銷售組織與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)課程

1、銷售組織與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)課程銷售組織與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)課程目錄目錄第一節(jié)第一節(jié) 銷售組織的基本原理銷售組織的基本原理第二節(jié)第二節(jié) 銷售組織的類型銷售組織的類型第三節(jié)第三節(jié) 銷售組織的改進(jìn)銷售組織的改進(jìn)第四節(jié)第四節(jié) 銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第四章第四章本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解銷售組織的設(shè)置的影響因素了解銷售組織的設(shè)置的影響因素理解銷售組織的類型與結(jié)構(gòu)理解銷售組織的類型與結(jié)構(gòu)理解銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟理解銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟了解如何改進(jìn)銷售組織了解如何改進(jìn)銷售組織建立高效率的銷售組織體系，是確保銷建立高效率的銷售組織體系，是確保銷售工作高效完成的前提售工作高效完成的前提!案例分析：某化工公司銷售部面臨的難

2、題案例分析：某化工公司銷售部面臨的難題 某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時(shí)，）該材料在生產(chǎn)線上加工時(shí)，對(duì)員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會(huì)影響最終產(chǎn)品的質(zhì)對(duì)員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會(huì)影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)在調(diào)試的過(guò)程中也增加了材料的浪費(fèi)；（量，同時(shí)在調(diào)試的過(guò)程中也增加了材料的浪費(fèi)；（2）售出的材料）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時(shí)有交貨不準(zhǔn)時(shí)的現(xiàn)象。面對(duì)這種現(xiàn)象，謝經(jīng)）時(shí)有交貨不準(zhǔn)時(shí)的現(xiàn)象。面對(duì)這種

3、現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會(huì)議，征求各銷售人員的意見(jiàn)。銷售員王某認(rèn)理組織了一次部門會(huì)議，征求各銷售人員的意見(jiàn)。銷售員王某認(rèn)為這幾個(gè)問(wèn)題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上為這幾個(gè)問(wèn)題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得去。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門的支持。其他幾個(gè)銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。相關(guān)部門的支持。其他幾個(gè)銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。 謝經(jīng)理在仔細(xì)考慮之后，決定以書(shū)面報(bào)告的形式直接向總經(jīng)理謝經(jīng)理在仔細(xì)考慮之后，決定以書(shū)面報(bào)告的形式直接向總經(jīng)理匯報(bào)?？偨?jīng)理李先生在看到報(bào)告后，

4、立即把營(yíng)銷副總經(jīng)理鄭先生找匯報(bào)。總經(jīng)理李先生在看到報(bào)告后，立即把營(yíng)銷副總經(jīng)理鄭先生找來(lái)，要他負(fù)責(zé)解決這些問(wèn)題。鄭總看了報(bào)告后把銷售經(jīng)理謝先生找來(lái)，要他負(fù)責(zé)解決這些問(wèn)題。鄭總看了報(bào)告后把銷售經(jīng)理謝先生找來(lái)，首先責(zé)備為什么不向他報(bào)告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直來(lái)，首先責(zé)備為什么不向他報(bào)告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直接聯(lián)系以解決這些問(wèn)題。接聯(lián)系以解決這些問(wèn)題。 謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲(chǔ)運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲(chǔ)運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到如下答復(fù)： 儲(chǔ)運(yùn)部：儲(chǔ)運(yùn)部：“因?yàn)闆](méi)有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去。因?yàn)闆](méi)有成品，

5、生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去?！?生產(chǎn)部：生產(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供原材料供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去。應(yīng)部門去?！?供應(yīng)部：供應(yīng)部：“沒(méi)有足夠的資金，找財(cái)務(wù)部。沒(méi)有足夠的資金，找財(cái)務(wù)部?！?財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)部：“因?yàn)殇N售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資因?yàn)殇N售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金。金?！?技術(shù)部：技術(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持。可以為客戶提供技術(shù)支持?！?質(zhì)管部：質(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無(wú)法交貨。質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無(wú)法交貨?！?問(wèn)題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說(shuō)：?jiǎn)栴}繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說(shuō)：“不不就是這些問(wèn)題，客戶才不按期付款

6、的呀！就是這些問(wèn)題，客戶才不按期付款的呀！” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？第一節(jié)第一節(jié) 銷售組織的基本原理銷售組織的基本原理一、銷售組織的基本含義一、銷售組織的基本含義 1、含義：是企業(yè)的銷售部門組織，它使構(gòu)成企業(yè)銷售能力的人、商品、資金、情報(bào)星系等個(gè)中要素得到充分利用。簡(jiǎn)而言之，就是將生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的商品銷售給客戶的銷售部門。 組織將員工在工作中的地位、職責(zé)和權(quán)力，以及他們相互間的關(guān)系加以明確，其目的是盡可能發(fā)揮最高效率（efficiency）。效用（effectiveness）代表著充分滿足顧客的需要，真正優(yōu)秀的組織要達(dá)到效率與效用的平衡。一般來(lái)說(shuō)銷售隊(duì)伍的組成比例是2：6：2

7、。第一個(gè)“2”是指優(yōu)秀銷售員，他們能完成整個(gè)銷售額的50；“6”是指一般銷售員，他們能完成整個(gè)銷售額的40；后一個(gè)“2”是指落后銷售員，他們只能完成整個(gè)銷售額的10。2、四個(gè)重要概念、四個(gè)重要概念企業(yè)銷售組織有四個(gè)重要概念：企業(yè)銷售組織有四個(gè)重要概念：分工分工協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)授權(quán)授權(quán)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)分工（勞動(dòng)分工（division of labordivision of labor） “一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝

8、上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)針的制造要經(jīng)過(guò)1818道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有1010個(gè)工人的小工廠個(gè)工人的小工廠他們工作努力，所以他們工作努力，所以一天可以制造一天可以制造1212磅的針，以平均每磅磅的針，以平均每磅40004000枚計(jì)算，枚計(jì)算，1010個(gè)人每天就個(gè)人每天就能做出能做出4800048000枚針，平均每個(gè)

