戰(zhàn)略管理培訓(xùn)資料

1、 一、在教材的基礎(chǔ)之上，向?qū)W生提供了擴充性學(xué)習(xí)材料，包括參考書、有關(guān)學(xué)術(shù)論文、典型企業(yè)案例。同時向?qū)W生推薦與企業(yè)戰(zhàn)略管理課程相關(guān)的其他教材，既拓寬學(xué)生的知識面，又利于學(xué)生對本課程理論知識的理解和運用。 二、關(guān)注企業(yè)管理實踐，豐富實踐性教學(xué)環(huán)境，邀請企業(yè)界人士就本企業(yè)戰(zhàn)略問題進行講解，讓學(xué)生了解認識企業(yè)管理中的實際問題。 三、運用案例教學(xué)來加深學(xué)生對戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略分析方法的認識。一方面，在課程內(nèi)容介紹之中穿插案例分析，加深學(xué)生對各章節(jié)理論概念和方法的認識；另一方面，在課程內(nèi)容介紹完之后，組織完整的企業(yè)戰(zhàn)略案例討論，加深學(xué)生對整個課程理論概念和分析方法的全面認識。 1、理論介紹以教師講授與學(xué)生自學(xué)

2、相結(jié)合的形式（要求學(xué)生自學(xué)部分有作業(yè)要求有作業(yè)要求）； 2、案例討論以小組陳述和全班討論形式為主（注：小組注：小組討論以宿舍為單位，全班討論要求各小組采用多媒體課件討論以宿舍為單位，全班討論要求各小組采用多媒體課件），再輔以書面案例作業(yè)。通過這種案例教學(xué)方法，增強學(xué)生綜合分析問題和解決問題的能力，形成良好的教學(xué)互動。 四、時間安排：課堂講授32學(xué)時，講座、案例22學(xué)時。故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。（計篇） 計劃計劃模式模式定位定位觀點觀點成熟戰(zhàn)略成熟戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略 （1）戰(zhàn)略有廣義和狹義之分，廣義論者

3、認為戰(zhàn)略本身不存在構(gòu)成問題。）戰(zhàn)略有廣義和狹義之分，廣義論者認為戰(zhàn)略本身不存在構(gòu)成問題。 （2）戰(zhàn)略一般包括精心策劃的有目的的行動，以及對未預(yù)計到的情況和）戰(zhàn)略一般包括精心策劃的有目的的行動，以及對未預(yù)計到的情況和最新競爭壓力所作出的反應(yīng)措施。最新競爭壓力所作出的反應(yīng)措施。（3）廣義戰(zhàn)略和狹義戰(zhàn)略）廣義戰(zhàn)略和狹義戰(zhàn)略 廣義戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望達到的目標，以及為實現(xiàn)這些目的廣義戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望達到的目標，以及為實現(xiàn)這些目的而采取的手段。而采取的手段。 狹義戰(zhàn)略認為戰(zhàn)略只包括為實現(xiàn)企業(yè)目標而采取的手段。狹義戰(zhàn)略認為戰(zhàn)略只包括為實現(xiàn)企業(yè)目標而采取的手段。從狹義戰(zhàn)略角度，戰(zhàn)略由四個要素組成：從狹義戰(zhàn)略

4、角度，戰(zhàn)略由四個要素組成：1 1、經(jīng)營范圍、經(jīng)營范圍企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，反映企業(yè)與其外企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，反映企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。部環(huán)境相互作用的程度，也反映企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。 2 2、資源配置、資源配置指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模指企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。 3 3、競爭優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不

5、同于其他競爭對手的競爭地位。市場上所形成的不同于其他競爭對手的競爭地位。 4 4、協(xié)同作用、協(xié)同作用指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能獲得的指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能獲得的綜合效果。包括：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理綜合效果。包括：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理協(xié)同作用。協(xié)同作用。企業(yè)的目標是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標、企業(yè)的各個層次企業(yè)的目標是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標、企業(yè)的各個層次的目標以及各經(jīng)營項目的目標，各層次目標形成一個完整的目標體系。的目標以及各經(jīng)營項目的目標，各層次目標形成一個完整的目標體系。與此相對應(yīng)的，應(yīng)該有不同層次

6、的戰(zhàn)略。與此相對應(yīng)的，應(yīng)該有不同層次的戰(zhàn)略。 1 1、總體戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)，總體戰(zhàn)略的對象是企業(yè)的整體。最高行動綱領(lǐng)，總體戰(zhàn)略的對象是企業(yè)的整體。 企業(yè)應(yīng)該在哪些經(jīng)營領(lǐng)域進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的問題。因此從戰(zhàn)略構(gòu)企業(yè)應(yīng)該在哪些經(jīng)營領(lǐng)域進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的問題。因此從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的作用來看，經(jīng)營范圍和資源配置屬于總體戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。成要素的作用來看，經(jīng)營范圍和資源配置屬于總體戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。 2 2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是經(jīng)營單位、事業(yè)部或子又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略

7、。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略經(jīng)營公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務(wù)單位的計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務(wù) 經(jīng)營單位戰(zhàn)略主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)營單位戰(zhàn)略主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域有效地競爭。有效地競爭。 3 3、職能部門戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。一般有：營銷戰(zhàn)略、人戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。一般有：

8、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。（一）戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性是競爭，在爭取客戶的競爭中，要確保企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性是競爭，在爭取客戶的競爭中，要確保本企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的市場的號召力，使企業(yè)處于相對有利的位置是戰(zhàn)略本企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的市場的號召力，使企業(yè)處于相對有利的位置是戰(zhàn)略設(shè)計的主要目標。而在競爭中直接決定企業(yè)興衰的力量并不是參與競爭設(shè)計的主要目標。而在競爭中直接決定企業(yè)興衰的力量并不是參與競爭的企業(yè)本身，而是來自特定消費群體。的企業(yè)本身，而是來自特定消費群體。 是對企業(yè)環(huán)境進行動態(tài)分析的基礎(chǔ)上，制訂、評價、是

