人力資源管理概論：激勵管理(55P)(1)

1、第一節(jié)第一節(jié) 激激 勵勵 概概 述述v一、什么是激勵一、什么是激勵v“激勵”一詞首先是心理學(xué)上的術(shù)語，是指激發(fā)人的行為動機(jī)的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動力，即內(nèi)驅(qū)力，使人達(dá)到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個(gè)人自覺的行動。v從狹義上講，激勵就是一種刺激，指促進(jìn)行為的手段。外部適當(dāng)?shù)?、健康的刺激可以使個(gè)人完成任務(wù)的行為總是處于高度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。v從廣義上講，激勵是指激發(fā)人的積極性，鼓勵人向期望的方向努力?？梢哉f，絕大多數(shù)員工總是把自己努力的過程看成是獲得某種相應(yīng)報(bào)酬的過程。如果他做出的努力得到合理而公平的報(bào)酬，

2、那么他的滿意程度就增加。這樣，就有利于鞏固和強(qiáng)化他的這種努力，并會促使他繼續(xù)保持或在今后做出更大的努力，向著實(shí)現(xiàn)更高的需要、欲望或期望的目標(biāo)而努力。因此，一個(gè)員工的需要、欲望或期望以及他在工作中的行為表現(xiàn)形成了一個(gè)持續(xù)的過程，如圖8-1所示。v人力資源激勵是指通過各種有效的激勵手段，激發(fā)人的需要、動機(jī)和欲望，形成某一特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮人的潛力，從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。v由此可見，人力資源激勵過程應(yīng)該包括目標(biāo)、追求目標(biāo)的積極性和能力投入以及激勵手段。這三者是密切聯(lián)系的統(tǒng)一過程。目標(biāo)的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也有賴于外界的刺激。而激勵正是

3、起到這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的某種需求期望而實(shí)現(xiàn)的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎(chǔ)。如果一個(gè)人沒有任何需求期望，那么，任何刺激對他都將不起作用。一定的刺激作用于具有某種需求期望的個(gè)人，就會引起實(shí)際反應(yīng)，從而達(dá)到提高努力強(qiáng)度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求期望也不同。同理，對不同的人或同一個(gè)人的不同時(shí)期要應(yīng)用不同的刺激因素。如果某種刺激因素不斷重復(fù)使用，激勵效力就會降低，難以使人保持持續(xù)的積極狀態(tài)。因此，在人力資源開發(fā)過程中，要加強(qiáng)對激勵管理的研究，以便針對不同的需求期望，靈活地運(yùn)用不同的刺激因素，如圖8-1所示。v激勵實(shí)質(zhì)上就是用管理目標(biāo)持續(xù)激發(fā)

4、員工動機(jī)的過程。作為管理者要提高職工的工作效率，必須善于結(jié)合職工的各種需要，設(shè)計(jì)和制定管理目標(biāo)來激發(fā)職工的工作動機(jī)。v總之，激勵是在個(gè)人需要和組織目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)烈實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿，并促使其付出努力行為的整個(gè)過程。圖8-1 激勵過程的基本模式v二、激勵的作用二、激勵的作用v組織激勵對員工的工作行為直接產(chǎn)生作用，也就是對員工的工作績效有影響作用，其作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：受到激勵的員工總是主動尋找將工作做得更好的方法；受到激勵的員工一般重視工作質(zhì)量；受到激勵的員工，其生產(chǎn)率一般要比缺乏工作熱情的員工高v激勵對社會組織的作用主要有以下幾個(gè)方面。1. 激勵有助于員工充分發(fā)揮能力2. 能防止員工

5、的負(fù)面行為3. 能降低監(jiān)控員工行為的成本 4. 激勵有助于員工素質(zhì)的提高5. 激勵有助于組織吸引并真正留住人才6. 激勵有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) v三、激勵的原則三、激勵的原則1. 組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)相結(jié)合的原則2. 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則3. 外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則4. 正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則5. 民主和公正相結(jié)合的原則6. 按需激勵和統(tǒng)籌兼顧相結(jié)合的原則v激勵理論主要分為三類：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論。v一、內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論v內(nèi)容型激勵理論研究的重點(diǎn)是怎樣激勵人們努力工作，試圖解釋激勵員工努力工作的具體內(nèi)容。概括起來有兩類：一類是從社會文

6、化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進(jìn)行研究并歸類，提出人們具有普遍性的未滿足需要的框架，尋求激勵規(guī)律，以實(shí)現(xiàn)對管理對象的激勵效率。這一類激勵理論具有代表性的有馬斯洛的需求層次理論、奧爾德費(fèi)的ERG理論、麥克利蘭的后天需要理論。另一類是從組織范圍角度出發(fā)，把人們的需要具體化為員工在組織中切實(shí)關(guān)心的問題，為達(dá)到有效管理的組織行為提供一種具有操作性的理論。這一類激勵理論具有代表性的有赫茲伯格的雙因素理論。(一一)馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論v馬斯洛于1943年，發(fā)表了人的激勵理論一文，文中指出激勵可以看成是對具體的社會系統(tǒng)中未滿足的需要進(jìn)行刺激的行為過程。他在1954年出版的動機(jī)與個(gè)性一書中首次提

7、出了關(guān)于人的需要層次歸類及次序的學(xué)說。馬斯洛的需要層次理論主要內(nèi)容如下。v1. 兩個(gè)基本論點(diǎn)兩個(gè)基本論點(diǎn)v一是人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，已滿足的需要不再起激勵作用。v二是人的需要都有層次，某一層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現(xiàn)。v2. 需要的五種層次需要的五種層次v馬斯洛將人類的多種需要?dú)w為五個(gè)層次。這五個(gè)層次的需要是一個(gè)系列等級性的結(jié)構(gòu)，具體包括如下內(nèi)容。(1)生理需要：是任何動物都有的需要，但人的這種需要與其他動物表現(xiàn)的形式不同。生理需要包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體方面的需要。(2)安全需要：是保證自己免受身體

8、和情感傷害的需要。安全需要又包括現(xiàn)在生理、心理安全的需要和未來生活有保障的心理安全的需要。(3)社交需要：人是社會動物，人們期望在社會生活中受到別人的關(guān)心、接納、同情和友愛，并在感情上有所歸屬。社交需要包括愛、歸屬、接納和友誼等情感需要。(4)尊重需要：包括外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注等；內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就等。(5)自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能和自我實(shí)現(xiàn)的需要。v馬斯洛把五種需要分為高層次和低層次兩類，低層次的需要側(cè)重于從外部使人得到滿足，如：生理需要和安全需要。高層次的需要側(cè)重于從內(nèi)部使人得到滿足，如：社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)

9、需要。而個(gè)體需要滿足的次序是順著需要層次的階梯前進(jìn)的，當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。其層級關(guān)系和需要強(qiáng)度如圖8-2所示。v馬斯洛指出這五種需要除有高低之分，還有強(qiáng)弱之分。人們對低層次的需要感受較強(qiáng)，對較高層次的需要感受卻較弱。馬斯洛還認(rèn)為，人類尋求各種需要滿足的順序有時(shí)也會有所改變。為了追求高層次的需要，一個(gè)人可能會放棄最基本的生理需要的滿足。例如，科學(xué)家往往會廢寢忘食地從事一項(xiàng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)。v3. 馬斯洛需要層次理論的發(fā)展和應(yīng)用馬斯洛需要層次理論的發(fā)展和應(yīng)用v后來的學(xué)者對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，豐富和發(fā)展了馬斯洛的需要層次理論。在深入探討和研究的基礎(chǔ)上

