第二講組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

1、1組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論Contingency Contingency on Organization Designon Organization Design 朱 寧E-mail: E-mail: 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院僅供中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院MBA組織理論與設(shè)計(jì)課程教學(xué)使用2今天的話題 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織生命周期對(duì)組織結(jié)

2、構(gòu)的影響 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 3今天的話題 組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 4組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)核心要素 復(fù)雜性 規(guī)范性 分權(quán)性5一、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性 復(fù)雜性：復(fù)雜性：一個(gè)組織中的差異性（一個(gè)組織中的差異性（Differentiation）v橫向性差異橫向性差異（Horizontal DifferentiationHor

3、izontal Differentiation） v縱向性差異縱向性差異（Vertical DifferentiationVertical Differentiation）v空間分布差異性空間分布差異性（Spatial DifferentiationSpatial Differentiation） 61、橫向性差異 含義：含義：一個(gè)組織內(nèi)成員之間受教育和培訓(xùn)的程度、專一個(gè)組織內(nèi)成員之間受教育和培訓(xùn)的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度，業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度，并由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部部門與部門之間或單位與單位并由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部部門與部門之間或單位與單位之間的

4、差異程度。之間的差異程度。v 專業(yè)化專業(yè)化一個(gè)組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機(jī)相連的部分，一個(gè)組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機(jī)相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。v 部門化部門化對(duì)從事相類似的工作的人的活動(dòng)和為進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理對(duì)從事相類似的工作的人的活動(dòng)和為進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的部門。組織結(jié)構(gòu)中的部門化一般按人數(shù)、職能、產(chǎn)品與服務(wù)、的部門。組織結(jié)構(gòu)中的部門化一般按人數(shù)、職能、產(chǎn)品與服務(wù)、生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織 72、縱向性差異 含義：含義：指組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級(jí)數(shù)及其層指組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級(jí)數(shù)及其層級(jí)之間

5、的差異程度。級(jí)之間的差異程度。 決定組織層次的決定因素是：管理幅度（決定組織層次的決定因素是：管理幅度（Span of Span of ControlControl）v管理幅度管理幅度一個(gè)管理者所能直接有效地指導(dǎo)、監(jiān)督或控制其一個(gè)管理者所能直接有效地指導(dǎo)、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)。下屬的人員數(shù)。v管理幅度小管理幅度小高聳式組織結(jié)構(gòu)高聳式組織結(jié)構(gòu)v管理幅度大管理幅度大平坦式組織結(jié)構(gòu)平坦式組織結(jié)構(gòu) 8廠長廠長副廠長副廠長副廠長副廠長18個(gè)生產(chǎn)工人個(gè)生產(chǎn)工人18個(gè)生產(chǎn)工人個(gè)生產(chǎn)工人“扁平扁平”式組織結(jié)構(gòu)示意圖式組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長廠長第一車間主任第一車間主任第二車間主任第二車間主任6個(gè)工人個(gè)工人 小組

6、長小組長6個(gè)工人個(gè)工人 小組長小組長6個(gè)工人個(gè)工人 小組長小組長6個(gè)工人個(gè)工人 小組長小組長6個(gè)工人個(gè)工人 小組長小組長6個(gè)工人個(gè)工人 小組長小組長“高聳高聳”式組織結(jié)構(gòu)示意圖式組織結(jié)構(gòu)示意圖一個(gè)工廠有一個(gè)工廠有36個(gè)生產(chǎn)工人：個(gè)生產(chǎn)工人：管理幅度對(duì)縱向性差異的影響管理幅度對(duì)縱向性差異的影響93、空間分布差異性 含義：含義：一個(gè)組織在其管理機(jī)構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)一個(gè)組織在其管理機(jī)構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。分布上形成的差異程度。 空間的差異性僅僅體現(xiàn)在地理距離上嗎？10二、組織結(jié)構(gòu)中的規(guī)范性 規(guī)范性（規(guī)范性（Degree of Standardization）指組織中各項(xiàng)指組