9、工人每天可以制作出枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出48004800枚針。枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出制作出2020枚針，也許一枚都不行。枚針，也許一枚都不行。（資料來(lái)源：亞當(dāng)斯密（1922）國(guó)富論）分工不是單向的，有分必有合，分與合是分工不是單向的，有分必有合，分與合是一對(duì)矛盾。一對(duì)矛盾。 分工是拆零件，善于分拆的分工是拆零件，善于分拆的人是庖丁解牛。人是庖丁解牛。 組合是裝汽車，善于組裝的組合是裝汽車，善于組裝的人是能工巧匠。人是能工巧匠。 分工與組合組織職能的第一要素組織職能的第一要素 分權(quán)分權(quán)

10、便利便利分工分工 公司為追求既定的利潤(rùn)目標(biāo)，必須靠各部門分工合作才能完成 可以按銷售職能分：促銷、推銷、售后、計(jì)劃制定等，也可以按產(chǎn)品、區(qū)域等分。分工導(dǎo)致企業(yè)銷售組織的部門化與階層化。 部門化：企業(yè)如何來(lái)化分要做得銷售工作，經(jīng)過(guò)化分的銷售工作分配給哪一個(gè)單位去做的問(wèn)題。 階層化：不同的銷售組織層次有不同的銷售任務(wù)和工作。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 企業(yè)謀求補(bǔ)救之道，就是運(yùn)用“協(xié)調(diào)”這一方法銷售工作是一個(gè)自由度較高的工作，銷售人員分布在不同的地方，更需要協(xié)調(diào)，以便按照企業(yè)的銷售計(jì)劃統(tǒng)一行動(dòng)。分工的存在，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成為必然。包括三個(gè)方面：銷售團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)與顧客的需求相聯(lián)系公司的銷售團(tuán)隊(duì)與其它部門相協(xié)調(diào)被劃分的銷售任務(wù)必

11、須形成一個(gè)整體授權(quán)授權(quán) 分工的結(jié)果是決策權(quán)的分散。執(zhí)行的權(quán)利受讓給下屬或責(zé)任人。所謂授權(quán)，是授予發(fā)布命令與執(zhí)行的權(quán)力。管理層的增加，銷售人員的分散使協(xié)調(diào)只能在有限的范圍內(nèi)進(jìn)行。比如價(jià)格、傭金等。團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)可定義為在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團(tuán)隊(duì)的成功比個(gè)人的成功給企業(yè)帶來(lái)更大的利益。因而在涉及銷售組織的分工與專業(yè)化時(shí)，應(yīng)以銷售活動(dòng)為中心而不是以銷售人員為中心，即活動(dòng)必須在銷售組織中按職位按排，而與目前銷售人員的才能或偏好無(wú)關(guān)。銷售管理的重要作用在于為每一個(gè)職位建立后備力量。 二、影響二、影響銷售組織設(shè)置的因素銷售組織設(shè)置的因素1、商品特征： 生產(chǎn)資料與生活資

12、料、技術(shù)差異，商品之間的關(guān)聯(lián)性。2、銷售策略： 廣告促銷模式與人員推銷模式，對(duì)企業(yè)銷售組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是推銷模式。3、商品的銷售范圍： 銷售區(qū)域，地區(qū)性或全國(guó)性。4、渠道特征5、外部環(huán)境三、建立銷售組織的步驟三、建立銷售組織的步驟 明確銷售組織設(shè)立的目標(biāo) (1)獲取銷售量； (2)獲取凈利潤(rùn)； (3)服務(wù)客戶。分析達(dá)到銷售組織目標(biāo)所必須完成的各種工作確定合適的人員上崗 制定協(xié)調(diào)與控制方法 改善銷售業(yè)務(wù)部門的組織工作 四、銷售組織中常見(jiàn)的問(wèn)題四、銷售組織中常見(jiàn)的問(wèn)題效率低下效率低下追求短期利益追求短期利益 管理失控管理失控溝通不暢溝通不暢由劃船的故事說(shuō)開(kāi)去由劃船的故事說(shuō)開(kāi)去說(shuō)的是有兩個(gè)劃船

13、隊(duì)，說(shuō)的是有兩個(gè)劃船隊(duì)，J J隊(duì)和隊(duì)和M M隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果M M隊(duì)落后隊(duì)落后J J隊(duì)隊(duì)1 1公里，輸給了公里，輸給了J J隊(duì)。隊(duì)。M M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)，一定要把第一名奪回來(lái)。通過(guò)反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)，一定要把第一名奪回來(lái)。通過(guò)反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)J J隊(duì)是隊(duì)是八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而M M隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃槳。不過(guò)，槳。不過(guò)，M M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有看重這點(diǎn)區(qū)別，而

14、是認(rèn)為，他們的隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒(méi)有中心，缺少層次，這是失敗的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒(méi)有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。主要原因。 于是，于是，M M隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下: :四個(gè)掌四個(gè)掌舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是。這一年比賽的結(jié)果是J J隊(duì)領(lǐng)先隊(duì)領(lǐng)先2 2公里。公里

15、。 M M隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無(wú)光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無(wú)光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作退勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過(guò)，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過(guò)，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問(wèn)題。給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問(wèn)題。 分析分析仔細(xì)分析起來(lái)，故事說(shuō)明了三個(gè)密切相關(guān)的問(wèn)題：仔細(xì)分析起來(lái)，故事說(shuō)明了三個(gè)密切相關(guān)的問(wèn)題： 一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，

16、必須有一個(gè)組一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，必須有一個(gè)組織；織； 二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，比如上二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，比如上面的兩個(gè)劃船隊(duì)里的成員都有不同的分工，由此形成其面的兩個(gè)劃船隊(duì)里的成員都有不同的分工，由此形成其內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)；內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)； 三是作為一個(gè)組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果三是作為一個(gè)組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果也會(huì)不同，例如，上面例子中的也會(huì)不同，例如，上面例子中的M M隊(duì)兩次都輸給丁隊(duì)兩次都輸給丁J J隊(duì)。隊(duì)。 如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)分析以上問(wèn)題，就可以得出相應(yīng)的如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)分析以上問(wèn)題，就可以得

