麥肯錫為招商集團做的戰(zhàn)略咨詢報告

1、CM/000819/SH-PR(97GB)麥肯錫公司管理咨詢的標準流程麥肯錫公司管理咨詢的標準流程 麥肯錫招商局項目麥肯錫招商局項目1目錄目錄三三. 參與項目工作的收獲與啟示參與項目工作的收獲與啟示一一. . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況麥肯錫公司及項目工作小組簡況二二. . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議2戰(zhàn)略戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司在在3939個國家有個國家有7575個分公司個分公司的的全球性公司全球性公司50005000名咨詢顧問，代表名咨詢顧問，代表7878個國家個國家、8080種語言種語言在在1818個行業(yè)領(lǐng)域和

2、個行業(yè)領(lǐng)域和3636個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為為75%75%的的“幸福幸福500500強強”服務服務最近出版的福布斯雜志公布本年度最近出版的福布斯雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)美國非公眾企業(yè)500500強強”，麥肯錫以營業(yè)額，麥肯錫以營業(yè)額2929億美元、雇員億美元、雇員1050010500人排名第人排名第4848位位精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司麥肯錫是一家全球性的咨詢公司3麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)

3、務北京分公司北京分公司19951995年成立年成立上海分公司上海分公司19931993年成立年成立臺北分公司臺北分公司19911991年成立年成立香港分公司香港分公司19851985年成立年成立過去過去3 3年中完成了年中完成了180180多個項目多個項目在大中華地區(qū)有在大中華地區(qū)有150150多個咨詢顧問，多個咨詢顧問，其中其中7575人出生于中國大陸人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理4麥肯錫稱，如何與招商局一起

4、工作麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是麥肯錫認為，它的責任是與招商局一起找出答案與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導匯報項目進展經(jīng)常向招商局領(lǐng)導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持，以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起解決問題的流幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準程，并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應，使之與招商局的需要相適應保證以事實為基礎，以成果為驅(qū)保證以事實為基礎，以成果為驅(qū)動力的工作方法

5、動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是麥肯錫認為，它的責任并不是將答案告訴招商局將答案告訴招商局到項目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導遞到項目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導遞交報告交報告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗采用理論性的，以研究為驅(qū)動力采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法的工作方法5專業(yè)人員支持專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F全球?qū)＜翌檰枅F 麥肯錫行業(yè)專家 麥肯錫職能專家 參加關(guān)鍵的會議參加關(guān)鍵的會議 支持項目小組的工作并支持項目小組的工作并協(xié)

6、助公司內(nèi)的信息收集協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 負責實施負責實施設計項目方法設計項目方法保證分析工作及建保證分析工作及建議的質(zhì)量議的質(zhì)量提供專家支持提供專家支持指導委員會指導委員會由集團部分領(lǐng)導組成由集團部分領(lǐng)導組成項目領(lǐng)導小組項目領(lǐng)導小組由麥肯錫領(lǐng)導和由麥肯錫領(lǐng)導和集團高級經(jīng)理組成集團高級經(jīng)理組成 參加關(guān)鍵的會議參加關(guān)鍵的會議 設定方向設定方向 批準建議批準建議收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)進行分析進行分析準備溝通材料準備溝通材料計劃實施計劃實施我們在項目小組里做些什么？我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組麥肯錫項目小組( (招商局項目小組招商局項目小組) )技能傳授培訓技能傳授培訓戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人

7、員6目錄目錄三三. 參與項目工作的收獲與啟示參與項目工作的收獲與啟示二二. 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一一. . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況麥肯錫公司及項目工作小組簡況7麥肯錫項目分三步進行，歷時麥肯錫項目分三步進行，歷時3 3月有余月有余時間時間主要活動主要活動最終成果最終成果4-5周訪談招商局高層管理人員選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷 業(yè)績差距和改進方向 重要的增長機遇對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇總

8、體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業(yè)務群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群務群設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關(guān)設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃鍵規(guī)劃/管理流程管理流程5-6周進一步分析業(yè)務組合在招商局與主要業(yè)務部門領(lǐng)導訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設計制定業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓今后5年中的集團總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位董事會/主要委員