7、織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度。工作標(biāo)準(zhǔn)化程度。 組織規(guī)范組織規(guī)范有文字記載的有關(guān)規(guī)章制度、工作程序、有文字記載的有關(guān)規(guī)章制度、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)化及有關(guān)方針政策。工作標(biāo)準(zhǔn)化及有關(guān)方針政策。 規(guī)范性影響因素規(guī)范性影響因素v 職能差異、管理層級(jí)職能差異、管理層級(jí) 規(guī)范性形成的方法規(guī)范性形成的方法v 選拔選拔v 規(guī)章制度、工作程序和政策規(guī)章制度、工作程序和政策v 培訓(xùn)培訓(xùn)v 培植良好的企業(yè)文化培植良好的企業(yè)文化11三、組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán) 含義：含義：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的哪一點(diǎn)上的程度與差異。組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的哪一點(diǎn)上的程度與差異。 分權(quán)意義分權(quán)意義v管理者個(gè)人能力有限管理者個(gè)

8、人能力有限 v組織發(fā)生變革時(shí)需要對(duì)外界環(huán)境作出迅速反應(yīng)組織發(fā)生變革時(shí)需要對(duì)外界環(huán)境作出迅速反應(yīng)v通過允許職工參與決策而達(dá)到激勵(lì)職工的目的通過允許職工參與決策而達(dá)到激勵(lì)職工的目的環(huán)環(huán)境境信息信息輸入輸入解釋與解釋與建議建議選選擇擇授授權(quán)權(quán)執(zhí)執(zhí)行行行行動(dòng)動(dòng)能做什么能做什么應(yīng)做什么應(yīng)做什么打算做什么打算做什么 被授權(quán)做什么被授權(quán)做什么實(shí)際做什么實(shí)際做什么組織決策過程圖組織決策過程圖12授權(quán)的五個(gè)階段q 第一個(gè)階段：決策我來做，你們不需要提供任何意見，我做了決策你們來操作，這是完全不授權(quán)。q 第二個(gè)階段：你們提供意見我來做決策，這是部分授權(quán)。q 第三個(gè)階段：我們大家一起做決策。q 第四個(gè)階段：我提供意

9、見你們做決策。q 第五個(gè)階段：你們做決策我不提供任何意見，是完全授權(quán)。13組織的有效性“從組織的定義可以看出，一個(gè)組織的建立就是為了實(shí)現(xiàn)既定的從組織的定義可以看出，一個(gè)組織的建立就是為了實(shí)現(xiàn)既定的一個(gè)或多個(gè)特定的目標(biāo)。因此，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度就可以用來一個(gè)或多個(gè)特定的目標(biāo)。因此，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標(biāo)準(zhǔn)。作為衡量組織效益的標(biāo)準(zhǔn)?！泵绹M織學(xué)家查理斯美國著名組織學(xué)家查理斯佩羅（佩羅（Charles Perrow） 組織的有效性組織的有效性就是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。就是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。 衡量方法衡量方法v 目標(biāo)方法目標(biāo)方法 v 系統(tǒng)資源方法系統(tǒng)資源方法 v 內(nèi)部

10、過程方法內(nèi)部過程方法 v 利益相關(guān)者法利益相關(guān)者法 14目標(biāo)法衡量組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標(biāo)。衡量組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標(biāo)。組織有效性組織有效性組織完成其目標(biāo)的能力組織完成其目標(biāo)的能力。 目標(biāo)公司（%）盈利成長市場份額社會(huì)責(zé)任雇員福利產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)研究與開發(fā)多樣性效率財(cái)務(wù)穩(wěn)定資源保護(hù)管理開發(fā)89826665626054515049393515系統(tǒng)資源法 考察轉(zhuǎn)換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得考察轉(zhuǎn)換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉(zhuǎn)化資源及輸出產(chǎn)品以維持其生存和發(fā)展。投入資源、轉(zhuǎn)化資源及輸出產(chǎn)品以維持其生存和發(fā)展。 組織

11、有效性組織有效性組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。源的能力。 指標(biāo)指標(biāo)v 討價(jià)還價(jià)的情況討價(jià)還價(jià)的情況系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力；系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力；v 系統(tǒng)決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的能力；系統(tǒng)決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的能力；v 維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)；維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)；v 組織對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)的能力。組織對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)的能力。 16內(nèi)部過程法 一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是高興和一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。滿意的，部門的活動(dòng)相互