17、出相應(yīng)的結(jié)論：結(jié)論： 任何組織從本質(zhì)上講都是經(jīng)濟(jì)組織，而要保持一個(gè)經(jīng)濟(jì)任何組織從本質(zhì)上講都是經(jīng)濟(jì)組織，而要保持一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的存在并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須支付成本，這就是組織成組織的存在并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須支付成本，這就是組織成本，組織成本的大小在一定程度上決定了組織價(jià)值的大小，本，組織成本的大小在一定程度上決定了組織價(jià)值的大小，因?yàn)椋M織價(jià)值等于組織收益與組織成本之差；因?yàn)?，組織價(jià)值等于組織收益與組織成本之差； 而對(duì)于一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織來(lái)說(shuō)，其組織成本的大小取決于其內(nèi)而對(duì)于一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織來(lái)說(shuō)，其組織成本的大小取決于其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與機(jī)制。此觀點(diǎn)分析部的結(jié)構(gòu)與機(jī)制。此觀點(diǎn)分析J J隊(duì)和隊(duì)和M M隊(duì)的比賽結(jié)果，可

18、以很容隊(duì)的比賽結(jié)果，可以很容易得出結(jié)論，易得出結(jié)論，M M隊(duì)之所以輸給隊(duì)之所以輸給J J隊(duì)，最主要的原因是隊(duì)，最主要的原因是M M隊(duì)的組織隊(duì)的組織成本遠(yuǎn)大于成本遠(yuǎn)大于J J隊(duì)，隊(duì)，J J隊(duì)的組織價(jià)值也就遠(yuǎn)大于隊(duì)的組織價(jià)值也就遠(yuǎn)大于M M隊(duì)。隊(duì)。 第二節(jié)第二節(jié) 銷售組織的類型銷售組織的類型一一區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織二二職能結(jié)構(gòu)型組織職能結(jié)構(gòu)型組織三三產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織四四顧客結(jié)構(gòu)型組織顧客結(jié)構(gòu)型組織一、一、區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織 區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個(gè)銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開(kāi)展銷售業(yè)務(wù)。最常見(jiàn)的銷售組織結(jié)構(gòu)類型之一。銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理A

19、地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理公司銷售部公司銷售部華東片區(qū)華東片區(qū)華中片區(qū)華中片區(qū)華北片區(qū)華北片區(qū)華西片區(qū)華西片區(qū)華南片區(qū)華南片區(qū)江蘇市場(chǎng)江蘇市場(chǎng)江西市場(chǎng)江西市場(chǎng)浙江市場(chǎng)浙江市場(chǎng)福建市場(chǎng)福建市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)說(shuō)明說(shuō)明問(wèn)題：?jiǎn)栴}：市場(chǎng)范圍可能不等市場(chǎng)范圍可能不等市場(chǎng)密度存在差異市場(chǎng)密度存在差異市場(chǎng)消費(fèi)水平差異市場(chǎng)消費(fèi)水平差異不利于專業(yè)化人才不利于專業(yè)化人才說(shuō)明說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)銷售人員積有利于調(diào)動(dòng)銷售人員積極性極性有利于銷售人與與顧客有利于銷售人與與顧客建立長(zhǎng)期

20、關(guān)系建立長(zhǎng)期關(guān)系有利于節(jié)省交通費(fèi)用有利于節(jié)省交通費(fèi)用 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：地區(qū)經(jīng)理權(quán)力相對(duì)集中，決策速度快地域集中，費(fèi)用低；人員集中，容易管理；區(qū)域內(nèi)有利于迎接銷售競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 銷售人員從事所有的銷售活動(dòng)，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。如公司產(chǎn)品線較寬，銷售人員不可能了解所有的產(chǎn)品如客戶之間存在較大的差異，一個(gè)銷售人員可能不能為每一個(gè)客戶提供適當(dāng)?shù)姆?wù)銷售人員一旦在某地扎根，可能不愿意再被派駐到新的地區(qū)銷售人員必須是一個(gè)通才而不是專才29適用企業(yè)類型 企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品單一或相類似 產(chǎn)品性能不太復(fù)雜 面對(duì)的客戶數(shù)量眾多 客戶分布的地域廣闊、分散 二、職能結(jié)構(gòu)型組織二、職能結(jié)

21、構(gòu)型組織銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍零售商管理經(jīng)理零售商管理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員 銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理 銷售人員銷售人員 不同類型的銷售任務(wù)經(jīng)常要求銷售人員具有不同的能力和技巧，銷售人員專門執(zhí)行不同的銷售職能?？偛夸N售公司總部銷售公司會(huì)展推廣部會(huì)展推廣部售后服務(wù)部售后服務(wù)部技術(shù)支持部技術(shù)支持部渠道管理部渠道管理部江蘇市場(chǎng)江蘇市場(chǎng)江西市場(chǎng)江西市場(chǎng)浙江市場(chǎng)浙江市場(chǎng)福建市場(chǎng)福建市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)說(shuō)明說(shuō)明問(wèn)

22、題：?jiǎn)栴}：機(jī)構(gòu)臃腫，人員龐大機(jī)構(gòu)臃腫，人員龐大部門協(xié)調(diào)有嚴(yán)重障礙部門協(xié)調(diào)有嚴(yán)重障礙不利于培養(yǎng)全面型銷不利于培養(yǎng)全面型銷售管理人才售管理人才說(shuō)明說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化，有利于職能專業(yè)化，有利于提高銷售各項(xiàng)工作績(jī)效提高銷售各項(xiàng)工作績(jī)效有利于專業(yè)化人才的有利于專業(yè)化人才的培養(yǎng)和使用培養(yǎng)和使用建立職能銷售組織的條件建立職能銷售組織的條件 企業(yè)規(guī)模比較大，需要將銷售所需的各種職能專門化并需輔助經(jīng)營(yíng)者和管理者。銷售分公司、經(jīng)銷處、辦事處廣泛分散在各地區(qū)，并且由于銷售渠道的 關(guān)系，銷售點(diǎn)較多。生產(chǎn)的商品或經(jīng)營(yíng)的商品品種繁多，需要突出個(gè)性、體現(xiàn)差別。銷售人員的素質(zhì)水平高，可以根據(jù)各種銷售職能指示完成指標(biāo)。