9、會設計具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實制訂具體實施方案和具體的實施計劃施計劃2-3周初步財務模型制訂實施計劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃 時間期限 職責劃分 階段性成果 具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務組合業(yè)務組合業(yè)務群規(guī)劃業(yè)務群規(guī)劃/流程流程直接項目范圍8麥肯錫項目涉及四大塊麥肯錫項目涉及四大塊項目工作項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)政策/ /業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流戰(zhàn)略規(guī)劃與流程程具體內(nèi)容具體內(nèi)容1

10、.1 評估、篩選各類業(yè)務1.2 重點分析核心業(yè)務1.3 明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合3.1 設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2 設計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3 設計董事會決策流程4. 詳細的實施方詳細的實施方案案4.1 設定實施時間表和重要里程碑4.2 明確實施工作職責劃分4.3 計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃劃2.1 根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群2.2 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式2.3 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設想9麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三麥肯錫

11、論點之三 招商局涉足的業(yè)務領(lǐng)域有招商局涉足的業(yè)務領(lǐng)域有1616個之多，但很少有業(yè)務個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度務業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（其中招

12、商局集團其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差）。）。招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大的核心業(yè)務并制定出相應的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的。10要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到須做到調(diào)整業(yè)務組合，明調(diào)整業(yè)務組合，明確核心業(yè)務，確定確核心業(yè)務，確定行業(yè)政策行業(yè)政策確定戰(zhàn)略

13、業(yè)務單元確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型和公司管控模型實施有效的戰(zhàn)略計實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程劃和管理流程對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策根據(jù)新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元根據(jù)新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元確定公司管控模型確定公司管控模型設計初步

14、的過渡實施方案設計初步的過渡實施方案設計戰(zhàn)略計劃流程設計戰(zhàn)略計劃流程設計業(yè)績管理流程和激勵體系設計業(yè)績管理流程和激勵體系實施新的流程和系統(tǒng)實施新的流程和系統(tǒng)11使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合1616個個行業(yè)行業(yè)第一步第一步行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力 市場規(guī)模 增長潛力獲取回報的能力較高 行業(yè)結(jié)構(gòu) 進入壁壘 盈利能力是是9 9個個行業(yè)行業(yè)第二步第二步招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良 市場份額 收入/利潤增長 現(xiàn)金流 投資資本回報可以相對較容易地獲得控股和管理權(quán) 目前持有相當?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán) 獲取經(jīng)營控制力的可能性/成本 外部條件的影響

15、無形資產(chǎn)價值較高 人員素質(zhì) 專有技能 品牌形象 關(guān)系建立招商局無法控制的不良資產(chǎn)招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn)招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn)第二類業(yè)務第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報第一類業(yè)務第一類業(yè)務招商局的核心業(yè)務，應加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán)否否第三類業(yè)務第三類業(yè)務12麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則原則原則通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務加以開發(fā)務加以開發(fā)針對整個行業(yè)的分析判斷，而針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè)不是單個的企業(yè)行業(yè)分析針對未來行業(yè)分析針對未

16、來3-53-5年的周期年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析分析理由理由國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營3-4項核心業(yè)務，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務組合的優(yōu)勢效應重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務單元一般的

17、經(jīng)濟周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來3-5年的分析相對可靠招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應對未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務組合不盡合理的因素等招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務已經(jīng)作為一個專門的行業(yè)加以分析了13根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議

18、將招商局目前業(yè)務劃分為三大類務劃分為三大類行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力第一類業(yè)務第一類業(yè)務行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易*蛇口房地產(chǎn)*招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高高中中低低低低中中高高物流港口銀行* * *證券*保險*公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)*散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運* * * *蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績*石化貿(mào)易可與物流業(yè)務結(jié)合起來* 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務*交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎行業(yè)* 國家能

19、源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務第二類業(yè)務市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務第三類業(yè)務剩下的吸引力不大的各類業(yè)務14 物流物流核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場如何競爭如何競爭集中于提供實物及非實物資產(chǎn)投資的物流服務與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務模式作最少實物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務發(fā)揮招商目前的實物資產(chǎn)(如碼頭、運輸?shù)?作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口港口通過分

20、析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口保留MTL，大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資全面提高港口的協(xié)同效應，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn)房地產(chǎn)近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力選擇性地保留或謹慎發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn) 銀行銀行 設法分開銀行中零售和對公業(yè)務通過資產(chǎn)置換加強對零售運作的控股和管控在低資本需求的情況下，進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務，不一定擁有其它金融服務的實體如無法獲得對零售業(yè)務管控，應考