12、交織以保證較高的生產(chǎn)率。 有效性有效性組織利用其擁有的資源來達(dá)到內(nèi)部健康和組織利用其擁有的資源來達(dá)到內(nèi)部健康和效率。效率。 指標(biāo)：指標(biāo)：v 濃厚的公司文化和積極的工作氛圍濃厚的公司文化和積極的工作氛圍v 團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神v 工人與管理者之間的信心、信任和溝通工人與管理者之間的信心、信任和溝通v 決策靠近信息資源的程度決策靠近信息資源的程度v 橫向溝通和縱向溝通的順暢程度橫向溝通和縱向溝通的順暢程度v 考核管理者的因素：業(yè)績、發(fā)展、有效工作團(tuán)體考核管理者的因素：業(yè)績、發(fā)展、有效工作團(tuán)體v 組織內(nèi)部各部分之間的相互作用組織內(nèi)部各部分之間的相互作用17相關(guān)利益者法 利益相關(guān)者利益相關(guān)者組織內(nèi)部或外部

13、關(guān)心組織的一個(gè)集團(tuán)。組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個(gè)集團(tuán)。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、所有者、顧客等。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、所有者、顧客等。 有效性有效性利益相關(guān)者的滿意程度。利益相關(guān)者的滿意程度。 指標(biāo)指標(biāo)利益相關(guān)者有效性標(biāo)準(zhǔn)所有者雇員顧客債權(quán)人社區(qū)供應(yīng)商政府財(cái)務(wù)收益率工人滿足、薪水、監(jiān)督產(chǎn)品服務(wù)或質(zhì)量信用的可靠性對(duì)社區(qū)事物的貢獻(xiàn)滿意的交易法律、規(guī)章的遵循18利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析用于分析與利益相關(guān)的所有個(gè)人（組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對(duì)于戰(zhàn)略的影響。寶麗來總經(jīng)理McCune埃得溫蘭德股卷股東兼并者集團(tuán)Euming(奧地利生產(chǎn)商)寶麗視工業(yè)市場零售商倉庫雇員研究與開發(fā)立即照相

14、消費(fèi)者市場資本市場柯達(dá)日本競爭者廣告機(jī)構(gòu)家庭電影錄像攝影機(jī)資料來源：Roweetal(1994)寶麗來（Polaroid）公司利益相關(guān)者圖19利益相關(guān)者分析A最少的努力B提供信息C保持滿意D主要利益相關(guān)者權(quán)力利益水平低高高低利益相關(guān)者分析：權(quán)力/利益矩陣一般來說，此格中的群體相對(duì)比較消極，但一旦發(fā)生某一特定事件，他們也會(huì)突然出現(xiàn)，并向D格移動(dòng)，成為非常重要的影響群體。對(duì)于此格中的發(fā)揮關(guān)鍵作用的群體來說，戰(zhàn)略的可接受性是應(yīng)該考慮的一個(gè)重要因素。此格中的利益相關(guān)者要求能夠影響力量更強(qiáng)大的利益相關(guān)者，因此應(yīng)該對(duì)其給與足夠的重視，提供信息便可以達(dá)成這一目的。20今天的話題 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 環(huán)

15、境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 21戰(zhàn)略管理含義q是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。 與長期計(jì)劃的區(qū)別：戰(zhàn)略管理的目的在于為明天的經(jīng)營創(chuàng)造并利用新的和不同于以往的機(jī)會(huì)；而長期計(jì)劃的目的則在于，為明天的經(jīng)營而優(yōu)化今天的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)