23、根據(jù)各種銷售職能所建立的推銷制度已成為其他競(jìng)爭(zhēng)公司的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)銷售人員個(gè)人的力量銷售人員個(gè)人的力量在公司中可以充分地在公司中可以充分地發(fā)揮發(fā)揮公司可以集中解決某公司可以集中解決某些關(guān)鍵問(wèn)題些關(guān)鍵問(wèn)題資源的配置更加明晰資源的配置更加明晰缺點(diǎn)缺點(diǎn)特殊功能需要更多的特殊功能需要更多的銷售人員會(huì)導(dǎo)致成本銷售人員會(huì)導(dǎo)致成本的增加的增加客戶可能會(huì)感到困惑客戶可能會(huì)感到困惑需要管理一個(gè)復(fù)雜的需要管理一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)系統(tǒng)按銷售活動(dòng)的功能類型劃分的職能型銷售組織結(jié)按銷售活動(dòng)的功能類型劃分的職能型銷售組織結(jié)構(gòu)構(gòu)注意事項(xiàng)注意事項(xiàng) 給各職能之間設(shè)定明確的職能范圍，密切進(jìn)行相互之間

24、的聯(lián)系和調(diào)整。使指令系統(tǒng)一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混亂。使銷售組織的運(yùn)行帶有靈活性，避免遲緩和不適宜的情況出現(xiàn)。適合企業(yè)類型適合企業(yè)類型經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品需要大量的售后服務(wù)，而售前、售中、售后工作所需要的技能有所不同。銷售工作可以按銷售內(nèi)容進(jìn)行分解。例：利樂(lè)公司的銷售組織：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、工程技術(shù)部、市場(chǎng)支持部、設(shè)備保養(yǎng)部、設(shè)備維修部、零件供應(yīng)等。三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型組織按不同商品或不同商品群組建的銷售組織。按不同商品或不同商品群組建的銷售組織?？偛夸N售公司總部銷售公司冰箱銷售部冰箱銷售部通訊產(chǎn)品銷售部通訊產(chǎn)品銷售部電視銷售部電視銷售部空調(diào)銷售部空調(diào)銷售部江蘇市場(chǎng)江蘇市場(chǎng)江西市場(chǎng)江西

25、市場(chǎng)浙江市場(chǎng)浙江市場(chǎng)福建市場(chǎng)福建市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)杭州區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)寧波區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)紹興區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)麗水區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)溫州區(qū)域市場(chǎng)說(shuō)明說(shuō)明問(wèn)題：?jiǎn)栴}：資源重復(fù)浪費(fèi)使用資源重復(fù)浪費(fèi)使用不利于組合配套銷售不利于組合配套銷售說(shuō)明說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于專業(yè)技術(shù)服務(wù)有利于專業(yè)技術(shù)服務(wù)有利于單獨(dú)核算不同有利于單獨(dú)核算不同產(chǎn)品之利潤(rùn)產(chǎn)品之利潤(rùn)有利于銷售人員績(jī)效考有利于銷售人員績(jī)效考核與傭金激勵(lì)核與傭金激勵(lì)建立產(chǎn)品銷售組織的條件建立產(chǎn)品銷售組織的條件公司商品的種類之間性質(zhì)明顯不同，如家電和食品。各商品的銷售方法和銷售渠道不同，如化妝品和計(jì)算機(jī)的銷售渠道和方法就不相同。各商品的推銷技巧

26、不同，或是必須具備特殊的推銷主體條件(推銷工程師)。商品打入市場(chǎng)較晚或是在市場(chǎng)的處境不佳。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 由于各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目有專人負(fù)責(zé)，所以那些較小的產(chǎn)品一般也不會(huì)被忽視。專人負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品，所以可以使得該產(chǎn)品營(yíng)銷組合的各個(gè)要素更加協(xié)調(diào)。因此產(chǎn)品經(jīng)理更加貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更為迅速。容易實(shí)現(xiàn)銷售計(jì)劃，便于進(jìn)行著眼于追求利潤(rùn)的商品管理，而且還易于進(jìn)行生產(chǎn)與銷售之間的調(diào)整。產(chǎn)品型銷售組織是年輕的經(jīng)理人大展宏圖、一試身手的場(chǎng)所。缺點(diǎn)缺點(diǎn) 大量的重復(fù)勞動(dòng)。許多銷售人員要應(yīng)付同一位顧客，浪費(fèi)人力且會(huì)使顧客感到麻煩成本支出費(fèi)用較高產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)其他營(yíng)銷職能部門的依賴性較強(qiáng)銷售人員的視野會(huì)逐漸狹窄，他們?cè)阡N售活動(dòng)中會(huì)缺

27、乏靈活應(yīng)用的能力由于產(chǎn)品經(jīng)理的頻繁更換，造成營(yíng)銷活動(dòng)缺乏連續(xù)性。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷售組織的運(yùn)用關(guān)鍵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型銷售組織的運(yùn)用關(guān)鍵 在實(shí)施銷售部門和計(jì)劃銷售部門之間進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)整。越是基層銷售組織，按商品建立組織就越是不適宜，應(yīng)調(diào)整與不同地區(qū)組織要素和不同顧客組織要素之間以及按商品分管制度之間的關(guān)系。設(shè)法提高銷售人員靈活推銷的能力。適用企業(yè)類型適用企業(yè)類型 企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類比較多，且不同商品種類之間性質(zhì)明顯不同，如家電和化妝品 各商品的銷售方法和銷售渠道不同，如化妝品和計(jì)算機(jī) 商品打入市場(chǎng)較晚或是在市場(chǎng)的處境不佳 四、顧客（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)型組織四、顧客（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)型組織 顧客結(jié)構(gòu)型顧客結(jié)構(gòu)型的銷售組織

