第02講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、國際市場商情分析與預(yù)測主講老師：劉立至主講老師：劉立至廈門工學(xué)院商學(xué)院廈門工學(xué)院商學(xué)院第第2 2講講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、資源、能力及核心競爭力一、資源、能力及核心競爭力二、內(nèi)部因素綜合分析二、內(nèi)部因素綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析一、資源、能力及核心競爭力一、資源、能力及核心競爭力 資源、能力及核心競爭力是競資源、能力及核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競爭力。和能力來創(chuàng)造核心競爭力。企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無形的。企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無形的。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、有形資源

2、是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、場地、資金等是有形資源。場地、資金等是有形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。累下來的資產(chǎn)。1.1 企業(yè)的資源企業(yè)的資源財務(wù)資源財務(wù)資源 企業(yè)的借款能力企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實物資源實物資源 企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進程度企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進程度 獲取原材料的能力獲取原材料的能力 工廠規(guī)模工廠規(guī)模 固定資產(chǎn)的市場價值和靈活性固定資產(chǎn)的市場價值和靈活性 資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是企業(yè)核心資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是企業(yè)核心競爭力

3、的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。競爭力的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。技術(shù)資源技術(shù)資源 技術(shù)的含量，如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)機密技術(shù)的含量，如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)機密 創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等聲譽資源聲譽資源 客戶聲譽客戶聲譽 品牌品牌 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應(yīng)商聲譽供應(yīng)商聲譽 有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式人力資源人力資源 員工的知識和技能員工的知識和技能 員工的適應(yīng)性員工的適應(yīng)性 員工的社會和協(xié)作精神員工的社會和協(xié)作精神 員工的忠誠度員工的忠誠度組織資源組織

4、資源 企業(yè)的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)企業(yè)的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng) 與有形資源相比，無形資源更具有潛力。它們更難與有形資源相比，無形資源更具有潛力。它們更難 被競爭對被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無形資源作為它們能手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無形資源作為它們能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。力和核心競爭力的基礎(chǔ)。 能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。的地整合在一起，以達到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。 企業(yè)能力分為一般能力和核心競爭能力企業(yè)能力分為一般能力和核心競爭能力 1.2 企業(yè)的能力企業(yè)的能力精密工程技術(shù)

5、精密工程技術(shù)精細光學(xué)技術(shù)精細光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)微電子技術(shù)35mm 單反照相機單反照相機緊湊型時尚型相機緊湊型時尚型相機EOS 自動聚焦相機自動聚焦相機數(shù)碼相機數(shù)碼相機靜態(tài)攝像相機靜態(tài)攝像相機黑白復(fù)印機黑白復(fù)印機彩色復(fù)印機彩色復(fù)印機彩色激光復(fù)印機彩色激光復(fù)印機激光復(fù)印機激光復(fù)印機基本傳真基本傳真激光傳真激光傳真掩模對準器掩模對準器 受激準分子對準器受激準分子對準器 步進對準器步進對準器噴墨打印機噴墨打印機激光打印機激光打印機 彩色影像打印機彩色影像打印機計算器計算器筆記本電腦筆記本電腦佳能佳能: 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力產(chǎn)品和核心技術(shù)能力 配送配送 有效地利用物流管理技術(shù)有效地利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪

6、沃爾瑪 人力資源人力資源 激勵、授權(quán)以及保留雇員激勵、授權(quán)以及保留雇員 微軟微軟 管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng) 有效益和有效率地控制存貨有效益和有效率地控制存貨 沃爾瑪沃爾瑪 市場營銷市場營銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品有效地推廣品牌產(chǎn)品 寶潔寶潔 管理管理 多元化業(yè)務(wù)的管理多元化業(yè)務(wù)的管理 通用電氣通用電氣 收購管理收購管理 思科思科 生產(chǎn)生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的不斷改進技能生產(chǎn)過程的不斷改進技能 豐田豐田 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機 馬自達馬自達 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化 Sony 研發(fā)與開發(fā)研發(fā)與開發(fā) 特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）

