組織結(jié)構(gòu)及管控培訓

1、集團型企業(yè)集團型企業(yè)組織架構(gòu)和管控設計培訓組織架構(gòu)和管控設計培訓陽光使者陽光使者第 2 頁今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個集團型企業(yè)的案例兩個集團型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實操案例實操案例第 3 頁組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)/管控模式管控模式實施策略實施策略戰(zhàn)略目標及定位戰(zhàn)略目標及定位使命使命戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)與管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是企業(yè)運營體系的核組織結(jié)構(gòu)與管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是企業(yè)運營體系的核心模塊，兩者之間有較強的關聯(lián)（集團型企業(yè)尤其如此）心模塊，兩者之間有較強的關聯(lián)（集團型企業(yè)尤其如此）第 4 頁組織結(jié)構(gòu)是為了實

2、現(xiàn)公司目標而對內(nèi)部資源進行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)公司目標而對內(nèi)部資源進行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)又稱構(gòu)又稱為權(quán)責為權(quán)責結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)，是員工是員工在職、在職、責、權(quán)責、權(quán)三方面三方面的結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)體系體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務、職能分配及相互關系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關系組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)含含義義的的三三個個方方面面組織結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種手段的一種手段職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工

3、協(xié)作分工協(xié)作體系體系第 5 頁管控管控主要是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關系和平衡主要是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關系和平衡管控管控度的藝術(shù)度的藝術(shù)集權(quán)產(chǎn)生原因：集權(quán)產(chǎn)生原因：n強化總部控制n資源利用率高n政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端：過分集權(quán)的弊端：n降低決策的質(zhì)量n降低組織的適應能力n降低組織成員的工作熱情促進分權(quán)的因素：促進分權(quán)的因素：n組織的規(guī)模n活動的分散性n調(diào)動積極性不利于分權(quán)的因素：不利于分權(quán)的因素：n政策的統(tǒng)一性n缺乏高素質(zhì)的管理人員n失控的風險第 6 頁集團型企業(yè)組織管控項目的整體框架集團型企業(yè)組織管控項目的整體框架外部因素分析整體設計思路整體設計思路影響因素分

4、析影響因素分析標桿企業(yè)分析內(nèi)部因素分析組織管控核心框架具體設計方案具體設計方案總部與子公司主要權(quán)責劃分總部部門/崗位/職責子公司部門/崗位/職責第 7 頁今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個集團型企業(yè)的案例兩個集團型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實操案例實操案例第 8 頁首先，從兩個案例說起首先，從兩個案例說起GE華潤集團華潤集團第 9 頁通用電氣（通用電氣（GE）經(jīng)過不斷整合、兼并，目前形成了十一個）經(jīng)過不斷整合、兼并，目前形成了十一個多元化的戰(zhàn)略性業(yè)務集團多元化的戰(zhàn)略性業(yè)務集團首席執(zhí)行官CEO高新材料集團商務融資集團消費與工業(yè)產(chǎn)品集團

5、消費者金融集團能源集團設備服務集團公司總部CorporateCenter醫(yī)療集團基礎設施集團保險集團NBC環(huán)球交通運輸集團塑料有機硅企業(yè)金融服務家電產(chǎn)品照明集成工業(yè)設備及服務消費者、零售與汽車經(jīng)銷信貸發(fā)電能源系統(tǒng)管理為全球大中企業(yè)提供設備、管理融資與運營服務飛機發(fā)動機軌道等CNBCTelemMSNBC保險水處理安防等醫(yī)療設備供應商第 10 頁GE交通運輸業(yè)務集團按照產(chǎn)品和區(qū)域設立事業(yè)部交通運輸業(yè)務集團按照產(chǎn)品和區(qū)域設立事業(yè)部交通運輸交通運輸業(yè)務集團業(yè)務集團服務事業(yè)部驅(qū)動產(chǎn)品事業(yè)部鐵路產(chǎn)品事業(yè)部工廠技術(shù)市場開發(fā)部銷售部財務采購美洲分部歐洲分部亞太分部。工廠財務部模式介紹：模式介紹： 軌道交通業(yè)務