28、是根據(jù)不同顧客對(duì)象的銷售組織是根據(jù)不同顧客對(duì)象(根據(jù)客戶、根據(jù)客戶、銷售活動(dòng)對(duì)象或銷售途徑銷售活動(dòng)對(duì)象或銷售途徑)組建的銷售組織。組建的銷售組織?？偛夸N售公司總部銷售公司國(guó)際貿(mào)易部國(guó)際貿(mào)易部大客戶經(jīng)營(yíng)部大客戶經(jīng)營(yíng)部常規(guī)銷售經(jīng)營(yíng)部常規(guī)銷售經(jīng)營(yíng)部江蘇市場(chǎng)江蘇市場(chǎng)江西市場(chǎng)江西市場(chǎng)浙江市場(chǎng)浙江市場(chǎng)福建市場(chǎng)福建市場(chǎng)說(shuō)明說(shuō)明問(wèn)題：?jiǎn)栴}：增加銷售工作量增加銷售工作量資源重復(fù)浪費(fèi)使用資源重復(fù)浪費(fèi)使用提高銷售費(fèi)用影響銷售利潤(rùn)提高銷售費(fèi)用影響銷售利潤(rùn)說(shuō)明說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：深入了解顧客需求深入了解顧客需求建立良好人際關(guān)系建立良好人際關(guān)系提高銷售針對(duì)性提高銷售針對(duì)性創(chuàng)造更好的銷售績(jī)效創(chuàng)造更好的銷售績(jī)效組建條件組建條件針

29、對(duì)各銷售活動(dòng)的對(duì)象要求的銷售技巧不同。商品的關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，或是在商品的處理和采用方面有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，能夠進(jìn)行關(guān)聯(lián)性銷售。本公司的商品在市場(chǎng)上處于強(qiáng)有力的地位。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 更好的滿足顧客需求，利于改善交易關(guān)系?？梢詼p少銷售渠道的摩擦。銷售人員更接近客戶，知道他們所在行業(yè)正在發(fā)生什么事情，了解他們是怎樣變化的形成新的產(chǎn)品創(chuàng)意。銷售人員可以更接近客戶以開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品加強(qiáng)銷售的深度和廣度（迎合顧客的營(yíng)銷方法）。缺點(diǎn)缺點(diǎn) 商品政策和市場(chǎng)政策由于受銷售對(duì)象的牽制而缺乏連貫性。由于負(fù)責(zé)眾多的商品，銷售人員的負(fù)擔(dān)加重。銷售人員要熟悉所有產(chǎn)品，因而培訓(xùn)費(fèi)用高。主要消費(fèi)者減少帶來(lái)的威脅較大，且不同銷售對(duì)象之間無(wú)法

30、進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)。 銷售區(qū)域重疊，造成工作重復(fù)，銷售費(fèi)用高注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)要看清整個(gè)市場(chǎng)、整個(gè)行業(yè)、整個(gè)公司的潮流和動(dòng)向。不要造成銷售人員只專一項(xiàng)，其他不聞不問(wèn)，而應(yīng)發(fā)展多項(xiàng)能力。不要搞成偏向銷售對(duì)象的銷售活動(dòng)。適用企業(yè)類型適用企業(yè)類型 產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購(gòu)量大的主要客戶上 客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)分散，但采購(gòu)集中，如連鎖超市（KA店，設(shè)KA經(jīng)理）銷售組織結(jié)構(gòu)分類表銷售組織結(jié)構(gòu)分類表產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)品種品種-產(chǎn)品差異產(chǎn)品差異渠道渠道-客戶數(shù)客戶數(shù)-差異差異小小大大小小大大區(qū)域型組織區(qū)域型組織區(qū)域型區(qū)域型-產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型組織區(qū)域型區(qū)域型-顧客型組織顧客型組織區(qū)域型組織區(qū)域型組織-區(qū)域區(qū)域顧客型混合組織

31、顧客型混合組織五、銷售組織的新發(fā)展1、銷售組織新變化（1）巡回銷售涵義：在特定巡回時(shí)間里對(duì)特定的重點(diǎn)商品所進(jìn)行的銷售活動(dòng)。目的：完善銷售渠道、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理、挖掘需求潛力、收集巡回對(duì)象的情報(bào)信息。（2）派駐人員制度：在重要銷售地區(qū)布置銷售人員。目的：有效的經(jīng)銷商管理和銷售人員管理，最大限度的實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和產(chǎn)品的最佳陳列。（3）團(tuán)隊(duì)銷售現(xiàn)代銷售隊(duì)伍建設(shè)的趨勢(shì)，但不是所有的公司都適合適用條件：產(chǎn)品的復(fù)雜化與個(gè)性化、產(chǎn)品需要多方面的售后服務(wù)、公司預(yù)計(jì)的客戶是團(tuán)隊(duì)購(gòu)買。（4）銷售外包（外部銷售組織的利用）批發(fā)商、零售商、最終客戶，都可以形成銷售聯(lián)盟，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，公擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同銷售行為，共享利潤(rùn)。

32、（5）輔助性銷售組織是銷售組織內(nèi)部輔助職能的專業(yè)化分工，可提高銷售決策的科學(xué)化程度。（6）銷售組織的網(wǎng)絡(luò)化橫向看：銷售組織的功能越來(lái)越完善?？v向看：網(wǎng)絡(luò)化銷售組織表現(xiàn)出更復(fù)雜的綜合性特征?！景咐咐?公司是南方一個(gè)大型上市公司，公司是南方一個(gè)大型上市公司， 1996年時(shí)主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)它按區(qū)年時(shí)主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)它按區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分。域進(jìn)行簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分。 隨著市場(chǎng)的發(fā)展，隨著市場(chǎng)的發(fā)展， 1997至至1998年，該公司開(kāi)發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等年，該公司開(kāi)發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。這時(shí)該公司是按照產(chǎn)品來(lái)劃分市場(chǎng)，即銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，新產(chǎn)品。這時(shí)該公司是按照產(chǎn)

33、品來(lái)劃分市場(chǎng)，即銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，銷售隊(duì)伍在負(fù)責(zé)卡、金融卡。也就是說(shuō)，、銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，銷售隊(duì)伍在負(fù)責(zé)卡、金融卡。也就是說(shuō)，、三類銷售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對(duì)同一個(gè)客戶進(jìn)行銷售。這個(gè)模式、三類銷售人員分別拿著不同的產(chǎn)品面對(duì)同一個(gè)客戶進(jìn)行銷售。這個(gè)模式往往出現(xiàn)三個(gè)問(wèn)題：首先，客戶會(huì)覺(jué)得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會(huì)往往出現(xiàn)三個(gè)問(wèn)題：首先，客戶會(huì)覺(jué)得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會(huì)從中借力，用壓、壓、壓，也就是兩邊要條件；再次，公司營(yíng)銷從中借力，用壓、壓、壓，也就是兩邊要條件；再次，公司營(yíng)銷各方面的費(fèi)用也會(huì)增長(zhǎng)，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品都要有一個(gè)公關(guān)、運(yùn)作的過(guò)程。各方面的