7、 3M 開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng) OTIS電梯電梯 對鹵化銀的精深知識對鹵化銀的精深知識 柯達柯達 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 能力能力 企業(yè)例子企業(yè)例子視角視角1 1：按照職能來劃分企業(yè)能力：按照職能來劃分企業(yè)能力 比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競爭優(yōu)勢？些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競爭優(yōu)勢？思考：思考：視角視角2 2：從價值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力從價值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力 價值鏈是一價值鏈是一個模塊，企個模塊，企業(yè)用它來了業(yè)用它來了解自己的成解自己的成本地位，并本地位，并找出能夠促找出能夠

8、促進執(zhí)行業(yè)務(wù)進執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多層戰(zhàn)略的多種方法。種方法。 根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)能力分根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)能力分為為基礎(chǔ)活動基礎(chǔ)活動和和輔助活動輔助活動兩大類。兩大類。現(xiàn)狀現(xiàn)狀可改進之處可改進之處案例：某汽車公司的價值鏈分析案例：某汽車公司的價值鏈分析n層次復(fù)雜、混亂n各公司管理各自為政，缺乏交流n還未形成一個能夠完全獨立運作的領(lǐng)導(dǎo)層n沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門n缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機制n缺乏各部門間交流n配件沒有統(tǒng)一的采購體制n內(nèi)部采購造成成本壓力n固定資產(chǎn)利用率可能未達到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時間較長)n分銷體制下各分公司相對獨立n公司內(nèi)部銷售價格混亂n以“推”銷為 主，與各競爭對手搶市場份

9、額n銷售人缺乏培訓(xùn)n促銷力度低于同行n原品牌形象開始削弱n公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報表和紙面數(shù)據(jù)n來自各個方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準確的決策信息服務(wù)服務(wù)/配件配件品牌管理品牌管理/市場促銷市場促銷分銷分銷/銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)采購采購研究與開發(fā)研究與開發(fā)IT組織組織n重新調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系n明確定義集團公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)n建立分層次的研發(fā)體系n以市場為導(dǎo)向，進行應(yīng)用性研發(fā)n同銷售、營銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道n建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個子公司的采購行為n適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例n和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃n加強生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下

10、，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能n制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略n針對不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道n建立專門的市場營銷部門，加強品牌促銷力度n針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略n以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)n以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合n新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足n維修人員水平參差不齊核心競爭力被定義為能為企業(yè)帶來相對于競爭對核心競爭力被定義為能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一種能力要想成為核心競爭力，必須是具有可持續(xù)性的一種能力要想成為核心競爭力，必

11、須是具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。衡系統(tǒng)。1.3 企業(yè)的核心競爭力企業(yè)的核心競爭力案例：案例：佳能公司利用其在佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方方面的核心能力，使其成功地進入了復(fù)印機、激光打印機、照相面的核心能力，使其成功地進入了復(fù)

12、印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等機、成像掃描儀、傳真機等20多個領(lǐng)域。多個領(lǐng)域。 麥當(dāng)勞利用麥當(dāng)勞利用標準化的流程和特色的服務(wù)標準化的流程和特色的服務(wù)成就全球的餐飲王牌。成就全球的餐飲王牌。本來餐飲企業(yè)的核心競爭力在大廚的勺子上，但是麥當(dāng)勞用標本來餐飲企業(yè)的核心競爭力在大廚的勺子上，但是麥當(dāng)勞用標準化從大廚的勺子上解放了技術(shù)，用科技化實現(xiàn)了大廚的口味，準化從大廚的勺子上解放了技術(shù)，用科技化實現(xiàn)了大廚的口味，用人性化形成了服務(wù)特色，而且形成可以復(fù)制的標準流程。用人性化形成了服務(wù)特色，而且形成可以復(fù)制的標準流程。 再如三星的成功顯示的是，其核心競爭能力是再如三星的成功顯示的是，其核心

