企業(yè)績效管理實用培訓(xùn)講座

1、企業(yè)績效管理實用培訓(xùn)講座企業(yè)績效管理實用培訓(xùn)講座 一、為什么要推行績效管理？一、為什么要推行績效管理？企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展 優(yōu)異的服務(wù)優(yōu)異的服務(wù) 高效的員工隊伍高效的員工隊伍 員工滿意員工滿意 員工個人發(fā)展需要得到滿足，個人價值得員工個人發(fā)展需要得到滿足，個人價值得到提升和實現(xiàn)。到提升和實現(xiàn)。 持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展股票增值股票增值實際利潤增長實際利潤增長忠實客戶忠實客戶敬業(yè)員工敬業(yè)員工優(yōu)秀經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理因才適用因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢蓋洛普路徑蓋洛普路徑 Gallup Path. . 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價值評價與價值分配價值評價與價值分配（考核與薪酬）（考核與薪酬）使命

2、追求使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求企業(yè)對員工的要求 人力資源開發(fā)與管理體系人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀文化與價值觀人力資源人力資源管理技術(shù)管理技術(shù)人力資源人力資源管理制度管理制度人力資源人力資源管理機(jī)制管理機(jī)制人力資源人力資源管理流程管理流程對企業(yè)的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)建立績效管理體系的目的假設(shè) 如果可以建立一套完整的管理體系，使企業(yè)及內(nèi)部如果可以建立一套完整的管理體系，使企業(yè)及內(nèi)部下屬各單位的目標(biāo)都很清楚，并且使這些目標(biāo)與每位員下屬各單位的目標(biāo)都很清楚，并且使這些目標(biāo)與每位員工的任務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會更有效率。當(dāng)員工工的任

3、務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會更有效率。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。士氣和生產(chǎn)率將會提高。對各級管理者的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)建立績效管理體系的目的假設(shè) 如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要您介入等。這樣將允許您去完到什么樣的地步，何時需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時間。成只有您才

4、能完成的工作，從而節(jié)省了您的時間。. .對員工的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)建立績效管理體系的目的假設(shè) 員工將會因為對工作目標(biāo)及工作職責(zé)有清楚的員工將會因為對工作目標(biāo)及工作職責(zé)有清楚的認(rèn)識而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，有更多學(xué)認(rèn)識而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，有更多學(xué)習(xí)的機(jī)會和施展個人才華的機(jī)會，個人價值將會因習(xí)的機(jī)會和施展個人才華的機(jī)會，個人價值將會因此而得到提升，將由于對組織的出色貢獻(xiàn)而獲得升此而得到提升，將由于對組織的出色貢獻(xiàn)而獲得升遷或加薪。遷或加薪。二、運行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點？二、運行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點？1、 對推行績效管理心理上有畏難情緒。對推行績效管理心

5、理上有畏難情緒。 績效管理不能解決目前公司存在的所有問題，但它作績效管理不能解決目前公司存在的所有問題，但它作為一項管理平臺，體現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得為一項管理平臺，體現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得現(xiàn)行管理模式下的弊端得以凸現(xiàn)，如管理人員的選拔標(biāo)現(xiàn)行管理模式下的弊端得以凸現(xiàn)，如管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)、激勵性薪酬體系的建立、公司管理和經(jīng)營壓力的全準(zhǔn)、激勵性薪酬體系的建立、公司管理和經(jīng)營壓力的全員性傳遞、市場化勞動力配置和使用等，都需要配合績員性傳遞、市場化勞動力配置和使用等，都需要配合績效管理的推行而逐步完善。公司機(jī)制創(chuàng)新正在加大力度，效管理的推行而逐步完善。公司機(jī)制創(chuàng)新正在加大力度，加快進(jìn)

6、度，員工應(yīng)對公司構(gòu)建科學(xué)、合理的制度體系充加快進(jìn)度，員工應(yīng)對公司構(gòu)建科學(xué)、合理的制度體系充滿信心。滿信心。2、 不了解公司績效管理的推進(jìn)規(guī)劃。不了解公司績效管理的推進(jìn)規(guī)劃。2001年：績效管理的機(jī)制研討、現(xiàn)場交流、試點推動和全員啟年：績效管理的機(jī)制研討、現(xiàn)場交流、試點推動和全員啟動。動。2002年：全員實施績效管理，并與薪酬掛鉤。年：全員實施績效管理，并與薪酬掛鉤。2003年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標(biāo)的任務(wù)分配體系，建年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標(biāo)的任務(wù)分配體系，建立中高層管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，完成工作崗位的重要性評立中高層管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，完成工作崗位的重要性評估，