6、由獨立的鐵路業(yè)務集團負責。集團公司為法人，全面負責集團的采購、財務、技術(shù)等職能。 按業(yè)務種類下設三個事業(yè)本部，在鐵路產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)按區(qū)域客戶的不同特點設置三大事業(yè)部，各區(qū)域事業(yè)部全面負責本區(qū)域內(nèi)的市場、銷售、生產(chǎn)。 優(yōu)點借鑒：優(yōu)點借鑒： 集團公司統(tǒng)一負責采購、技術(shù)、財務等職能有利于協(xié)調(diào)整個集團的資源能力。 事業(yè)本部按業(yè)務分類有利于部分業(yè)務向多元化市場發(fā)展。 按區(qū)域設置事業(yè)部有利于市場開拓，在區(qū)域事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場有利于提高運營效率。 生產(chǎn)的專業(yè)化分工進一步提升了產(chǎn)品的競爭力同時也降低了生產(chǎn)成本。 不足分析不足分析 這種結(jié)構(gòu)容易導致銷售的專業(yè)化不足，對銷售人員的要求較高，需要大量通材進行銷

7、售。如果GE的鐵路產(chǎn)品種類較多的話，容易降低銷售的專業(yè)性。第 11 頁GE總部組織精簡，突出集團核心控制力總部組織精簡，突出集團核心控制力公司總部CorporateCenter資源副總商業(yè)發(fā)展資深副總，人力資源首席財務官，CFO首席法律顧問&秘書首席信息官CIO資深副總，研發(fā)Six Sigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略發(fā)展管理人員發(fā)展領導能力發(fā)展財務控制審計會計聯(lián)絡交易法律政策GE基金資產(chǎn)管理財務規(guī)劃和分析稅務國際法務反壟斷稅務問題投資人通訊政府關系第 12 頁GE的集團管理具有的集團管理具有“統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理”特點，重大戰(zhàn)略決策集中在特點，重大戰(zhàn)略決策集中在集團總部；同時各產(chǎn)業(yè)

8、集團擁有高度的經(jīng)營自主權(quán)集團總部；同時各產(chǎn)業(yè)集團擁有高度的經(jīng)營自主權(quán)集團總部（投資中心）戰(zhàn)略管控產(chǎn)業(yè)集團（利潤中心）工廠（成本中心）運營管控總部主要職能產(chǎn)業(yè)集團主要職能制定公司的長期總體戰(zhàn)略目標統(tǒng)一使用資金包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團（事業(yè)部）的財務任命合適的產(chǎn)業(yè)集團一級的經(jīng)營者通過審計檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團的經(jīng)營狀況，除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，同時審查產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標進行經(jīng)營活動，大大提高了公司

9、的群體競爭力集產(chǎn)、供、銷于一體一般由銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務、供應以及一些專業(yè)分部組成銷售部門負責統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應則由產(chǎn)業(yè)集團的供應部門統(tǒng)一提供每個產(chǎn)業(yè)集團都是一個獨立核算的經(jīng)營實體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心第 13 頁案例案例2，華潤集團：按照業(yè)務差異將下屬公司劃分為，華潤集團：按照業(yè)務差異將下屬公司劃分為25個一級利潤中個一級利潤中心，總部相對放權(quán)，主要通過戰(zhàn)略、考核、資金管理等進行管控心，總部相對放權(quán)，主要通過戰(zhàn)略、考核、資金管理等進行管控人事部財務部企業(yè)開發(fā)部審計部華潤創(chuàng)業(yè)有限公司華潤電力控股有限公司華潤置地有限公司華潤勵致有限公司總務部特

10、殊資產(chǎn)管理部華潤集團領導層說明華潤水泥控股有限公司華潤萬眾電話有限公司業(yè)務單元劃分業(yè)務單元劃分：根據(jù)“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的原則，按照業(yè)務不同將集團及所屬公司分為25 個業(yè)務單元（一級利潤中心），直接對集團總部負責，每個利潤中心再劃分為更小利潤點，由一級利潤中心統(tǒng)管新業(yè)務策略性投資由集團負責管控重點：管控重點：戰(zhàn)略戰(zhàn)略：確定各利潤中心的方向、規(guī)模和速度業(yè)績考核和預算業(yè)績考核和預算：考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準各公司上報的預算財務管理財務管理：包括資金政策和財務報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕做假帳等高層人員管理高層人員管理：決定主要利潤中心一把手及班子成員的組成在整合層