13、競爭能力是“數(shù)字技術(shù)數(shù)字技術(shù)”和和快速的外觀設(shè)計能力快速的外觀設(shè)計能力。三星的芯片和液晶顯示器部門為其所屬。三星的芯片和液晶顯示器部門為其所屬的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。決定核心競爭力的四個標準：決定核心競爭力的四個標準： 有價值：有價值：價值才有商業(yè)意義價值才有商業(yè)意義 稀有：稀有：不被他人擁有不被他人擁有 難于模仿：難于模仿：可以長期占有可以長期占有 不可替代：不可替代：地位難以撼動地位難以撼動日本有一家專門生產(chǎn)永不松動螺母的企業(yè)日本有一家專門生產(chǎn)永不松動螺母

14、的企業(yè)hardlocku螺母是緊固件，工業(yè)價值巨大螺母是緊固件，工業(yè)價值巨大有價值有價值u全球達到此標準的企業(yè)僅此一家全球達到此標準的企業(yè)僅此一家稀有稀有u模仿的螺母達不到永不松動的標準模仿的螺母達不到永不松動的標準難以模仿難以模仿u螺母是目前及將來最好的緊固件螺母是目前及將來最好的緊固件不可替代不可替代注意和提示：注意和提示：核心競爭力作為競爭優(yōu)勢的來源使用時，會造成核心競爭力作為競爭優(yōu)勢的來源使用時，會造成一種兩難的處境，即所有的核心能力會潛在地造一種兩難的處境，即所有的核心能力會潛在地造成核心地僵化。成核心地僵化。企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會使企業(yè)的核心競企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會使企

15、業(yè)的核心競爭力變成核心僵化因素，會造成慣性以及阻礙創(chuàng)爭力變成核心僵化因素，會造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。新。1.3 企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）通常核心競爭能力表現(xiàn)為以下通常核心競爭能力表現(xiàn)為以下8 8種形式：種形式：核心技術(shù)能力；核心技術(shù)能力；戰(zhàn)略決策能力；戰(zhàn)略決策能力；核心生產(chǎn)制造能力；核心生產(chǎn)制造能力；核心市場營銷能力；核心市場營銷能力；組織協(xié)調(diào)能力；組織協(xié)調(diào)能力；核心品牌形象能力；核心品牌形象能力；核心服務(wù)能力；核心服務(wù)能力；響應(yīng)能力。響應(yīng)能力。1.3 企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）資源、能力、核心競爭力與戰(zhàn)略的關(guān)系：資源、能力、核心競爭力與戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略是對

16、開發(fā)核心戰(zhàn)略是對開發(fā)核心力并獲得競爭優(yōu)勢力并獲得競爭優(yōu)勢的整套承諾和行動的整套承諾和行動的整合和協(xié)調(diào)的整合和協(xié)調(diào)1.3 企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）二、內(nèi)部因素綜合分析二、內(nèi)部因素綜合分析識別關(guān)鍵資源和能力識別關(guān)鍵資源和能力 找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力評估現(xiàn)有的資源和能力評估現(xiàn)有的資源和能力 找出關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢找出關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢2.1 基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)內(nèi)部因素綜合分析技術(shù) 1.“雷達雷達”圖分析法：（又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖）圖分析法：（又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖

17、）是財務(wù)分析報表的一種。即將一個公司的各項財務(wù)分析是財務(wù)分析報表的一種。即將一個公司的各項財務(wù)分析所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項目集中劃在一個所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項目集中劃在一個圓形的固表上，來表現(xiàn)一個公司各項財務(wù)比率的情況。圓形的固表上，來表現(xiàn)一個公司各項財務(wù)比率的情況。從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。的綜合分析與評價的圖。雷雷達達圖圖2.通過對企業(yè)產(chǎn)品的分析與評價，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)通過對企業(yè)產(chǎn)品的分

18、析與評價，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎(chǔ)。自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎(chǔ)。2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)） 評分評分 108642優(yōu)優(yōu)良良中中差差劣劣12345產(chǎn)品評價法應(yīng)用示例產(chǎn)品評價法應(yīng)用示例區(qū)區(qū)分分等等級級重重要要度度項項目目2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）3.價值鏈分析法：由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾價值鏈分析法：由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)有出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)有許多