21、慮選擇最佳時機套現(xiàn)15根據(jù)重新組合后各業(yè)務的不同定位，麥肯錫提出根據(jù)重新組合后各業(yè)務的不同定位，麥肯錫提出相應的產(chǎn)業(yè)政策建議相應的產(chǎn)業(yè)政策建議業(yè)務定位業(yè)務定位產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務第一類業(yè)務港口、港口、物流、房地產(chǎn)物流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權(quán)聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務的管理控制能力設定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務回報目標，建立長期價值創(chuàng)造第二類業(yè)務第二類業(yè)務低資低資本投入金融服務、本投入金融服務、公路、石化貿(mào)易、公路、石化貿(mào)易、油輪航運、集裝油輪航運、集裝箱制造、油漆箱制造、油漆招商對該類業(yè)務應采取機會投資

22、的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務使用能將現(xiàn)有業(yè)務的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務的業(yè)務第三類業(yè)務第三類業(yè)務修船、修船、旅游、散貨航運、旅游、散貨航運、海事貿(mào)易等海事貿(mào)易等限制招商對該業(yè)務的進一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營運作，提高財務業(yè)績積極尋找合適的套現(xiàn)機會16明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行購并方式購

23、并方式目的目的具體工作具體工作內(nèi)部購并內(nèi)部購并調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務群體系中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務群資產(chǎn)組合和質(zhì)量列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn)初步確定可能購并對象預計購并的綜合效益外部購并外部購并通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn)退出某些低潛力行業(yè)17麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司流競爭能力的多元業(yè)務公司示意招商局集團招商局集團招商交招商交通基建通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)招商物流招商物流

24、(新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎的實物物流業(yè)務)招商房地招商房地產(chǎn)產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展)招商金融招商金融(以低資本投入為特征的個人金融服務)ROICWACC創(chuàng)造價值招商投資招商投資(國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等遠景目標遠景目標理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司18*企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出“業(yè)績理念業(yè)績理念* *”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎五五個個基本要素基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿”“業(yè)績業(yè)績理念理念”的體現(xiàn)的體現(xiàn)+

25、+人力資源計劃/流程財物管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵槓桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準19麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5 5個基本要素和個基本要素和2 2個個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距明確的使命和抱負明確而雄心勃勃的業(yè)績目標扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào)可供選擇的控制協(xié)調(diào)/ /激勵杠桿激勵杠桿與世界級公司與世界級

26、公司的差距的差距業(yè)績理念(指標)卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財務控制/計劃營運控制/計劃薪酬獎勵機會 價值觀/信念控制與協(xié)調(diào)控制與協(xié)調(diào)激勵激勵差距差距大大中中小小五項基本要素五項基本要素0.51.11.00.30.30.5缺乏明確的使命/抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導致目標不明，業(yè)績獎懲不力2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會20招商局在招商局在5 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 招商現(xiàn)狀招商現(xiàn)狀舉證舉證缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務繁多而各自為營，缺乏重點“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么?！?某高層領(lǐng)導使

27、命/抱負目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向“每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守”“預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃” 某職能部領(lǐng)導目標總部職能重疊，職責不清實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績反饋過份依賴于手下員工/干部反映“過去的業(yè)績評估100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占50%的比重” 某職能部領(lǐng)導業(yè)績反饋獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平?jīng)]有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道“獎金

28、最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯”“干活靠覺悟” 某高層領(lǐng)導業(yè)績獎懲管理“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部?！?某職能部領(lǐng)導資料來源： 招商局訪談21招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在在 控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿人力資源計劃/流程財務控制與計劃/流程運作控制與計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備”“集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃”“財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而

29、不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具”“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了”“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務重了，責任大了，但錢卻少了”“該下的人下不去，該上的人上不來”“招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿22麥肯錫認為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核麥肯錫認為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核/ /激勵和管理激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)組織架構(gòu)1.1 建立職責明確而相互配合的總部組織架構(gòu)1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能1.3 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管