11、面，負責整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象資金管理：資金管理：總部和上市公司分別作為資金中心，對屬下公司進行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日?，F(xiàn)金余額；集團財務部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關系，降低資金成本和控制財務風險常務董事會辦公室第 14 頁華潤置地作為房地產(chǎn)板塊的業(yè)務平臺，根據(jù)地域設置城市公司華潤置地作為房地產(chǎn)板塊的業(yè)務平臺，根據(jù)地域設置城市公司說明根據(jù)地域設置根據(jù)地域設置：華潤置地是華潤集團房地產(chǎn)業(yè)務的旗艦公司，根據(jù)業(yè)務拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地設立了多家地區(qū)公司，目前北京公司占80%以上的業(yè)務量業(yè)務協(xié)同業(yè)務協(xié)同：設立物業(yè)管理委員會、營銷聯(lián)席會議、設計管理委員會、聯(lián)合采購機構(gòu)、項目質(zhì)量管理委員會、租

12、務管理委員會內(nèi)部協(xié)同交流平臺，各利潤中心相關專業(yè)的第一負責人必須加入各委員會，原則上每三個月召開一次會議，每月編制一期工作簡報，華潤置地有限公司華潤置地（上海）有限公司華潤置地（北京）有限公司華潤置地（武漢）有限公司華潤置地（成都）有限公司華潤置地（合肥）有限公司策劃部企業(yè)發(fā)展部財務部其它職能部門物業(yè)管理委員會營銷聯(lián)席會議設計管理委員會聯(lián)合采購聯(lián)席會議項目質(zhì)量管理委員會租務管理委員會第 15 頁華潤置地（北京）對當?shù)馗黜椖繉嵭芯仃囍乒芾砣A潤置地（北京）對當?shù)馗黜椖繉嵭芯仃囍乒芾碚f明項目項目“矩陣矩陣”制管理制管理：華潤置地（北京）所投資的地產(chǎn)項目，均執(zhí)行項目經(jīng)理制，同時，項目還受北京總部職能部

13、門的業(yè)務指導，執(zhí)行總工負責制、建筑師責任制集中營銷集中營銷：公司所有項目營銷由華潤置地經(jīng)紀公司承擔，利于專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運作產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)：組織專門團隊，對產(chǎn)品進行深層次研發(fā)攻關項目部子公司華亭項目部京通項目部雙井項目部西單項目部新市鎮(zhèn)項目部華慧項目部經(jīng)紀公司物業(yè)公司俱樂部公司華潤置地（北京）有限公司總經(jīng)理辦公會人力資源部財務部綜合業(yè)務部設計管理部工程管理部招標采購中心合同預算部研究發(fā)展部法律部客戶服務部資產(chǎn)管理部薪資委員會投資委員會內(nèi)審委員會第 16 頁請思考：請思考：1、以上案例提到的集團型企業(yè)，請您總結(jié)一下共性特點？、以上案例提到的集團型企業(yè)，請您總結(jié)一下共性特點？2、結(jié)

14、合案例，請您談談對組織結(jié)構(gòu)、管控模式的認識？、結(jié)合案例，請您談談對組織結(jié)構(gòu)、管控模式的認識？第 17 頁小結(jié)：縱向來看，國外典型的多業(yè)務的集團型企業(yè)，通常小結(jié)：縱向來看，國外典型的多業(yè)務的集團型企業(yè)，通常按照產(chǎn)品和區(qū)域兩個維度設立業(yè)務單元按照產(chǎn)品和區(qū)域兩個維度設立業(yè)務單元集團總部集團總部區(qū)域單元區(qū)域單元產(chǎn)品單元產(chǎn)品單元產(chǎn)品單元區(qū)域單元第 18 頁總部負責關鍵管理環(huán)節(jié)、業(yè)務單元負責業(yè)務環(huán)節(jié)總部負責關鍵管理環(huán)節(jié)、業(yè)務單元負責業(yè)務環(huán)節(jié)集團層面集團層面業(yè)務單元層面業(yè)務單元層面地區(qū)地區(qū)/項目層面項目層面按照按照業(yè)務差異劃分業(yè)務單元業(yè)務差異劃分業(yè)務單元；總部負責；總部負責培育新業(yè)務培育新業(yè)務集團總部主要通