16、略評(píng)價(jià)22戰(zhàn)略管理模型 反饋反饋制定目制定目標(biāo)和任標(biāo)和任務(wù)陳述務(wù)陳述建立建立長期長期目標(biāo)目標(biāo)制定、評(píng)制定、評(píng)價(jià)和選擇價(jià)和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施：管理、營戰(zhàn)略實(shí)施：管理、營銷、財(cái)務(wù)、研究與開銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)度量和度量和評(píng)價(jià)業(yè)評(píng)價(jià)業(yè)績績實(shí)施外實(shí)施外部分析部分析實(shí)施內(nèi)實(shí)施內(nèi)部分析部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)23早期的戰(zhàn)略早期的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論結(jié)構(gòu)理論 美國哈佛大學(xué)歷史學(xué)家埃爾佛雷德美國哈佛大學(xué)歷史學(xué)家埃爾佛雷德錢德勒（錢德勒（Alfred Chandler）于于1962年出版了年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)他的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展，經(jīng)

17、歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)他的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：v 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 v 地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 v 縱向一體化戰(zhàn)略階段縱向一體化戰(zhàn)略階段 v 多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 時(shí)間t t+1 t+2 產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略低高相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)簡單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)部門化結(jié)構(gòu)24戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展邁爾斯邁爾斯（R. E. Miles）和）和斯諾斯諾（C. C. Snow）（）（1978）的研究是）的研究是當(dāng)代最流行最有影響的理論。他們以改變產(chǎn)品和市場的程度為基當(dāng)

18、代最流行最有影響的理論。他們以改變產(chǎn)品和市場的程度為基礎(chǔ)，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類礎(chǔ)，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類型。型。 防守型戰(zhàn)略（防守型戰(zhàn)略（Defenders）及其組織結(jié)構(gòu)）及其組織結(jié)構(gòu) 進(jìn)攻型（進(jìn)攻型（Prospectors）戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)）戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu) 分析型（分析型（Analysers）戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)）戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu) 反應(yīng)（反應(yīng)（Reactors）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略 25戰(zhàn)略類型結(jié)構(gòu)示意圖戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標(biāo)面臨環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高度勞動(dòng)分工，高度規(guī)范化，集權(quán)化，嚴(yán)密的控制系統(tǒng)分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性變化的適

19、度的集權(quán)控制；規(guī)范化程度高，對(duì)一部分實(shí)行分權(quán)制和低規(guī)范化進(jìn)攻型戰(zhàn)略靈活性動(dòng)蕩的低勞動(dòng)分工，低規(guī)范化，部門化松散型結(jié)構(gòu)，分權(quán)化26今天的話題 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 27企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)組企業(yè)組織內(nèi)部織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治力量政治力量技術(shù)力量技術(shù)力量經(jīng)濟(jì)力量經(jīng)濟(jì)力量社會(huì)力量社會(huì)力量宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境28主要外部環(huán)境影響（主

20、要外部環(huán)境影響（PESTPEST）政治和法律環(huán)境法 律政 府法 規(guī)企業(yè)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品壽命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長貨幣與財(cái)政政策利率匯率消費(fèi)投資就業(yè)社會(huì)文化環(huán)境人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會(huì)價(jià)值自然資源生態(tài)保護(hù)EconomicSocialPoliticalTechnology29產(chǎn)業(yè)競爭性分析替代品替代品（來自其它行業(yè)）（來自其它行業(yè)）關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素的供應(yīng)者的供應(yīng)者消費(fèi)者消費(fèi)者潛在的新進(jìn)入者潛在的新進(jìn)入者企業(yè)間的競爭企業(yè)間的競爭波特五力競爭模型波特五力競爭模型30環(huán)境的不確定性分析 環(huán)境的不確定性決策者不具有關(guān)于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預(yù)測外界的變化。 31評(píng)估

21、環(huán)境不確定性框架評(píng)估環(huán)境不確定性框架環(huán)境復(fù)雜程度環(huán)境變化不確定性1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：采礦、啤酒、肯德基、麥當(dāng)勞簡單+穩(wěn)定=低度不確定復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學(xué)、電器制造廠、化工公司和保險(xiǎn)公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：時(shí)裝公司、玩具制造廠復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定32環(huán)境不確定性下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)境不確定性下