30、控2.業(yè)績考核業(yè)績考核/激勵激勵2.1 設立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績2.2 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵3.管理流程管理流程3.1 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核3.3 建立以個人業(yè)績考核為基礎的人力資源管理改革改革23麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工上分工 下屬公司管控下屬公司管控 總部部門職能總部部門職能 副總裁設置副

31、總裁設置 職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管理工作理工作充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應通聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應通過關(guān)鍵管理流程進行管控過關(guān)鍵管理流程進行管控24麥肯錫對招商局業(yè)績考核麥肯錫對招商局業(yè)績考核/激勵的建議激勵的建議不同類別業(yè)務的關(guān)鍵業(yè)績指標和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務著重考核其增長和/或盈利目標。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。第二類業(yè)務要強調(diào)其盈利指標。而第三類業(yè)務則更側(cè)重其經(jīng)營指標。大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。管理層的收入

32、應由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到目前集團和大部分業(yè)務尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。在業(yè)績考核在業(yè)績考核/ /激勵方激勵方面，麥肯錫建議招商面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂根據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標，作為關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。的根本依據(jù)。25麥肯錫對招商局管理流程的建議麥肯錫對招商局管理流程的建議戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管

33、理程序中的關(guān)鍵連接和起始點。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導都應充分介入?？己?/p>

34、還應充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結(jié)果嚴格執(zhí)行獎懲。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應建立“指導員”考核機制，總裁應親自擔任集團前30-40個關(guān)鍵崗位的指導員。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程26目錄目錄一一. . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況麥肯錫公司及項目工作小組簡況二二. 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三三. 參與項目工作的收獲與啟示參與項目工作的收獲與啟示27我們向麥肯錫學到了什么？我們向麥肯錫學到了什么？向麥肯錫學到的是向麥肯錫學到的是還沒有學到的是還沒有學到的是價值理念和以價值為基礎的管理價值理念和

35、以價值為基礎的管理如何融入企業(yè)文化如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用如何接受技能轉(zhuǎn)移如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎如何獲取內(nèi)外信息如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務如何尋求創(chuàng)新業(yè)務嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準如何進入操作層次如何進入操作層次28企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富國家國家組織機構(gòu)組織機構(gòu)私人私人企業(yè)企業(yè)$29企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報率生產(chǎn)

36、制造生產(chǎn)制造市場營銷市場營銷銷售銷售開發(fā)開發(fā)/ /研究研究生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營資本經(jīng)營投資者債務人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本=ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤 = = 投資資本投資資本 * * ( (ROIC - WACC )ROIC - WACC )經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機會成本30現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤(EBIT)(損益表)-其稅賦(損益表)-順延稅款變化(資產(chǎn)負債表)=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤(N

37、OPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量(Gross Cash flow)+凈資本開支(流動資本、固定資本)(資產(chǎn)負債表)=自由現(xiàn)金流量(Free Cash flow)*詳細定義參見價值評估一書現(xiàn)金流量定義*31然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 不能提供財務業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤 銷售回報率(ROS) 每股收益 產(chǎn)量 市場份額 可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本衡量標準衡量標準缺陷缺陷 產(chǎn)值 銷售收入 收入增長 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用32中國企業(yè)的一些特點中國企業(yè)的一

38、些特點在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟/ /行業(yè)中有高增長的目標行業(yè)中有高增長的目標有限的管理資源和技能有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭日益激烈的競爭33股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征公司公司價值價值在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的60

39、%，通過養(yǎng)老金間接持有股票的不計其數(shù)。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的1000家公司股份總數(shù)的57%，持有美國股市總市值的47%。德國公司發(fā)展了分別由所有者-股東和雇員等組成的雙重董事會的是、治理架構(gòu)來平衡雙方的利益。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。歐日企業(yè)更強調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值。34管管理理股股東東價價值值企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價值的最大化企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價值的最大化股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)良的業(yè)績現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投

40、資以經(jīng)濟利潤或投資資本回報率作為內(nèi)部管理的指標手段要點要點企業(yè)應如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？企業(yè)每一項主要業(yè)務的經(jīng)濟利潤（或投資資本回報率）是多少？什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？企業(yè)的回應企業(yè)的回應35麥肯錫的價值理念麥肯錫的價值理念資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念念從只關(guān)注：從只關(guān)注：到關(guān)注更多指標，包括：到關(guān)注更多指標，包括：產(chǎn)量產(chǎn)量市場占有率市場占有率銷售收入銷售收入凈利潤凈利潤每股收益每股收益投資資本回報投資資本回報差幅差幅經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值股票市值( (適用于上適用于上市公司市公