15、過集團總部主要通過戰(zhàn)略、財務、考核戰(zhàn)略、財務、考核等環(huán)節(jié)進行管等環(huán)節(jié)進行管控，業(yè)務操作基本放權(quán)給業(yè)務單元控，業(yè)務操作基本放權(quán)給業(yè)務單元利潤中心，負責本業(yè)務單元的各項業(yè)務運作利潤中心，負責本業(yè)務單元的各項業(yè)務運作按照按照地域地域/項目設置子公司項目設置子公司業(yè)務單元業(yè)務單元直接負責直接負責/監(jiān)控關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)監(jiān)控關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的操作的操作負責本地區(qū)負責本地區(qū)/項目的各項業(yè)務運作項目的各項業(yè)務運作同一地域如果同一地域如果多個項目多個項目，還要設置項目公司，還要設置項目公司，矩陣矩陣制管理制管理負責負責/監(jiān)控關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的操作監(jiān)控關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的操作層次清晰、合理授權(quán)層次清晰、合理授權(quán)第 19 頁橫向來看

16、，多業(yè)務集團的部門設置都需滿足業(yè)務開展需要，橫向來看，多業(yè)務集團的部門設置都需滿足業(yè)務開展需要，同時強化部門間的橫向協(xié)作同時強化部門間的橫向協(xié)作 售后服務售后服務 招商和運營招商和運營 營銷和銷售營銷和銷售 建筑施工建筑施工 規(guī)劃設計規(guī)劃設計項目獲取與項目獲取與前期策劃前期策劃融資管理、財務管理、融資管理、財務管理、審計、采購管理、審計、采購管理、品牌管理品牌管理戰(zhàn)略、計劃管理、人力資源、行政管理戰(zhàn)略、計劃管理、人力資源、行政管理商業(yè)地產(chǎn)價值鏈商業(yè)地產(chǎn)價值鏈n集團企業(yè)各層級集團企業(yè)各層級根據(jù)職能分工設置所需職能部門根據(jù)職能分工設置所需職能部門，明晰部門相互職責，明晰部門相互職責總部：戰(zhàn)略總部：

17、戰(zhàn)略/投資、財務、投資、財務、HR、總裁辦等管理部門、總裁辦等管理部門業(yè)務單元：業(yè)務部門（拓展業(yè)務單元：業(yè)務部門（拓展/設計設計/工程工程/成本成本/營銷營銷/客服等）客服等）+管理部門管理部門n加強部門間的協(xié)作：加強部門間的協(xié)作：例如華潤置地的例如華潤置地的聯(lián)席會議聯(lián)席會議橫向：合理分工、明晰權(quán)責、強化協(xié)作橫向：合理分工、明晰權(quán)責、強化協(xié)作第 20 頁今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個集團型企業(yè)的案例兩個集團型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實操案例實操案例第 21 頁集團型企業(yè)組織設計的幾個主要議題集團型企業(yè)組織設計的幾個主要議題選擇

18、怎樣的組織結(jié)構(gòu)類型？選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)類型？如何確定管控模式？（管哪些）如何確定管控模式？（管哪些）如何界定總部與分部的權(quán)責關系？如何界定總部與分部的權(quán)責關系？如何設計具體結(jié)構(gòu)？（部門、崗位、職責）如何設計具體結(jié)構(gòu)？（部門、崗位、職責）第 22 頁議題一：組織結(jié)構(gòu)一般有四種標準類型議題一：組織結(jié)構(gòu)一般有四種標準類型直線職能直線職能制模式制模式子公司模式子公司模式事業(yè)部模式事業(yè)部模式矩陣制矩陣制模式模式集團公司集團公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)第 23 頁職能制職能制項目公司總經(jīng)理項目公司總經(jīng)理財務部財務部前期工程部前期工程部成本管理部成本管理部辦公室辦公室（營銷分公司）（營銷分公司）銷售部銷售部第 24