10、，總結(jié)出未滿足需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性的特征。v也有許多人對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了應(yīng)用研究。管理者可以通過提供下屬未能滿足的需要，達(dá)到激發(fā)下屬工作意愿的目的。表8-1列舉出在企業(yè)中可用來滿足各層次需要的方法。表8-1 馬斯洛需要層次理論在企業(yè)中的應(yīng)用圖8-2 馬斯洛的需要層次理論需要層次應(yīng) 用自我實(shí)現(xiàn)的需要富有挑戰(zhàn)性的工作、工作的自主權(quán)、決策權(quán)尊重的需要職銜、優(yōu)越的辦公條件、當(dāng)眾受到稱贊社交的需要上司的關(guān)懷、友善的同事、聯(lián)誼的小組安全的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足夠的薪金、舒適的工作環(huán)境、適度的工作時(shí)間v馬斯洛需要層次理論具有積極的一面，為組織激勵提供許多可操

11、作的方案。但在應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意以下幾方面。(1)在現(xiàn)實(shí)中人們滿足需要的途徑是多方面的，既可通過工作也可以通過生活的其他領(lǐng)域來滿足這些需要，包括較高層次的需要。因此，管理者要想對員工實(shí)施有效激勵不能只局限于對員工的工作行為的了解，更要對員工的社會生活進(jìn)行全面了解。(2)不同的價(jià)值觀或在不同的情境下，人的需要是多樣化的，并且人們尋求滿足需要的方式也是多樣的。即使對于相同的需要(如尊重需要)不同的人滿足需要的方式也不同，因而形成個(gè)體行為的差異。在管理實(shí)踐中，要實(shí)現(xiàn)有效的行為激勵不僅要重視分析員工的需要，而且要重視員工在選擇實(shí)現(xiàn)方式時(shí)的心理和行為習(xí)慣。(3)在管理實(shí)踐中，要注意個(gè)人需要和組織目標(biāo)的有機(jī)整合

12、，以追求個(gè)人滿意和組織績效提高的雙贏效果。(4)馬斯洛需要層次理論將滿意看作是行為激勵的主要結(jié)果，但是滿意并不一定會提升工作績效。(5)需要可能產(chǎn)生跳躍式發(fā)展。馬斯洛在后來的理論中認(rèn)為高層次需要也可能在低層次需要被長期剝奪或壓抑后出現(xiàn)，即產(chǎn)生跳躍式的需要；而個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要得到一定滿足后，會增加而不是削減了這種需要。需要的這種變化性和跳躍性在管理中應(yīng)用時(shí)，應(yīng)注重對員工高層次需要的引導(dǎo)和教育，激發(fā)員工的自我實(shí)現(xiàn)需要。v總的來說，馬斯洛的需要層次理論在激勵實(shí)踐中得到了普遍的認(rèn)可，人們將需要層次理論作為一種分析問題的工具廣泛應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐中。組織應(yīng)在認(rèn)真了解員工的種種需要的基礎(chǔ)上，把員工的

13、合理需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來，以喚起、引導(dǎo)和維持員工的工作熱情，提高組織的整體效率，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。該理論簡潔明了，易于理解，有內(nèi)在的邏輯性，對組織激勵措施和組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生了積極影響。同時(shí)為認(rèn)識人們的不同需要和不同層次的需要提供了一個(gè)理論框架，對激勵工作的實(shí)施提供了有益的基礎(chǔ)。(二二)奧爾德費(fèi)的奧爾德費(fèi)的ERG理論理論v克萊頓奧爾德費(fèi)在馬斯洛需要層次理論的基礎(chǔ)上，于1969年提出了一種新的需要層次理論ERG理論，即將五個(gè)需要層次壓縮成三個(gè)需要層次，即生存需要、關(guān)系需要和成長需要，簡稱 “ERG”理論。v1. ERG理論的基本內(nèi)容理論的基本內(nèi)容(1)生存需要與我們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，指一切生

14、理需要和物質(zhì)需要，包括馬斯洛需要層次理論中的生理需要和安全需要。(2)關(guān)系需要即維持人們之間的人際關(guān)系的需要，包括馬斯洛需要層次理論中的安全需要、社交需要和尊重需要中的外在部分。(3)成長需要指提高和發(fā)展人自身的需要，包括開發(fā)自我潛力、自我尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，包含馬斯洛需要層次理論中尊重需要中的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要。vERG理論指出：多種需要可以同時(shí)存在；如果高層次需要不能滿足，那么低層次的需要會更加強(qiáng)烈。v2. ERG理論與馬斯洛理論的比較理論與馬斯洛理論的比較(1)需求的劃分。由三種需要代替五種需要，不是簡單加總，而是將尊重需要中的內(nèi)在部分歸入成長需要，外在部分歸為關(guān)系需要。(2)需要

15、的層次結(jié)構(gòu)。馬斯洛需要層次理論強(qiáng)調(diào)，高層次需要必須在低層次需要得到充分滿足后才會產(chǎn)生或出現(xiàn)。而ERG理論不強(qiáng)調(diào)需要的剛性臺階式結(jié)構(gòu)，他證實(shí)較高需要，并不一定要在較低需要滿足的基礎(chǔ)上才會產(chǎn)生。但與馬斯洛理論相似的是，較低需要滿足后其強(qiáng)度會減弱。(3)需要存在的形式。馬斯洛需要層次理論認(rèn)為：一個(gè)時(shí)期只存在著一種需要，當(dāng)基本滿足后就不再產(chǎn)生激勵作用。ERG理論證明：多種需要同時(shí)并存，程度各有不同，共同交織對人的行為產(chǎn)生作用，并且人們的教育、家庭背景和文化環(huán)境等不同，某類需要對某個(gè)特定的人的重要程度或產(chǎn)生的驅(qū)動力也不同。(4)需要的變化規(guī)律。馬斯洛認(rèn)為需要變化是遵循“上升停滯”的規(guī)律，低一層次的需要滿

16、足后上升至高一個(gè)層次的需要，某一層次需要努力受挫時(shí)人的需要會滯留在這個(gè)層次的需要上，直到滿足為止。ERG理論認(rèn)為需要變化是遵循“上升受挫回歸”的規(guī)律，低一層次的需要滿足后上升至高一個(gè)層次的需要，較高層次的需要遭遇挫折后，會產(chǎn)生倒退現(xiàn)象，反而更加看重較低層次的需要。奧爾德費(fèi)曾指出，如果一個(gè)人的關(guān)系需要受到挫折，那他會更關(guān)心自己的工資、工作條件和福利待遇等。v奧爾德費(fèi)的ERG理論與馬斯洛的需要層次理論在需要的劃分、需要的層次結(jié)構(gòu)、需要存在的形式、需要的變化規(guī)律等方面都存在著差異，這種差異如表8-2所示。表8-2 奧爾德費(fèi)的ERG理論與馬斯洛需要層次理論的差異區(qū) 別奧爾德費(fèi)的ERG理論馬斯洛需要層次