7、探索與市場化勞動力標(biāo)準(zhǔn)接軌的辦法。估，探索與市場化勞動力標(biāo)準(zhǔn)接軌的辦法。2004年：以績效管理為平臺，初步構(gòu)建有競爭力的人員調(diào)配使用、年：以績效管理為平臺，初步構(gòu)建有競爭力的人員調(diào)配使用、薪酬分配、員工個人生涯規(guī)劃的一體化系統(tǒng)。薪酬分配、員工個人生涯規(guī)劃的一體化系統(tǒng)。3、 認(rèn)為做了績效考核就是做好了績效管理。認(rèn)為做了績效考核就是做好了績效管理。 做了員工績效考核不等于做好了績效管理，員工做了員工績效考核不等于做好了績效管理，員工績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)。當(dāng)前推行績績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)。當(dāng)前推行績效管理存在的主要問題是注重考核而忽略了持續(xù)性效管理存在的主要問題是注重考核而忽略

8、了持續(xù)性書面業(yè)務(wù)計劃的制定?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼木唧w書面業(yè)務(wù)計劃的制定。績效考核和績效管理的具體差異列表如下：差異列表如下：. .序序 號號項項 目目績效考核績效考核績效管理績效管理1設(shè)計重點考核指標(biāo)關(guān)注過去業(yè)務(wù)計劃關(guān)注未來2目的薪酬工具發(fā)展工具3溝通渠道單向雙向4主要壓力方員工管理者4、 未明確公司績效管理的導(dǎo)向。未明確公司績效管理的導(dǎo)向。 運行績效管理有三種導(dǎo)向：行為導(dǎo)向運行績效管理有三種導(dǎo)向：行為導(dǎo)向（工作方式和工作態(tài)度）、能力導(dǎo)向（工作（工作方式和工作態(tài)度）、能力導(dǎo)向（工作能力和基本素質(zhì)）、結(jié)果導(dǎo)向（工作效果和能力和基本素質(zhì)）、結(jié)果導(dǎo)向（工作效果和創(chuàng)造的價值）。我公司主要是依據(jù)員工對公

9、創(chuàng)造的價值）。我公司主要是依據(jù)員工對公司的現(xiàn)實貢獻(xiàn)即結(jié)果導(dǎo)向，行為導(dǎo)向和能力司的現(xiàn)實貢獻(xiàn)即結(jié)果導(dǎo)向，行為導(dǎo)向和能力導(dǎo)向作為輔助標(biāo)準(zhǔn)。有些服務(wù)性崗位如乘務(wù)導(dǎo)向作為輔助標(biāo)準(zhǔn)。有些服務(wù)性崗位如乘務(wù)員、值機(jī)員崗位，其行為規(guī)范就可保證結(jié)果員、值機(jī)員崗位，其行為規(guī)范就可保證結(jié)果的實現(xiàn)，因此也可基于行為方式制定績效管的實現(xiàn)，因此也可基于行為方式制定績效管理方案。理方案。5、未充分重視崗位評估。、未充分重視崗位評估。 一個部門是不同崗位的有機(jī)結(jié)合體，但崗位本身的一個部門是不同崗位的有機(jī)結(jié)合體，但崗位本身的重要性是有差異的，其市場價位也不一樣，甚至存在不重要性是有差異的，其市場價位也不一樣，甚至存在不可比的情況

10、。如果事前不做崗位評估，可能導(dǎo)致績效管可比的情況。如果事前不做崗位評估，可能導(dǎo)致績效管理結(jié)果分檔的不合理或操作上的困難。要通過績效管理理結(jié)果分檔的不合理或操作上的困難。要通過績效管理逐步拉開崗位之間的差距。由于進(jìn)行崗位評估需要對工逐步拉開崗位之間的差距。由于進(jìn)行崗位評估需要對工作流程運行的嚴(yán)格分析，工作量和難度都比較大，但作作流程運行的嚴(yán)格分析，工作量和難度都比較大，但作為一項基礎(chǔ)性工作，還是必須去做。為一項基礎(chǔ)性工作，還是必須去做。公司對崗位評估的研究與結(jié)果公司對崗位評估的研究與結(jié)果 見見:職位評估報告職位評估報告0420.doc. . 6、對實行強制分布法有保留意見。、對實行強制分布法有保