34、費(fèi)用也會(huì)增長(zhǎng)，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品都要有一個(gè)公關(guān)、運(yùn)作的過(guò)程。 很快公司就意識(shí)到這樣劃分效果不好，于是對(duì)上述模式進(jìn)行改革。新模式采用很快公司就意識(shí)到這樣劃分效果不好，于是對(duì)上述模式進(jìn)行改革。新模式采用以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)劃分方式，即銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)工商銀行，銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)劃分方式，即銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)工商銀行，銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行銀行，銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行按不同的行業(yè)來(lái)分，每個(gè)行業(yè)的銷售代表負(fù)按不同的行業(yè)來(lái)分，每個(gè)行業(yè)的銷售代表負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個(gè)規(guī)劃確實(shí)不錯(cuò)，但責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個(gè)規(guī)劃確實(shí)不錯(cuò)，但是這個(gè)彎

35、轉(zhuǎn)得有點(diǎn)快了，最終的效果并不是很理想。是這個(gè)彎轉(zhuǎn)得有點(diǎn)快了，最終的效果并不是很理想。54 因?yàn)闃I(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個(gè)過(guò)程，因?yàn)闃I(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個(gè)過(guò)程，“賣熟不賣生賣熟不賣生”是一個(gè)普遍習(xí)慣。所是一個(gè)普遍習(xí)慣。所謂謂“賣熟不賣生賣熟不賣生”，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東西。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時(shí)也知道怎么用這些產(chǎn)品，反面西。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時(shí)也知道怎么用這些產(chǎn)品，反面意見(jiàn)也容易處理。所以，盡管公司把銷售業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)提高了，但是意見(jiàn)也容易處理。所以，盡管公司把銷售業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)提高了，但是最終的

36、結(jié)果不是很理想。最終的結(jié)果不是很理想。 隨后，公司進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然隨后，公司進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導(dǎo)向來(lái)劃分市場(chǎng)，但是公司在大區(qū)一級(jí)的機(jī)構(gòu)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理職按照以客戶為導(dǎo)向來(lái)劃分市場(chǎng)，但是公司在大區(qū)一級(jí)的機(jī)構(gòu)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理職位，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)某一個(gè)產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷售以及相關(guān)的支持活動(dòng)。位，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)某一個(gè)產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷售以及相關(guān)的支持活動(dòng)。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡(jiǎn)而言之，有兩件事情：第一件事情就是經(jīng)常給下面產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡(jiǎn)而言之，有兩件事情：第一件事情就是經(jīng)常給下面的銷售隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，幫助銷售

37、隊(duì)伍熟悉各個(gè)產(chǎn)品；第二件事情是幫助銷售人的銷售隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，幫助銷售隊(duì)伍熟悉各個(gè)產(chǎn)品；第二件事情是幫助銷售人員進(jìn)行銷售，尤其是涉及技術(shù)問(wèn)題，銷售人員無(wú)法解答時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)員進(jìn)行銷售，尤其是涉及技術(shù)問(wèn)題，銷售人員無(wú)法解答時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道幫助銷售人員進(jìn)行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位以后，再配合以客戶人員一道幫助銷售人員進(jìn)行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位以后，再配合以客戶為導(dǎo)向的銷售模式，公司的銷售狀況逐漸好轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)。為導(dǎo)向的銷售模式，公司的銷售狀況逐漸好轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)。 討論：討論：在下面各公司中，你認(rèn)為銷售組織內(nèi)部應(yīng)采用在下面各公司中，你認(rèn)為銷售組織內(nèi)部應(yīng)采用哪種專

38、業(yè)化形式？哪種專業(yè)化形式？1.1.一家高品質(zhì)婦女運(yùn)動(dòng)裝生產(chǎn)商擁有一家高品質(zhì)婦女運(yùn)動(dòng)裝生產(chǎn)商擁有100100名銷名銷售人員負(fù)責(zé)向全國(guó)的百貨公司和專賣店銷售售人員負(fù)責(zé)向全國(guó)的百貨公司和專賣店銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品。2.2.管件批發(fā)商用管件批發(fā)商用5050名銷售人員負(fù)責(zé)整個(gè)東南地名銷售人員負(fù)責(zé)整個(gè)東南地區(qū)。區(qū)。3.3.化學(xué)肥料生產(chǎn)商用化學(xué)肥料生產(chǎn)商用3535名銷售人員負(fù)責(zé)全國(guó)名銷售人員負(fù)責(zé)全國(guó)500500名客戶的銷售。名客戶的銷售。4.4.辦公設(shè)備生產(chǎn)商有辦公設(shè)備生產(chǎn)商有10001000名銷售人員。名銷售人員。 上面這個(gè)案例表明：好的市場(chǎng)劃分能給公司帶來(lái)良好的上面這個(gè)案例表明：好的市場(chǎng)劃分能給公司帶來(lái)良好的

39、業(yè)績(jī)；反之，如果劃分的方式不當(dāng)，則會(huì)使公司的銷售業(yè)業(yè)績(jī)；反之，如果劃分的方式不當(dāng)，則會(huì)使公司的銷售業(yè)績(jī)受損?？?jī)受損。 那么，整個(gè)市場(chǎng)劃分的原則和趨勢(shì)是怎樣的呢？簡(jiǎn)言那么，整個(gè)市場(chǎng)劃分的原則和趨勢(shì)是怎樣的呢？簡(jiǎn)言之，就是以下幾點(diǎn)：之，就是以下幾點(diǎn)： 消費(fèi)類產(chǎn)品如食品、飲料等等，一般按照區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)消費(fèi)類產(chǎn)品如食品、飲料等等，一般按照區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分，每個(gè)區(qū)域的銷售隊(duì)伍承載了所有的產(chǎn)品；單劃分，每個(gè)區(qū)域的銷售隊(duì)伍承載了所有的產(chǎn)品； 高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，銷售隊(duì)伍承載高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，銷售隊(duì)伍承載的是一個(gè)產(chǎn)品；的是一個(gè)產(chǎn)品； 如果是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導(dǎo)向進(jìn)

