MIS戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)方法

1、w 第一節(jié)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念第一節(jié)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念w 第二節(jié)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法第二節(jié)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法w 第三節(jié)企業(yè)流程重組（第三節(jié)企業(yè)流程重組（BPR）w 第四節(jié)第四節(jié) 開發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法開發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法什么是什么是MIS戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃？為什么要進(jìn)行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略為什么要進(jìn)行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？規(guī)劃呢？案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè) 最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息業(yè)建設(shè)中遇到一最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息業(yè)建設(shè)中遇到一些困惑：些困惑：20002000年初在年初在“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)要么電

2、子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的形勢的形勢下，曾花費(fèi)下，曾花費(fèi)5050多萬元建立了一個網(wǎng)上交易平臺，但一直沒有發(fā)多萬元建立了一個網(wǎng)上交易平臺，但一直沒有發(fā)揮實(shí)際的作用，于是，請求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家進(jìn)行診斷。揮實(shí)際的作用，于是，請求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家進(jìn)行診斷。 專家的意見是：由于專家的意見是：由于，現(xiàn)，現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng)有的電子商務(wù)平臺和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略營戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)程才能發(fā)揮互規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)

3、程才能發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的最大價值。聯(lián)網(wǎng)的最大價值。 國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報(bào)告務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報(bào)告也表明，雖然企業(yè)普遍重視也表明，雖然企業(yè)普遍重視電子商務(wù)，但電子商務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，因此，多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動，但實(shí)際效果并不多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動，但實(shí)際效果并不理想。理想。 由此看來，在現(xiàn)實(shí)中，像廣東這位老總一樣對企業(yè)由此看來，在現(xiàn)實(shí)中，像廣東這位老總一樣對企業(yè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級管理人員應(yīng)該信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級管

4、理人員應(yīng)該不在少數(shù)。不在少數(shù)。cresap McCormick and pagetcresap McCormick and paget公司對美國企業(yè)所做的調(diào)查公司對美國企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示，結(jié)果顯示，做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)劃的公司要成功。劃的公司要成功。做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與企業(yè)組織間能夠較好地聯(lián)系：企業(yè)組織間能夠較好地聯(lián)系：信息系統(tǒng)規(guī)劃時，會引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗(yàn)是否適合信息系統(tǒng)規(guī)劃時，會引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗(yàn)是否適合組織需求。組織需求。能使一線與部門經(jīng)理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。能使一線與

5、部門經(jīng)理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。信息系統(tǒng)計(jì)劃與企業(yè)整體計(jì)劃的日程保持一致。信息系統(tǒng)計(jì)劃與企業(yè)整體計(jì)劃的日程保持一致。一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據(jù)組織的總體發(fā)展戰(zhàn)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據(jù)組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略和資源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使略和資源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使命和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)策略和方法、實(shí)施方案等內(nèi)容作出命和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)策略和方法、實(shí)施方案等內(nèi)容作出的統(tǒng)籌安排。的統(tǒng)籌安排。一個組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃一個組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀指導(dǎo)性的和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏

6、觀指導(dǎo)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì)長遠(yuǎn)規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì)化?；?。二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃w 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā)管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃，一般包括三年或更長期的計(jì)劃，也包含一年的短展的計(jì)劃，一般包括三年或更長期的計(jì)劃，也包含一年的短期計(jì)劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、歷時很期計(jì)劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、歷時很長、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命長、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運(yùn)營方式、

7、文化習(xí)慣息息相關(guān)，因此，線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運(yùn)營方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)，因此，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。w 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：組織的戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計(jì)劃和指標(biāo)的分析；管理信息系統(tǒng)的目目標(biāo)、政策和約束、計(jì)劃和指標(biāo)的分析；管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計(jì)劃指標(biāo)的分析；系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)標(biāo)、約束以及計(jì)劃指標(biāo)的分析；系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運(yùn)行；組織業(yè)務(wù)流程重組；信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運(yùn)行；組織業(yè)務(wù)流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實(shí)施計(jì)劃等。的效

8、益分折和實(shí)施計(jì)劃等。MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 1.作用 (1)合理利用信息資源，節(jié)省MIS投資； (2)明確MIS的任務(wù)； (3)為將來的評估工作提供依據(jù)。 2.內(nèi)容 (1)MIS的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)； (2)組織的現(xiàn)狀； (3)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀、存在的問題、流程重組； (4)對影響規(guī)劃的IT發(fā)展的預(yù)測。 其其要點(diǎn)要點(diǎn)包含成立領(lǐng)導(dǎo)小組、人員培訓(xùn)、規(guī)定規(guī)包含成立領(lǐng)導(dǎo)小組、人員培訓(xùn)、規(guī)定規(guī)劃的進(jìn)度等三個方面。劃的進(jìn)度等三個方面。 第二節(jié)第二節(jié) 制定制定MISMIS戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟諾蘭模型諾蘭模型是西方國家進(jìn)行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)性是西方國家進(jìn)行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)