41、司) )價值是最佳標準價值是最佳標準股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息）股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息）趨向利潤的資本流動趨向利潤的資本流動363,3451,6451,6421,43683571652742223922121616771829,01421711-14-45-115140-142721168811244-3110N/A港口招商局業(yè)務招商局業(yè)務因此，麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務不能實現(xiàn)因此，麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值投資資本回報率投資資本回報率(ROIC)*百分比，

42、1999行業(yè)對比行業(yè)對比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造收費公路石化貿(mào)易銀行證券保險油輪散貨運輸內(nèi)地房產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易油漆集團平均集團平均資本成本集團平均資本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務都不創(chuàng)造價值凈資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為ROA37麥肯錫倡導以價值為基礎的管理麥肯錫倡導以價值為基礎的管理( (VBM) VBM) 一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力投資回報的能力 將管理者的決策重點放將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上在價值的趨動因素

43、上 適用于大型戰(zhàn)略及日常適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策經(jīng)營決策 將總體遠景目標、分析將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來來價值管理的方法價值管理的方法 由其未來現(xiàn)金流由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定量的折現(xiàn)值決定 當回報大于資本當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了成本時即創(chuàng)造了價值價值一個公司的價值一個公司的價值 股東價值最股東價值最大化大化管理者的目標管理者的目標38價值管理的內(nèi)容價值管理的內(nèi)容股東價值最大化股東價值最大化制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略確定指標確定指標工作計劃工作計劃/ /預算預算績效測定績效測定/ /獎懲獎懲重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化39價值管理的關(guān)鍵價值管

44、理的關(guān)鍵驅(qū)動因素驅(qū)動因素帳面價值+市場增值年經(jīng)濟利潤年經(jīng)濟利潤( (EP)EP)分解落實分解落實折現(xiàn)現(xiàn)金折現(xiàn)現(xiàn)金流量值流量值用于衡量各業(yè)務的短期總體效益戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性項目股東價值股東價值= = 生產(chǎn)周期時間生產(chǎn)周期時間 銷售回報銷售回報 單位成本單位成本 廢品率廢品率 勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵價值驅(qū)動因素關(guān)鍵價值驅(qū)動因素公司各級用來制訂目標和衡量績效40價值管理的支柱價值管理的支柱制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略確定指標確定指標工作計劃工作計劃/預算預算成績測定成績測定/獎懲措施獎懲措施立足于價值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配

45、業(yè)務資源將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標，以在組織內(nèi)部傳達管理部門的期待目標經(jīng)營單位通過制定工作計劃及預算以確定在未來12個月內(nèi)為實現(xiàn)其指標應采取的具體步驟，確保有條不紊地實現(xiàn)目標通過成績測定和相應的獎懲措施追蹤指標的實現(xiàn)進度，激勵經(jīng)理和其他雇員努力實現(xiàn)指標41價值是進行資源配置的較好尺度價值是進行資源配置的較好尺度 可較快地計算出來 易于理解 可較容易地將潛在的項目進行評級 可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具 利于不同項目的對比 相對于基準投資回報率較容易理解 考慮了貸幣的時間價值 用一個數(shù)字即可表示出項目所創(chuàng)造的價值 考慮了貸幣的時間價值 相應現(xiàn)金的風險性做出調(diào)整 是衡量相

46、互排斥的項目適宜方法 回收期回收期 IRRIRR ( (內(nèi)部報酬率內(nèi)部報酬率) ) 價值價值= =凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值 ( (NPV)NPV)標準標準優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 忽略了貸幣的時間價值 沒有顧及達到回收以后的現(xiàn)金流量 沒有考慮不同項目的風險性 潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進行再投資 沒有考慮不同項目的風險性 只明確了回報率并未強調(diào)所創(chuàng)造的絕對價值 有些人仍不熟悉這一概念42價值管理用于中國公司價值管理用于中國公司目標：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴謹獲得有利增長的原動力對