17、理論需要分類生存需要、關(guān)系需要、成長需要生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要需要層次連續(xù)體，有高低層次之分，非剛性臺階式結(jié)構(gòu)顯剛性臺階式上升結(jié)構(gòu)存在的形式多種需要并存一個(gè)時(shí)期只存在著一種需要 變化規(guī)律上升受挫回歸上升停滯v在人力資源管理中，ERG理論給組織提供了一種更可行的激勵途徑。現(xiàn)實(shí)生活中，要使每個(gè)員工都能發(fā)揮出最大的潛力，管理人員必須了解、確定本單位每個(gè)員工當(dāng)前的主導(dǎo)需要，提出有針對性的激勵措施。另外，ERG理論明確“上升受挫回歸”這種倒退現(xiàn)象對研究員工工作行為很有意義。同時(shí)，如果下屬因?yàn)楣ぷ魃蠜]有足夠的個(gè)人發(fā)展機(jī)會，其成長需要遭遇挫折，那么，管理者就應(yīng)該更多地為其提供更

18、好滿足其生存和關(guān)系需要的機(jī)會，以激發(fā)其積極性。(三三)麥克利蘭的后天需要理論麥克利蘭的后天需要理論v20世紀(jì)4050年代，大衛(wèi)麥克利蘭教授對人的需要進(jìn)行了研究。由于這些需要具有非先天性的特點(diǎn)，因此麥克利蘭提出的需要理論被稱為后天需要理論。v1. 后天需要理論的基本內(nèi)容后天需要理論的基本內(nèi)容(1)權(quán)力需要。權(quán)力需要是渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及不受他人控制的需要。較高權(quán)力需要的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，并愿意替他人負(fù)責(zé)，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競爭性和領(lǐng)導(dǎo)地位的場合或情境，他們往往反映出的個(gè)性特征是：外向、直率、愛爭辯、表現(xiàn)自我、頭腦冷靜、愛向他人提要求、愛訓(xùn)

19、斥別人等，他們也會追求出色的成績，但那也是為提高自我影響力的一種手段或使之與自己已有的權(quán)力和地位相稱，并不是為了個(gè)人的成就感，他們的內(nèi)心充滿著對地位和權(quán)力的渴望。(2)歸屬需要。歸屬需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。歸屬需要就是尋求被他人接納和喜愛的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，傾向于與他人進(jìn)行交往，愿意為他人著想，希望與他人建立良好的溝通與理解，和諧的環(huán)境會給他們帶來內(nèi)心的愉快和滿足，通常他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。歸屬需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和痛苦，以及對人際沖突的回避和遷就。歸屬需要是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。(3)成就需要。

20、成就需要是希望超越以往把事情做得更好，爭取成功的需要。成就需要是人們執(zhí)行任務(wù)時(shí)追求成功的動機(jī)。具有強(qiáng)烈成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，并在爭取成功的過程中體會付出的艱苦努力和取得成功的快感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。高成就需要者對于自己感到成敗機(jī)會各半的工作表現(xiàn)得最為出色。他們不喜歡成功可能性非常低的工作，因?yàn)檫@種工作碰運(yùn)氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機(jī)會無法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功可能性很高的工作，因?yàn)檫@種輕而易舉就取得的成功對于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。對他們而言，當(dāng)成敗可能性

21、均等時(shí)，才是一種能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿足的最佳機(jī)會。v麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了大量研究，提出以下觀點(diǎn)：高成就需要者具備三種特性：第一，喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)、自己找出解決問題的辦法；第二，喜歡適度的冒險(xiǎn)，樹立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)；第三，喜歡對他們的工作表現(xiàn)有具體良好的反饋。高成就需要者受到的激勵程度最高。高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一個(gè)優(yōu)秀的管理者也未必就是成就需要很高的人，尤其是對大型組織而言。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么可以直接選拔高成就需要者，也可以通過培訓(xùn)的方式進(jìn)行培養(yǎng)。v麥克利

22、蘭的研究表明，企業(yè)家表現(xiàn)出相當(dāng)高的成就需要和相當(dāng)大的權(quán)力需要的動力，但歸屬需要則十分低。經(jīng)理人員一般表現(xiàn)出較高的成就需要和權(quán)力需要，而歸屬需要較低，但高或低的程度沒有企業(yè)家那樣顯著。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，小公司的總裁普遍具有非常高的成就需要，而大公司的總裁只有一般的成就需要，但對權(quán)力和歸屬需要的追求往往較為強(qiáng)烈。大公司的中上層管理人員在成就需要方面要高于他們的總裁。麥克利蘭的解釋是，總裁已經(jīng)到達(dá)頂峰，而那些下面的人還要拼命往上爬。成就需要高的人要比那些成就需要不高的人上進(jìn)得更快些。由于管理工作除了要有成就的動力之外，還需要有其他的動力，所以每個(gè)組織應(yīng)該既有相當(dāng)強(qiáng)烈的成就需要的管理人員，也有高度歸屬需要

23、的管理人員。后一種需要對協(xié)調(diào)個(gè)人活動和與人共事方面是很重要的。v麥克利蘭提出的后天需要理論也被稱為成就需要理論。v2. 后天需要理論在管理中的應(yīng)用后天需要理論在管理中的應(yīng)用(1)管理者自身實(shí)踐中的應(yīng)用。作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該認(rèn)識到，優(yōu)化自己的需要結(jié)構(gòu)，把各種后天需要與責(zé)任感、工作績效、自我控制等因素相結(jié)合，是取得事業(yè)成功的重要因素。(2)管理員工實(shí)踐中的應(yīng)用。包括：引導(dǎo)和激發(fā)員工的后天需要。根據(jù)員工的不同需要安排工作。(四四)赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論v1. 雙因素理論的基本內(nèi)容雙因素理論的基本內(nèi)容v20世紀(jì)50年代后期，赫茲伯格在匹茲堡地區(qū)的不同行業(yè)中選出203名會計(jì)師和工程

24、師作為研究對象，采用“關(guān)鍵事件法”進(jìn)行調(diào)查訪問。在此項(xiàng)研究中他認(rèn)為個(gè)人對工作的態(tài)度很大程度上決定了工作績效的好壞，并且在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)各種與工作相關(guān)的因素在影響人們工作態(tài)度時(shí)引起的心理行為反應(yīng)有很大差別。在此研究基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論。即激勵保健理論。v赫茲伯格調(diào)查時(shí)提出的問題是：人們想從工作中得到什么。他讓人們詳細(xì)描述他們感到工作異常好和異常壞時(shí)的情形，并將他們的回答分類制表。從分類的回答中，赫茲伯格認(rèn)為，人們對工作滿意時(shí)的回答和對工作不滿意時(shí)的回答大相徑庭。v某些特征總是與工作滿意有關(guān)，包括工作富有成就感、工作成績得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長等。當(dāng)被調(diào)查者對工作滿意時(shí)，他們傾向