9、性理論之一。西方發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明：理論之一。西方發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明：一個企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律性，一個企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律性， 一般要經(jīng)歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（一般要經(jīng)歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（Nolan）總結(jié)了這一規(guī)律，于總結(jié)了這一規(guī)律，于1973年首次提出了信息系統(tǒng)發(fā)年首次提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到1980年，年， 諾蘭諾蘭進(jìn)一步完善該模型，進(jìn)一步完善該模型， 把信息系統(tǒng)的成長過程劃分為把信息系統(tǒng)的成長過程劃分為6個不同階段。個不同階段。 w 諾蘭模型及其指導(dǎo)作用諾蘭

10、模型及其指導(dǎo)作用1、諾蘭模型、諾蘭模型 計(jì)算機(jī)應(yīng)用到一個組織的管理，一般要經(jīng)歷從初級到成熟的成長過計(jì)算機(jī)應(yīng)用到一個組織的管理，一般要經(jīng)歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（程。諾蘭（Nolan）1973年首次提出了系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，年首次提出了系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾被稱為諾蘭階段模型蘭階段模型。1980年把系統(tǒng)的成長過程劃分為六個不同階段年把系統(tǒng)的成長過程劃分為六個不同階段。初裝初裝蔓延蔓延控制控制集成集成數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理成熟。成熟。 2、諾蘭階段模型的作用、諾蘭階段模型的作用 諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，其基本思想諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，其基本思

11、想對于管理信息系統(tǒng)建設(shè)具有指導(dǎo)意義。對于管理信息系統(tǒng)建設(shè)具有指導(dǎo)意義。初裝(諾蘭階段模型的階段1) 初裝階段標(biāo)志著組織購買第一臺計(jì)算機(jī)，并初步開發(fā)管理應(yīng)用程序。 特點(diǎn)： 組織中只有個別人具有使用計(jì)算機(jī)的能力； 該階段一般發(fā)生在一個組織的財(cái)務(wù)部門。 蔓延(諾蘭階段模型的階段2) 處于蔓延階段的組織中，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用初見成效，管理應(yīng)用程序從少數(shù)部門擴(kuò)散到多數(shù)部門。 特點(diǎn)： 數(shù)據(jù)處理能力得到迅速發(fā)展； 出現(xiàn)許多新問題（如數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致性、難以共享等）； 計(jì)算機(jī)使用效率不高等。 控制(諾蘭階段模型的階段3 ) 主要指對組織中計(jì)算機(jī)的數(shù)量進(jìn)行控制。 特點(diǎn)： 成立了一個領(lǐng)導(dǎo)小組； 采用了數(shù)據(jù)庫（DB）

12、技術(shù)； 這一階段是計(jì)算機(jī)管理變?yōu)閿?shù)據(jù)管理的關(guān)鍵。集成(諾蘭階段模型的階段4) 集成階段就是在控制的基礎(chǔ)上，對子系統(tǒng)中的硬件進(jìn)行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫及能夠充分利用和管理各種信息的系統(tǒng)。 特點(diǎn)： 建立集中式的DB及相應(yīng)的IS； 增加大量硬件，預(yù)算費(fèi)用迅速增長。 數(shù)據(jù)管理(諾蘭階段模型的階段5 ) 成 熟(諾蘭階段模型的階段6) 由于80年代時，美國尚處在第四階段，因此，諾蘭沒能對該兩個階段進(jìn)行詳細(xì)的描述。他認(rèn)為數(shù)據(jù)管理應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全方位的數(shù)據(jù)存儲、檢索、處理和維護(hù)等；成熟應(yīng)該是形成了完善的信息系統(tǒng)，可以為各個管理層次提供信息。制定戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括以下制定戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括以下九個步驟九個步

13、驟： 確定規(guī)劃的性質(zhì)確定規(guī)劃的性質(zhì) ； 提出總體結(jié)構(gòu)提出總體結(jié)構(gòu) ； 收集相關(guān)信息收集相關(guān)信息 ； 選擇開發(fā)方案選擇開發(fā)方案 ； 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 ； 確定實(shí)施進(jìn)度確定實(shí)施進(jìn)度 ； 定義約束條件定義約束條件 ； 形成文檔，并討形成文檔，并討 明確戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略目標(biāo) ； 論、批準(zhǔn)、生效。論、批準(zhǔn)、生效。 w 三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般應(yīng)包括以下步驟管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般應(yīng)包括以下步驟 w 制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關(guān)鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（

14、Strategy Set Transformation，SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning, BSP）等三種。 一、關(guān)鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學(xué)William Zani 教授在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學(xué)院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應(yīng)用這種方法，可以對企業(yè)成功的重點(diǎn)因素進(jìn)行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中的位置。 所謂的關(guān)鍵成功因素，就是關(guān)系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點(diǎn)關(guān)注的活動區(qū)域