47、遠景目標的適宜性進行評估明確實現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長所需的部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機會對經(jīng)營業(yè)務的深層目標進行思考(模式重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點公司特點價值管理方法的貢獻價值管理方法的貢獻43運用價值進行資源配置的決策運用價值進行資源配置的決策潛在的項目交易等1. 投入了多少現(xiàn)金價值？2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？價值折現(xiàn)為現(xiàn)值折現(xiàn)為現(xiàn)值44價值管理的實施步驟價值管理的實施步驟評估價值評估價值創(chuàng)造潛力創(chuàng)造潛力改進經(jīng)營提改進經(jīng)營提高價值創(chuàng)

48、造高價值創(chuàng)造能力能力培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化制定關(guān)鍵制定關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標建立考核建立考核獎懲制度獎懲制度目的目的主要主要活動活動關(guān)注公司價值狀況，充分發(fā)掘潛力評估公司目前價值及與市場的差距評估公司價值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進，企業(yè)重組，外部購并及出售和財務工程增加價值的機會進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊含的價值根據(jù)價值評估結(jié)果，采取相應措施，包括資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造潛力將價值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務計劃時，強調(diào)價值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務價值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項業(yè)務在不同情況下的

49、價值將預算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系起來，以保證切實地實事求是地評估預算將價值納入將價值納入決策和計劃決策和計劃根據(jù)關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素制定業(yè)績指標短期指標與長期指標相聯(lián)系財務尺度與業(yè)務尺度相結(jié)合獎懲考核制度應激勵員工關(guān)注價值創(chuàng)造價值管理價值管理制度化制度化45價值創(chuàng)造潛力價值創(chuàng)造潛力評估框架評估框架1 5 4 3 2 評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架當前市場價值當前市場價值看法的差距重組價值最大化公司價公司價值現(xiàn)況值現(xiàn)況內(nèi)部改進后內(nèi)部改進后的潛在價值的潛在價值資產(chǎn)收購和出售的機會財務工程內(nèi)部和外部內(nèi)部和外部改進后的潛改進后的潛在價值在價值重組后最重組后最大化

50、價值大化價值內(nèi)部改進后可帶來的潛在價值從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當前價值有無提高可能以及提高程度的評估企業(yè)價值的工具。46改進關(guān)鍵業(yè)務流程 企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu) 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn)財務工程 企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果大化是分析的目的和改善的結(jié)果股東價值最大化 47計算經(jīng)濟利潤計算經(jīng)濟利潤計算加權(quán)平均資計算加權(quán)平均資本成本本成本(WACC)經(jīng)濟利潤的計算過程經(jīng)濟利潤的計算過程計算投資資本計算投資資本回報率回報率(ROIC)計算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)計算投資資本計算資本回報率計算債務成本計算

51、股本成本計算加權(quán)平均資本成本計算經(jīng)濟利潤48投資資本回報率投資資本回報率( (ROIC)ROIC)不付利息的流動負債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費售出商品成本銷售收入扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)+息稅前利潤對息稅前利潤的征稅流動資本固定資本無形及遞延資產(chǎn)長期投資+投資資本投資資本回報率49*RF為無風險報酬率，Rm為平均風險股票必要報酬率，為股票的貝他系數(shù)加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本( (WACC)WACC)股本占總資本比例股本機會成本*RF+ (Rm- RF )債務占總資本比例1-所得稅率債務利息率XXX債務成本股本成本加權(quán)平均資本成本+50經(jīng)濟

52、利潤經(jīng)濟利潤( (EP)EP)投資資本回報率(ROIC)差幅投資成本經(jīng)濟利潤加權(quán)平均資本成本(WACC)X51企業(yè)價值企業(yè)價值( (折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量) )根據(jù)加權(quán)平均資根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)本成本折現(xiàn)計算連續(xù)價值計算連續(xù)價值預測自由現(xiàn)金預測自由現(xiàn)金流量流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值19989920000102以10%折現(xiàn)第1年4. 用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價值折算為凈現(xiàn)值以10%折現(xiàn)第2年以10%折現(xiàn)第3年以10%折現(xiàn)第4年以10%折現(xiàn)第5年以10%折現(xiàn)第6年52預測自由現(xiàn)金流量預測自由現(xiàn)金流量計算計算銷售收入經(jīng)營成本折舊息稅前利潤對息稅