9、對企業(yè)環(huán)境進行動態(tài)分析的基礎(chǔ)上，制訂、評價、比較、選擇能有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的共體行動方案的過程比較、選擇能有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的共體行動方案的過程 是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略決策的制定和實施而進行的一系列管是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略決策的制定和實施而進行的一系列管理活動。理活動。滿足企業(yè)股東預(yù)期，與自身資源能力相匹配，與外部環(huán)境相滿足企業(yè)股東預(yù)期，與自身資源能力相匹配，與外部環(huán)境相適應(yīng)，以提升企業(yè)競爭力和建立優(yōu)勢為目的的一系列企業(yè)活動和努力過適應(yīng)，以提升企業(yè)競爭力和建立優(yōu)勢為目的的一系列企業(yè)活動和努力過程。程。 （二）戰(zhàn)略管理過程（二）戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理過程包括四個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略管理過程包括

10、四個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施階段、戰(zhàn)略控制階段。或三個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施階段、戰(zhàn)略控制階段?；蛉齻€階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實施階段。選擇階段和戰(zhàn)略實施階段。（三）戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（三）戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總和。 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)不同而不同?？傮w上，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性統(tǒng)稱與兩個因素有關(guān)，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段。明茨伯格認為：（1）一些企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）可能采取“企業(yè)家模式”。在這種模式中，對戰(zhàn)略的評價是非常不規(guī)范的，憑直覺進行，而且適用范圍也

11、是有限的。（2）戰(zhàn)略管理系統(tǒng)適用范圍比較廣泛、規(guī)范，并具有多層性。這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“計劃性模式”，通常用于大型企業(yè)。（3）處于上述之間的第三種戰(zhàn)略管理模式就是“適應(yīng)性模式”，在這種模式下，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與當前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般來說，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中大多采用這種模式。 企業(yè)戰(zhàn)略的提出，是因為企業(yè)環(huán)境的變化，而使管理中心的轉(zhuǎn)移。 1、生產(chǎn)中心階段 （1）政府限制少，資源有充足來源 （2）企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模有限，競爭尚未形成 2、經(jīng)營中心階段 （1）基本消費品的需求逐漸趨于飽和 （2）市場需求的多樣化、市場范圍的國際化趨勢明顯 （注意：環(huán)境對企業(yè)的影響基

12、本上是穩(wěn)定、可識別的，往往通過推斷的方法進行識別） （三）戰(zhàn)略中心階段（三）戰(zhàn)略中心階段 1 1、需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化、需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 2 2、科學(xué)技術(shù)水平不斷提高，產(chǎn)品壽命周期不斷縮短、科學(xué)技術(shù)水平不斷提高，產(chǎn)品壽命周期不斷縮短 3 3、全球性競爭日益激烈、全球性競爭日益激烈 4 4、經(jīng)營空間迅速擴大，經(jīng)營不確定性增加（重大和突發(fā)事件發(fā)、經(jīng)營空間迅速擴大，經(jīng)營不確定性增加（重大和突發(fā)事件發(fā)生的頻率增加）生的頻率增加） 戰(zhàn)略的意義就在于：戰(zhàn)略的意義就在于： 1 1、從總體把握企業(yè)的經(jīng)營方向，使企業(yè)內(nèi)外環(huán)境達成動態(tài)一致；、從總體把握企業(yè)的經(jīng)營方向，使企業(yè)內(nèi)外環(huán)境達成動態(tài)一致； 2 2、提高企業(yè)的活

13、動機能和對環(huán)境的適應(yīng)性，以保證可持續(xù)發(fā)展；、提高企業(yè)的活動機能和對環(huán)境的適應(yīng)性，以保證可持續(xù)發(fā)展； 3 3、長期謀劃與短期行動方案的有機結(jié)合。、長期謀劃與短期行動方案的有機結(jié)合。一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展 1、查閱文獻資料； 2、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（背景、研究問題、提出的觀點和理論） 3、要求學(xué)生自己講（要求講課人準備ppt課件）二、從戰(zhàn)略的含義和特征，來分析“世界電腦硬件之王 英特爾公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 (中國人民大學(xué)MBA案例管理經(jīng)濟學(xué)卷P.25)環(huán)境及分析 （1）孫子曰：兵者，過之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。 （計篇） （2）知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不

14、知彼， 不知己，每戰(zhàn)必殆。（謀攻篇）環(huán)境分析的意義 （3）故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地 ，四曰將，五曰法。（計篇）環(huán)境分析的內(nèi)容 （二）戰(zhàn)略評價與選擇 （1）夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎。（計篇）謀劃的必要性 （2）善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵人之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之可勝。（形篇）戰(zhàn)略評價與選擇的前提 （3）善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。（謀攻篇）戰(zhàn)略評價與選擇的計謀（謀劃的方略） （4）兵者，跪

15、道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之不近，遠而示之不遠，利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而橈之.。攻其不備，出其不意。此兵家之勝。（計篇）戰(zhàn)略評價與選擇的基本原則 （三）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施的主要因素有：組織、制度、人員、領(lǐng)導(dǎo)和激勵。 （1）善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于過，因糧于敵，故軍食可足也。過之貧于師這遠輸，遠輸則百姓貧。巾于師者貴賣，貴賣則百姓財竭，財竭則急于丘役。力屈，財殫，中原內(nèi)虛于家。（作戰(zhàn)篇）資源調(diào)動（資源配置） （2）夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，

16、兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。（虛實篇）戰(zhàn)略實施中的靈活性和應(yīng)變性（錄像片）誰動了我的奶酪？思考題：思考題： 奶酪對企業(yè)意味著什么？奶酪對企業(yè)意味著什么？ 為什么奶酪會消失？為什么奶酪會消失？ 環(huán)境的內(nèi)容有哪些？環(huán)境的內(nèi)容有哪些？ 怎樣判斷和把握環(huán)境變化？怎樣判斷和把握環(huán)境變化？ 對環(huán)境變化應(yīng)該做出怎樣的反映？對環(huán)境變化應(yīng)該做出怎樣的反映？政治政治經(jīng)濟經(jīng)濟技術(shù)技術(shù)社會社會微觀微觀（行業(yè)）（行業(yè)）內(nèi)部內(nèi)部新進新進入者入者替代者替代者供應(yīng)商供應(yīng)商購買商購買商是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和。應(yīng)予關(guān)注的問題：應(yīng)予關(guān)注的問題：1

