醫(yī)療IT事業(yè)部PM課程系列4-項目范圍管理

1、3 Sept. 2008 NEUSOFT SECRET項目經(jīng)理專項培養(yǎng)系列課程之四項目范圍管理匡廷斌匡廷斌 PMP 2014.02.27項目范圍管理項目范圍管理項目范圍管理旨在保證項目做且只做完成項目所需的全部工作。它關(guān)注的焦點是：什么是包括在項目之內(nèi)的，什么是不包括在項目之內(nèi)的，即為項目工作明確劃定邊界。項目范圍最常見的問題是發(fā)生范圍蔓延、鍍金、釣魚。 范圍蔓延：該做的沒做，不該做的又做了。項目范圍在推進過程中不知不覺發(fā)生了偏離。 鍍金：未經(jīng)批準私自增加產(chǎn)品功能、服務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量要求等。做了項目本身不該干的工作。 釣魚：未經(jīng)批準私自先做后談錢，或者為了“釣” 別的項目。前言前言- -關(guān)于學習項

2、目管理知識關(guān)于學習項目管理知識 國內(nèi)項目經(jīng)理的現(xiàn)狀是責大權(quán)小。一個項目，自始至終，項目經(jīng)理都需要為需求亂變擔心，為領(lǐng)導改主意而鬧心，為團隊成員不高興而操心，為回款困難而累心，有時候還要怕家里人嫌自己加班太多而煩心。凡此種種，不一而足。然而，項目經(jīng)理這個工作也有其獨特的魅力。項目實施過程中與團隊一起胼（pian）手胝（zhi）足結(jié)下的兄弟情義，成功結(jié)案后來自客戶由衷的贊揚與認可，以及自己心中油然而生的成就感與自豪感，這些都足以讓項目經(jīng)理在放過幾天大假之后，再次振奮精神，迎接新的戰(zhàn)役。項目管理修煉之道項目管理修煉之道，鄭柯，鄭柯前言前言- -關(guān)于學習項目管理知識關(guān)于學習項目管理知識經(jīng)驗主要體現(xiàn)在一

3、個一個的點上，而知識強調(diào)系統(tǒng)思維，強調(diào)原理、整體、結(jié)構(gòu)、綜合，強調(diào)各個點之間的綜合關(guān)系。項目管理知識也可以理解為項目管理方法，要想將方法用得更好，我們需要了解其原理、結(jié)構(gòu)以及各部分之間的關(guān)系。知識是從經(jīng)驗中提煉出來的，知識指導工作遠比經(jīng)驗指導工作要好。我們在關(guān)注案例、場景、故事的同時，更應(yīng)該關(guān)注知識，不斷學習、思考、創(chuàng)新。前言前言- -關(guān)于學習項目管理知識關(guān)于學習項目管理知識經(jīng)驗（實際）優(yōu)點：收獲和教訓體現(xiàn)比較明顯，易學易用，拿來主義缺點：始終只是局限在別的項目、別的情況下，在你這兒就不一定適合 任何一個項目無論大小，都能做出自己獨特的地方。知識（理論）優(yōu)點：系統(tǒng)思維，全面，易于激發(fā)創(chuàng)造性，對

4、工作指導更大缺點：需要思考、理解并應(yīng)用，費心、費力、費時間，學習枯燥、乏味我們的培訓盡可能的以理論知識為主線和基礎(chǔ)，力求理論聯(lián)系實際，力求內(nèi)容豐富而生動。只是力求，更多需要大家自己去理解。項目經(jīng)理的成長和培養(yǎng)更多是由內(nèi)及外、從心而生、由心而發(fā)。前言前言- -推薦四本書推薦四本書PMBOK：純理論，系統(tǒng)、全面。詞句用語非常嚴謹，特別注重道德。項目管理核心：講述項目管理核心思想，注重思想層面，從中西方文化差異分析我們怎么向西方學習項目管理。汪博士解讀PMP考試：幫助你理解PMBOK。項目管理修煉之道：敏捷項目管理，以場景和案例為主，就像講故事一樣出版項目管理書籍的人很多，講項目管理課程的人也很多，