15、。 CSF是通過分析找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素， 然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃。其步驟如下： （1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （2）識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素。 （3）確定關(guān)鍵成功因素。 （4）識別性能指標(biāo)識別和標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)1、目標(biāo)識別2、CSF識別3、性能指標(biāo)識別4、數(shù)據(jù)字典定義不同行業(yè)的不同關(guān)鍵成功因素舉例不同行業(yè)的不同關(guān)鍵成功因素舉例組織類型關(guān)鍵成功因素工程設(shè)計(jì)公司滿足所有工程要求標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)銀行低事務(wù)處理成本，24小時顧客賬戶存取冰淇淋制造商在商店貨架上保持新鮮的產(chǎn)品，創(chuàng)新的風(fēng)味廉價零售連鎖店充足的存貨，優(yōu)良的供應(yīng)商運(yùn)輸公司準(zhǔn)時的貨物發(fā)送，精確的貨物跟蹤樹枝因

16、果圖樹枝因果圖（識別關(guān)鍵成功因素的工具）（識別關(guān)鍵成功因素的工具）例如：某一個企業(yè)有一個目標(biāo)：提高產(chǎn)品競爭能力。例如：某一個企業(yè)有一個目標(biāo)：提高產(chǎn)品競爭能力。提高產(chǎn)品競爭力提高產(chǎn)品競爭力提高質(zhì)量提高質(zhì)量降低成本降低成本市場服務(wù)市場服務(wù)加工質(zhì)量加工質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)精簡人員精簡人員降低原材料價格降低原材料價格商業(yè)渠道商業(yè)渠道改善售后服務(wù)改善售后服務(wù)關(guān)鍵成功因素法舉例國國際際一一流流大大學(xué)學(xué)教學(xué)成果教學(xué)成果學(xué)術(shù)水平學(xué)術(shù)水平教學(xué)質(zhì)量教學(xué)質(zhì)量課程水平課程水平教學(xué)環(huán)境教學(xué)環(huán)境科研力量科研力量科研成果科研成果關(guān)鍵成功因素法舉例國國際際一一流流大大學(xué)學(xué)教學(xué)成果教學(xué)成果學(xué)術(shù)水平學(xué)術(shù)水平改善教學(xué)環(huán)境改善教學(xué)環(huán)境提高課

17、程水平提高課程水平提高教學(xué)質(zhì)量提高教學(xué)質(zhì)量增強(qiáng)科研力量增強(qiáng)科研力量更多科研成果更多科研成果. . . . . . .組織目標(biāo)組織目標(biāo) 目標(biāo)識別目標(biāo)識別關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素性能指標(biāo)性能指標(biāo)以提高企業(yè)產(chǎn)品在市場上競爭力以提高企業(yè)產(chǎn)品在市場上競爭力為主要目標(biāo)的系統(tǒng)規(guī)劃工作為主要目標(biāo)的系統(tǒng)規(guī)劃工作提高市場競爭力提高市場競爭力注意注意提高市場競爭力提高市場競爭力降低成本降低成本提高質(zhì)量提高質(zhì)量市場服務(wù)市場服務(wù)縮短制造工期縮短制造工期縮短制造工期縮短制造工期縮短設(shè)計(jì)周期縮短設(shè)計(jì)周期加強(qiáng)作業(yè)計(jì)劃加強(qiáng)作業(yè)計(jì)劃原材料采購和配套原材料采購和配套以縮短制造工期為主要目標(biāo)的系統(tǒng)規(guī)劃工作以縮短制造工期為主要目標(biāo)的系

18、統(tǒng)規(guī)劃工作案例：案例： 深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃w 長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的時期，在技術(shù)水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產(chǎn)能時期，在技術(shù)水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產(chǎn)能力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距，力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距，因此，某通訊設(shè)備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，因此，某通訊設(shè)備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達(dá)保證公司持續(xù)高速發(fā)展

19、，與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下世紀(jì)初，在多個產(chǎn)品，多個領(lǐng)域達(dá)到世界級公司下世紀(jì)初，在多個產(chǎn)品，多個領(lǐng)域達(dá)到世界級公司同期水平。同期水平。二、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（二、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SSTSST）w 1978年William King把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)看成是一個“信息集合”，由使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略略變量等組成。戰(zhàn)略規(guī)劃過程是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)镸IS戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。 w 這個方法的第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰(zhàn)略或 長期計(jì)劃，如果沒有，就要去構(gòu)造這種戰(zhàn)略集合。w 第二步是將組

20、織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成MIS戰(zhàn)略，MIS戰(zhàn)略應(yīng)包括系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)約束以及設(shè)計(jì)原則等。這個轉(zhuǎn)化的過程包括對應(yīng)組織戰(zhàn)略集的每個元素識別對應(yīng)MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個MIS的結(jié)構(gòu)。最后，選出一個方案送總經(jīng)理。三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSPBSP） w 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的結(jié)構(gòu)化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統(tǒng)目標(biāo)， 識別業(yè)務(wù)過程，識別數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1主要步驟BSP法從企業(yè)目標(biāo)入手， 逐步將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)