17、1、環(huán)境識別和判斷！、環(huán)境識別和判斷！2 2、環(huán)境是機遇還是威脅？、環(huán)境是機遇還是威脅？3 3、對環(huán)境是應(yīng)付還是駕馭？、對環(huán)境是應(yīng)付還是駕馭？4 4、環(huán)境是否可以改變？、環(huán)境是否可以改變？關(guān)鍵性的外部力量關(guān)鍵性的外部力量關(guān)鍵性的外部力量關(guān)鍵性的外部力量經(jīng)濟經(jīng)濟政府政府人口統(tǒng)計人口統(tǒng)計環(huán)境環(huán)境政治政治社會社會法律法律文化文化技術(shù)技術(shù)競爭者競爭者消費者消費者供應(yīng)商供應(yīng)商為什么？取得競爭優(yōu)勢的目的：生存與發(fā)展成敗的關(guān)鍵取得競爭優(yōu)勢的方式：競爭戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的前提：競爭環(huán)境環(huán)境的適應(yīng)性邁克爾.波特在競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略中回答了這個問題從競爭優(yōu)勢，來分析競爭環(huán)境和競爭戰(zhàn)略？高于競爭水平的利潤率高于競爭水

18、平的利潤率(我們怎樣賺錢？)行業(yè)吸引力：行業(yè)吸引力：我們應(yīng)當進入什么行業(yè)?競爭戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競爭環(huán)境：競爭環(huán)境： 五種競爭力量的綜合作用，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終的潛力，也決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度波 特 的 “ 五 種 力 量 ” 競 爭 模 型替 代 性 產(chǎn) 品 的 潛 在 發(fā) 展替 代 性 產(chǎn) 品 的 潛 在 發(fā) 展互 相 競 爭 的 公 司之 間 的 對 抗互 相 競 爭 的 公 司之 間 的 對 抗新 的 競 爭 者 的潛 在 進 入新 的 競 爭 者 的潛 在 進 入供 貨 商 的 討 價 還 價能 力供 貨 商 的 討 價 還 價能 力購 買

19、 者 的 討 價 還 價能 力購 買 者 的 討 價 還 價能 力 同行業(yè)競爭產(chǎn)生是由于一個或多個企業(yè)認為存在同行業(yè)競爭產(chǎn)生是由于一個或多個企業(yè)認為存在 改善市場地位的機會而引發(fā)的。改善市場地位的機會而引發(fā)的。 如果一個企業(yè)的競爭行為對其競爭對手有顯著影如果一個企業(yè)的競爭行為對其競爭對手有顯著影 響，就會激起競爭對手對這一行為的報復(fù)。響，就會激起競爭對手對這一行為的報復(fù)。 如果競爭行為和反擊的過程升級，行業(yè)內(nèi)所有企如果競爭行為和反擊的過程升級，行業(yè)內(nèi)所有企 業(yè)都有可能遭受損失，也使企業(yè)間的競爭變得激業(yè)都有可能遭受損失，也使企業(yè)間的競爭變得激 烈。烈。（一）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（一）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

20、程度程度19691969年，第一個產(chǎn)品年，第一個產(chǎn)品“3101“3101：雙級型存儲器：雙級型存儲器19701970年，第一顆金屬氧化物半導(dǎo)體存儲器年，第一顆金屬氧化物半導(dǎo)體存儲器19711971年，第一顆年，第一顆微處理器微處理器“芯片（芯片（CPUCPU）”4004”4004”（4 4位）位）19741974年，開發(fā)年，開發(fā)“8080”8080”芯片（比芯片（比40044004快快2020倍）倍）19821982年，開發(fā)年，開發(fā)“80286”80286”微處理器（比微處理器（比80808080快快3 3倍）倍） 7070年代末期，日本開始侵入這個市場（有政府投資年代末期，日本開始侵入這個市

21、場（有政府投資 、財團支持等優(yōu)勢，日本咄咄逼人）、財團支持等優(yōu)勢，日本咄咄逼人）19841984年市場威脅只是年市場威脅只是 潛而未發(fā)。到潛而未發(fā)。到19851985年，由于生產(chǎn)能力過剩，日本降價促銷年，由于生產(chǎn)能力過剩，日本降價促銷 ，存儲器市場價格迅速滑落。調(diào)查表明，低于成本價在美，存儲器市場價格迅速滑落。調(diào)查表明，低于成本價在美 國境內(nèi)銷售。英特爾與多家公司向美國政府，要求以國境內(nèi)銷售。英特爾與多家公司向美國政府，要求以“301”301” 法案制裁日本，但已于事無補，大部分市場已被日本搶走。法案制裁日本，但已于事無補，大部分市場已被日本搶走。19851985年，英特爾公司徹底放棄存儲器，

22、將微處理器定為公司的最年，英特爾公司徹底放棄存儲器，將微處理器定為公司的最 高戰(zhàn)略目標，從此公司轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位。高戰(zhàn)略目標，從此公司轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位。19861986年，問世了年，問世了“386”386”（286286的的3 3倍）倍）19911991年，開發(fā)了年，開發(fā)了“486”486”，19921992年超過日本電氣公司（年超過日本電氣公司（NECNEC），成為），成為 全球最大的半導(dǎo)體公司全球最大的半導(dǎo)體公司“（二）新進入者的威脅（二）新進入者的威脅新進入者的障礙新進入者的障礙原有企業(yè)的反擊原有企業(yè)的反擊程度程度新進入者的障礙新進入者的障礙規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟資金需求資金需求產(chǎn)品差

23、異性產(chǎn)品差異性銷售渠道銷售渠道轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢 專有產(chǎn)品技術(shù)、原材料控制、政府補貼專有產(chǎn)品技術(shù)、原材料控制、政府補貼原有企業(yè)的反擊原有企業(yè)的反擊對進入者的強烈報復(fù)的某種歷史記錄（企業(yè)位置）對進入者的強烈報復(fù)的某種歷史記錄（企業(yè)位置）擁有雄厚財力，地位已經(jīng)形成擁有雄厚財力，地位已經(jīng)形成行業(yè)份額大，地位已經(jīng)形成行業(yè)份額大，地位已經(jīng)形成對緩慢增長的企業(yè)，在不削弱企業(yè)市場占有和贏利對緩慢增長的企業(yè)，在不削弱企業(yè)市場占有和贏利能力的條件下，限制新進入者的能力能力的條件下，限制新進入者的能力（三）、替代品的威脅（三）、替代品的威脅（四）供應(yīng)商討價還價的能力（