19、 頁矩陣制矩陣制總經(jīng)理總經(jīng)理董事會董事會審計部審計部人力資源部人力資源部營銷總部營銷總部投資發(fā)展部投資發(fā)展部總經(jīng)辦總經(jīng)辦成本管理部成本管理部晉江項目公司晉江項目公司鹽城項目公司鹽城項目公司寧波項目部寧波項目部戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略投資委員會薪酬績效委員會薪酬績效委員會預算審計委員會預算審計委員會財務部財務部工程技術(shù)部工程技術(shù)部其他子公司其他子公司矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，即把按職能劃分的部門和按業(yè)務劃分的部門或小組結(jié)合起來組成一個矩陣。 矩陣制結(jié)構(gòu)常常用于業(yè)務單元與區(qū)域單元相結(jié)合開展活動的公司。第 25 頁事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部介紹：事業(yè)部介紹

20、：是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心，在總公司下按業(yè)務或地區(qū)分為許多個事業(yè)部，事業(yè)部是獨立核算、自負盈虧獨立核算、自負盈虧的利潤中心，事業(yè)部一般為非法人結(jié)構(gòu)，但在大型企業(yè)中，法人結(jié)構(gòu)的事業(yè)部也存在。第 26 頁子公司制子公司制華潤置地有限公華潤置地有限公司司華潤置地華潤置地（上海）有（上海）有限公司限公司華潤置地華潤置地（北京）有（北京）有限公司限公司華潤置地華潤置地（武漢）有（武漢）有限公司限公司華潤置地華潤置地（成都）有（成都）有限公司限公司華潤置地華潤置地（合肥）有（

21、合肥）有限公司限公司策劃策劃部部企業(yè)企業(yè)發(fā)展發(fā)展部部財務財務部部其它其它職能職能部門部門子公司模式是企業(yè)根據(jù)業(yè)務或地區(qū)成立相應子公司。子子公司公司實行自主經(jīng)營、獨立核實行自主經(jīng)營、獨立核算算。子公司可以分為專業(yè)化子公司和地區(qū)子公司兩種，專業(yè)化子公司根據(jù)業(yè)務進行根據(jù)業(yè)務進行組建組建，以將該專業(yè)做專做精為目標；地區(qū)子公司按地區(qū)按地區(qū)進行組建進行組建，主要服務于區(qū)域客戶，以在該區(qū)內(nèi)不斷做大做強為目標。 第 27 頁集團型企業(yè)的發(fā)展過程集團型企業(yè)的發(fā)展過程操作管理型操作管理型戰(zhàn)略管控型（適度集權(quán)和分權(quán)）戰(zhàn)略管控型（適度集權(quán)和分權(quán)）高高度度集集權(quán)權(quán)高高度度分分權(quán)權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者投資控股型

22、投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式第 28 頁核心功能核心功能財務財務/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并公關公關人才規(guī)劃人才規(guī)劃法律法律審計審計總部營銷總部營銷R&D采購采購/物流物流銷售網(wǎng)絡銷售網(wǎng)絡人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理生產(chǎn)運作管理操作管控操作管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)程度集分權(quán)程度分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán)財務財務/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃/子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并公關公關人才規(guī)劃人才規(guī)劃法律法

23、律審計審計現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理R&D+ 總部組織機構(gòu)的管理總部組織機構(gòu)的管理財務財務/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理總部組織機構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機構(gòu)的管理總部組織機構(gòu)的管理議題二：如何確定管控模式，議題二：如何確定管控模式，有三種典型的管控模式有三種典型的管控模式投資管控投資管控第 29 頁每種典型形式都具有不同的特點每種典型形式都具有不同的特點投資管控型投資管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型概括概括管尾（結(jié)果）管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)

24、略）、管身（過程）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過程）、管尾（結(jié)果）、管尾（結(jié)果）特點特點以財務指標進行管理和考核以財務指標進行管理和考核 總部無業(yè)務管理部門總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般有少量業(yè)務管理部門總部一般有少量業(yè)務管理部門通過公司業(yè)務管理部門對下屬通過公司業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理典型案典型案例例 淡馬錫、淡馬錫、GE、和記黃浦等和記黃浦等 和記黃埔的總部只是作為一和記黃埔的總部只是作為一個投資決策中心，李嘉誠將個投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財務管注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控

25、上理、投資決策和實施監(jiān)控上。他關注的只是下屬單位的。他關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問生產(chǎn)經(jīng)營不予過問它們它們只要達到財務目標就可以。只要達到財務目標就可以。殼牌石油、飛利浦、殼牌石油、飛利浦、GEGE 殼牌石油集團為了保證下屬單位殼牌石油集團為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務的相最大化，對各下屬單位業(yè)務的相關性要求很高。與大集團形象形關性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要