21、和結(jié)構(gòu)。它擺脫了管理信息系統(tǒng)對原組織結(jié)構(gòu)的依從性，從企業(yè)最基本的活動過程出發(fā)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，分析決策所需數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSP主要步驟 （1）研究開始階段。成立規(guī)劃組，進(jìn)行系統(tǒng)初步調(diào)查，分析企業(yè)的現(xiàn)狀、了解企業(yè)有關(guān)決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統(tǒng)的看法。 要在企業(yè)各級管理部門中取得一致看法，使企業(yè)的發(fā)展方向明確，使信息系統(tǒng)支持這些目標(biāo)。 （2）定義業(yè)務(wù)過程（又稱企業(yè)過程或管理功能組）。定義業(yè)務(wù)過程是BSP方法的核心。 所謂業(yè)務(wù)過程就是邏輯相關(guān)的一組決策或活動的集合，如訂貨服務(wù)、庫存控制等業(yè)務(wù)處理活動或決策活動。業(yè)務(wù)過程構(gòu)

22、成了整個企業(yè)的管理活動。識別業(yè)務(wù)過程可對企業(yè)如何完成其目標(biāo)有較深的了解，可以作為建立信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。按照業(yè)務(wù)過程的所建造的信息系統(tǒng)，其功能與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立，因此，組織結(jié)構(gòu)的變動不會引起管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變動。 （3）業(yè)務(wù)過程重組。在業(yè)務(wù)過程定義的基礎(chǔ)上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術(shù)支持下進(jìn)行優(yōu)化處理；哪些過程不適合計(jì)算機(jī)信息處理，應(yīng)當(dāng)取消。檢查過程的正確性和完備性后，對過程按功能分組，如經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃、成本會計(jì)等。 （4）確定數(shù)據(jù)類。 定義數(shù)據(jù)類是BSP方法的另一個核心。所謂數(shù)據(jù)類就是指支持業(yè)務(wù)過程所必須的邏輯上相關(guān)的一組數(shù)據(jù)。例如，記賬憑證數(shù)據(jù)包括了憑證

23、號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統(tǒng)中存在著許多數(shù)據(jù)類，如顧客、 產(chǎn)品、 合同、庫存等。數(shù)據(jù)類是根據(jù)業(yè)務(wù)過程來劃分的，即分別從各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程的角度將與它有關(guān)的輸入輸出數(shù)據(jù)按邏輯相關(guān)性整理出來歸納成數(shù)據(jù)類。 （5）設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)。功能和數(shù)據(jù)類都定義好之后，可以得到一張功能數(shù)據(jù)類表格， 該表格又可稱為功能數(shù)據(jù)類矩陣或U/C矩陣。 設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統(tǒng)，刻畫出新的信息系統(tǒng)的框架和相應(yīng)的數(shù)據(jù)類。 （6）確定子系統(tǒng)實(shí)施順序。由于資源的限制，信息的總體結(jié)構(gòu)一般不能同時開發(fā)和實(shí)施，總有個先后次序。劃分子系統(tǒng)之后，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和技術(shù)約束確定子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的

24、優(yōu)先順序。一般來講，對企業(yè)貢獻(xiàn)大的、需求迫切的、容易開發(fā)的優(yōu)先開發(fā)。 （7）完成BSP研究報(bào)告，提出建議書和開發(fā)計(jì)劃。2子系統(tǒng)的劃分BSP方法是根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來劃分子系統(tǒng)的， 它盡量把信息產(chǎn)生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過程劃分在一個子系統(tǒng)中，從而減少了子系統(tǒng)之間的信息交換。劃分子系統(tǒng)的步驟如下：w （1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數(shù)據(jù)類作一張功能數(shù)據(jù)類表格，即U/C矩陣，如表所示。矩陣中的行表示數(shù)據(jù)類，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能對數(shù)據(jù)類的使用和產(chǎn)生， 交叉點(diǎn)上標(biāo)C的表示這個數(shù)據(jù)類由相應(yīng)的功能產(chǎn)生，標(biāo)U的表示這個功能使用這個數(shù)據(jù)類。例如，銷售功能需要使

25、用有關(guān)產(chǎn)品、客戶和訂貨方面的數(shù)據(jù)，則在這些數(shù)據(jù)下面的銷售一行對應(yīng)交點(diǎn)標(biāo)上U； 而銷售區(qū)域數(shù)據(jù)產(chǎn)生于銷售功能，則在對應(yīng)交叉點(diǎn)上標(biāo)C。 （2）調(diào)整功能數(shù)據(jù)類矩陣。開始時數(shù)據(jù)類和過程是隨機(jī)排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調(diào)整。首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如“經(jīng)營經(jīng)營計(jì)劃計(jì)劃”、“財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃”屬計(jì)劃類型，歸入屬計(jì)劃類型，歸入“經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃”功能功能組。組。其次，排列其次，排列“數(shù)據(jù)類數(shù)據(jù)類”這一行，使得矩陣中這一行，使

26、得矩陣中C最靠近主對最靠近主對角線。因?yàn)楣δ艿姆纸M并不絕對，角線。因?yàn)楣δ艿姆纸M并不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯在不破壞功能成組的邏輯性基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)配功能分組，使性基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)配功能分組，使U也盡可能靠近主對也盡可能靠近主對角線。上表的功能角線。上表的功能/數(shù)據(jù)類矩陣經(jīng)上述調(diào)整后，得到下表表示數(shù)據(jù)類矩陣經(jīng)上述調(diào)整后，得到下表表示的功能數(shù)據(jù)類矩陣。的功能數(shù)據(jù)類矩陣。（3）畫出功能組對應(yīng)的方框，并起個名字，這就是子系統(tǒng)，見表所示。 （4）用箭頭把落在框外的）用箭頭把落在框外的U與子系統(tǒng)聯(lián)系起來，與子系統(tǒng)聯(lián)系起來， 表示表示子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流。例如，數(shù)據(jù)類子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流。例如，數(shù)據(jù)