22、的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 相應(yīng)增加企業(yè)職能部門和職位的數(shù)目，以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)外聯(lián)系的職能 v 收集、整理和發(fā)布外部環(huán)境變化的有關(guān)信息 v 代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息，以加強(qiáng)外界對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí) v 緩沖作用。降低環(huán)境不確定性對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)的沖擊和干擾作用 加強(qiáng)企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能 強(qiáng)化計(jì)劃職能和對(duì)環(huán)境的預(yù)測 增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的柔性v 剛性結(jié)構(gòu)，又稱機(jī)械性結(jié)構(gòu)（Mechanical Organization System） v 柔性結(jié)構(gòu)，又稱有機(jī)性結(jié)構(gòu)（Organic Organization） 33機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)對(duì)比機(jī)械性有機(jī)性1.有正式組織及明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系2.分工細(xì)，有明確任務(wù)、權(quán)責(zé)規(guī)定3.規(guī)范化的規(guī)章和

23、程序4.決策權(quán)限集中于上層5.主要靠縱向溝通6.職能制1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，常有變動(dòng)2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常作調(diào)整3.規(guī)范化的規(guī)章、程序較少4.決策權(quán)限下授5.主要靠橫向溝通6.事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)34組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的權(quán)變框圖組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的權(quán)變框圖簡單+穩(wěn)定=低度不確定1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)：規(guī)范、集權(quán)2.部門很少3.無綜合業(yè)務(wù)4.業(yè)務(wù)導(dǎo)向復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)2.部門多，對(duì)外聯(lián)系多3.有一些綜合業(yè)務(wù)4.有一些計(jì)劃簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1.柔性結(jié)構(gòu)2.部門少，對(duì)外聯(lián)系少3.有一些綜合業(yè)務(wù)4.計(jì)劃導(dǎo)向復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定1.柔性結(jié)構(gòu)2.部門多，專業(yè)化高，對(duì)外聯(lián)系多3.有很多綜

24、合任務(wù)4.廣泛的計(jì)劃和預(yù)測簡單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性35今天的話題 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 36人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 人員的素質(zhì)包括：員工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)和年齡結(jié)構(gòu)等。 人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響表現(xiàn) v集權(quán)與分權(quán)的程度 v管理幅度大小 v部門設(shè)置的形式 v定編

25、人數(shù) 37因事設(shè)人和因人設(shè)事因事設(shè)人和因人設(shè)事 因事設(shè)人首先確定組織結(jié)構(gòu)和編制，然后據(jù)此配備必要數(shù)量和質(zhì)量的人員。 因人設(shè)事首先要任用具體的干部和人員，然后根據(jù)這些人員的素質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職位。 到底是因人設(shè)事對(duì)，還是因事設(shè)人對(duì)到底是因人設(shè)事對(duì)，還是因事設(shè)人對(duì) ？38因事設(shè)人和因人設(shè)事因事設(shè)人和因人設(shè)事q 一般因事設(shè)人是正確的組織原則q 在特定條件下，因人設(shè)事可能也是合理的、必要的39一些卓越公司的做法 在這項(xiàng)研究之前我們以為會(huì)有這樣的發(fā)現(xiàn)：一個(gè)公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設(shè)定一個(gè)新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，在朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。 然而我們發(fā)現(xiàn)有時(shí)情況恰恰相反

26、。那些主管不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。他們首先讓合適的人上車，不合適的自然請(qǐng)下車，然后才決定去向何處。 你可以教會(huì)農(nóng)民如何煉鋼，但你卻無法教會(huì)一個(gè)人恪守職業(yè)道德，如果它已開始就不具備的話。（納科爾公司）從優(yōu)秀到卓越美吉姆 柯林斯40一些卓越公司的做法先人讓合適的人上車。組建卓越的管理團(tuán)隊(duì)。后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑。41今天的話題 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)

27、對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 42組織規(guī)模的含義 對(duì)企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標(biāo)，常用的有：職工人數(shù)、企業(yè)生產(chǎn)能力（年產(chǎn)量）、年銷售額、企業(yè)投資額等。 在組織設(shè)計(jì)中，80%以上的組織理論研究者認(rèn)為，組織規(guī)模主要是指一個(gè)組織內(nèi)擁有職員的人數(shù)。 43不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差別 結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè) 決策分權(quán)化程度：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，分權(quán)將增加 人員結(jié)構(gòu) ：v 專業(yè)人員的比例上升v 中高層行政人員的比例下降 帕金森法則？ 結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜 v 縱向復(fù)雜性 v 橫向復(fù)雜性1957年英國的帕金森（C. Nort