26、集中在進行綜團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等IBMIBM、萬科（、萬科（20052005年前）年前） IBM公司可以說是這種管控方公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球式的典型。為了保證其全球“隨需應變式隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由各事業(yè)部都由IBM總部進行集總部進行集權(quán)管理，計劃均有總部制定，權(quán)管理，計劃均有總部制定，下屬單位則只負責保障實施。

27、下屬單位則只負責保障實施。適用于適用于各業(yè)務間的相關性很小，分各業(yè)務間的相關性很小，分權(quán)程度最大權(quán)程度最大各業(yè)務相關性較高，分權(quán)較大各業(yè)務相關性較高，分權(quán)較大各業(yè)務相關性非常高，集權(quán)程各業(yè)務相關性非常高，集權(quán)程度最高度最高第 30 頁管控模式取決于企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務布局、所處行業(yè)的管控模式取決于企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務布局、所處行業(yè)的特點、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素特點、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點行業(yè)特點業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略一元化多元化發(fā)展階段發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期企業(yè)文化企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平

28、管理水平低管理水平高業(yè)務單元關聯(lián)度高信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大業(yè)務單元關聯(lián)度低業(yè)務布局業(yè)務布局單點布局多點布局集權(quán)分權(quán)第 31 頁集團總部對子公司的管控途徑主要體現(xiàn)在關鍵業(yè)務和管理環(huán)節(jié)上集團總部對子公司的管控途徑主要體現(xiàn)在關鍵業(yè)務和管理環(huán)節(jié)上戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /計劃管理計劃管理財務管理財務管理人力資源人力資源文化文化/ /品牌品牌土地獲取土地獲取規(guī)劃設計規(guī)劃設計招投標管理招投標管理營銷策劃營銷策劃客戶關系管理客戶關系管理職能線職能線業(yè)務線業(yè)務線項目公司項目公司集團總部集團總部審計管理審計管理第 32 頁萬科：總部高度集權(quán)，職能部門分工較細，按專業(yè)進行對口

29、指導和萬科：總部高度集權(quán)，職能部門分工較細，按專業(yè)進行對口指導和管理，各地分公司只負責工程管理等具體運作管理，各地分公司只負責工程管理等具體運作萬科萬科20042004年以前一直采用實行總年以前一直采用實行總部高度集權(quán)的方式部高度集權(quán)的方式，總部職能部門按專業(yè)對口指導和管理各地項目總部定位于總部定位于“運營總部運營總部”，負責產(chǎn)品設計，投融資、核心人員安排及品牌推廣等核心環(huán)節(jié)，全面掌握各地分公司運營信息總部工程管理部總部工程管理部負責計劃信息管理、制度管理和專業(yè)管理，制定、發(fā)布、監(jiān)控集團產(chǎn)品線的所有項目管理制度，負責各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策資金管理中心資金管理中心對外負責集團間接融資對內(nèi)進行

30、項目資金管理與監(jiān)控，實現(xiàn)集團內(nèi)資金資源整合和監(jiān)控審計部審計部不僅負責風險控制，還從業(yè)主角度考察樓盤品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題并要求項目公司解決各地分公司權(quán)限較小各地分公司權(quán)限較小，只負責工程管理、成本控制、權(quán)限內(nèi)采購及后期服務等環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)甚至完全外包項目部項目部：更加單純，只負責工程現(xiàn)場管理股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總經(jīng)理規(guī)劃設計部工程管理部市場營銷部電子商務公司物業(yè)發(fā)展公司房地產(chǎn)開發(fā)公司文化公司其他控股參股公司財務管理部審計法務部資金管理中心集團辦公室企劃部人力資源部物業(yè)管理部城市公司總經(jīng)理設計管理部成本控制部工程管理部營銷部財務部項目經(jīng)理部1項目經(jīng)理部2項目經(jīng)理部n土建組安裝組園建組后勤組20