27、類“計(jì)劃計(jì)劃”，由，由經(jīng)營子計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生，而技術(shù)準(zhǔn)備子系統(tǒng)要用到這經(jīng)營子計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生，而技術(shù)準(zhǔn)備子系統(tǒng)要用到這一數(shù)據(jù)類。一數(shù)據(jù)類。 三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較w 關(guān)鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標(biāo)的識別突出重點(diǎn)。由于高層領(lǐng)導(dǎo)比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)樂于努力去實(shí)現(xiàn)。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標(biāo)。w 戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）從另一個角度識別管理目標(biāo)， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化方法。它能保證目標(biāo)比較全面，疏漏較少，但它在突出重點(diǎn)方面不如前者。w 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然

28、也首先強(qiáng)調(diào)目標(biāo)， 但它沒有明顯的目標(biāo)導(dǎo)引過程。它通過識別企業(yè)“過程”引出了系統(tǒng)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)到系統(tǒng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是通過業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)類等矩陣的分析得到的。由于數(shù)據(jù)類也是在業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)上歸納出的，所以我們說識別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略規(guī)劃的中心，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的中心內(nèi)容當(dāng)成U/G矩陣。w 以上三種規(guī)劃方法各有優(yōu)缺點(diǎn)， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業(yè)目標(biāo)，用SST方法補(bǔ)充完善企業(yè)目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)， 再用BSP方法校核企業(yè)目標(biāo)和信息系統(tǒng)目標(biāo)，確定信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這種方法可以彌補(bǔ)單個方法的不足，較好地完成規(guī)劃，但過于復(fù)雜而削弱單個方法的靈活性。因此，

29、沒有一種規(guī)劃方法是十全十美的，企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)具體問題具體分析，靈活運(yùn)用各種方法。 案例案例 福特公司的福特公司的“無票據(jù)處理無票據(jù)處理”流程的再造流程的再造w 當(dāng)福特（當(dāng)福特（FordFord）公司借助辦公自動化）公司借助辦公自動化 將北美財(cái)務(wù)部門的員工從將北美財(cái)務(wù)部門的員工從500500多人多人減少到減少到400400多人時，他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)（多人時，他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)（MazdaMazda）公司的財(cái)務(wù)部只有）公司的財(cái)務(wù)部只有5 5個人，個人，辦公效率卻是福特的辦公效率卻是福特的5 5倍。倍。 于是他們對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)于是他們對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的

30、時間都花在采購部門的訂貨單、驗(yàn)收部門的算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的時間都花在采購部門的訂貨單、驗(yàn)收部門的收貨記錄和供應(yīng)商提供的發(fā)票的審核過程上，只有確認(rèn)三種單據(jù)無誤才收貨記錄和供應(yīng)商提供的發(fā)票的審核過程上，只有確認(rèn)三種單據(jù)無誤才辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍，核辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍，核對工作集中在財(cái)務(wù)部，對各種問題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時對工作集中在財(cái)務(wù)部，對各種問題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時間，使付款業(yè)務(wù)的辦理效率很低。對這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性改造的核間，使付款業(yè)務(wù)的辦理效率很低。對這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性改造的核心是

31、實(shí)現(xiàn)心是實(shí)現(xiàn)“無票據(jù)處理無票據(jù)處理”，防止不一致現(xiàn)象的發(fā)生。經(jīng)過重組后的流程，防止不一致現(xiàn)象的發(fā)生。經(jīng)過重組后的流程無須供應(yīng)商提供發(fā)票，采購部門在發(fā)定單給供應(yīng)商的同時，將訂貨單輸無須供應(yīng)商提供發(fā)票，采購部門在發(fā)定單給供應(yīng)商的同時，將訂貨單輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫，驗(yàn)收部門收到貨物后，查詢數(shù)據(jù)庫中的資料，核對無誤入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫，驗(yàn)收部門收到貨物后，查詢數(shù)據(jù)庫中的資料，核對無誤后辦理簽收，系統(tǒng)會自動提示財(cái)務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供應(yīng)商。經(jīng)過業(yè)后辦理簽收，系統(tǒng)會自動提示財(cái)務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供應(yīng)商。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，使財(cái)務(wù)部門在核準(zhǔn)付款之前必須審核的項(xiàng)目從務(wù)流程重組，使財(cái)務(wù)部門在核準(zhǔn)付款之前必須審核的項(xiàng)目從1414