40、行市場(chǎng)如果是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行積極的配合。這就是整個(gè)市場(chǎng)劃劃分，同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行積極的配合。這就是整個(gè)市場(chǎng)劃分的幾個(gè)相應(yīng)的原則和趨勢(shì)。分的幾個(gè)相應(yīng)的原則和趨勢(shì)。第三節(jié)第三節(jié) 銷售組織的改進(jìn)銷售組織的改進(jìn)一、銷售組織是變化的一、銷售組織是變化的銷售組織并不是一成不變的，而是根據(jù)環(huán)境的變化靈活地改變現(xiàn)行組織。銷售組織是否需要改進(jìn)公司外部條件變化 公司內(nèi)部條件變化 二、銷售組織的改進(jìn)二、銷售組織的改進(jìn)銷售業(yè)績(jī)不振；企業(yè)的營(yíng)銷措施與行動(dòng)無(wú)法及時(shí)推行；市場(chǎng)開(kāi)拓和銷售面臨瓶頸問(wèn)題；銷售責(zé)任不分明；本位主義盛行；銷售組織系統(tǒng)混亂；極端的勞逸不均；公司整日充斥低效率

41、的會(huì)議；其他弊端。（一）銷售組織改善的（一）銷售組織改善的原則原則 指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原則 ：命令的統(tǒng)一性管制幅度適當(dāng)?shù)脑瓌t：每一個(gè)銷售經(jīng)理所監(jiān)督的人數(shù)要適當(dāng)。同類職務(wù)的分配原則：避免出現(xiàn)工作重疊交叉。授權(quán)的原則：權(quán)利范圍與責(zé)任范圍必須明確（二）銷售組織改善的（二）銷售組織改善的步驟步驟 評(píng)價(jià)銷售組織的運(yùn)行績(jī)效數(shù)量評(píng)價(jià)和質(zhì)量評(píng)價(jià) 確定銷售組織改進(jìn)的內(nèi)容銷售組織改善的檢查項(xiàng)目 銷售組織、銷售員效率、銷售政策銷售經(jīng)理的三大任務(wù)銷售經(jīng)理的三大任務(wù)變化的市場(chǎng)環(huán)境變化的市場(chǎng)環(huán)境指揮和調(diào)動(dòng)指揮和調(diào)動(dòng) 你的你的銷售團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)完成設(shè)定目標(biāo)完成工作工作 個(gè)人得到發(fā)展個(gè)人得到發(fā)展管理員工管理員工管理自我管理

42、自我管理策略管理策略第三節(jié)第三節(jié) 銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 即是一種為了實(shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)而由即是一種為了實(shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。理解團(tuán)隊(duì)理解團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段工作組工作組偽團(tuán)隊(duì)偽團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)真正的偽團(tuán)隊(duì)真正的偽團(tuán)隊(duì)平庸的團(tuán)隊(duì)平庸的團(tuán)隊(duì)形成期形成期（Forming） 形成階段是團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)程中的起始步驟。它促使個(gè)體成形成階段是團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)程中的起始步驟。它促使個(gè)體成員轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊(duì)成員。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成員開(kāi)始相互認(rèn)識(shí)。在員轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊(duì)成員。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成員開(kāi)始相互認(rèn)識(shí)。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員總體上有

43、一個(gè)積極的愿望，急于開(kāi)始工這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員總體上有一個(gè)積極的愿望，急于開(kāi)始工作。團(tuán)隊(duì)要建立起形象，并試圖對(duì)要完成的工作明確劃分并作。團(tuán)隊(duì)要建立起形象，并試圖對(duì)要完成的工作明確劃分并制定計(jì)劃。然而，團(tuán)隊(duì)成員不了解他們自己的職責(zé)及其他成制定計(jì)劃。然而，團(tuán)隊(duì)成員不了解他們自己的職責(zé)及其他成員的角色，每個(gè)人可能都有許多疑問(wèn)：我們的目標(biāo)是什么？員的角色，每個(gè)人可能都有許多疑問(wèn)：我們的目標(biāo)是什么？其他團(tuán)隊(duì)成員是誰(shuí)？他們?cè)趺礃?？我們能合得?lái)嗎？我們的其他團(tuán)隊(duì)成員是誰(shuí)？他們?cè)趺礃樱课覀兡芎系脕?lái)嗎？我們的付出是否會(huì)得到承認(rèn)？他們需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為其指明方向。付出是否會(huì)得到承認(rèn)？他們需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為其指明方向。這這時(shí)

44、，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和構(gòu)建工作。他們須向團(tuán)時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和構(gòu)建工作。他們須向團(tuán)隊(duì)說(shuō)明發(fā)展目標(biāo)，并設(shè)計(jì)發(fā)展遠(yuǎn)景，公布有關(guān)的工作范圍、隊(duì)說(shuō)明發(fā)展目標(biāo)，并設(shè)計(jì)發(fā)展遠(yuǎn)景，公布有關(guān)的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及時(shí)間表，探討對(duì)人員工作及行為的管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及時(shí)間表，探討對(duì)人員工作及行為的管理方式和期望，使團(tuán)隊(duì)著手一些起始工作方式和期望，使團(tuán)隊(duì)著手一些起始工作。磨合期磨合期（Storming） 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確。成員們開(kāi)始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到的任團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確。成員們開(kāi)始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，開(kāi)始緩慢地推進(jìn)工作?，F(xiàn)實(shí)也許會(huì)與當(dāng)初的設(shè)想不一致，他們務(wù)，開(kāi)始緩慢地推進(jìn)工作?，F(xiàn)實(shí)