53、前利潤的征稅扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤折舊毛現(xiàn)金流量營運資金的增加資本支出自由現(xiàn)金流量 ) ) )+ ) ) )損益表損益表資產(chǎn)負資產(chǎn)負債表債表199134772911974691543159741233177202 ) ) )+ ) ) )示例示例20004056339611554517836711548238228216 ) ) )+ ) ) )53計算連續(xù)價值計算連續(xù)價值連續(xù)價值連續(xù)價值 = 自由現(xiàn)金流量 (FCF)加權(quán)平均資本成本 (WACC) - 增長率 (g)說明說明 由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計在預測期之后的企業(yè)價值，而無須詳細預測公司在無限期內(nèi)的現(xiàn)金流量增長率g是企

54、業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在3%到6%之間g比加權(quán)平均資本成本(WACC)小g小于經(jīng)濟增長率54根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)*假設加權(quán)平均資本成本為10%自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子折現(xiàn)因子* *折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量19981998227(1+0.10)120619991999202(1+0.10)216720002000216(1+0.10)316320012001232(1+0.10)415920022002249(1+0.10)5155連續(xù)價值連續(xù)價值3,729(1+0.10)51,437 = 凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值( (NPV)=2,287NPV)=2,2

55、87=+55價值管理術(shù)語匯總價值管理術(shù)語匯總術(shù)語術(shù)語解釋解釋折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF)經(jīng)濟利潤(EP)投資資本回報率(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)自由現(xiàn)金流量(FCF)投資資本指用某一折現(xiàn)率計算的某企業(yè)或項目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值投資資本乘以投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本的差值扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本債務成本與股本成本的加權(quán)平均息稅前利潤減去納稅毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資用途用途衡量該企業(yè)或項目的價值衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值衡量企業(yè)/業(yè)務單元在一段時間里投入資本的使

56、用效率度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率度量企業(yè)/業(yè)務單位的經(jīng)營業(yè)績用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價值度量股東及債權(quán)人投入資本的大小56中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經(jīng)濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。這種情況在上世紀70年代美國企業(yè)界大量存在。例如，本來股東的投資風險可以通過對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)進入或投資于更多的業(yè)務來分散其就職

57、風險。中國股民人數(shù)號稱5000余萬單就上市公司國有股達股份總數(shù)的62%這一事實來看，大部分股票為全民間接持有至少在法律上是真實的擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟上成為事實中國的資本市場如何？中國的資本市場如何？中國的股東又如何？中國的股東又如何？57如何將麥肯錫的管理理論如何將麥肯錫的管理理論與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？我在過去的文章中曾說，發(fā)達經(jīng)濟中的企業(yè)不可能靠我在過去的文章中曾說，發(fā)達經(jīng)濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股同時在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發(fā)展中國

58、東們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認為可以將發(fā)達經(jīng)濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直許多人認為可以將發(fā)達經(jīng)濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟中去，我認為這是不正確的。接照搬到新興經(jīng)濟中去，我認為這是不正確的。 哈佛商學院教授波特哈佛商學院教授波特19991999年年7 7月月2 2日接受中國學者訪談。在日接受

59、中國學者訪談。在回答回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用何使用”的問題時，這位權(quán)威如是說：的問題時，這位權(quán)威如是說：58我們向麥肯錫學到了什么？我們向麥肯錫學到了什么？向麥肯錫學到的是向麥肯錫學到的是還沒有學到的是還沒有學到的是價值理念和以價值為基礎的管理價值理念和以價值為基礎的管理如何融入企業(yè)文化如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用如何接受技能轉(zhuǎn)移如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎如何獲取內(nèi)外信息如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷現(xiàn)有業(yè)務

60、的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務如何尋求創(chuàng)新業(yè)務嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準如何進入操作層次如何進入操作層次59麥肯錫安排了四項專題培訓，麥肯錫安排了四項專題培訓，并沒有為項目小組人員提供專門的培訓并沒有為項目小組人員提供專門的培訓麥肯錫工作方法 “七步成詩法”“頭腦風暴法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表小組討論會演講技巧小組工作方式項目管理技巧原定的項目小組原定的項目小組培訓培訓課程課程價值管理人力資源管理流程業(yè)績管理體系戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓各位已經(jīng)參加的各位已經(jīng)參加的培訓培訓提高效率提高效率加強合作加強合作獲取技能獲取技能60麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯麥肯錫的程式看