28、hcote Parkinson）出版了帕金森法則一書，認(rèn)為工作可以自動(dòng)延長到它所需要的時(shí)間。帕金森認(rèn)為，組織中行政領(lǐng)導(dǎo)人員會(huì)越來越多，重要原因之一是領(lǐng)導(dǎo)人員有一種絕對(duì)統(tǒng)治感，為了提高自己的地位，總是千方百計(jì)地不斷增設(shè)下屬機(jī)構(gòu)和下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，而其下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人為了增強(qiáng)自己的地位，又去增加他自己的下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員。他引用英國海軍部的材料：1914年到1928年14年間，海軍總?cè)藬?shù)下降32%，投入使用戰(zhàn)艦減少了68%，可軍官隊(duì)伍卻增長了78%。 44某汽車配件廠（100多人）組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)營辦公室技 術(shù) 檢 驗(yàn) 科財(cái) 務(wù) 科生產(chǎn)一組生產(chǎn)二組生產(chǎn)三組45某機(jī)械廠（4000多人

29、）組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制造部技術(shù)開發(fā)部質(zhì)量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財(cái)務(wù)科計(jì)劃科銷售科生產(chǎn)科協(xié)作科運(yùn)輸科供應(yīng)科技術(shù)管理科工藝科鍛冶科質(zhì)量管理科計(jì)量科用戶服務(wù)科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設(shè)備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實(shí)驗(yàn)車間動(dòng)力車間46彼得布勞對(duì)組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)關(guān)系的分析 美國組織學(xué)家彼得布勞（Peter Blau）在分析總結(jié)組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響時(shí)，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度?！?

30、例如，當(dāng)一個(gè)組織的總?cè)藬?shù)從原來的600人增加到700人時(shí)，其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。47布勞關(guān)于組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)程度分析圖組織規(guī)模組織規(guī)模低高組織結(jié)構(gòu)差異化程度600 7002600 2700Y2X2Y1X148各特征因素間的關(guān)系規(guī)模增大分工細(xì)化層次增加專業(yè)人員比例提高分權(quán)增多對(duì)協(xié)調(diào)的需要增加對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的需要增大正規(guī)化程度提高領(lǐng)導(dǎo)人員比例下降49今天的話題 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織

31、規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 50企業(yè)的生命周期q 1972年，美國哈佛大學(xué)的葛瑞納教授（Larry E.Greiner）在組織成長的演變和變革一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個(gè)階段。 q 1983年美國的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)一文中，把組織生命周期簡化為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。 概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨(dú)特組織特征和不同的組織危機(jī)，企業(yè)的這種成長過程和階

32、段，稱之為企業(yè)的生命周期。51企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細(xì)階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)靠創(chuàng)造力而成長靠指導(dǎo)而成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長靠合作而成長規(guī) 模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期變革時(shí)期521.創(chuàng)業(yè)階段（Entrepreneurial Stage） 主要特點(diǎn)：v 公司創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主，他奉行技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，把全部精力集中在制造和銷售新產(chǎn)品上，并不重視管理方面的活動(dòng)。v 企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。v 每日工作時(shí)間較長。依賴適當(dāng)?shù)膱?bào)酬或分享股權(quán)。v 對(duì)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的控制，

33、主要依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。 主要危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 解決方法：創(chuàng)業(yè)人學(xué)會(huì)當(dāng)管理者或聘請(qǐng)一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。 532.集合階段（Collectivity Stage） 主要特點(diǎn)：v 建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，人員有較明確的職責(zé)和分工。v 主要的管理制度初步建立起來。如建立起比較正規(guī)的會(huì)計(jì)制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關(guān)的管理制度。v 初步建立職工的激勵(lì)制度和工作標(biāo)準(zhǔn)。以部分代替領(lǐng)導(dǎo)人的親自監(jiān)督。v 職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。v 公司經(jīng)理及其高級(jí)助手掌握各項(xiàng)指揮、決策權(quán)利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權(quán)。 危機(jī)：缺乏自主權(quán)危機(jī) 解決方法：實(shí)行分權(quán)，并在分權(quán)后強(qiáng)調(diào)管

