軟件項(xiàng)目管理案例分析之范圍管理

1、a1 1案例分析之范圍管理案例分析之范圍管理2 2a案例一某軟件公司承擔(dān)了A公司的一個(gè)ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，系統(tǒng)需求似乎永遠(yuǎn)無(wú)法確定，用戶說(shuō)不清楚自己的需求，怎么做他們都不滿意，功能不斷增加，用戶上周說(shuō)要這個(gè)功能，今天說(shuō)要這個(gè)功能，李部長(zhǎng)認(rèn)為這個(gè)功能該這樣做，而王經(jīng)理認(rèn)為這樣不行，結(jié)果讓軟件開(kāi)發(fā)人員無(wú)所適從。該項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多，項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨筇岢鰜?lái)，項(xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開(kāi)發(fā)新的功能。大家對(duì)這樣的項(xiàng)目完全喪失了信心。公司針對(duì)目前出現(xiàn)的局面，派出項(xiàng)目管理專家劉工負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目組的管理工作。劉工通過(guò)對(duì)項(xiàng)目文檔分析和A公司相

2、關(guān)人員的溝通認(rèn)識(shí)到，這個(gè)項(xiàng)目一開(kāi)始就沒(méi)有明確界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，在范圍沒(méi)有明確的情況下，又沒(méi)有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說(shuō)就怎么做，也就是說(shuō)，一開(kāi)始游戲規(guī)則就沒(méi)有定好，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。面對(duì)項(xiàng)目在范圍管理上出現(xiàn)的混亂局面，劉工應(yīng)該如何處理呢？3 3a解決方案一與用戶高層的溝通，加強(qiáng)對(duì)用戶領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，使其了解ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的要求和流程，使相關(guān)人員重視、參與、支持這項(xiàng)工作；完善組織機(jī)構(gòu)，由用戶的業(yè)務(wù)骨干以適當(dāng)形式參加項(xiàng)目工作，明確其職權(quán)，使其在范圍界定、需求確認(rèn)方面有一定的權(quán)威性，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同彌補(bǔ)前期工作的不足;明確界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍；完善范圍變更控制管理流

3、程，經(jīng)用戶確認(rèn)后嚴(yán)格執(zhí)行；制定完善的計(jì)劃，明確進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用等事宜。4 4a解決方案二1. 找當(dāng)前項(xiàng)目經(jīng)理溝通，聽(tīng)取他對(duì)項(xiàng)目的問(wèn)題分析和建議。找項(xiàng)目組其他成員談話，聽(tīng)取他們對(duì)項(xiàng)目的看法；2. 召開(kāi)項(xiàng)目組內(nèi)部會(huì)議，梳理當(dāng)前需求，按照難易程度整理成清單，估算完成每個(gè)需求的工時(shí)，同時(shí)做項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析。建立項(xiàng)目組內(nèi)部溝通渠道和培訓(xùn)機(jī)制。制定團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，提高團(tuán)隊(duì)士氣。3. 找甲方主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，明確自己本次來(lái)的目的是為了改善項(xiàng)目實(shí)施，簡(jiǎn)要的匯報(bào)當(dāng)前問(wèn)題，希望得到支持。找甲方領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)召開(kāi)三方會(huì)議。明確甲方、乙方和監(jiān)理方的相關(guān)人員，主管領(lǐng)導(dǎo)要到場(chǎng)。4. 三方會(huì)議，明確以下幾個(gè)內(nèi)容：4.1 建立變更控制委

4、員會(huì)，制定變更控制流程；4.2 建立溝通機(jī)制，尤其是重要的項(xiàng)目干系人。例如，每周除項(xiàng)目組例會(huì)之外，郵件抄送項(xiàng)目進(jìn)展情況給各位重要項(xiàng)目干系人，定期給甲方領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；4.3 明確項(xiàng)目范圍；4.4 展示項(xiàng)目組前期成果，給出項(xiàng)目組整理好的帶有工時(shí)估算的需求清單。明確原則上不再接受新增需求，有重要新增需求走項(xiàng)目變更流程?，F(xiàn)有存在疑問(wèn)的需求，由項(xiàng)目組組織專題調(diào)研會(huì)議，形成統(tǒng)一的思想，定下來(lái)之后，若又有不同的聲音，則走項(xiàng)目變更流程；4.4 甲方需明確能承受的上線時(shí)間點(diǎn)；4.5 會(huì)后出會(huì)議紀(jì)要，發(fā)送給各位與會(huì)人員。5. 根據(jù)三方會(huì)議甲方定下來(lái)的最遲上線時(shí)間，估算項(xiàng)目本期最多能夠完成哪些需求。評(píng)估剩余需求是否可以