25、于把這些特征歸于自己。而其他因素與工作不滿意有關(guān)，包括公司政策及行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系和工作條件等。當(dāng)他們不滿意時(shí)，他們傾向于抱怨這些外部因素。v赫茲伯格從統(tǒng)計(jì)資料中總結(jié)出滿意的對立面不是不滿意，而消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。赫茲伯格認(rèn)為，“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。這樣，就使得赫茲伯格的“滿意觀”和傳統(tǒng)的“滿意觀”有著不同的內(nèi)涵。v根據(jù)赫茲伯格的觀點(diǎn)，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的或截然不同的。赫茲伯格把工作環(huán)境相關(guān)的因素，如監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、工資、同事關(guān)系、個(gè)人生活地位、保障、與下屬的

26、關(guān)系等這些外部因素稱為保健因素。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒有不滿意，但是這些因素不會給他們帶來滿意。將與工作本身聯(lián)系的因素，如成就、認(rèn)可度、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等，這些內(nèi)部因素稱為激勵因素，激勵因素可以給員工帶來滿意。v赫茲伯格的雙因素理論告訴我們：如果我們想在工作中激勵人們，就要強(qiáng)調(diào)激勵因素，這往往能給員工以很大程度的激勵，而且其激勵作用是持久的。管理者若努力消除致使工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。v赫茲伯格的雙因素理論與前面所講述的馬斯洛和奧爾德弗的需要理論有著內(nèi)在關(guān)系，如表8-3所示。馬斯洛需要層次理論赫茲伯的雙因素理論奧爾德弗的

27、ERG理論 生理需要個(gè)人生活(如薪水)保健因素生存需要關(guān)系需要安全需要工作環(huán)境(如上司的素質(zhì)和工作安全)社會需要公司政策和素質(zhì)(如人際關(guān)系和管理)尊重需要褒獎(如晉升和員工地位)激勵因素成長需要自我實(shí)現(xiàn)需要成就責(zé)任(如工作的挑戰(zhàn)性和成長機(jī)會)表8-3 雙因素理論與馬斯洛、奧爾德弗的需要理論比較v2. 雙因素理論在實(shí)踐中的運(yùn)用雙因素理論在實(shí)踐中的運(yùn)用v有不少的學(xué)者對赫茲伯格雙因素理論提出過異議主要集中在：赫茲伯格的調(diào)查所取樣本缺乏代表性，樣本的數(shù)量僅203人，且樣本對象只調(diào)查了白領(lǐng)階層。將保健因素和激勵因素截然分開過于絕對，如：薪水是保健因素，但它并不是沒有激勵作用，其激勵作用是隨群體的特征而變

28、化的。在調(diào)查時(shí)僅僅以滿意與否作為指標(biāo)，沒有進(jìn)一步證實(shí)滿意度與生產(chǎn)率的關(guān)系等。由于工作滿意與生產(chǎn)率之間沒有直接的因果關(guān)系，工作滿意度高并不一定生產(chǎn)率高，相反，工作滿意度低并不一定生產(chǎn)率就低。因?yàn)榉N種原因，人們可以在不滿意的條件下實(shí)現(xiàn)高生產(chǎn)率。v但赫茲伯格的雙因素理論對于引導(dǎo)激勵員工的行為還是有著重要的意義。赫茲伯格的雙因素理論提出的內(nèi)在激勵觀點(diǎn)，即從工作本身或工作取得的結(jié)果激勵員工的積極性，具有積極意義。隨著人們的基本生活需要普遍得到滿足，這種內(nèi)在激勵的重要性顯得越來越重要。同時(shí)，赫茲伯格的雙因素理論也為組織中的工作再設(shè)計(jì)起到積極作用。工作的擴(kuò)大化和豐富化最初是以“雙因素理論”為理論基礎(chǔ)的，而后

29、才得到進(jìn)一步的發(fā)展。v雙因素理論在具體應(yīng)用中要注意以下幾點(diǎn)。(1)在實(shí)施激勵時(shí)，要注意區(qū)別保健因素和激勵因素，同時(shí)也要注意各種需要因素產(chǎn)生的激勵程度不同。注意區(qū)別保健因素和激勵因素，是因?yàn)閮烧咚a(chǎn)生心理滿足度是不同的，滿足保健因素可以消除不滿，產(chǎn)生安全感并形成凝聚力；滿足激勵因素可以產(chǎn)生滿意，激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性以及高漲的工作熱情。注意各種需要因素產(chǎn)生的激勵程度不同。如果不滿足員工工資、獎金和福利等物質(zhì)因素時(shí)會使員工產(chǎn)生極為不滿的情緒，但這些因素對員工持續(xù)激勵的效果較差；如果滿足員工上級賞識、榮譽(yù)感、成就感等精神因素會給員工帶來深刻持久的激勵。針對這些特點(diǎn)在制定組織激勵方案時(shí)要注意合理組

30、合，在滿足物質(zhì)利益和工作條件的基礎(chǔ)上，著重注意對員工的表揚(yáng)和認(rèn)可，并注意員工的工作安置、發(fā)展空間和晉升機(jī)會等，讓各種激勵措施產(chǎn)生最佳的激勵效果。(2)在運(yùn)用雙因素理論從事激勵實(shí)踐時(shí)，要注意我國特殊的國情。在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，物質(zhì)激勵的作用在一定程度上具有激勵效果，能使員工產(chǎn)生滿足，并煥發(fā)出高漲的工作熱情。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，特別是一些高新技術(shù)企業(yè)、效益較好的社會組織，收入水平高，員工知識水平也高，在這些組織中建立激勵方案時(shí)應(yīng)維持保健因素而注重激勵因素，更多加入精神因素，如參與企業(yè)決策、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、注重員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。v二、過程型激勵理論二、過程型激勵理論v過程型激勵理論研究的重點(diǎn)是激勵行為發(fā)生

31、的過程，研究人們的行為如何被激發(fā)、引導(dǎo)和延續(xù)，試圖識別激勵行為發(fā)生過程中各種動態(tài)變量之間的關(guān)系。(一一)弗魯姆的期望理論弗魯姆的期望理論v美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克多弗魯姆1964年在工作與激勵一書中提出了期望理論。 v1. 期望理論的基本內(nèi)容期望理論的基本內(nèi)容v期望理論的基本假設(shè)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。v期望理論認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)人確定了某一特定的目標(biāo)，同時(shí)預(yù)期其行動有較大可能達(dá)到該目標(biāo)的情況下，才會被充分激勵起來，進(jìn)而采取行為以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。也就是說，某一目標(biāo)對某人的激勵力量取決于他對于該目標(biāo)的期望程度

32、(即效價(jià))以及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性的大小(即期望值)。用公式可以表示為：MVEv其中，M代表激勵力量，V代表效價(jià)，E代表期望值。即效價(jià)與期望值結(jié)合在一起決定某一目標(biāo)對個(gè)人行為的激勵程度。v效價(jià)是個(gè)體對某一目標(biāo)效用價(jià)值的評價(jià)和期望程度。它反應(yīng)個(gè)體對目標(biāo)的偏愛程度，同一種目標(biāo)對不同的人來說，其效價(jià)是不同的。一般而言，效價(jià)越高，其激勵作用也就越大。效價(jià)的范圍在1和-1之間，有三種情況：目標(biāo)對自己重要時(shí)，效價(jià)為正值，最大效價(jià)為1；目標(biāo)對自己無意義時(shí)，效價(jià)為0；目標(biāo)對自己不利時(shí)，效價(jià)為負(fù)值。只有效價(jià)為正值，才對個(gè)體產(chǎn)生激勵作用。 v期望值是個(gè)體對將采取的行為根據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀判斷，預(yù)測實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率，即

