成績(jī)不理

23、想的員工，激勵(lì)可使他們戰(zhàn)勝困難，改進(jìn)績(jī)效；對(duì)于成績(jī)優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵(lì)可使他們的成績(jī)蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。4.1 物質(zhì)激勵(lì)一一讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本物質(zhì)激勵(lì)一一讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本 華為的高薪策略來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等方式，盡量留住人才，避免了人才流失帶來(lái)的損失。 華為奉行“知本主義”,讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。高效率高壓力高工資在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其它待遇。 （1）薪資激勵(lì)：同等行業(yè)內(nèi)最高水平的工資 （2）股權(quán)激勵(lì)：華為員工持股98.6%，任正非持股1.4%。截至2013年底，在華為全球有84187名員工持有公司股份