24、四）供應(yīng)商討價還價的能力 供應(yīng)商形成的威脅：一是提高供應(yīng)價格，二是降低供應(yīng)供應(yīng)商形成的威脅：一是提高供應(yīng)價格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，這種威脅可以使下游行業(yè)利潤下降產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，這種威脅可以使下游行業(yè)利潤下降（影響競爭優(yōu)勢）。構(gòu)成威脅的情況有：（影響競爭優(yōu)勢）。構(gòu)成威脅的情況有： 1 1、供應(yīng)方是由幾家公司控制，而且比下游行業(yè)更為集中供應(yīng)方是由幾家公司控制，而且比下游行業(yè)更為集中 2 2、供應(yīng)方無需與替代品進行競爭。、供應(yīng)方無需與替代品進行競爭。 3 3、該行業(yè)并不是供應(yīng)商的重要客戶。、該行業(yè)并不是供應(yīng)商的重要客戶。 4 4、供應(yīng)商產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)要素。供應(yīng)商產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)要素

25、。 5 5、供應(yīng)商產(chǎn)品存在差異性，使購買商的轉(zhuǎn)換成本較高。、供應(yīng)商產(chǎn)品存在差異性，使購買商的轉(zhuǎn)換成本較高。 6 6、供應(yīng)商對購買者行業(yè)，構(gòu)成前向一體化的威脅。、供應(yīng)商對購買者行業(yè)，構(gòu)成前向一體化的威脅。（五）購買者討價還價的能力（五）購買者討價還價的能力 購買者可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和購買者可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使行業(yè)的競爭者互相競爭，導(dǎo)更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使行業(yè)的競爭者互相競爭，導(dǎo)致行業(yè)利潤水平下降。購買者具有較高討價還價能力的原致行業(yè)利潤水平下降。購買者具有較高討價還價能力的原因有：因有： 1 1、購買者相對集中切大量購買。、購

26、買者相對集中切大量購買。 2 2、購買者的產(chǎn)品占購買者全部費用或全部購買量中很大、購買者的產(chǎn)品占購買者全部費用或全部購買量中很大比重。比重。 3 3、該行業(yè)屬標準化或無差異產(chǎn)品。、該行業(yè)屬標準化或無差異產(chǎn)品。 4 4、購買者的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低（產(chǎn)品差異性小，使購買者、購買者的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低（產(chǎn)品差異性小，使購買者與特定供應(yīng)商并無緊密聯(lián)系。與特定供應(yīng)商并無緊密聯(lián)系。 5 5、購買者的利潤很低，使得購買商對價格比較敏感。、購買者的利潤很低，使得購買商對價格比較敏感。 6 6、購買者采用后向一體化，從而對供應(yīng)商產(chǎn)生威脅。、購買者采用后向一體化，從而對供應(yīng)商產(chǎn)生威脅。是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、

27、政治形勢、方針、法律法規(guī)等方面。是指企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟條件、經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系等客觀因素。構(gòu)成企業(yè)存在和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素。（主要指標有實際收入、消費水平、消費支出分配規(guī)模、國民生產(chǎn)總值、利率、通貨供應(yīng)、政府支出總額。）是指一個國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力，以及技術(shù)發(fā)展的動向等（新技術(shù)、新工藝、新材料、新能源）是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析營 銷生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)會計人力資源管理組織職能法（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析現(xiàn)有資源情況

28、資源利用情況資源應(yīng)變情況資源平衡情況資源戰(zhàn)略適應(yīng)性資源法人力及管理機構(gòu)市場、營銷財務(wù)生產(chǎn)設(shè)備企業(yè)形象外部環(huán)境評價當前的評價當前的:任務(wù)任務(wù)目標目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略審視外部環(huán)境審視外部環(huán)境-國內(nèi)國內(nèi)-國際國際審視內(nèi)部環(huán)境審視內(nèi)部環(huán)境-核心衡量核心衡量-價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造識別戰(zhàn)略因素，諸如識別戰(zhàn)略因素，諸如:-機會機會-威脅威脅識別戰(zhàn)略因素，諸如識別戰(zhàn)略因素，諸如:-優(yōu)勢優(yōu)勢-弱點弱點定義新的定義新的:-任務(wù)任務(wù)-目標目標-重大戰(zhàn)略重大戰(zhàn)略闡明公司的戰(zhàn)略闡明公司的戰(zhàn)略:-總體總體-經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍-職能職能通過改變以下方面來實通過改變以下方面來實施戰(zhàn)略施戰(zhàn)略:-領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)-文化文化-人力資源人力資源-信息與控

29、制系統(tǒng)信息與控制系統(tǒng)SWOT馬鞍山馬鞍山“十一五十一五”規(guī)劃規(guī)劃四、環(huán)境分析與戰(zhàn)略目標（自學(xué)） 環(huán)境分析 優(yōu)勢分析劣勢分析戰(zhàn)略思想和目標的確定1、波士頓分析法（增長率市場占有率矩陣法）2、SWOT分析矩陣 3、行業(yè)吸引力競爭能力分析法決策者、參謀人員對企業(yè)的思考 分析方法作業(yè)題： 結(jié)合某一行業(yè)的實際，分析企業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、企業(yè)能力對企業(yè)戰(zhàn)略目標確定的影響？波士頓分析法（增長率市場占有率矩陣法） 波士頓分析法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題投資決策分析的方法。 波士頓矩陣分析法的前提是認為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場