33、實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性的大小。它的數(shù)值在0和1之間。有兩種情況：如果個(gè)人肯定某種行為不會獲得預(yù)期目標(biāo)，則概率為0；如果個(gè)人肯定某種行為一定會獲得預(yù)期目標(biāo)，則概率為1。一般來說，概率越大，其激勵作用也越大。v效價(jià)和期望值的結(jié)合狀況不同，產(chǎn)生的激勵力量也是不同的。有四種情況：效價(jià)和期望值兩個(gè)要素中只要有一個(gè)為0，其激勵力量即為0；效價(jià)和期望值兩個(gè)要素同時(shí)低時(shí)，激勵力量低；效價(jià)和期望值兩個(gè)要素一低一高時(shí)，激勵力量也低；只有效價(jià)和期望值兩個(gè)要素同時(shí)高時(shí)，激勵力量才高。v2. 期望理論在激勵中的應(yīng)用期望理論在激勵中的應(yīng)用v期望理論提出，要真正調(diào)動人們的工作積極性，在進(jìn)行激勵時(shí)要處理好以下三方面的關(guān)系。(1)

34、要處理好努力與績效目標(biāo)的關(guān)系。人們總是希望通過一定的努力達(dá)到預(yù)期的績效目標(biāo)，但是在人的努力和預(yù)期目標(biāo)之間有較復(fù)雜的聯(lián)系：當(dāng)個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很高的工作積極性；反之當(dāng)他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會有很好的績效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工作消極。v因此在管理激勵行為時(shí)，要認(rèn)真考慮個(gè)人努力與績效目標(biāo)的關(guān)系，績效目標(biāo)的制定要切合實(shí)際，以能夠有效地調(diào)動員工的積極努力工作為標(biāo)準(zhǔn)。(2)要處理好績效與回報(bào)的關(guān)系。人在努力工作之后，總是希望取得成績后能夠得到一定的回報(bào)，或是物質(zhì)上的，或是精神上的，又或者是綜合的?？冃c回報(bào)的關(guān)系一般有兩種狀況：當(dāng)員工認(rèn)為取得績效后能得到合理

35、的回報(bào)，就可能產(chǎn)生新的工作熱情；當(dāng)員工認(rèn)為取得績效后沒有得到合理的回報(bào)，就可能降低工作積極性。v這就要求在激勵時(shí)，應(yīng)認(rèn)真、及時(shí)地處理好員工工作績效與獎懲回報(bào)的關(guān)系。(3)要處理好回報(bào)與需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的回報(bào)能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，實(shí)行組織激勵時(shí)，要考慮對于不同的人采用同一種回報(bào)辦法滿足其需要的程度不同，能激發(fā)出的工作動力也是不同的。v總之，管理者在激勵管理中，不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵措施，而且在設(shè)置某一激勵目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可

36、能加大其效價(jià)的綜合值。在激勵過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率之間的偏差，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量。而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好是實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。(二二)亞當(dāng)斯的激勵公平理論亞當(dāng)斯的激勵公平理論v1. 激勵公平理論的基本內(nèi)容激勵公平理論的基本內(nèi)容v斯戴西亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代在社會交換中的不公平、激勵與工作行為等著作中提出了激勵公平理論。v激勵公平理論基于交換原理(即人們期望得到的回報(bào)是他們的貢獻(xiàn)或投入的交換)，主要探討了工作報(bào)酬分配的合理性、公平性對職工積極性產(chǎn)生的影響。v激勵公平理論的基本觀點(diǎn)是

37、：員工的工作動機(jī)不僅受到其所得絕對報(bào)酬的影響，而且受到相對報(bào)酬的影響。v激勵公平理論指出：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量，即與他人所得報(bào)酬的比較。他要進(jìn)行與他人的比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。v這種公平比較有兩個(gè)角度：橫向比較。把自己付出的勞動和所得的報(bào)酬與他人付出的勞動和所得報(bào)酬進(jìn)行社會比較?？v向比較。對自己現(xiàn)在付出的勞動和所得報(bào)酬與自己過去勞動和所得報(bào)酬進(jìn)行歷史比較。v這種公平比較的對象一般是與自己工作性質(zhì)和級別相當(dāng)?shù)娜?，比較對象分為四種情況：過去的自己；假若在其他機(jī)構(gòu)中工作的自己；

38、在同一機(jī)構(gòu)中工作的同事；不在同一機(jī)構(gòu)中工作的朋友等。v這種公平比較有三種可能的結(jié)果：雙方的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值相當(dāng)，個(gè)人感到得到公平的待遇；自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值，比別人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值高，這是一種自己占了便宜的不公平待遇；自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值，比別人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值為低，這是一種自己吃虧的不公平待遇。v一般地講，當(dāng)感到比較結(jié)果不公平的時(shí)候，特別是自己得到吃虧的不公平待遇時(shí)，個(gè)人會產(chǎn)生不安或不滿的情緒，因此會想辦法使不公平待遇變得較為公平。辦法包括：曲解自己或別人的報(bào)酬或貢獻(xiàn)。采取某種行為使別人的報(bào)酬或貢獻(xiàn)發(fā)生改變。采取行動改變自己的報(bào)酬或貢獻(xiàn)。許多人會選擇減少花在工作上的時(shí)間和精力來減少自

39、己的貢獻(xiàn)，以提高報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值。改變比較對象。假如自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值不是比所有人都低，可以在心理上減少不安或不滿。辭去工作。v另外，許多學(xué)者也對激勵公平理論進(jìn)行了研究。布羅克納和阿蒂斯特的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值比別人低時(shí)，不公平的感覺對男性的工作滿足感所造成的負(fù)面影響比女性大；同樣，當(dāng)感到自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值比別人高時(shí)，男性的工作滿足感也會比女性大。v邁爾斯、哈特非爾德和胡斯曼的研究發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際生活中，有些人往往能接受一定程度的不公平待遇。他們根據(jù)可以接受的不公平程度將這些人分為三類：厚道的人。這些人注重工作本身的性質(zhì)，寧愿接受較低的回報(bào)率，以維持良好的人際關(guān)系。他們可以接

40、受較大的不公平的回報(bào)率。對公平敏感的人。爭取高的回報(bào)率的人。這些人注重金錢回報(bào)，并不介意對別人是否公平，只會努力爭取比別人高的回報(bào)率。也有人發(fā)現(xiàn)，無論公平比較的結(jié)果怎樣，厚道的人總會比其他兩種人有更高的工作滿足感。v拉皮度斯和皮克頓的研究發(fā)現(xiàn)，不公平的現(xiàn)象對員工的影響會因?yàn)閳?bào)酬的高低而有所不同。高報(bào)酬會使人感到較為公平，而且無論是否公平，高報(bào)酬對員工的行為都有正面的影響。當(dāng)員工感到自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值比別人低時(shí)，只有在低報(bào)酬的情況下才會感到憤慨。反之，當(dāng)自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值比別人高時(shí)，只有在高報(bào)酬的情況下才會感到不安。v2. 激勵公平理論的應(yīng)用激勵公平理論的應(yīng)用v激勵公平理論揭示了激勵中公