5、有足夠的費(fèi)用來(lái)采用加班加人完成。若不能完成，則需要再次真誠(chéng)的與甲方主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，希望能夠采用二期方式，或者上線之后（驗(yàn)收之前）增加投資的方式來(lái)完成項(xiàng)目。5 5a案例二陳嘉恒為某系統(tǒng)集成公司項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)某國(guó)有企業(yè)信息化項(xiàng)目的建設(shè)。陳嘉恒在帶領(lǐng)項(xiàng)目成員進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研期間，發(fā)現(xiàn)客戶的某些部門(mén)對(duì)于需求調(diào)研不太配合，時(shí)常上級(jí)推下級(jí)，下級(jí)在陳述業(yè)務(wù)時(shí)經(jīng)常因?yàn)楣ぷ髟蛟陉P(guān)鍵時(shí)候被要求離開(kāi)去完成其他工作，而某些部門(mén)對(duì)于需求調(diào)研只是提供一些日常票據(jù)讓其進(jìn)行資料收集，為此陳某非?？鄲馈Ｃ銖?qiáng)完成了需求調(diào)研后，項(xiàng)目組進(jìn)入了軟件開(kāi)發(fā)階段，在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，客戶經(jīng)常要求增加某個(gè)功能或?qū)δ硞€(gè)表進(jìn)行修改，這些持續(xù)不斷的變

6、更給軟件開(kāi)發(fā)小組帶來(lái)了巨大的修改壓力，軟件開(kāi)發(fā)成員甚至提到該項(xiàng)目就感覺(jué)沒(méi)動(dòng)力。項(xiàng)目期間由于客戶需求變更頻繁，陳嘉恒采取了鎖定需求的辦法，即在雙方都確認(rèn)變更后，把變更內(nèi)容一一列出，雙方蓋上公司印章生效，然而這樣做還是避免不了需求變更，客戶的變更列表要求對(duì)方遵守承諾，客戶卻認(rèn)為這些功能是他們要求的，如果需要新的變更列表，他們可以重新制作并加蓋印章。陳嘉恒對(duì)此很無(wú)奈。最終在多次反復(fù)修改后，項(xiàng)目勉強(qiáng)通過(guò)驗(yàn)收。而陳嘉恒對(duì)于該項(xiàng)目的后期維護(hù)仍然感到擔(dān)憂。6 6a解決方案一1.規(guī)則和授權(quán)：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施前制定和發(fā)布項(xiàng)目章程，組建包含各業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)干系人參與的PMO及變更管理委員會(huì)，爭(zhēng)取公司高層的認(rèn)可和

7、授權(quán)。2.變更需委員會(huì)批準(zhǔn)，和經(jīng)濟(jì)掛鉤，將需求做到下一期升級(jí)。3.合同上落實(shí)需求范圍。4.管理好項(xiàng)目文檔，將來(lái)也是依據(jù)5.首次變更申請(qǐng)時(shí)候，公司技術(shù)強(qiáng)人的幫助下，和能做主的干系人做一次正式溝通，將需求再次明確，堅(jiān)決避免第2次變更。7 7a解決方案二資訊化系統(tǒng)的需求收集是系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)，首先要明確最終用戶，了解相關(guān)利益者，特別是要爭(zhēng)取到領(lǐng)導(dǎo)的支持，其次要確定好需求調(diào)研的方法策略，準(zhǔn)備好調(diào)研的工具，盡可能在調(diào)研過(guò)程中相信了解用戶需求，站在用戶的角度抓住利基點(diǎn)，然后整理需求，做好需求分析，將用戶需求完整的進(jìn)行規(guī)劃，需求文件需要得到用戶的認(rèn)可。在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，如果用戶提出新的需求或改善點(diǎn)，則需要對(duì)新