30、份額表示）和業(yè)務(wù)增長率（以市場增長率表示）決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的某一特定業(yè)務(wù)應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。波士頓矩陣的分析方法、啟示和局限性自學(xué) 教材：徐二明（P106107）波士頓咨詢集團矩陣波士頓咨詢集團矩陣在行業(yè)中的相對市場份額在行業(yè)中的相對市場份額行業(yè)銷售行業(yè)銷售增長率增長率 (百分比百分比)高 +20中 0低 -20高 中等 低1.0 .50 0.0問題類 (I) 瘦狗類 (IV) 明星類 (II) 現(xiàn)金牛 (III) ?SWOT分析矩陣 SWOT分析矩陣是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。S企業(yè)的“長處”或“優(yōu)勢”W企業(yè)的“弱點”或“劣勢”O(jiān)外部環(huán)境中存在

31、的“機會”T外部環(huán)境中存在的“威脅”組合分析組合分析1、弱點威脅組合2、弱點機會組合3、長處威脅組合4、長處機會組合行業(yè)吸引力競爭能力分析法 行業(yè)吸引力競爭能力分析法是美國通用電器公司與麥金錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力，用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定不同的戰(zhàn)略。ABDCEGFHI 行業(yè)吸引力經(jīng)營單位競爭能力經(jīng)營單位競爭能力行業(yè)的吸引力行業(yè)的吸引力經(jīng)營優(yōu)勢經(jīng)營優(yōu)勢刻度范圍刻度范圍: 1 - 10提提高高中等中等中等中等強弱弱6.73.310.01.01.03.36.7通用電氣公司九格矩陣競爭出發(fā)點差別化差別化不同發(fā)展階段新興行業(yè)成熟行業(yè)衰

32、退行業(yè)不同競爭地位成本差異性核心能力（創(chuàng)新）產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)支撐財務(wù)支撐技術(shù)裝備技術(shù)裝備人力資源人力資源 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）廣義差異化戰(zhàn)略廣義差異化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略低成本低成本 差異化差異化范圍廣闊范圍廣闊的購買者的購買者狹窄的購買者狹窄的購買者細分市場細分市場 含義：企業(yè)通過內(nèi)部加強成本控制， 企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù) 在研究開發(fā)、銷售、服務(wù)和廣 ，滿足顧客的特殊要求，以形成 告等領(lǐng)域里把成本降到最低限 競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。因差別化成為 度，成為行業(yè)中成本的領(lǐng)先者 行業(yè)中的領(lǐng)先者來源：規(guī)模經(jīng)濟、專利技術(shù)、原材料

33、產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、 優(yōu)勢（因行業(yè)結(jié)構(gòu)不同而不同） 交貨系統(tǒng)（因行業(yè)結(jié)構(gòu)不同而不同） 優(yōu)勢：當企業(yè)的價格相當或低于競爭 當溢價（高于行業(yè)平均水平）超 對手價格時，成本優(yōu)勢就會轉(zhuǎn) 過為實現(xiàn)差別化發(fā)生的差額成本 化成收益優(yōu)勢。 ，差別化就會轉(zhuǎn)化為收益優(yōu)勢。提示：成本優(yōu)勢不可忽視產(chǎn)品的差別 差別化戰(zhàn)略應(yīng)該是基于一定成本 化，否則一旦成本領(lǐng)先產(chǎn)品與 地位的差別化不可忽視成本 其它企業(yè)有差異產(chǎn)品在價值 地位，否則溢價就會被一定程度 取向上不相上下時，其結(jié)果是 的成本劣勢地位所抵消。 抵消了成本領(lǐng)先的好處。 成本領(lǐng)先產(chǎn)生于價值鏈活動中 差別化產(chǎn)生于價值鏈活動中 體現(xiàn)：成本領(lǐng)先使企業(yè)在面對行業(yè)五 差

34、別化戰(zhàn)略使企業(yè)在面對行業(yè)五 種力量時，以低成本獲得高于 種力量時，以差別化獲得高于行 行業(yè)平均水平的利潤。 業(yè)平均水平的利潤。 形成進入障礙低成本、低價 形成進入障礙產(chǎn)品服務(wù)的 格 獨特性，提高顧客忠誠度。 增強買方或賣方討價還價的能力 利用顧客對產(chǎn)品的偏好， 降低 降低替代品的威脅 顧客對價格的敏感程度，避開價 低成本意味著當競爭對手在競爭 格因素引起的競爭壓力，以獲得 過程中減少利潤或失去利潤時， 競爭優(yōu)勢 企業(yè)仍能保持利潤或仍能獲得 增強買方或賣方討價還價的能力 利潤。保持競爭地位。 降低替代品的威脅 主要原因：企業(yè)高層管理者或最高管理集體所持價值觀股票價格上漲股票價格上漲凈資產(chǎn)增加凈資

35、產(chǎn)增加集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略（縱向一體化）（水平一體化）聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略P110-118方式方式 內(nèi)部發(fā)展合并合資經(jīng)營集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略這種增長戰(zhàn)略是指以快于以往的增長速度增加一個企業(yè)這種增長戰(zhàn)略是指以快于以往的增長速度增加一個企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售利潤和市場份額。這是一種最常目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售利潤和市場份額。這是一種最常用的增長戰(zhàn)略運用于那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在用的增長戰(zhàn)略運用于那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長的市場。增長的市場。同心多樣化戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略：是一種向前后兩個方向擴展企業(yè)目

36、前業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。90 前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展。 后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展。戰(zhàn)略：是一種收購企業(yè)的競爭對手的增長戰(zhàn)略。 水平一體化與同心多樣化的相似之處：新增的產(chǎn)品或服務(wù)所使用的技術(shù)與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)有緊密聯(lián)系。 水平一體化與同心多樣化的不同之處：在同心多樣化戰(zhàn)略下，新增的產(chǎn)品或服務(wù)可通過內(nèi)部開發(fā)，也可通過收購，但與被收購企業(yè)不直接發(fā)生競爭關(guān)系；而在水平一體化戰(zhàn)略下，新產(chǎn)品或服務(wù)是通過收購競爭對手的企業(yè)獲得的。聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略合并 第一次兼并浪潮發(fā)生在第一次兼并浪潮發(fā)生在1919世紀末到世