31、04年總部架構(gòu)年總部架構(gòu)分公司架構(gòu)分公司架構(gòu)總經(jīng)辦第 33 頁金地：總部相對放權(quán)，控制關鍵管理職能和關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，充分發(fā)金地：總部相對放權(quán)，控制關鍵管理職能和關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮各地公司的自主性揮各地公司的自主性金地的管控機制金地的管控機制：集團總部：集團總部：聚焦于關鍵管理職能和關鍵業(yè)務節(jié)點的控制，如項目投資決策、總體設計方案、營銷策劃方案等，均由母公司評審與拍板子公司充分的授權(quán)子公司充分的授權(quán)：除項目投資決策等幾項重大決策外，集團總部將其它經(jīng)營管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反應速度和對當?shù)厥袌龅倪m應能力項目部項目部：地區(qū)公司對項目部充分授權(quán)，項目部負責采購、施工、銷售，項目部的責、

32、權(quán)很清晰，負責項目的質(zhì)量、進度和成本，決策自主權(quán)大，效率高但對區(qū)域的首個項目但對區(qū)域的首個項目，總部采用運營型管理，全面參與管理集團總部定位：集團總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心 建立上下認同的總體發(fā)展戰(zhàn)略建立上下認同的總體發(fā)展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的目標發(fā)展 抓好財務控制抓好財務控制：財務統(tǒng)一管理，如子公司的財務負責人任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預決算管理 做好信息共享及中央服務做好信息共享及中央服務：通過強大的信息平臺實現(xiàn)信息共享，使集團可以及時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進度、銷售進度情況 形成統(tǒng)一的企業(yè)文化形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)

33、一的行為道德規(guī)范，讓員工知道如何做人做事 建立績效管理體系建立績效管理體系：制定從定量到定性的考評方法，準確評估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進員工能力提高投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心 各子公司各子公司戰(zhàn)略財務信息企業(yè)文化績效管理金地集團總部定位金地集團總部定位資料來源：金地公司資料、北大縱橫分析第 34 頁金地的組織結(jié)構(gòu)金地的組織結(jié)構(gòu)六大職能部門，兩條線：六大職能部門，兩條線：業(yè)務線：技術(shù)管理部業(yè)務線：技術(shù)管理部（產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設計、工程巡檢）、經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部（戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、土地儲備）、資本管理部資本管理部（證券融資、股權(quán)管理）管理線：行政管理

34、部管理線：行政管理部（行政/品牌/法務/客服）、財務管理部財務管理部（財務會計/成本管理/審計）、人力資人力資源部源部（薪酬/績效/培訓）區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機構(gòu)級別區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機構(gòu)級別區(qū)域性公司區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負責三大經(jīng)濟圈的項目管理，在當?shù)亻_發(fā)項目，并向周邊城市滲透，如北京公司在天津獲取項目；上海公司在寧波開發(fā)項目；深圳公司在東莞、廣州開發(fā)項目城市公司城市公司：在中、西部內(nèi)陸地區(qū)具有發(fā)展?jié)摿Φ闹行某鞘校ㄈ缥錆h），設立公司進行長期運作，此外金地還對重慶、成都、沈陽等區(qū)域中心城市進行了充分的研究和考查，尋找合適的時機進入項目公司項目公

35、司：根據(jù)個別項目的收益情況，在一些二、三線城市選擇一些項目，以提高盈利水平，并使公司未來的業(yè)績增長更加平穩(wěn)股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書總裁技術(shù)管理部經(jīng)營管理部資本管理部北京金地公司上海金地公司深圳金地公司武漢金地公司財務管理部行政管理部人力資源部公司投資、財務委員會和外部專家顧問團山西辦事處山東辦事處西南辦事處西北辦事處東北辦事處第 35 頁通過兩種典型模式的對比，萬科的運營效率相對較高通過兩種典型模式的對比，萬科的運營效率相對較高分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)金地金地萬科萬科管控度的平衡管控度的平衡 2001年2005年 扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）扣除非經(jīng)常性