8、的需求進(jìn)行分析評(píng)估，必要的變更則依照變更管理程序執(zhí)行，非必要的則與用戶溝通在后續(xù)進(jìn)行改善。8 8a案例三某金融信息化項(xiàng)目，乙方項(xiàng)目經(jīng)理為A。甲方為B銀行，行長(zhǎng)為Z。項(xiàng)目進(jìn)行到一半，因各種原因，項(xiàng)目面臨延期的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理A與銀行的Z行長(zhǎng)進(jìn)行了溝通，希望能通過(guò)消減范圍或者延長(zhǎng)實(shí)施周期，但Z行長(zhǎng)不讓步，要么加班，要么加人，總之必須保證項(xiàng)目按期完成，面對(duì)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)得不可理喻的客戶，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦?9 9a解決方案一客戶就是上帝，溝通則是橋梁，首先在談及該問(wèn)題時(shí)第一出發(fā)點(diǎn)要站在客戶的立場(chǎng)考慮，趕工會(huì)讓成本增加不少，在談時(shí)把趕工的部分的成本預(yù)算工作分析列出一個(gè)表出來(lái)，綜合各方面因素之后盡可能地降低損失

9、，任何一個(gè)工程都有失利或得利之處，綜合分析至關(guān)重要。1010a解決方案二1、充分協(xié)調(diào)項(xiàng)目組成員及公司資源，在最短時(shí)間內(nèi)了解Z對(duì)乙方現(xiàn)場(chǎng)施工所提出的苛刻要求到底處于何種目的，是關(guān)系不到位還是項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，等等，之后對(duì)癥下藥；2、項(xiàng)目組自我檢討，召開(kāi)項(xiàng)目?jī)?nèi)部會(huì)議，總結(jié)問(wèn)題，提出解決辦法后，再與用戶高層進(jìn)行項(xiàng)目會(huì)議溝通，并討論確定雙方都可以接受的結(jié)果，形成會(huì)議紀(jì)要，通發(fā)；3、以上都不行的話，只能按合同要求處理，原則是：合情、合規(guī)、最后是合法。（中國(guó)人的項(xiàng)目情為先，法為后）。1111a案例四營(yíng)銷部門(mén)簽署了一個(gè)合同，但是合同中只描述了大概的范圍框架。談合同期間，讓用戶對(duì)范圍框架進(jìn)行一下具體的描述

10、，用戶也無(wú)法給出一個(gè)詳細(xì)的描述。合同簽署之后，就著手根據(jù)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)工作，開(kāi)發(fā)出雛形之后，A用戶就開(kāi)始有了他們的想法，考慮到項(xiàng)目的后續(xù)驗(yàn)收都要經(jīng)過(guò)A用戶的簽字。所以項(xiàng)目組還是按照需求變更流程的做法讓A簽字，避免后續(xù)工作影響，A用戶也配合該工作隨著工作的深入開(kāi)展，用戶A的想法也越來(lái)越多，也逐漸超出了合同談判期間的大概范圍(站在用戶的角度來(lái)說(shuō)，他認(rèn)為這些需求就是本次合同里面大概范圍)。該項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)展了2個(gè)月了，能夠進(jìn)行正常使用，離用戶的要求也越來(lái)越近，就由于前期合同談判期間范圍未定義好，導(dǎo)致了變更不變。針對(duì)這樣的案例，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理該如何更好的進(jìn)行處理呢?1212a解決方案一范圍控制的第一步是識(shí)別需求

11、，需要化項(xiàng)目組相當(dāng)?shù)木?lái)做，包括了解、挖掘和確認(rèn)，特別是案例中合同草簽的情況，更應(yīng)該在項(xiàng)目啟動(dòng)的前期做好充分的溝通。鑒于需求的明確還涉及到進(jìn)度的完成，在識(shí)別過(guò)程中協(xié)商明確一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在節(jié)點(diǎn)提出的范圍變化，采用整體變更來(lái)控制，讓用戶重視范圍。高層的參與在識(shí)別過(guò)程中也很重要。1313a解決方案二一切都以簽訂的合同最終交付成果為導(dǎo)向。在客戶不接受的情況下，做出以下動(dòng)作：一、召集項(xiàng)目所有干系人，提交A用戶所提出的變更，對(duì)WBS中未明確的范圍進(jìn)行審查。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)針對(duì)用戶所提交的新需求做出分析，把影響項(xiàng)目的因素（包括執(zhí)行新需求帶來(lái)的成本估算、進(jìn)度報(bào)告等）發(fā)布給所有關(guān)系人。由高層對(duì)最終完善的范圍做出審批。