37、紀末到2020世紀初，企業(yè)為了擴大對市場的占世紀初，企業(yè)為了擴大對市場的占有和壟斷，許多大公司對生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行橫向兼并。這次兼并遍及有和壟斷，許多大公司對生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行橫向兼并。這次兼并遍及整個工業(yè)，尤其在金屬材料、食品生產(chǎn)、石油化工制品、運輸設(shè)備、金屬加整個工業(yè)，尤其在金屬材料、食品生產(chǎn)、石油化工制品、運輸設(shè)備、金屬加工產(chǎn)品和煙草行業(yè)更為猛烈。工產(chǎn)品和煙草行業(yè)更為猛烈。 第二次兼并浪潮產(chǎn)生于上個世紀第二次兼并浪潮產(chǎn)生于上個世紀2020年代末，當時能源開發(fā)及使用迅速向年代末，當時能源開發(fā)及使用迅速向電力轉(zhuǎn)換，對資產(chǎn)控制及寡頭壟斷的欲望促使企業(yè)實行大規(guī)模的縱向兼并。電力轉(zhuǎn)換，對資

38、產(chǎn)控制及寡頭壟斷的欲望促使企業(yè)實行大規(guī)模的縱向兼并。 第三次兼并浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的第三次兼并浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的50605060年代，其中年代，其中6060年代后年代后期為高潮。這一時期擁有剩余資金的企業(yè)不斷增加，作為投資方式，這些企期為高潮。這一時期擁有剩余資金的企業(yè)不斷增加，作為投資方式，這些企業(yè)不斷兼并其他企業(yè)，從而使企業(yè)的目標和業(yè)務(wù)范圍延伸到與本企業(yè)毫不相業(yè)不斷兼并其他企業(yè)，從而使企業(yè)的目標和業(yè)務(wù)范圍延伸到與本企業(yè)毫不相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域 第四次兼并浪潮產(chǎn)生于上個世紀新技術(shù)革命興起的第四次兼并浪潮產(chǎn)生于上個世紀新技術(shù)革命興起的8080年代，對新技術(shù)領(lǐng)年代，對新技

39、術(shù)領(lǐng)域進行技術(shù)開發(fā)已成為企業(yè)關(guān)心的課題，為獲得必要的技術(shù)而進行的兼并活域進行技術(shù)開發(fā)已成為企業(yè)關(guān)心的課題，為獲得必要的技術(shù)而進行的兼并活動。這次尖兵的特點是，企業(yè)賣掉不合適的資產(chǎn)，買進同行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，動。這次尖兵的特點是，企業(yè)賣掉不合適的資產(chǎn)，買進同行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，橫向兼并成為主導(dǎo)。橫向兼并成為主導(dǎo)。穩(wěn)定增長戰(zhàn)略企業(yè)滿足過去的績效并決定繼續(xù)追求同樣或相似的企業(yè)目標每年預(yù)期的績效以大約相同的百分比增長企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶的需要管理者不愿冒風(fēng)險進行戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整要求資源配置改變，而資源配置結(jié)構(gòu)的改變有困難急速增長會導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模超出管理能力企業(yè)可能跟不上或不了解可能影響產(chǎn)品和市

40、場的變化實施穩(wěn)定增長戰(zhàn)略的企業(yè)，通常把重點集中在一種產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的增長是依靠保持他們在平穩(wěn)增長著的市場中原有的份額并穩(wěn)定增長其份額；增加新的產(chǎn)品或服務(wù)品種；擴展他們的市場覆蓋面（地理上）。防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略削減成本或提高現(xiàn)金流量而減少企業(yè)某個特定部門、產(chǎn)品系列、特定產(chǎn)品的投資企業(yè)處于穩(wěn)定或下降的市場中企業(yè)增加、保護或維持市場份額的成本太高不產(chǎn)生特別好的效益或正發(fā)生虧損控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略保持市場戰(zhàn)略保持市場戰(zhàn)略有選擇地緊縮戰(zhàn)略有選擇地緊縮戰(zhàn)略收回投資戰(zhàn)略收回投資戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場實行收縮、調(diào)整和撤退對企

41、業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出伴隨員工裁減、大額資產(chǎn)暫停購買緊縮戰(zhàn)略具有短期性適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略失敗性緊縮戰(zhàn)略失敗性緊縮戰(zhàn)略調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇 1、波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論基本方法 2、通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃方略 3、荷蘭皇家殼牌石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的政策導(dǎo)向矩陣 4、霍夫的產(chǎn)品市場發(fā)展系列模型共同點共同點矩陣分析方法矩陣分析方法市場前景、競爭能力市場前景、競爭能力不同點不同點方法具體運用方法具體運用1、波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包”理論基本方法2、通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃方略3

42、、荷蘭皇家殼牌石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的政策導(dǎo)向矩陣4、霍夫的產(chǎn)品市場發(fā)展系列模型共同點共同點矩陣分析方法矩陣分析方法市場前景、競爭能力市場前景、競爭能力不同點不同點方法具體運用方法具體運用波士頓咨詢公司：波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包業(yè)務(wù)包”理論理論 波士頓咨詢公司（BCG）認為：除了那些最小的和最簡單的企業(yè)，所有的企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)都不止一種。就是說，企業(yè)的業(yè)務(wù)都是在幾個經(jīng)濟上互不相同的產(chǎn)品市場部門中運行的。一個企業(yè)內(nèi)部的這些業(yè)務(wù)的集合被稱為它的“業(yè)務(wù)包”。“業(yè)務(wù)包”理論主張，對一個企業(yè)業(yè)務(wù)包內(nèi)部的每一種業(yè)務(wù)，都應(yīng)該建立一個獨立的戰(zhàn)略。 波士頓咨詢公司（BCG）提出，一個企業(yè)的相對競爭地位（市場份額）和業(yè)務(wù)