32、個項(xiàng)目減個項(xiàng)目減少到少到3 3個項(xiàng)目，個項(xiàng)目， 從而使福特公司財(cái)務(wù)部門的員工減少了從而使福特公司財(cái)務(wù)部門的員工減少了75%75%，工作質(zhì)量卻，工作質(zhì)量卻大大提高。大大提高。第四節(jié)第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念2、企業(yè)信息流3、業(yè)務(wù)流程重組“快魚吃慢魚快魚吃慢魚” 由由“大魚吃小魚大魚吃小魚”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹饾u轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱祠~吃慢魚快魚吃慢魚”，已是，已是一個全球經(jīng)濟(jì)體系中普遍的現(xiàn)象。對于速度的競爭，主要一個全球經(jīng)濟(jì)體系中普遍的現(xiàn)象。對于速度的競爭，主要表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機(jī)制。其中，主要包括快表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機(jī)制。其中，主要包括快速的

33、客戶響應(yīng)、快速的市場反應(yīng)、快速的產(chǎn)品交付或者提速的客戶響應(yīng)、快速的市場反應(yīng)、快速的產(chǎn)品交付或者提供服務(wù)以及快速的庫存周轉(zhuǎn)等等。對于制造業(yè)來說，還有供服務(wù)以及快速的庫存周轉(zhuǎn)等等。對于制造業(yè)來說，還有快速的庫存周轉(zhuǎn)，即使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品快速的庫存周轉(zhuǎn)，即使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的倉庫留存的時間減少，快速的轉(zhuǎn)出變現(xiàn)。在企業(yè)的倉庫留存的時間減少，快速的轉(zhuǎn)出變現(xiàn)?！翱祠~吃慢魚快魚吃慢魚” “速度致勝速度致勝”最經(jīng)典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃最經(jīng)典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時掌握其分布在全球各地爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時掌握其分布在全球各

34、地分店的銷售、庫存情況和經(jīng)營狀況，以便進(jìn)行統(tǒng)一集中化分店的銷售、庫存情況和經(jīng)營狀況，以便進(jìn)行統(tǒng)一集中化的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實(shí)的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實(shí)時了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售、庫存、市場時了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售、庫存、市場份額和銷售變動情況。通過提高市場反應(yīng)速度，使經(jīng)營周份額和銷售變動情況。通過提高市場反應(yīng)速度，使經(jīng)營周期和營運(yùn)成本大大降低，從而在雙贏基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各期和營運(yùn)成本大大降低，從而在雙贏基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)整體競爭力的提升。節(jié)點(diǎn)企業(yè)整體競爭力的提升。只有具備快速反應(yīng)能力只有具備快速反應(yīng)能力的的“

35、時間競爭者時間競爭者”才能才能獲得生存與發(fā)展。獲得生存與發(fā)展。時間上的浪費(fèi) “流程限制”，如日常審批占用了太多的時間； “質(zhì)量問題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測疏忽等問題造成返工浪費(fèi)時間； “組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動和溝通方面的低效率。計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問題呢？計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問題呢？ 某醫(yī)院雖然使用了會計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是會計(jì)還是手工制作會計(jì)憑證，并將制作好的會計(jì)憑證放在一個文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會計(jì)報(bào)表。信息化的實(shí)質(zhì)信息化的實(shí)質(zhì) 在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，

36、在新的工作方式中發(fā)揮兩者的有時，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。1. 不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；2. 不只是用計(jì)算機(jī)簡單模擬原來的人工流程。企業(yè)流程的基本概念企業(yè)流程的基本概念w 流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過流程變化為“輸出”的全過程。活動活動之間的連接方式活動的承擔(dān)者活動的完成方式洗杯子洗杯子洗水壺洗水壺?zé)疅挪枞~放茶葉倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程w 企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。w （一組共同為顧客創(chuàng)造價值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動性、可分解性、時序性的企業(yè)活動）w BP=(Activity, Goal, Object,

37、 Relation, Rule, Time)企業(yè)信息流企業(yè)信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流信息流在企業(yè)中的作用信息流在企業(yè)中的作用w 向下的信息流控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時間、大小、快慢和方向。（控制）w 向上的信息流反映商流、物流、資金流的速度w 水平信息流協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度w 縱向信息流加速商流、物流、資金流的速度財(cái)務(wù)部門：縱向信息流財(cái)務(wù)部門：縱向信息流出納出納發(fā)票發(fā)票會計(jì)會計(jì)顧客顧客現(xiàn)金日記賬總賬明細(xì)賬現(xiàn)金收訖憑證月末校核現(xiàn)金（填制）應(yīng)收賬款企業(yè)流程重組企業(yè)流程重組1 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念2 業(yè)務(wù)流程重組的手段業(yè)務(wù)流程重組的手段3

38、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施 業(yè)務(wù)流程重組（業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡簡稱稱BPR），最早在），最早在1990年由美國前年由美國前MIT教授教授Michael Hammer在在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來一文中提出，后來Michael Hammer與與CSC Index的首席執(zhí)行官的首席執(zhí)行官James Champy于于1993年發(fā)表了年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，此后，BPR作為一種作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)

39、潮席卷了整個美國和其他工業(yè)新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢?；瘒?，并大有風(fēng)靡世界之勢。 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的巨大的（Dramatic）改善。概念的理解 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“巨大”的改善。 BPRBPR的四個核心內(nèi)容的四個