19、資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活來考慮，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析這種方法最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個這種方法最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個世紀世紀80年代初提出來的。我們的祖先早在兩千多年前就年代初提出來的。我們的祖先早在兩千多年前就已經(jīng)會使用這種方法了。戰(zhàn)

20、國時期田忌賽馬，分析了雙已經(jīng)會使用這種方法了。戰(zhàn)國時期田忌賽馬，分析了雙方的優(yōu)劣勢，是在現(xiàn)有資源狀況下通過優(yōu)化配置的方法方的優(yōu)劣勢，是在現(xiàn)有資源狀況下通過優(yōu)化配置的方法提高效率，達到利益最大化的結(jié)果。提高效率，達到利益最大化的結(jié)果。SWOT分析法是通過確定自身優(yōu)勢（分析法是通過確定自身優(yōu)勢（Strength）、劣勢）、劣勢（Weakness）、機會）、機會(Opportunity)和威脅（和威脅（Threat），），了解內(nèi)外部的環(huán)境，達到資源合理配置的一種分析方法。了解內(nèi)外部的環(huán)境，達到資源合理配置的一種分析方法。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件

21、各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。威脅的一種方法。3.1 SWOT分析分析3.1 SWOT分析分析優(yōu)勢優(yōu)勢S利用利用劣勢劣勢W改進改進機會機會O監(jiān)視監(jiān)視威脅威脅T消除消除思考題：思考題：試用試用SWOT分析聯(lián)想手機業(yè)務(wù)分析聯(lián)想手機業(yè)務(wù)優(yōu)勢優(yōu)勢S1.品牌知名度高品牌知名度高2.技術(shù)積累技術(shù)積累3.市場營銷渠道市場營銷渠道劣勢劣勢W1.產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強2.市場份額正在下滑市場份額正在下滑機會機會O？威脅威脅T1.蘋果、三星國際品牌蘋果、三星國際品牌2.中興、華為等本土品牌中興、華為等本土品牌3

22、.2 波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCG Matrix） 背景：背景：波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCG Matrix），）， 又稱市場增長率又稱市場增長率-相對市場相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場

23、需求的變化，只有何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （1）明星產(chǎn)品（）明星產(chǎn)品（stars）：）：它是指處于高增長率、高市場占它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持

24、其迅速發(fā)展。品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展采用的發(fā)展對策對策：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責(zé)。產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責(zé)。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） 各象限具有不同的定義和相應(yīng)的對策：各象限具有不同的定義和相應(yīng)的對策：（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）：）：又稱厚利

25、產(chǎn)品。它是指處于低又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務(wù)增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢。的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢。因此可采用收

26、獲戰(zhàn)略：因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。即所投入資源以達到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。事業(yè)部制

27、進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （3）問題產(chǎn)品（）問題產(chǎn)品（question marks）：）：它是處于高增長率、低市場它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。種種原因未能開拓

28、市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略：對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略：即首先確定對該象限中那些即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采

29、取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負責(zé)。有才干的人負責(zé)。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （4）瘦狗產(chǎn)品（）瘦狗產(chǎn)品（dogs）：）：也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務(wù)特點是利潤長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，首先應(yīng)減少批量，逐

30、漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） 小貼士：如何運用波士頓矩陣小貼士：如何運用波士頓矩陣 充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點后還須進一步明確各項業(yè)務(wù)單位在公司中充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點后還須進一步明確各項業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適的不同地位，從而進一

31、步明確其戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務(wù)。用于不同的業(yè)務(wù)。 1.發(fā)展：發(fā)展：以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標甚至不惜放棄短期以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星明星”，就要增加資金投入。，就要增加資金投入。 2.保持：保持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的大的“金牛金牛”可以此為目標，以使它們產(chǎn)生更多的收益?？梢源藶槟繕?，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 3.收割：收割：這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)盡可能地這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。問題類業(yè)務(wù)和瘦拘