43、增長率是決定一個企業(yè)的整個業(yè)務(wù)包內(nèi)某一特定業(yè)務(wù)單位應(yīng)當采取戰(zhàn)略的兩個參數(shù)。 相對競爭地位（市場份額）決定一項業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流量的速率相對競爭地位（市場份額）決定一項業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流量的速率。較高的市場份額一般擁有較高的利潤，并因此而提高現(xiàn)金流量。較高的市場份額一般擁有較高的利潤，并因此而提高現(xiàn)金流量。 業(yè)務(wù)增長率對企業(yè)戰(zhàn)略選擇則具有雙重作用。業(yè)務(wù)增長率對企業(yè)戰(zhàn)略選擇則具有雙重作用。 業(yè)務(wù)增長率影響獲得市場份額的難易程度。業(yè)務(wù)增長率影響獲得市場份額的難易程度。 業(yè)務(wù)增長率決定了企業(yè)進行投資的機會水平業(yè)務(wù)增長率決定了企業(yè)進行投資的機會水平 波士頓咨詢公司把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位劃分為四種戰(zhàn)略：波士頓咨詢公

44、司：波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包業(yè)務(wù)包”理論理論高高 相對競爭地位（市場份額）相對競爭地位（市場份額） 低低高高業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率低低問題類問題類 (I) (I) 明星類明星類 (II) (II) ?實施脫實施脫身戰(zhàn)略身戰(zhàn)略清算收清算收割戰(zhàn)略割戰(zhàn)略少數(shù)少數(shù)幾個幾個波士頓咨詢公司：波士頓咨詢公司：“業(yè)務(wù)包業(yè)務(wù)包”理論理論高高 相對競爭地位（市場份額）相對競爭地位（市場份額） 低低高高業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增增長長率率低低問題類問題類 (I) (I) 明星類明星類 (II) (II) （較平衡的業(yè)務(wù)包的圖示）（較平衡的業(yè)務(wù)包的圖示） 第象限（明星）1、集中生產(chǎn)或服務(wù)戰(zhàn)略2、縱向一體化或合并3、集中多樣化 第 象限

45、（問題）1、集中生產(chǎn)或服務(wù)戰(zhàn)略2、水平一體化或合并3、撤退（脫身或清算） 第 象限（瘦狗）1、收縮2、多樣化3、撤退（脫身或清算） 第象限（現(xiàn)金牛）1、收割2、集中多樣化3、聯(lián)合多樣化4、合資經(jīng)營 回答兩個問題：回答兩個問題：1）是什么原因?qū)е?？）是什么原因?qū)е拢?）如何改變這一局面？）如何改變這一局面？“業(yè)務(wù)包業(yè)務(wù)包”理論（圖理論（圖示）示）通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃方略 通用電氣公司（GC）推廣了BCG方法，稱作為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃方格”或“信號燈戰(zhàn)略”。每年GC公司都測定： 1）每一單個業(yè)務(wù)單位的銷售額、利潤和投資利潤率 2）每一業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)的市場份額變動幅度、技術(shù)需要、行業(yè)顧客的忠誠度

46、、競爭態(tài)勢和社會需求。 每年一次地從行業(yè)的吸引力和GC公司在行業(yè)中的優(yōu)勢兩個方面給出每一業(yè)務(wù)單位的得分高、中或低。通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃方略高高 中中 低低高高中中低低無增長無增長增長增長邊界地帶邊界地帶行業(yè)的吸引力行業(yè)的吸引力經(jīng)營優(yōu)勢經(jīng)營優(yōu)勢刻度范圍刻度范圍: 1 - 10提提高高中等中等中等中等強弱弱6.73.310.01.01.03.36.7通用電氣公司九格矩陣 在戰(zhàn)略實踐中有四種戰(zhàn)略誤區(qū)，應(yīng)該引起戰(zhàn)略決策者的注意。 1、利潤誤區(qū) 2、規(guī)模誤區(qū) 3、購并誤區(qū) 4、多樣化經(jīng)營誤區(qū)1、利潤誤區(qū) 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)如果放棄長期發(fā)展目標，只是一味追求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)如果放棄長期發(fā)展目標，只是一味追求，

47、就會形成以短期利潤為軸心的經(jīng)營模式，就會形成以短期利潤為軸心的經(jīng)營模式原因原因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認識企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認識危害危害使企業(yè)迷失戰(zhàn)略方向單純追求利潤，容易受到市場 機會的誘惑，把企業(yè)的成長寄托在迎合市場潮流上。當 市場機會出現(xiàn)在各個不同方向時，漫無方向的成長策略， 會破壞企業(yè)戰(zhàn)略性資源的連續(xù)積累過程。忽視競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)過程短期利潤目標通常反映 企業(yè)一定時期的績效競爭優(yōu)勢培育要持續(xù)相當長的時間（3）不能對外界環(huán)境變化做出即使反映追求短期利潤， 不可能也不會主動預(yù)測未來市場的變化，因而會喪失市 場機會，甚至?xí)适б延械母偁巸?yōu)勢。2、規(guī)模誤區(qū) 在許多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者心目中，企業(yè)規(guī)模在許多企業(yè)高

48、層領(lǐng)導(dǎo)者心目中，企業(yè)規(guī)模規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)的企業(yè)的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。危害危害大肆以企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等手段將一大批不良資產(chǎn)納入企業(yè)，使企業(yè)在短期內(nèi)迅速膨脹。原因原因（1）規(guī)模經(jīng)濟是針對單個工廠（甚至單套設(shè)備）而言。 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟能否形成，受地理位置、生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)體制、管理制度 的約束（2）規(guī)模經(jīng)濟反映企業(yè)生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品中的成本與收益關(guān)系 規(guī)模經(jīng)濟有個飽和點邊際收益遞減規(guī)律 非相關(guān)多樣化經(jīng)營。如果規(guī)模擴大不是集中在購并方的主營業(yè)務(wù)， 規(guī)模經(jīng)濟就不能形成（3）理論上討論規(guī)模經(jīng)濟時，舍去了一系列重要的影響因素3、購并誤區(qū) 在企業(yè)購并和資產(chǎn)重組中，常提出在企業(yè)購并和