40、核心內(nèi)容“根本性根本性（Fundamental）”“徹底性徹底性（Radical）”；“巨大的巨大的（Dramatic）”；“流程流程(Process)”。 指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，根本不考慮企業(yè)指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可的現(xiàn)狀，而是對問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時的，甚至是以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時的，甚至是錯誤的。錯誤的。 （1 1）、根本性）、根本性 企業(yè)對流程的變革不是進(jìn)行簡單的、膚淺的改企業(yè)對流程的變革不是進(jìn)行簡單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或變或修補(bǔ)，而是

41、拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。 （2 2）、徹底性）、徹底性 業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長或極大的飛躍，而不是略有改善。這是長或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPR的的標(biāo)志和特點(diǎn)。標(biāo)志和特點(diǎn)。 （3 3）、巨大的）、巨大的 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動。業(yè)意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)

42、流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價值的徹底改革無效的、不創(chuàng)造價值的“流程流程”。 （4 4）、流程）、流程三、三、業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組使許多企業(yè)巨大地改善了營運(yùn)的績效，如柯達(dá)公司產(chǎn)品開業(yè)務(wù)流程重組使許多企業(yè)巨大地改善了營運(yùn)的績效，如柯達(dá)公司產(chǎn)品開發(fā)時間由發(fā)時間由70周縮短到周縮短到30周，周， IBM信用公司的公文旅行時間由信用公司的公文旅行時間由1周縮短為周縮短為4小時等。小時等。 但是，但是， BPR并非并非“靈丹妙藥靈丹妙藥”，不少企業(yè)對，不少企業(yè)對BPR的應(yīng)用效果的應(yīng)用效果不滿意。根據(jù)不滿意。根據(jù)1993年的報(bào)道，年的報(bào)道， BPR的失敗率達(dá)的失敗率達(dá)50

43、%70%。美國在許多。美國在許多企業(yè)中推行了企業(yè)中推行了BPR，有，有 1/3的最成功者，其效果就十分顯著。一般來說的最成功者，其效果就十分顯著。一般來說，BPR適用于以下幾種情況：適用于以下幾種情況： （1）企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉；）企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉； （2）企業(yè)競爭力下降，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)行重構(gòu)；）企業(yè)競爭力下降，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)行重構(gòu)； （3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到BPR能大大提高企業(yè)競爭力，能大大提高企業(yè)競爭力， 而企業(yè)而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張；又有此需要擴(kuò)張； （4）BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。 其中

44、有兩類企業(yè)推行其中有兩類企業(yè)推行BPR比較容易成功：比較容易成功： 一類是瀕一類是瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，由于不改只能倒閉，企業(yè)只好臨破產(chǎn)的企業(yè)，由于不改只能倒閉，企業(yè)只好“背背水一戰(zhàn)水一戰(zhàn)”、業(yè)務(wù)流程推倒重來，優(yōu)化流程和組織結(jié)、業(yè)務(wù)流程推倒重來，優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，提高士氣，從而使企業(yè)績效取得巨大提高；另構(gòu)，提高士氣，從而使企業(yè)績效取得巨大提高；另一類是企業(yè)管理水平較高又需要大發(fā)展的，一類是企業(yè)管理水平較高又需要大發(fā)展的， BPR作作為為“助推器助推器”極大地加速企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)成十、極大地加速企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)成十、百倍的提高勞動生產(chǎn)率。百倍的提高勞動生產(chǎn)率。案例：福特公司的案例：福特公司的BPRB

45、PR 20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時福特公司借助于辦公自動化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會計(jì)部的500多人減少到400。采購部供應(yīng)商倉庫財(cái)務(wù)部傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖1訂單訂單1訂單副本1 1副本副本2 22發(fā)發(fā)貨貨3 3收收據(jù)據(jù)2 2付款付款通知通知3 驗(yàn)收單驗(yàn)收單4 4貨款貨款5 5發(fā)票發(fā)票采購部供應(yīng)商倉庫財(cái)務(wù)部再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫1訂單訂單2 2發(fā)貨發(fā)貨3 3付款付款業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果w 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的副本、收貨單、發(fā)票中的14

46、14項(xiàng)數(shù)項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查據(jù)是否相符才能付款，三證核查花費(fèi)了大量人力和時間。花費(fèi)了大量人力和時間。w 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、三項(xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。供應(yīng)商代碼即可決定付款。業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果w 過去：應(yīng)付帳款部門員工過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員多人，計(jì)劃裁員20%。w 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員人，實(shí)際裁員75%。業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果w 過去：訂單與收貨單難以吻合，原過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物

47、料因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。以一致。w 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。物料管理工作規(guī)范與簡化。2 2、企業(yè)流程重組的手段、企業(yè)流程重組的手段1、信息技術(shù)（、信息技術(shù)（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。2、組織結(jié)構(gòu)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡，效率提高的目的。1、信息技術(shù)（、信息技術(shù)（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程