41、平問題的客觀性和復(fù)雜性。v在激勵公平的比較過程中，個(gè)人的主觀判斷、組織評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法都有重要的影響。第一，每個(gè)人的主觀評價(jià)系統(tǒng)受其價(jià)值觀、特定時(shí)期的需要、個(gè)性等多種因素的影響。第二，組織不同時(shí)期所采用的不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)方法是否合理、科學(xué)。以上這些因素都會影響人們的公平感受，因而激勵公平比較結(jié)果時(shí)常會出現(xiàn)復(fù)雜的情況。v管理者在進(jìn)行激勵時(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)。(1)影響激勵效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。在實(shí)踐中為了達(dá)到較好的激勵效果在報(bào)酬的絕對值方面，要注意報(bào)酬的剛性增長，也要注意對人們期望心理的疏導(dǎo)；而在報(bào)酬的相對值方面，要注意報(bào)酬在組織范圍內(nèi)同類崗位之間以及不同崗位之間的相對公

42、平。(2)公平與人們的主觀感受有關(guān)，在激勵過程中應(yīng)注意對激勵對象的引導(dǎo)和溝通，使激勵對象樹立正確的公平觀。正確的公平觀包括三個(gè)內(nèi)容：第一，要認(rèn)識到“絕對的公平是不存在的”；第二，不要盲目攀比；第三，不應(yīng)“按酬付勞”，造成惡性循環(huán)。(3)激勵應(yīng)力求公平，力求提高和完善組織的管理水平，使比較存在客觀上相等，在組織中營造一種公平合理的氣氛，促使員工產(chǎn)生公平感。(三三)洛克的目標(biāo)設(shè)置理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論v行為學(xué)家愛德溫洛克于20世紀(jì)60年代后期提出了激勵過程中的目標(biāo)設(shè)置理論。v1. 目標(biāo)設(shè)置理論的主要觀點(diǎn)目標(biāo)設(shè)置理論的主要觀點(diǎn)v目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：設(shè)置目標(biāo)是激勵管理中的重要方法。目標(biāo)激勵的運(yùn)行機(jī)制表現(xiàn)

43、為：目標(biāo)引導(dǎo)人們的心理反應(yīng)。人努力工作達(dá)成目標(biāo)是為了滿足自己的情感與愿望，而對目標(biāo)的感知價(jià)值會影響人的情感與愿望體驗(yàn)。個(gè)體的努力程度取決于目標(biāo)的可接受性和個(gè)人對目標(biāo)的承諾。目標(biāo)指導(dǎo)工作行為和績效，并產(chǎn)生結(jié)果或反饋。洛克目標(biāo)設(shè)置理論可用圖8-4來表示。v目標(biāo)設(shè)置理論的具體觀點(diǎn)如下。(1)具體的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)效果更好，更能夠影響個(gè)人對目標(biāo)的感知價(jià)值和可接受性。(2)如果能力目標(biāo)的可接受性等因素保持不變，則目標(biāo)越困難，績效水平越高。因?yàn)閱T工一旦接受了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，他就會投入更多的努力直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。(3)反饋能引導(dǎo)行為的改變。當(dāng)人們獲得了在向目標(biāo)努力的過程中如何的反饋時(shí)，人們可能會做得更好。(4)

44、員工參與設(shè)置的目標(biāo)往往會激發(fā)員工更加努力地去工作，參與能提高目標(biāo)本身作為努力方向的可接受性，也會增強(qiáng)員工在內(nèi)心對目標(biāo)的承諾。無論是有形的承諾還是無形的承諾，這種承諾一旦作出都將使員工面臨來自內(nèi)心深處及外界的壓力，從而激發(fā)員工的行為。圖8-4 洛克目標(biāo)設(shè)置理論的運(yùn)行機(jī)制v2. 目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用v目標(biāo)設(shè)置理論為工作激勵和績效改進(jìn)提供了一種有用的方法。洛克曾指出，目標(biāo)設(shè)置理論更像是一種激勵技巧，而不是一種正規(guī)理論。設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，有利于激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動人的工作積極性的目的。設(shè)置適當(dāng)目標(biāo)要考慮個(gè)體的切身利益，盡可能做到科學(xué)合理、切實(shí)可行，并注意總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合等方面的

45、問題。具體需要注意以下幾點(diǎn)。(1)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。(2)目標(biāo)設(shè)置既有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實(shí)可行性。(3)目標(biāo)體系要方向明確、內(nèi)容具體、時(shí)間界限清晰。(4)目標(biāo)可以由管理者設(shè)置，也可以由員工自己設(shè)置，或者由管理者和員工共同設(shè)置。一般而言，由員工參與的目標(biāo)更易于產(chǎn)生高績效。(5)目標(biāo)設(shè)置必須要有反饋環(huán)節(jié)。完善、準(zhǔn)確和及時(shí)的反饋才有可能帶來工作的高績效。(四四)斯金納的強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論v強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納提出來的，強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素的刺激引起的。強(qiáng)化理論與期望理論都強(qiáng)調(diào)了行為與其后果之間的關(guān)系，期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論外部刺激與行為

46、之間的關(guān)系。v斯金納認(rèn)為，行為是某種刺激的函數(shù)。個(gè)體對外部事件或情景刺激所采取的行為或反應(yīng)取決于特定行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，個(gè)體可能會改變自己的行為以避免這種結(jié)果。用強(qiáng)化理論來改變?nèi)说男袨榈倪^程稱為行為修正。強(qiáng)化理論認(rèn)為，要改變?nèi)说男袨楸仨毟淖兤湫袨榈慕Y(jié)果。v根據(jù)強(qiáng)化行為事件的再現(xiàn)或取消，對行為事件的滿意或不滿意這兩類因素的不同組合，可以把強(qiáng)化分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消除和懲罰，如表8-4所示。表8-4 強(qiáng)化的類型行為事件令人滿意或期望的事件令人不滿意或不期望的事件事件的再現(xiàn)正強(qiáng)化(行為變得更加可能發(fā)生)懲罰(行為變得更不可能發(fā)生)事件的

47、取消消除(行為變得更不可能發(fā)生)負(fù)強(qiáng)化(行為變得更加可能生發(fā))(1)正強(qiáng)化是指用某種有吸引力的結(jié)果，如認(rèn)可、贊賞、增加工資或獎金、提升等創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境，以表示對某一種行為的獎勵和肯定，使這種行為更加可能重復(fù)發(fā)生。(2)消除是指取消正強(qiáng)化，對某種期望不出現(xiàn)行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，該行為長期得不到正強(qiáng)化便會逐漸消失，變得更不可能發(fā)生。(3)懲罰是指用某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的結(jié)果，如批評、降薪、降職、罰款、開除等，制造一種令人不滿意、不愉快的環(huán)境，以示對某一種不符合要求的行為的否定，降低這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。(4)負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求、不期望出現(xiàn)的行為會造成