5、內(nèi)容、形式多種多樣，大同小異。目的只有一個：帶大家進入學習、應(yīng)用的狀態(tài)。前言前言- -項目管理知識的應(yīng)用項目管理知識的應(yīng)用堅持正確的方向本文主要以PMI的項目管理知識體系指南PMBOK第五版、東軟公司醫(yī)療質(zhì)量體系OSSP等知識為基礎(chǔ)和依據(jù)，結(jié)合項目管理實際工作經(jīng)驗進行展開，以理解項目范圍管理方法及其應(yīng)用。內(nèi)容提要內(nèi)容提要PMI：美國項目管理協(xié)會Project Management InstitutePMBOK：美國項目管理協(xié)會推出的項目管理知識體系指南Project Management Body Of Knowledge東軟OSSP：Organizations Set of Standard

6、 Process組織標準過程集。 OSSP的目的是在公司的各項目中建立起公共過程，支持過程的度量、持續(xù)性，并進行持續(xù)性的改進。方法的應(yīng)用：應(yīng)用方法不是照搬，而結(jié)合項目實際情況加以裁剪，有目的的、有選擇的加以引用，服務(wù)于項目目標的實現(xiàn)。在方法的應(yīng)用過程中不斷的創(chuàng)新。目錄目錄1. 范圍的重要性2. 規(guī)劃范圍管理3. 收集需求4. 定義范圍5. 編制WBS6. 確認范圍7. 控制范圍項目范圍管理的幾個過程1. 范圍的重要性項目的最終目標是為了成功項目的最終目標是為了成功摩托羅拉銥星計劃l32億美元預(yù)算，歷時3年完工l投產(chǎn)半年不到破產(chǎn)l就不該做完悉尼歌劇院l歷時15年，預(yù)算翻14倍l兩年差不多收回投資

7、l公認的20世紀世界十大奇跡之一項目成功的標準是什么？項目的最終目標是為了成功項目的最終目標是為了成功醫(yī)院信息化項目成功的標準是：在計劃內(nèi)完工，并創(chuàng)造價值完工、驗收并回款做完不斷的為客戶創(chuàng)造價值做好l醫(yī)院信息化建設(shè)規(guī)劃應(yīng)長期規(guī)劃、分步實施、循序漸進。要有目標，要有方案，要有計劃，要切實執(zhí)行，要跟蹤、檢查、監(jiān)控、總結(jié)。強調(diào)的是要做完，驗收回款。l整合資源，優(yōu)化流程，提升效率，促進管理，取得良好效果和滿意度。信息化建設(shè)的好處和價值不光停留在口頭評價，還要通過醫(yī)院績效管理KPI指標來反映。強調(diào)的是用數(shù)字體現(xiàn)其價值。項目為什么會做不完、做不好？項目為什么會做不完、做不好？ 傳統(tǒng)三重制約：范圍、時間、成

8、本 新的三重制約：范圍、時間、成本、質(zhì)量、風險、干系人，也可理解為六重制約 主要制約因素的變化體現(xiàn)了質(zhì)量、風險、干系人對項目成功的重要性 各因素相互制約、相互影響，項目范圍和時間是項目管理的關(guān)鍵的、重要的組成部分 范圍是“龍頭”，時間（進度）是“表象”很多項目一開始就失敗了，因為沒找到問題的“龍頭” 、“根”項目范圍管理猶如HIS中醫(yī)生站的醫(yī)囑一樣，龍頭沒管理好，后續(xù)都會出問題項目為什么會做不完、做不好？項目為什么會做不完、做不好？ 戰(zhàn)略性項目：注重干系人滿意度，注重質(zhì)量，犧牲范圍、時間、成本 利潤性項目：注重利潤，注重范圍、時間、成本，犧牲質(zhì)量、干系人滿意度 項目目標的定位是管理層（包括客戶

9、管理層）決策的，而不是項目經(jīng)理。定位決定打法，項目立項時的定位決定了項目經(jīng)理對多重制約因素管理的側(cè)重點很多項目一開始就失敗了，因為定位就不明確項目為什么會做不完、做不好？項目為什么會做不完、做不好？ 項目管理決策：通常由項目經(jīng)理負責，受限于管理層的決策 組織管理決策：通常由一個組織的管理層負責，受限于市場環(huán)境因素的影響和限制。在項目管理生命周期內(nèi)，組織管理決策并不是一成不變的 項目經(jīng)理及項目團隊通常需要明白、理解項目管理過程中有些決定不是自己所能左右的。在組織管理決策下，做好自己應(yīng)該做好的事。項目為什么會做不完、做不好？項目為什么會做不完、做不好？ 項目范圍：合同及項目該做的事 產(chǎn)品范圍：一款