48、。（1 1）信息技術(shù)（）信息技術(shù)（ITIT）市場研究市場研究制訂價格制訂價格簽定銷售簽定銷售合同合同提發(fā)貨提發(fā)貨處理處理資金處理資金處理產(chǎn)品目錄市場行情產(chǎn)品成本用戶需求產(chǎn)品價格合同匯款信息客戶資金情況案例：案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案某化纖公司營銷部門流程重組方案1、效率低下、效率低下2、無人對整個流程負(fù)責(zé)、無人對整個流程負(fù)責(zé)3、顧客的滿意度？、顧客的滿意度？存在的問題存在的問題T1市場研究市場研究制訂產(chǎn)品價格制訂產(chǎn)品價格T2簽定銷售合同簽定銷售合同T3提貨處理提貨處理T4用戶資金管理用戶資金管理數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫重組后的流程重組后的流程2 2、組織結(jié)構(gòu)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，

49、達(dá)到組織精簡，效率提高的目的。（2 2）組織結(jié)構(gòu)的變革）組織結(jié)構(gòu)的變革 業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該，而不是以任務(wù)為中心。 一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。 組織模型組織模型2金字塔形管理模型總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管2扁平化組織模型流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)

50、導(dǎo) 在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。 而各個、實(shí)際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。案例：案例：MBLMBL的的BPRBPR MBL是全美第是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括系列過程。這其間包括30個步驟，跨越個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)個部門，須經(jīng)19位位員工之手。因此，他們最快也需員工之手。因此，他們最快也需24小時才能

51、完成申請過程，小時才能完成申請過程，而正常則需而正常則需5到到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值附加價值(Value-added)的呢的呢? 有人推算，假設(shè)整個過程需要有人推算，假設(shè)整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有造價值的只有17分鐘，還不到分鐘，還不到0.05%，而，而99.95%的時間都在的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謴氖虏粍?chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得時間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)

52、雜。復(fù)雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。動，最后客戶才能拿到所需的保單。 MBLAa aa aa aCc cc cc cBb bb bb b 面對上述這種情形，面對上述這種情形，MBL的總

53、裁提出了將效率提高的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。 MBL的新做法是的新做法是Case manager ，對從接收保單到對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時具有全部權(quán)力。簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時具有全部權(quán)力。好在有好在有共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，對日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題對日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時，他們才

54、請求專家?guī)椭?。時，他們才請求專家?guī)椭?。MBLCMa aa aa aCMc cc cc cCMb bb bb b 這種由這種由“專案經(jīng)理專案經(jīng)理”處理整個流程的做法，不僅壓處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。兩個方面同時進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在在削減削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要處理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要要2到到5天。天

55、。業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程1 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念2 業(yè)務(wù)流程重組的手段業(yè)務(wù)流程重組的手段3 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施（1 1）重組流程隊(duì)伍）重組流程隊(duì)伍 流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)際參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者 流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人 再造小組再造小組 指導(dǎo)委員會指導(dǎo)委員會 再造總監(jiān)再造總監(jiān)成立組織成立組織制定計(jì)劃制定計(jì)劃調(diào)查研究調(diào)查研究流程評審流程評審流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)實(shí)施流程重組實(shí)施流程重組業(yè)績評估業(yè)績評估轉(zhuǎn)入下一階段轉(zhuǎn)入下一階段（2 2）流程重組實(shí)施）流程重組實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng) 業(yè)務(wù)流程重組

56、并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企業(yè)在重組中失敗。2 時機(jī)選擇1.企業(yè)到了生死存亡的時刻；2.營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識導(dǎo)BPR能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張。4.BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。2 流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素：1. 該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？2. 該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？3. 該流程重組成功的概率有多大？4. 該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？2 領(lǐng)導(dǎo)班子 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重組的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該由具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、富有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗(yàn)

57、豐富、業(yè)務(wù)熟悉和善于溝通的人員組成。2組織模型 業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。（一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟）讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。 思考s什么是BPR？有哪四個核心內(nèi)容？sBPR的實(shí)施流程應(yīng)該怎樣？s企業(yè)實(shí)施BPR應(yīng)該注意什么？二、二、BPR的核心思想的核心思想 變革的驅(qū)動力變革的驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略、流程愿景企業(yè)戰(zhàn)略、流程愿景（Vision）、顧客需求）、顧客需求 變革的目標(biāo)變革的目標(biāo)不僅滿足顧客的需求，而且讓顧不僅滿足顧客的需求，而且讓顧客滿意并忠誠，企業(yè)績效產(chǎn)生巨大的改善客滿意并忠誠，企業(yè)績效產(chǎn)生巨大的改善 變革的改造對象變革的改造對象企業(yè)流程企業(yè)流程 變革的主要任務(wù)變革的主要任務(wù)對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的反對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的反省，省， 并進(jìn)行再設(shè)計(jì)和改進(jìn)并進(jìn)行再設(shè)計(jì)和改進(jìn) 變革的兩大要素變革的兩大要素信息技術(shù)信息技術(shù) 信息系統(tǒng)和人員信息系統(tǒng)和人員組織管理系統(tǒng)組織管理系統(tǒng) w本節(jié)內(nèi)容：本節(jié)內(nèi)容：一、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法；一、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法；