45、也許會(huì)與當(dāng)初的設(shè)想不一致，他們會(huì)越來(lái)越不滿意依靠于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和命令。團(tuán)隊(duì)成員這時(shí)會(huì)利會(huì)越來(lái)越不滿意依靠于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和命令。團(tuán)隊(duì)成員這時(shí)會(huì)利用一些基本原則來(lái)考驗(yàn)和評(píng)判團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力。沖突不斷產(chǎn)生，氣用一些基本原則來(lái)考驗(yàn)和評(píng)判團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力。沖突不斷產(chǎn)生，氣氛開(kāi)始緊張，對(duì)自己的角色和職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問(wèn)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)需要氛開(kāi)始緊張，對(duì)自己的角色和職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問(wèn)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)需要為應(yīng)付和解決矛盾達(dá)成一致意見(jiàn)。為應(yīng)付和解決矛盾達(dá)成一致意見(jiàn)。在這一階段士氣低落，成員可在這一階段士氣低落，成員可能會(huì)抵制團(tuán)隊(duì)形成，因?yàn)樗麄円憩F(xiàn)與團(tuán)隊(duì)相對(duì)立的個(gè)性。為能會(huì)抵制團(tuán)隊(duì)形成，因?yàn)樗麄円憩F(xiàn)與團(tuán)隊(duì)相對(duì)立的個(gè)性。為了

46、能夠讓團(tuán)隊(duì)順利渡過(guò)這段震蕩期，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)仍需指導(dǎo)，要對(duì)了能夠讓團(tuán)隊(duì)順利渡過(guò)這段震蕩期，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)仍需指導(dǎo)，要對(duì)每個(gè)人的職責(zé)及團(tuán)隊(duì)成員相互間的行為進(jìn)行明確和說(shuō)明，使每每個(gè)人的職責(zé)及團(tuán)隊(duì)成員相互間的行為進(jìn)行明確和說(shuō)明，使每個(gè)成員明白無(wú)誤。個(gè)成員明白無(wú)誤。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要接受及容忍團(tuán)隊(duì)成員的不滿，允許團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要接受及容忍團(tuán)隊(duì)成員的不滿，允許成員有機(jī)會(huì)表達(dá)他們所關(guān)注的問(wèn)題，不能因此產(chǎn)生情緒也不必自己成員有機(jī)會(huì)表達(dá)他們所關(guān)注的問(wèn)題，不能因此產(chǎn)生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過(guò)壓制來(lái)使其自行消失。忍受，更不要希望通過(guò)壓制來(lái)使其自行消失。規(guī)范期規(guī)范期（Norming） 經(jīng)受了磨合期的考驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了相對(duì)正規(guī)的發(fā)展階

47、經(jīng)受了磨合期的考驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了相對(duì)正規(guī)的發(fā)展階段。團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)成員與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系逐漸理順，段。團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)成員與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系逐漸理順，絕大部分個(gè)人矛盾得到解決。隨著個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)的統(tǒng)一，絕大部分個(gè)人矛盾得到解決。隨著個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)的統(tǒng)一，個(gè)人的不滿情緒開(kāi)始減少。團(tuán)隊(duì)成員接受了這個(gè)工作環(huán)境，個(gè)人的不滿情緒開(kāi)始減少。團(tuán)隊(duì)成員接受了這個(gè)工作環(huán)境，工作規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范，凝聚力開(kāi)始形成，有了團(tuán)隊(duì)感工作規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范，凝聚力開(kāi)始形成，有了團(tuán)隊(duì)感覺(jué)，每個(gè)人覺(jué)得自己是團(tuán)隊(duì)的一員，他們也接受其他成員覺(jué)，每個(gè)人覺(jué)得自己是團(tuán)隊(duì)的一員，他們也接受其他成員作為團(tuán)隊(duì)的一部分。每個(gè)成員為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所

48、做的貢獻(xiàn)作為團(tuán)隊(duì)的一部分。每個(gè)成員為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)得到認(rèn)同和贊賞。團(tuán)隊(duì)成員互相交換看法，并感覺(jué)到他們得到認(rèn)同和贊賞。團(tuán)隊(duì)成員互相交換看法，并感覺(jué)到他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及意見(jiàn)?？梢宰杂傻?、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及意見(jiàn)。團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)這個(gè)社會(huì)化過(guò)程，建立了友誼和忠誠(chéng)，也有可能建立超出工作這個(gè)社會(huì)化過(guò)程，建立了友誼和忠誠(chéng)，也有可能建立超出工作范圍的友誼。在這一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量減少指導(dǎo)性工作，范圍的友誼。在這一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量減少指導(dǎo)性工作，給予更多的支持工作，工作進(jìn)展加快，效率提高，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予更多的支持工作，工作進(jìn)展加快，效率提高，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員所取得的

49、進(jìn)步予以及時(shí)的表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員所取得的進(jìn)步予以及時(shí)的表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。表現(xiàn)期表現(xiàn)期（Performing） 團(tuán)隊(duì)成員積極工作，績(jī)效很高，大家有集體感和榮譽(yù)感，信心團(tuán)隊(duì)成員積極工作，績(jī)效很高，大家有集體感和榮譽(yù)感，信心十足，彼此能夠開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)更加需要以團(tuán)十足，彼此能夠開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)更加需要以團(tuán)隊(duì)、個(gè)人或臨時(shí)小組的方式進(jìn)行工作，團(tuán)隊(duì)相互依賴程度高。他們隊(duì)、個(gè)人或臨時(shí)小組的方式進(jìn)行工作，團(tuán)隊(duì)相互依賴程度高。他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務(wù)之外盡力相互幫助。此時(shí)，經(jīng)常合作，并在自己的工作任務(wù)之外盡力相互幫助。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)是幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行計(jì)劃，并對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)程導(dǎo)的工作重點(diǎn)是幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行計(jì)劃，并對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)程和業(yè)績(jī)給予表?yè)P(yáng)，集中注意于預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行和成員培和業(yè)績(jī)給予表?yè)P(yáng)，集中注意于預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行和成員培養(yǎng)工作養(yǎng)工作。案例分析：小張的辭職案例分析：小張的辭職 小張是一家公司的銷售代表，一直在公司里干得很不錯(cuò)。幾天前，他卻突小張是一家