34、理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。 543.規(guī)范化階段（Formalization Stage） 主要特點(diǎn)：v 實(shí)行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，日常的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放到由較低的管理層次來行使。v 高層管理主要從事經(jīng)營戰(zhàn)略和重大的財(cái)務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事物。v 組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度得到進(jìn)一步健全并得到嚴(yán)格的執(zhí)行。v 對(duì)下級(jí)職工的考核和激勵(lì)，不憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎(jiǎng)懲制度。v 書面的、正式的信息溝通方式大大增加。 危機(jī)：文牘主義（官僚）危機(jī) 解決方法：實(shí)行協(xié)作、團(tuán)隊(duì)的新觀念，實(shí)行更具柔性和靈活性的管理 554.精細(xì)階段（Elaboration

35、Stage） 主要特點(diǎn)：v 注意通過小組的群體活動(dòng)來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合。v 常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)。v 削減公司總部職員，分派到各個(gè)小組中去，起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。v 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是依據(jù)小組的工作成績，而不是個(gè)人成績。v 在整個(gè)組織中鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，反對(duì)僵化、守舊。 企業(yè)發(fā)展到這一階段，達(dá)到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。面對(duì)更新，企業(yè)可能由三種發(fā)展前途：（1）企業(yè)又進(jìn)行了進(jìn)一步改革和創(chuàng)新。如高層管理人員的經(jīng)常培訓(xùn)和更替、機(jī)構(gòu)和規(guī)章的精簡，使得企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展和成長。（2）作為一個(gè)成熟的企業(yè)而穩(wěn)定存在。保持已有的規(guī)模和市場份額。（3）遇到新的的危

36、機(jī)而得不到解決，從而衰退下去。 56企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細(xì)階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)靠創(chuàng)造力而成長靠指導(dǎo)而成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長靠合作而成長規(guī) 模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期變革時(shí)期57創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的生命周期據(jù)國外一家研究機(jī)構(gòu)對(duì)100家成長最快的小公司所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法在公司頭5年內(nèi)順利存活，而另一家機(jī)構(gòu)在他們所研究的12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立的5年后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還保持創(chuàng)立初期的完整。58創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的生命周期n劉先生是青島A公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公

37、司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因?yàn)楹退粔K從江西老區(qū)出來打天下的幾個(gè)公司元老級(jí)人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當(dāng)年是你把我和文濤（公司銷售部經(jīng)理）、劉慶（公司技術(shù)部經(jīng)理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個(gè)人5萬塊錢做到現(xiàn)在的三百多個(gè)人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時(shí)的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏

38、實(shí)啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會(huì)走的?！?創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為何分裂？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有生命周期嗎？59創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建模式有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 一般是有一個(gè)人想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或有了一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，他就去開始組成所需要的團(tuán)隊(duì)。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun M ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)誕生了。 1群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立主要來自

39、于因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，例如YAHOO！的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識(shí)，基于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)。 260創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的主要原因創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集合化階段過渡的時(shí)期 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，有些成員的能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營理念與方式不一致，思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略，價(jià)值觀有沖突。 創(chuàng)業(yè)成員之間因?yàn)樾愿?、個(gè)性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)

40、難以正常開展。 團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立初期沒有確定一個(gè)明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時(shí)出現(xiàn)爭議。61創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何保持穩(wěn)定建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的關(guān)鍵 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要在碰撞后形成一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景。 文化的團(tuán)隊(duì)建設(shè) 以法律文本的形式確定一個(gè)清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅，此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團(tuán)隊(duì)成員緊密相關(guān)的事宜。 保證團(tuán)隊(duì)成員間通暢的溝通渠道。孫子曰：“上下同欲者，勝。”62今天的話題 組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對(duì)組織