48、的令人不愉快的環(huán)境(如批評、否定或低評價(jià)等)，組織成員為了回避這種令人不愉快的處境，會避免不符合要求、不期望出現(xiàn)的行為，從而增加了符合要求的行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。v在上述四種強(qiáng)化類型中，正強(qiáng)化對行為的影響最有力也最有效，因?yàn)樗茉黾咏M織成員有效工作行為的發(fā)生。相反，消除和懲罰只能用來減少組織成員無效工作行為的發(fā)生。因?yàn)閼土P和消除只告訴組織成員不該做什么，但沒有指出應(yīng)該做什么。同時(shí)，應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化常常很麻煩，因?yàn)樗蠼⒁环N對組織成員來說不愉快的環(huán)境，并持續(xù)到所希望的行為發(fā)生為止。此外，負(fù)強(qiáng)化和懲罰所用的方式令人不愉快也會產(chǎn)生相反的效果。v三、綜合型激勵理論三、綜合型激勵理論v綜合型激勵理論是在內(nèi)

49、容型激勵理論和過程型激勵理論研究的基礎(chǔ)上，將各種理論整合并形成一種新的激勵模型理論。綜合型激勵理論綜合說明各種理論的作用，充分體現(xiàn)出激勵行為受多因素影響，并產(chǎn)生復(fù)雜行為反應(yīng)的過程。v1. 波特波特洛勒綜合型激勵模型洛勒綜合型激勵模型v20世紀(jì)60年代后期，波特洛勒提出綜合激勵模型。v波特洛勒綜合激勵模式認(rèn)為：工作績效是一個(gè)整體，引進(jìn)回報(bào)這一干涉變量，并分為內(nèi)在回報(bào)和外在回報(bào)，涉及個(gè)人對回報(bào)的感知。認(rèn)為個(gè)體付出的努力(即激勵動力)、績效和滿意是三個(gè)獨(dú)立的變量，它們之間是一種間接關(guān)系，其間受到多種因素的影響。個(gè)體付出的努力(即激勵動力)并不直接產(chǎn)生績效，它受到個(gè)體能力和特質(zhì)及個(gè)體的角色認(rèn)知的影響，

50、如圖8-5所示。圖8-5 波特洛勒綜合型激勵模型v波特洛勒綜合激勵模式的主要包括如下觀點(diǎn)。(1)個(gè)體努力與個(gè)體的工作成績沒有直接關(guān)系。努力程度取決于回報(bào)價(jià)值與回報(bào)可能性之間的互動作用。(2)個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績效不僅僅取決于努力的程度，還受每個(gè)人能力的大小以及對任務(wù)的理解程度的影響。(3)回報(bào)是期望的結(jié)果。回報(bào)有內(nèi)在回報(bào)和外在回報(bào)之分。內(nèi)在回報(bào)來自于個(gè)體本人，包括個(gè)體對成就、責(zé)任的感受和認(rèn)知。外在回報(bào)來自于組織和他人，包括薪水、工作條件和管理。相對于外在回報(bào)，內(nèi)在回報(bào)更易于產(chǎn)生與績效相關(guān)的工作滿意感。(4)個(gè)人對獲得的回報(bào)是否滿意以及滿意的程度受個(gè)人回報(bào)感知(公平感)的影響。如果實(shí)際的回報(bào)小于個(gè)

51、人感到的應(yīng)該得到的回報(bào)，個(gè)人就會覺得不滿意。(5)個(gè)人滿意與否以及滿意的程度會直接影響到其對下一個(gè)任務(wù)的努力程度。v總之，波特洛勒綜合型激勵模型探討了激勵行為的復(fù)雜性，較全面深入地闡明了激勵行為的內(nèi)在過程。提出 “回報(bào)的價(jià)值”、“感知”和“滿意”等指標(biāo)都具有因人、因時(shí)、因地而異的特色，比較符合現(xiàn)實(shí)激勵行為過程情況。另外，此理論特別有助于理解管理中的目標(biāo)績效(如生產(chǎn)指標(biāo)、工作任務(wù))和個(gè)人回報(bào)(金錢、認(rèn)可、成就)之間的關(guān)系。v2. 當(dāng)代綜合型激勵模型當(dāng)代綜合型激勵模型v為了更好地綜合運(yùn)用組織激勵措施，美國斯蒂芬P. 羅賓斯教授將目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、ERG理論、雙因素理論、成就需要理論、強(qiáng)化理論

52、、公平理論等整合構(gòu)建為一種綜合型激勵模型，如圖8-6所示。圖8-6 當(dāng)代激勵理論的整合v從圖8-6模型中可以看出，當(dāng)代綜合型激勵模型包括以下主要觀點(diǎn)。(1)機(jī)會對個(gè)人的努力有影響。(2)個(gè)人努力不僅受到個(gè)人目標(biāo)的影響(與目標(biāo)設(shè)置理論一致)，而且目標(biāo)還會引導(dǎo)行為。(3)“個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎勵個(gè)人目標(biāo)”之間密切(期望理論)配合下才能夠提高努力程度?！皞€(gè)人努力個(gè)人績效組織獎勵個(gè)人目標(biāo)”這三層關(guān)系又受多種因素的影響：一是取得績效的個(gè)人必須具備工作所需要的能力，二是衡量個(gè)人績效評估系統(tǒng)必須被認(rèn)為是公平和客觀的。(4)獎勵應(yīng)由績效決定，而不應(yīng)由個(gè)性、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)或其他標(biāo)準(zhǔn)決定，這會使人們的行為與工作績效

53、緊密聯(lián)系起來。激勵水平的高低取決于一個(gè)人由于高績效所得到的獎勵能夠在多大程度上滿足與他的個(gè)人目標(biāo)相一致的主導(dǎo)需要。(5)模型中還綜合了成就理論、強(qiáng)化理論、公平理論的成果。如由于組織的獎勵會強(qiáng)化個(gè)人的績效，管理層設(shè)計(jì)的獎勵體系被員工視為高績效的報(bào)酬，就會產(chǎn)生對員工行為的持續(xù)強(qiáng)化。獎勵也是公平理論中的關(guān)鍵部分，個(gè)人將自己的報(bào)酬投入與相關(guān)人員的報(bào)酬投入相比較產(chǎn)生公平與否的感受，而這種感受會影響他們下一階段的努力程度。v激勵藝術(shù)包括常用激勵術(shù)、人性激勵術(shù)和參與激勵術(shù)。v一、常用激勵術(shù)一、常用激勵術(shù)(一一)薪酬激勵薪酬激勵v員工們會按照市場情況和一些合適的對象進(jìn)行比較，他們首先會以自己的收入來判斷對工作