36、損益后的凈利潤（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）金地1.212.73.127.4萬科1.931.213.383.02005年主營業(yè)務利潤（億元）房地產(chǎn)開發(fā)在職員工（人）人均創(chuàng)利（萬元）開發(fā)項目數(shù)平均每項目人數(shù)分布城市萬科301924160454316金地8102080101026金地與萬科的縱向?qū)Ρ龋豪麧櫤凸蓶|權(quán)益增長情況金地與萬科的縱向?qū)Ρ龋豪麧櫤凸蓶|權(quán)益增長情況金地與萬科的橫向?qū)Ρ龋簡T工效率金地與萬科的橫向?qū)Ρ龋簡T工效率第 36 頁集團型企業(yè)的發(fā)展一般都要經(jīng)歷由集權(quán)到分權(quán)的過程集團型企業(yè)的發(fā)展一般都要經(jīng)歷由集權(quán)到分權(quán)的過程操作管理型操作管理型戰(zhàn)略管控型（適度集權(quán)和分權(quán)）戰(zhàn)略管控型

37、（適度集權(quán)和分權(quán)）高高度度集集權(quán)權(quán)高高度度分分權(quán)權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者投資控股型投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式第 37 頁議題三：議題三：在確定了總部定位后，還應該進一步明確在關鍵業(yè)務和職能環(huán)節(jié)在確定了總部定位后，還應該進一步明確在關鍵業(yè)務和職能環(huán)節(jié)上的權(quán)責分工上的權(quán)責分工戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /計劃管理計劃管理財務管理財務管理人力資源人力資源文化文化/ /品牌品牌土地獲取土地獲取規(guī)劃設計規(guī)劃設計招投標管理招投標管理營銷策劃營銷策劃客戶關系管理客戶關系管理職能線職能線業(yè)務線業(yè)務線子公司做哪些？子公司做哪些？總部做哪些？總部做哪些？審計管理審計管理第 38 頁示例示例財務管理財

38、務管理集團總部集團總部子公司子公司財務體系財務體系建設建設制定集團統(tǒng)一的財務管理制度、操作細則及相關模版，并指導實施嚴格按照總部制定的財務制度、操作細則及模版進行操作預算及資預算及資金管理金管理指導項目公司編制資金收支計劃并最終審核，監(jiān)督項目公司執(zhí)行根據(jù)項目公司上報的資金收支計劃編制集團資金收支計劃審批項目公司計劃外資金需求統(tǒng)一調(diào)配集團資金根據(jù)各部門上報的預算計劃編制項目公司資金收支計劃，報總部審批后執(zhí)行；對于臨時增加的計劃外資金需求，報總部審批后再執(zhí)行 融資管理融資管理審批項目公司上報的貸款方案，并指導項目公司辦理負責研究信托、債券、上市等創(chuàng)新性融資；負責與銀行建立銀企合作關系，獲得授信額度

39、負責當?shù)仨椖抠J款的具體辦理，將當?shù)仨椖抠J款方案報總部審批后執(zhí)行會計核算會計核算建立公司統(tǒng)一的會計核算體系，監(jiān)督執(zhí)行匯總項目公司報表，編制集團合并報表按照集團統(tǒng)一的核算體系進行會計核算及時將項目公司報表上報集團財務統(tǒng)計財務統(tǒng)計制定集團統(tǒng)一的財務統(tǒng)計制度，并指導項目公司實施嚴格按照總部的財務統(tǒng)計制度，根據(jù)當?shù)亟y(tǒng)計報表要求填寫和上報第 39 頁議題四：設計具體的部門、崗位和職責議題四：設計具體的部門、崗位和職責第 40 頁部門和崗位的橫向設計：分工協(xié)作的度部門和崗位的橫向設計：分工協(xié)作的度專業(yè)分割越細，工作的完成將分割越細，工作的完成將越出色越出色專業(yè)分割越細分割越細，溝通協(xié)調(diào)的溝通協(xié)調(diào)的成本越高成

40、本越高 目前的趨勢為高端高端組織按專業(yè)細分，以組織按專業(yè)細分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累積累；低端低端組織部分則實行組織部分則實行一崗多能，避免分工過細一崗多能，避免分工過細，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運作成本，提高效率。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，使一崗多能成為可能。 建立協(xié)調(diào)機制協(xié)調(diào)機制，避免本位主義和推諉扯皮第 41 頁部門設置一般基于價值鏈展開部門設置一般基于價值鏈展開 售后服務售后服務 招商和運營招商和運營 營銷和銷售營銷和銷售 建筑施工建筑施工 規(guī)劃設計規(guī)劃設計項目獲取與項目獲取與前期策劃前期策劃融資管理、財務管理、融資管理、財務管理、審計、采購管理、審計