10、產(chǎn)品該做的事 產(chǎn)品的功能可能很多，但該項目中有些功能不一定必須做A. 約瑟夫.M.朱蘭（Joseph M. Juran）：強調(diào)質(zhì)量是適合使用，提出了質(zhì)量與等級的概念；B. 菲利浦.B.克勞士比（Philip B. Crosby）：強調(diào)質(zhì)量是符合要求，提出零缺陷，重在預(yù)防；C. 產(chǎn)品質(zhì)量：同樣的HIS，可以賣50500萬 項目質(zhì)量：不光注重結(jié)果，更注重過程 產(chǎn)品質(zhì)量：產(chǎn)品特性，寧愿低等級高高質(zhì)量，而不愿高等級、低質(zhì)量項目為什么會做不完、做不好？項目為什么會做不完、做不好？ 項目時間管理：確保合同、項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成，如果不能達成，則在其它幾個主要方面要“開鎖” 范圍：縮小范圍以確保達成 質(zhì)量

11、：降低質(zhì)量以確保達成 成本：提高投入以確保達成，我們醫(yī)療項目的成本主要包含人力成本和時間成本項目之所以會虧，就是因為范圍與質(zhì)量不容易開鎖。項目時間（進度）管理就是在做各方面的平衡和博弈。項目管理計劃是綜合性的計劃，是整合一系列分項管理計劃和其他內(nèi)容的結(jié)果，用于指導項目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾工作，包括一系列的管理計劃和項目基準。項目管理計劃必須是科學的、現(xiàn)實可行的、被批準的、正式的計劃。范圍管理計劃需求管理計劃進度管理計劃（只重視）成本管理計劃質(zhì)量管理計劃過程管理計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃（被忽略）風險管理計劃采購管理計劃（不只是銷售的事）范圍基準進度基準成本績效基準項目管理計劃項目管理計劃1

12、. 規(guī)劃范圍管理規(guī)劃范圍管理目的是向項目干系人說明： 如何將招標、投標、合同等文件中約定的內(nèi)容進一步細化，以確保清晰、詳盡、可交付，特別是假設(shè)條件和制約因素的說明及對項目驗收的影響。并形成書面的文檔，各方簽字確認。 如何根據(jù)確認后的范圍文檔形成需要執(zhí)行的工作任務(wù)樹WBS，各任務(wù)有明確、可測量的可交付成果，包括假設(shè)條件和制約因素。 如何變更和維護項目范圍說明和WBS。 如何驗收WBS及項目范圍說明中的可交付成果，可以是階段驗收，也可以是項目終驗。 項目范圍說明書、WBS及相應(yīng)的變更記錄將做可交付成果驗收的依據(jù)。它們與招標、投標、合同等文件的關(guān)系要說明清楚。由于我們這個行業(yè)的大多數(shù)客戶對自己想要的

13、產(chǎn)品或服務(wù)并不一定是清晰、明確的，或者說希望得到的產(chǎn)品或服務(wù)在將來一段時間內(nèi)允許存在不確定的變化。大多數(shù)客戶更愿意以招投文件及合同文件來驗收，而不愿意根據(jù)需求規(guī)格說明書進行驗收，將項目風險轉(zhuǎn)移。最為關(guān)鍵的是客戶不知道合理的變更是允許的，生怕簽字后以后會有麻煩。規(guī)劃范圍管理過程這樣的CDR，300萬你做不做？規(guī)劃范圍管理過程輸入：項目管理計劃：在項目初期可能會有一個初步的、大概的計劃項目章程：章程內(nèi)容來源于招標文件、投標文件、合同文本，在OSSP中叫項目任務(wù)書組織過程資產(chǎn)：公司積累的知識資產(chǎn)，對規(guī)劃項目范圍有幫助的文件、表格、方法等輸出：范圍管理計劃：描述如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍

14、。為創(chuàng)建項目范圍說明書、創(chuàng)建WBS、明確可交付成果提供依據(jù)和輸入。需求管理計劃：描述在整個項目生命周期內(nèi)如何進行需求的收集、匯總、分析、記錄、評審和批準等。定義需求收集、需求分析模板，定義需求評審流程等。我們OSSP標準中的項目章程銷售或領(lǐng)導的口頭承諾要重視！范圍管理、需求管理、需求調(diào)研計劃范圍管理計劃、需求管理計劃、需求調(diào)研計劃的區(qū)別：l范圍管理計劃：描述應(yīng)如何定義、制定和核實項目范圍，如何創(chuàng)建和定義工作分解結(jié)構(gòu)，并指導項目管理團隊如何管理和控制項目范圍的一份文件。OSSP標準中的需求規(guī)格說明書只是定義、制定好的項目范圍，還需要描述如何創(chuàng)建WBS？如何對項目范圍進行核實（項目階段驗收或總體驗

15、收）？如何控制范圍蔓延或鍍金？需要對這些進行描述和約定，范圍管理計劃可以是正式的，也可以是非正式的文件，OSSP中將此列為非正式的文件，所以O(shè)SSP中找不到。l需求管理計劃：描述在整個項目生命周期內(nèi)如何進行需求的收集、匯總、分析、記錄、評審和批準等。定義需求收集、需求分析模板，定義需求評審流程等。l需求調(diào)研計劃：描述在什么時間表，在什么地點，有哪些人參與，各種需求調(diào)研活動的責任人和可交付物，是為進度計劃。需求管理計劃需求管理計劃與需求調(diào)研計劃的區(qū)別：l需求管理計劃：描述在整個項目生命周期內(nèi)如何進行需求的收集、匯總、分析、記錄、評審和批準等。定義需求收集、需求分析模板，定義需求評審流程等。l需求

16、調(diào)研計劃：描述在什么時間表，在什么地點，有哪些人參與，各種需求調(diào)研活動的責任人和可交付物，是為進度計劃。需求調(diào)研計劃2. 收集需求收集需求過程輸入：干系人登記冊：記錄識別干系人姓名、職位、項目角色、主要需求期望、對項目潛在影響等信息，區(qū)分支持者、反對者、中立者等，識別其對項目階段的影響。干系人管理計劃：描述為有效調(diào)動干系人積極參與、推動項目而制定的相關(guān)策略和辦法。輸出：需求文件：描述各種單一需求將如何滿足與項目相關(guān)的需求。包括業(yè)務(wù)目標及流程、產(chǎn)品功能及特性、干系人需求、采用的技術(shù)標準、人員培訓、項目質(zhì)量、項目報告、項目績效等需求跟蹤矩陣：把需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。主

17、要實現(xiàn)需求實現(xiàn)過程的跟蹤、結(jié)果的確認。需求要有始有終，這也是提高干系人滿意度的重要內(nèi)容。OSSP中的需求差異跟蹤矩陣更側(cè)重于產(chǎn)品，關(guān)注的軟件需求實現(xiàn)過程。收集需求-干系人識別干系人：范圍是項目管理的龍頭，而干系人則是范圍的龍頭。盡可能不要漏網(wǎng)，因為我們項目付出的代價幾乎都是干系人帶來的。很多干系人決定不了好事，但從中使壞是很容易的。干系人分類：關(guān)鍵的、非關(guān)鍵的；支持（潛在）的、反對（潛在）的、中立的；你喜歡的、不喜歡的；喜歡你的、不喜歡你的。即使是一頭狼，你仍得與狼共舞，因為你是為了項目。分析并管理干系人：干系人需求和期望無法100%能得到滿足，我們項目經(jīng)理要做的就是平衡這些干系人的期望，積極

18、調(diào)動他們，盡可能讓他們發(fā)揮對項目積極的、有利的影響。收集需求-工具和技術(shù)1. 訪談：正式、非正式 ，一對一、一對多等方式交流獲取需求信息2. 焦點會議：某一個主題的互動討論，讓比較懂的人主講，如演示。3. 引導式研討會：召集干系人充分參與，解決跨職能和差異性需求，如定醫(yī)院流程4. 群體創(chuàng)新技術(shù)：頭腦風暴、投票排列、概念思維導圖等。內(nèi)部用，外部別用5. 群體決策技術(shù)：一致同意、大多數(shù)同意，半數(shù)同意，獨裁6. 原型法：通過原型產(chǎn)品獲取反饋，并進行迭代7. 問卷調(diào)查：寫好提綱、內(nèi)容，通過書面遠程收集需求。建議少用8. 觀察：把自己當成醫(yī)生、護士實地考察，考察競爭對手情況。建議多用9. 標桿對照：與標