12、審批通過(guò)，開(kāi)展新工作。二、就這次變更做經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，更新組織過(guò)程資產(chǎn)。如果新需求導(dǎo)致項(xiàng)目完全失控，就簽訂的合同范圍完成項(xiàng)目，以新需求簽訂二期合同。1414a案例四高先生在一個(gè)大型集團(tuán)企業(yè)中任部門(mén)經(jīng)理，同時(shí)擔(dān)任與本崗位工作質(zhì)量提升相關(guān)的管理類項(xiàng)目。令他困惑的是，高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常針對(duì)項(xiàng)目，提出項(xiàng)目范圍之外但又在崗位職責(zé)之內(nèi)的要求，從而導(dǎo)致項(xiàng)目變更。如此下去，很可能使項(xiàng)目陷入滾雪球一項(xiàng)無(wú)休止的境地，但是對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的要求又不能置之不理，高先生應(yīng)該怎么做？1515a解決方案一分析：1、高先生雖為部門(mén)經(jīng)理，但又同時(shí)擔(dān)任了項(xiàng)目管理的工作,從根本上增加了高先生的工作量；2、高先生擔(dān)任的項(xiàng)目管理工作是針對(duì)部門(mén)工作質(zhì)量，

13、客觀的講，高先生的客戶就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)；解答：1、高先生應(yīng)該記錄好高層提出的需求以文字記錄存檔；2、組織內(nèi)部工作人員分析高層提出的需求對(duì)整個(gè)質(zhì)量項(xiàng)目管理產(chǎn)生的影響（范圍、工作量、進(jìn)度及人員調(diào)配等）；3、將分析得出來(lái)的結(jié)果，以基本項(xiàng)目范圍為基本而確定將會(huì)新的需求會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（成本的增加、進(jìn)度的延后、部門(mén)之間的沖突）以文字書(shū)面列出；4、將風(fēng)險(xiǎn)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，請(qǐng)示高層領(lǐng)導(dǎo)群，就本項(xiàng)目管理的工作進(jìn)行新的需求整合；5、當(dāng)?shù)玫酱_認(rèn)后，高先生即可將工作的內(nèi)容以的不斷增大為理由將部分工作量分配給其他的部門(mén)經(jīng)理一起管理；如果得不到確認(rèn)，還可以申請(qǐng)調(diào)離原先的部門(mén)經(jīng)理一職總管部門(mén)工作質(zhì)量進(jìn)度的管理工作。1616a解

14、決方案二高層提出項(xiàng)目的新需求，一般是站在公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品營(yíng)銷角度考慮的，此時(shí)不妨與高層溝通下其真正目標(biāo)，有些只是老總隨口提提，并未得到充分系統(tǒng)思考的，有些合理的需求則應(yīng)繼續(xù)得以充分分析，甚至加以實(shí)施。當(dāng)然，其中實(shí)現(xiàn)新需求的厲害關(guān)系也好做好向高層匯報(bào)的工作，這就使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任轉(zhuǎn)移了。這樣，即尊重了高層，又把問(wèn)題解決了，大家共贏。1717a解決方案三1、設(shè)立一個(gè)長(zhǎng)期的變更控制小組（擔(dān)當(dāng)CCB的功能），包含公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)專家、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等；2、對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求，首先自己得與提出問(wèn)題的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的溝通，確認(rèn)其問(wèn)題所在，然后分析一下是否有必要變更，如果確認(rèn)變更對(duì)項(xiàng)目有好處，那么可