41、結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響組織生命周期對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 63技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響概述 技術(shù)用來使組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響可以從兩個(gè)層次分析： 一、整個(gè)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響； 二、企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。64企業(yè)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響1 伍德沃德關(guān)于企業(yè)技術(shù)類型的研究 英國工業(yè)社會(huì)學(xué)家瓊伍德沃德按對(duì)輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復(fù)雜性程度把企業(yè)分為三種類型：v小批量與單件生產(chǎn)技術(shù) v大批量生產(chǎn)技術(shù) v連續(xù)加工生

42、產(chǎn)技術(shù)（持續(xù)管道型流水作業(yè)生產(chǎn)技術(shù)） 65企業(yè)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響2伍德沃德的一些重要發(fā)現(xiàn)：（1）技術(shù)的復(fù)雜性越來越高，管理層次的數(shù)目、經(jīng)理人員同全體職工的比例、大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占的比重等都明顯增加（2）高層管理者的管理幅度隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高出現(xiàn)增大的趨勢。（3）工人技能水平逐步提高。（4）組織剛性呈現(xiàn)兩頭小中間大的現(xiàn)象。66部門技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 對(duì)部門技術(shù)有重大影響的框架是由美國的管理學(xué)家查爾斯佩羅（Charles Perrow） 佩羅提出兩個(gè)指標(biāo)作為劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)：v任務(wù)的多樣性：該部門工作中事先未曾預(yù)料到（或規(guī)章中沒有規(guī)定）的新事件發(fā)生的頻率 v工作活動(dòng)的可分解性：生

43、產(chǎn)或工作活動(dòng)是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。 67佩羅部門技術(shù)框架部門技術(shù) 執(zhí)行性藝術(shù) 貿(mào)易 精細(xì)產(chǎn)品 制造 戰(zhàn)略計(jì)劃 社會(huì)科學(xué)研究 應(yīng)用研究 打字員 文秘 描圖 審計(jì) 法律 工程 稅務(wù)會(huì)計(jì) 一般會(huì)計(jì)可分析性低高低技藝性非例行性例行性工程性非例行性例行性高大學(xué)教學(xué)一般管理多樣性68部門技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征部門技術(shù)類型例行性工作技藝性工作工程技術(shù)工作非例行性工作1.規(guī)范化程度高適中適中低2.人員專業(yè)素質(zhì)稍需專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)需要工作經(jīng)驗(yàn)需要正規(guī)專業(yè)教育需要專業(yè)教育和工作經(jīng)驗(yàn)3.管理幅度寬適中偏寬適中窄4.集權(quán)程度高適中適中低5.溝通類型與方式縱向的書面的橫向的口頭的書面的

44、口頭的橫向的口頭的6.控制方法規(guī)章、預(yù)算、報(bào)表訓(xùn)練和會(huì)議報(bào)表和會(huì)議明確責(zé)權(quán)目標(biāo)、會(huì)議7.目標(biāo)重點(diǎn)數(shù)量和效率質(zhì)量可靠性和效率質(zhì)量8.組織結(jié)構(gòu)類型機(jī)械性偏向有機(jī)性偏向有機(jī)性有機(jī)性69部門間工作流程的依存性對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 依存性各個(gè)部門間在完成任務(wù)中彼此對(duì)資源（人、財(cái)、物、信息）的依賴程度。 美國管理學(xué)家詹姆斯湯普森（James Thompson）從組織內(nèi)各個(gè)部門技術(shù)間相互聯(lián)系的角度來分析技術(shù)，并揭示技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的相互聯(lián)系。他把技術(shù)分為三大類型 ：v集合性依存 v序列性依存 v互惠性依存 701.集合性依存技術(shù)特點(diǎn)：各個(gè)部門都可以獨(dú)立地工作，彼此間沒有什么生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系，他們分別地為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。依存性程度最低。如麥當(dāng)勞餐廳和銀行的分支機(jī)構(gòu)對(duì)結(jié)構(gòu)的要求：決策權(quán)可以適當(dāng)?shù)姆稚ⅲ徊块T間的溝通和協(xié)調(diào)要求較低，一般通過執(zhí)行企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)和程序來維持