19、桿項目比較對照，獲取需求。比如與盛京對照。10.系統(tǒng)交互圖：將業(yè)務(wù)及產(chǎn)品可視化描述，側(cè)重于技術(shù)實現(xiàn)細節(jié)。11.文件分析：衛(wèi)生政策、法規(guī)，醫(yī)院政策、規(guī)定等。建議多用這些我們平時可能都在用，最重要的是形成習慣。別忘了書面確認！收集需求-注意事項1. 由上而下：客戶需求首先要體現(xiàn)客戶想要實現(xiàn)的管理目標，所以需求首先是從高級管理層分解到各部門及使用人員的。我們收集需求時，要自上而下，逐層溝通，方能及時了解到正確的需求。最麻煩的上面不懂，下面懂的又決策不了。2. 對客戶說不：對于不在項目范圍內(nèi)的有策略的堅持說NO；對于有爭議部分別著急說NO，根據(jù)項目目標、定位等實際情況評估然后上報公司決策，這不在項目經(jīng)

20、理決策范圍內(nèi)，特別是戰(zhàn)略性項目。3. 調(diào)研方法：要根據(jù)干系人期望、特點的不同而選擇不同的方法。有的人喜歡聽專家講解衛(wèi)生政策、標準；有的人關(guān)注解決方案思想、架構(gòu)等；有的人喜歡直接看產(chǎn)品功能；而有的人可能什么都不看，喜歡跟你聊天4. 深入實際：要想充分了解干系 人真正的需求，最好深入干系人的實際工作中去觀察、體會，這才容易與干系人產(chǎn)生共鳴，才能溝通到一塊兒去。要想將藥品會計所關(guān)注的內(nèi)容做到位，最好的辦法是你將自己當成藥品會計去記帳做報表。收集需求-OSSP文件3. 定義范圍項目范圍說明書：是對項目范圍、項目除外責任、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。包括項目范圍和產(chǎn)品范圍，特別要注意可交付

21、成果和驗收標準的描述，假設(shè)條件和制約因素應(yīng)盡可能的明確和詳細。如靜配中心系統(tǒng)必須在靜配藥房建成、相關(guān)管理制度落實后才可能實施。銀醫(yī)一卡通受制于銀行自助設(shè)備及軟件接口。因醫(yī)院軟件系統(tǒng)功能授權(quán)管理制度問題導致有可能有人統(tǒng)計藥品處方問題而引發(fā)信息安全責任問題，不是東軟的責任。項目文件更新：項目管理知識中特別強調(diào)滾動式規(guī)劃、漸進明細的思想，類似于“敏捷項目管理”中的思想。前期初步規(guī)劃的計劃和文件在后期會得到持續(xù)的完善和更新，對其中所列優(yōu)先級也是動態(tài)調(diào)整，規(guī)劃并不是一成不變的，是與項目推進的實際情況相適應(yīng)的。OSSP中的項目計劃有項目范圍的說明和要求，需求規(guī)格說明書類似于PMBOK中提出的項目范圍說明書

22、，只是更側(cè)重于軟件產(chǎn)品本身。同時其變更履歷也體現(xiàn)了項目文件更新、項目漸進明細的敏捷思想定義范圍過程定義范圍-工具和技術(shù)1. 專家判斷：理論上講，項目范圍定義人員越專業(yè)越好，特別是業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件。如果對業(yè)務(wù)、產(chǎn)品了解不夠，這樣的范圍會有 很大問題。項目經(jīng)理切記不要自己拍腦袋，不只咨詢一個專家，更好的是整合多個專家的意見。2. 產(chǎn)品分析：對于行業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)品來說，沒有標準的、固定的特性和范圍，又特別是我們HIS。應(yīng)用軟件產(chǎn)品是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，是服務(wù)于業(yè)務(wù)核心、獨特競爭力的。不應(yīng)放大客戶對產(chǎn)品范圍的要求，結(jié)合自身產(chǎn)品特點去尋求一致性。定義出一個自己當前產(chǎn)品不能滿足的，或者將來無法做到的，那這項目就廢了。