15、以向變更控制小組提出變更申請(qǐng)，之后就是走一系列的變更流程了。當(dāng)然，考慮到高層領(lǐng)導(dǎo)一般不會(huì)只有一個(gè)人，其提出的修改要求，有時(shí)候還是會(huì)發(fā)生沖突的，因此，高先生的作用主要就在這塊了，協(xié)調(diào)各高層領(lǐng)導(dǎo)，在對(duì)同一問(wèn)題的處理上達(dá)成一致。3、既然會(huì)發(fā)生較多的變更，那么項(xiàng)目在做計(jì)劃和成本預(yù)估的時(shí)候，必須做個(gè)提前量，或者提前準(zhǔn)備好所需的人員，以備不時(shí)之需。1818a案例五公司A是市政府背景很強(qiáng)的股份制企業(yè)，機(jī)制比較靈活（shanghai），目前該公司的正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是政府機(jī)關(guān)的一個(gè)Mis系統(tǒng)，現(xiàn)在整個(gè)開(kāi)發(fā)全部完成，系統(tǒng)已經(jīng)試運(yùn)行2個(gè)月左右，目前運(yùn)行情況比較順利，但是，目前有幾個(gè)比較大的問(wèn)題如下：1.客戶同公司

16、關(guān)系特別密切（畢竟客戶是機(jī)關(guān)），不能完全按照合同進(jìn)展。2.政府的工作節(jié)奏比較慢，在項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中，嚴(yán)重單方面拖延實(shí)施進(jìn)度，造成項(xiàng)目延期。（他們很小的項(xiàng)目決定需要開(kāi)會(huì)討論）3.不可預(yù)測(cè)的項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一句話，項(xiàng)目經(jīng)理就要處理變更需求；可稱其為領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險(xiǎn)）。4.客戶沒(méi)有項(xiàng)目周期（軟件項(xiàng)目）等認(rèn)識(shí)，對(duì)合同規(guī)定的驗(yàn)收不予回應(yīng)。這個(gè)需要該公司老總才能協(xié)調(diào)。（項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有這方面的權(quán)利）項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目組中本來(lái)負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)后期被部門(mén)經(jīng)理任命為項(xiàng)目主管，對(duì)于客戶主關(guān)需求變更，項(xiàng)目管理目前溝通的比較好。但對(duì)于一些政策性的變更，則非常的難處理（需要必須改動(dòng)），沒(méi)辦法，只有進(jìn)行變更處理。該公司應(yīng)該怎

17、么才能結(jié)束該項(xiàng)目呢。1919a解決方案一電子政務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵在于“制定階段目標(biāo)”，公司要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進(jìn)行溝通，雙方達(dá)成共識(shí)：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認(rèn)識(shí)在提高，技術(shù)在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問(wèn)題，系統(tǒng)也會(huì)不斷的調(diào)整下去，得不到應(yīng)用，而系統(tǒng)的完善正是在應(yīng)用中才能得以完善，工作人員也正是在應(yīng)用中，認(rèn)識(shí)和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實(shí)際的需求，公司才能開(kāi)發(fā)出更好的軟件。項(xiàng)目才會(huì)在二期、三期中，隨著機(jī)構(gòu)，制度和技術(shù)的變革不斷完善。2020a掌握了電子政務(wù)“階段目標(biāo)”的制定方法和操作技巧，與客戶達(dá)成共識(shí)，用戶需求變更的情況就產(chǎn)生了兩種方法接受變更，立

18、即執(zhí)行；接受變更，后期項(xiàng)目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系，又避免了當(dāng)期目標(biāo)的拖延實(shí)施，造成項(xiàng)目延誤。如果市場(chǎng)人員定好了合同目標(biāo)和工期，技術(shù)人員把握好了前期需求和后期需求變更，文檔、記錄清楚，再加上公司高層領(lǐng)導(dǎo)和甲方領(lǐng)導(dǎo)的密切溝通，我認(rèn)為大部分問(wèn)題是會(huì)友好解決的，項(xiàng)目也會(huì)順利驗(yàn)收的。操作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：合同的目標(biāo)和工期，要明確階段；需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會(huì)議紀(jì)要；雙方高層要經(jīng)常及時(shí)地溝通；階段驗(yàn)收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實(shí)現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾。把握好項(xiàng)目的變更和不斷提出新的階段目標(biāo)會(huì)使雙方的合作得到更緊密的加強(qiáng)，從而各得其所。2121a解決方案二政府部門(mén)是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)部門(mén)，他有他自己的工作方式和工作習(xí)慣，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕對(duì)不可能因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目而要求政府部門(mén)對(duì)一些習(xí)慣、工作環(huán)境做一改變，而只能去適應(yīng)。從另外一方面來(lái)說(shuō)，和政府部門(mén)有關(guān)系的企業(yè)，他所得到的項(xiàng)目是比較多的，不