49、資產(chǎn)重組中，常提出“低成本擴張低成本擴張”思想。以低的投資思想。以低的投資 最大限度增加資產(chǎn)規(guī)模最大限度增加資產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)資產(chǎn)的快速擴張。實現(xiàn)資產(chǎn)的快速擴張。缺陷缺陷（1）對國有資產(chǎn)來說， “低成本擴張低成本擴張”的成本并不低企業(yè)通過對目標企 業(yè)的國有資產(chǎn)，進行購并來實現(xiàn)“低成本擴張”。在這個過程中，國有資 產(chǎn)應(yīng)有的價值與低成本之間的差額，構(gòu)成了國有資產(chǎn)為“低成本擴張”付 出的成本。這不僅影響國有資產(chǎn)的保值增值，嚴重影響資產(chǎn)評估的正常 秩序，而且嚴重影響國有資產(chǎn)正常交易秩序、存量盤活的正常進程。（2）對企業(yè)來說，“低成本擴張低成本擴張”的成本并不低實施“低成本擴張”企業(yè)往 往簡單地以企業(yè)在資產(chǎn)交

50、易環(huán)節(jié)付出的代價來計算成本。實際還應(yīng)包括 購并企業(yè)在購并目標企業(yè)后所進行的技術(shù)開發(fā)、項目投資、設(shè)備更新、 產(chǎn)品調(diào)整、市場開拓、人員培訓(xùn)及處理復(fù)雜事物所付出的代價。 4、多樣化經(jīng)營誤區(qū) 誤區(qū)誤區(qū)（1）多數(shù)企業(yè)通過多樣化來開拓經(jīng)營空間，建立一個新的利潤增長點。不少 企業(yè)以失敗而告終，其原因就是往往在于企業(yè)原有競爭優(yōu)勢不能有 效地轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中去。（2）多樣化有不同分類，可分為市場相關(guān)多樣化、技術(shù)相關(guān)多樣化、市場 技術(shù)相關(guān)多樣化及非相關(guān)多樣化，即相關(guān)和不相關(guān)多樣化。（3）實行多樣化最主要的動因在于降低風(fēng)險，豈不知多樣化自身也存在風(fēng)險 。因此，多樣化經(jīng)營常被人稱為雙刃劍。（4）長期以來企業(yè)界存在一個

51、誤區(qū)，即企業(yè)要想迅速發(fā)展，就要實行多樣化 ；只有多樣化的企業(yè)才算真正的大企業(yè)。企業(yè)管理者一般都想通過擴大 企業(yè)邊界來追求權(quán)力、報酬及社會聲譽的趨勢，而多樣化經(jīng)營擴張效果 明顯。但多樣化伴隨企業(yè)組織規(guī)模不斷擴大，分權(quán)成為必須選擇之路， 由此產(chǎn)生的信息不對稱成本也明顯高于單一經(jīng)營的企業(yè)。 在國內(nèi)飲料行業(yè)，健力寶從來不是規(guī)模最大的企業(yè)在國內(nèi)飲料行業(yè)，健力寶從來不是規(guī)模最大的企業(yè) 在在 在在對未來的預(yù)見：對未來的預(yù)見： 早在早在19941994年年 19991999年，當健力寶呈現(xiàn)衰退時，年，當健力寶呈現(xiàn)衰退時，也表現(xiàn)出清醒的憂患意也表現(xiàn)出清醒的憂患意識識 。雖然意識到問題的嚴峻性，但沒有真正拿出解決

52、的辦法。有一。雖然意識到問題的嚴峻性，但沒有真正拿出解決的辦法。有一中解釋是：一方面中解釋是：一方面： 早在早在19941994年，年，企業(yè)戰(zhàn)略目標如何與企業(yè)能力和資源相匹配？： 企業(yè)如何理性認識企業(yè)環(huán)境，確定合理的戰(zhàn)略目標？ 除了飲料包裝業(yè)務(wù)外，其他多元化與除了飲料包裝業(yè)務(wù)外，其他多元化與 第六章 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。 孫子兵法虛實篇中曰：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。戰(zhàn)略實施中的靈活性和應(yīng)變性 第一節(jié) 戰(zhàn)略的基本實

53、施過程戰(zhàn)略調(diào)整 戰(zhàn)略發(fā)動新的戰(zhàn)略必然帶來新的變革，如何得到認同？有什么阻力？ 阻力：阻力：長期存在的態(tài)度和觀念、既得利益、慣性的力量和長 期形成的組織慣例。 認同：認同： 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標、清除障礙、克服困難 。 （明白機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的問題、新戰(zhàn)略的特點） 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃主要內(nèi)容： 將企業(yè)總體目標、總體任務(wù)作時間上的分解，明確進度 規(guī)劃和分階段目標。 將企業(yè)總體目標、總體任務(wù)作空間上的分解，制定各事 業(yè)部門職能部門相應(yīng)的分戰(zhàn)略，然后再制定相應(yīng)的措施 和策略。 明確企業(yè)不同時期、不同部門的戰(zhàn)略重點以及哪些指標 需要確保，哪些指標可以靈活。 戰(zhàn)略資源配置 善用兵者，役不再籍，

54、糧不三載，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。國之貧于師這遠輸，遠輸則百姓貧。巾于師者貴賣，貴賣則百姓財竭，財竭則急于丘役。力屈，財殫，中原內(nèi)虛于家。（作戰(zhàn)篇）資源調(diào)動（資源配置） 職能戰(zhàn)略（營銷、財務(wù)、運作、研發(fā)、人力資源）自學(xué) 第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略實施與組織變革（一）戰(zhàn)略實施與組織變革（一）一、組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的類型第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略實施與組織變革（二）戰(zhàn)略實施與組織變革（二）二、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系二、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 1、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略注：注：1）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 2）結(jié)構(gòu)的滯后性）結(jié)構(gòu)的滯后性第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略實施與組織變革（三）戰(zhàn)略實施與組織變革（三） 2 2、結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略目標和政策的影響組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略目標和政策的影響 組織結(jié)構(gòu)決定資源配置組織結(jié)構(gòu)決定資源配置 組織結(jié)構(gòu)的變革影響戰(zhàn)略革新組織結(jié)構(gòu)的變革影響戰(zhàn)略革新 總之，總之，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)存在著密切關(guān)系，一方面，結(jié)構(gòu)追戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)存在著密切關(guān)系，一方面，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略、服從戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略；另一方面，結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略。隨戰(zhàn)略、服從戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略；另一方面，結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略。 保持和發(fā)展戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的良性、動態(tài)的相互