23、3. 備選方案：定義范圍是一個談判的過程。既然是談判就要有備選方案，即使達成一致，也要考慮將來出現(xiàn)不一致的可能。4. 引導式研討會：我們最大的問題出總是糾纏在需求控制、項目驗收的問題上，而忽略前期需求的定義。而范圍、需求定義的問題更多的是缺乏引導。引導容易讓人想到一塊去，這是一個思路的問題。引導取決于你的實力。定義范圍-注意事項1. 模糊與明確：理論上、大多數(shù)情況下，范圍定義越明確越好。模糊化和明確化都可能給我們帶來風險，所以不能教條，需要靈活把握，原則是甲乙雙方均可接受。注意留下彈性的空間。2. 概略與詳細：對于范圍、需求的定義，并不是越細越好。定義需要成本，執(zhí)行也是需要成本的，應(yīng)盡量避免定

24、義得很好，可惜執(zhí)行不下去。比如你的日程計劃。3. 關(guān)注專家意見：OSSP是標準、方法，但不是專家知識庫。沒有絕對的路徑（套路）遵循，因為路徑（套路）不可能窮盡所有的項目影響因素。多參考專家的經(jīng)驗和意見，在這個項目中去創(chuàng)造適合這個項目特點的套路。4. 關(guān)注干系人：范圍的定義要得到干系人的參與和認可，不光是客戶，還包括我們團隊成員，可以歸結(jié)為執(zhí)行工作任務(wù)的責任人。為什么要經(jīng)常開會溝通，其目的是需要達成一致。4. 創(chuàng)建WBSWBS：工作分解結(jié)構(gòu)Work Breakdown Structure。對實現(xiàn)項目目標、實現(xiàn)項目可交付成果所需的全部工作進行一種層級分解。項目的工作分解結(jié)構(gòu)WBS是一個樹結(jié)構(gòu)，樹的

25、葉子稱為最小工作包，意即不可再分的工作內(nèi)容；葉子要有明確的交付成果。這顆樹的枝、葉不能過多，也不能太少；過多管理成本越高，過少則不容易監(jiān)控。葉子的工作量最好控制在5個工作日左右，并且有唯一的責任人。如個人日程表分解到幾件事情及大概時間點較為容易，到時、分級難于執(zhí)行。WBS詞典：工作內(nèi)容層級分解后，其相應(yīng)的假設(shè)條件、制約因素、與其他工作包的關(guān)聯(lián)也要附帶，詳盡的也可列人員、成本估算等信息。控制帳戶：在這顆樹的層級結(jié)點上，設(shè)一個可核算績效的點，以使項目整體績效能分解下去。同理，控制帳戶過細，管理核算難度就會很大，成本更高。OSSP中的WBS分解直接裁剪到項目計劃、需求調(diào)研計劃、開發(fā)進度計劃、測試計劃

26、、實施日程計劃等各分項計劃中去了。創(chuàng)建WBS過程創(chuàng)建WBS-范圍基準創(chuàng)建WBS的輸出范圍基準，包括項目范圍說明書的更新及簽字確認，范圍基準將做為驗收的輸入、依據(jù)，后續(xù)范圍基準的每一項變更都需要得到簽字確認?？蛻粼隍炇諘r往往只關(guān)注招、投標及合同文件，而不關(guān)注簽字的范圍及變更。創(chuàng)建WBS-分解創(chuàng)建WBS-分解創(chuàng)建WBS-控制帳戶5. 確認范圍確認范圍過程輸入：項目管理計劃：在包含了項目范圍管理計劃、項目范圍基準、項目范圍說明書需求文件：可以理解為原始需求，因為客戶的需求是變化的，特別是對于大型項目需求跟蹤矩陣：主要是體現(xiàn)干系人需求的跟蹤、落實核實的可交付成果：即正確的、滿足要求的可交付成果工作績效數(shù)據(jù)：能包括可交付物與需求的偏差，及整改過程的相關(guān)數(shù)據(jù)輸出：驗收的可交付成果：可以理解為階段驗收、初步驗收，也可以將驗收的可交付成果做為最終驗收、最終產(chǎn)品及服務(wù)移交。變更請求：范圍確認后有可能還存在一些偏差需要繼續(xù)改進、完善，形成變更請求以進行整改。確認范圍變更不可怕，可怕的是無序、