54、的滿意程度。v1. 薪酬激勵的類型薪酬激勵的類型v薪酬激勵方法屬于物質(zhì)激勵范疇，薪酬激勵的類型主要包括以下幾個(gè)方面。(1)工資、獎金激勵。直接體現(xiàn)個(gè)人勞動差別的激勵方式。如計(jì)件工資、年功工資、工資晉級、技能工資、風(fēng)險(xiǎn)工資(工資同經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的完成水平掛鉤)、全勤獎、生產(chǎn)獎金、年終獎金、效益獎金、超額獎和發(fā)明創(chuàng)造獎等。(2)福利激勵。以體現(xiàn)對員工生活、工作質(zhì)量的關(guān)心，為員工營造歸屬感，激發(fā)員工凝聚力的激勵方式，如帶薪休假、增加養(yǎng)老金數(shù)額、增發(fā)保險(xiǎn)金、提供交通工具、按月增發(fā)特殊補(bǔ)助等。(3)利潤分享激勵。利潤分享的激勵方法能使員工按職位、考核成績與組織分享利潤。比較公正的做法是按員工與組織共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

55、的比例來分享組織的利潤。(4)雇員持股激勵。組織把其一部分股票(或可以購買同量股票的現(xiàn)金)交給一個(gè)信托委員會，信托委員會把股票存入員工的個(gè)人賬戶，在員工退休或不再工作時(shí)再發(fā)給他們。v2. 影響薪酬激勵的因素影響薪酬激勵的因素(1)法律規(guī)定。各國都制定了適合本國國情的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，這可能會影響社會組織整體上的工資水平。(2)市場價(jià)格。由人才市場、勞動力市場的供需關(guān)系決定，社會組織的工資水平應(yīng)該大于或等于市場的平均水平。(3)社會組織效益和支付能力。工資增長速度應(yīng)低于組織效益增長速度。(4)職位的相對價(jià)值。職位的責(zé)任大小，工作的復(fù)雜程度，任職資格要求的高低，工作環(huán)境是否危險(xiǎn)等因素都會影響到薪酬?？?/p>

56、以通過工作分析和職位評價(jià)來確定每個(gè)職位的起薪點(diǎn)。(5)任職者的技術(shù)水平。職位工作的經(jīng)驗(yàn)、知識和技能的先進(jìn)性，決定薪酬的技能檔次。(6)部門績效。確定工資時(shí)加入部門績效考核系數(shù)，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。v3. 薪酬激勵的方法薪酬激勵的方法(1)必須信守諾言，不能失信于員工。失信一次，會造成千百次重新激勵的困難。(2)不能搞平均主義。將個(gè)人業(yè)績與報(bào)酬掛鉤，應(yīng)當(dāng)讓員工清楚，真正努力的員工將會得到最好的報(bào)酬，但他們不會無緣無故得到每一筆報(bào)酬。薪酬激勵一定要使工作表現(xiàn)最好的員工成為最滿意的人，這樣會使其他人明白薪酬激勵的實(shí)際意義。(3)使薪酬的增長與組織的發(fā)展緊密相連，讓員工體會到，只有組織興旺發(fā)達(dá)，才有自己薪酬

57、的不斷提高，而員工的這種認(rèn)識會使他們與組織同舟共濟(jì)，共謀發(fā)展。(4)報(bào)酬是對員工價(jià)值的一種認(rèn)可，積極主動地支付報(bào)酬，不要等待員工提出要求。v薪酬激勵也有一些缺點(diǎn)，就是它不像獎?wù)履菢涌梢员４娴帽容^久，員工拿了錢，付了賬單，然后很快就把這份激勵拋諸腦后了。此外，薪酬激勵不能把年份刻在上面，不會因歲月而增加它的價(jià)值；沒有特殊風(fēng)味，大家都猜得到是什么，也沒有意外的驚喜。這就需要配合其他的激勵手段一起使用。(二二)事業(yè)激勵事業(yè)激勵v事業(yè)激勵是員工所從事的工作給員工自己帶來的激勵，包括工作目標(biāo)激勵、工作過程激勵和工作完成激勵三個(gè)部分。事業(yè)激勵的這三部分內(nèi)容實(shí)際是相輔相成的。v1. 事業(yè)激勵的特點(diǎn)事業(yè)激勵的

58、特點(diǎn)(1)內(nèi)在性。與薪酬激勵及其他某些精神激勵不同，事業(yè)激勵源于其工作的內(nèi)在力量，因而在環(huán)境發(fā)生不利變化時(shí)，也能持續(xù)發(fā)揮作用，這就是為什么有些組織的員工盡管條件艱苦、工作勞累、待遇很差，仍然干勁很大的原因所在。(2)獨(dú)立性。事業(yè)激勵不像物質(zhì)獎勵那樣可以轉(zhuǎn)移或與他人分享，一般事業(yè)激勵的效果只能由員工本人獨(dú)享，別人是拿不去的。(3)低成本性。事業(yè)激勵基本不需要消耗組織資源，成本極低。(4)主觀性。事業(yè)激勵主要由員工自己去主觀感受和體驗(yàn)，激勵效果受員工本人的偏好、價(jià)值觀念、判斷能力及其他心理因素的影響，因而不易測量。v盡管組織對員工工作的外在獎勵也會強(qiáng)化員工事業(yè)激勵的效果，但沒有外在獎勵，事業(yè)激勵也

59、可發(fā)揮作用；組織對員工工作成果的肯定和表揚(yáng)也會強(qiáng)化激勵效果，但即使沒有這些肯定和表揚(yáng)，事業(yè)激勵也會讓員工體驗(yàn)到滿足感。v2. 事業(yè)激勵的具體內(nèi)容事業(yè)激勵的具體內(nèi)容(1) 工作目標(biāo)激勵。工作目標(biāo)激勵是指由員工自己或社會組織有關(guān)部門提出具有一定挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)而具有的激勵作用。v按目標(biāo)設(shè)置理論，要使所設(shè)置的目標(biāo)對員工有激勵作用，他們應(yīng)滿足下列原則。v要把組織目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，這就使員工自覺地從關(guān)心自身利益變?yōu)殛P(guān)心組織的利益，從而提高影響個(gè)人激勵水平的效率。v要善于把目標(biāo)展現(xiàn)在員工面前，管理者要時(shí)常運(yùn)用自己的智慧和管理才能，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自信心，提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值。v在制定組織目標(biāo)

60、時(shí)，既要考慮組織外部需要和利益的影響，也要考慮組織內(nèi)部的環(huán)境和條件?？傊?，盡量使各方面關(guān)系協(xié)調(diào)、平衡。v在為員工制定目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)照顧員工在目標(biāo)面前的種種心態(tài)。一般來說，較好的激勵目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。這對員工是一種鼓舞，但同時(shí)也是一種壓力。他們也許會產(chǎn)生矛盾心理：一方面希望獲得成功而受到獎勵，另一方面又怕因失敗受到懲罰而想維持原狀。人們在現(xiàn)狀之下產(chǎn)生的安全感，會由于激勵目標(biāo)的提出而受到威脅。所以，為了使激勵目標(biāo)能夠產(chǎn)生積極效果，應(yīng)邀請員工參加目標(biāo)的制定。v在設(shè)置目標(biāo)體系時(shí)，既要有遠(yuǎn)期的總目標(biāo)，又要有近期的階段目標(biāo)；應(yīng)考慮方向明確、內(nèi)容定量具體、時(shí)間界限清晰、難度適當(dāng)、反饋及時(shí)等方面。(2)工