11、留意見。 強制分布法是績效評估的主要方法之一，有利于提強制分布法是績效評估的主要方法之一，有利于提高個人和團(tuán)隊的績效。在使用過程中，要注意：（高個人和團(tuán)隊的績效。在使用過程中，要注意：（1）對各檔人員的描述要體現(xiàn)對各檔人員的描述要體現(xiàn)“改變狀態(tài)，以人為本改變狀態(tài)，以人為本”的的理念，對于無法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的理念，對于無法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的員工，才放在最后一檔。（員工，才放在最后一檔。（2）對每檔人員的激勵手段）對每檔人員的激勵手段應(yīng)多樣化，有針對性。（應(yīng)多樣化，有針對性。（3）分配到各個檔位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)）分配到各個檔位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不斷調(diào)整和提升。不斷調(diào)整和提升。 7、三級

12、副以上的領(lǐng)導(dǎo)未實行績效管理。、三級副以上的領(lǐng)導(dǎo)未實行績效管理。 根據(jù)公司下發(fā)的根據(jù)公司下發(fā)的指導(dǎo)意見指導(dǎo)意見，二級正，二級正B（含）含）以上的管理者，不納入績效管理的被評估者范疇。以上的管理者，不納入績效管理的被評估者范疇。除此以外，所有人員將參加績效管理。除此以外，所有人員將參加績效管理。 管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計與確立是當(dāng)前工作的管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計與確立是當(dāng)前工作的難點，我們應(yīng)加快研究進(jìn)程，建議結(jié)合公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)難點，我們應(yīng)加快研究進(jìn)程，建議結(jié)合公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略（或工作報告），制定管理人員的績效標(biāo)準(zhǔn)。略（或工作報告），制定管理人員的績效標(biāo)準(zhǔn)。 8、 個人必須了解團(tuán)隊其他人的績效結(jié)

13、果也個人必須了解團(tuán)隊其他人的績效結(jié)果也是誤區(qū)之一。是誤區(qū)之一。 超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工需要對自身取得的進(jìn)步與團(tuán)隊業(yè)績的提高負(fù)責(zé)，而不是需要對自身取得的進(jìn)步與團(tuán)隊業(yè)績的提高負(fù)責(zé)，而不是去打聽其他人的結(jié)果。自己和自己比，本部門的業(yè)績與去打聽其他人的結(jié)果。自己和自己比，本部門的業(yè)績與過去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。過去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。 9、 個人職業(yè)生涯設(shè)計很少與績效管理相結(jié)合。個人職業(yè)生涯設(shè)計很少與績效管理相結(jié)合。 績效管理是為了促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，績效管理是為了促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，因此在確定工作任務(wù)時，

14、要考慮員工的能力特點和因此在確定工作任務(wù)時，要考慮員工的能力特點和發(fā)展需要，共同協(xié)商公司對員工的培養(yǎng)計劃，并將發(fā)展需要，共同協(xié)商公司對員工的培養(yǎng)計劃，并將其作為工作任務(wù)的一個組成部分，增強員工的市場其作為工作任務(wù)的一個組成部分，增強員工的市場競爭力。培養(yǎng)方式有：培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、崗位鍛競爭力。培養(yǎng)方式有：培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、崗位鍛煉等。煉等。. .專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術(shù)崗位序列專業(yè)技術(shù)崗位序列（Technology）助理T2專家級專員級助理級操作員T1操作員級行為標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為能力行為能力評價評價任職資格任職資格評價評價 我拿到證書啦！我拿到證書啦！學(xué)

15、習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢評估申請準(zhǔn)備面談評估改進(jìn)或培訓(xùn)評審評估推動培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引企業(yè)員工職業(yè)化過程企業(yè)員工職業(yè)化過程 10、考核標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作性不強。、考核標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作性不強。 崗位職責(zé)描述了崗位的業(yè)務(wù)范圍，但常常脫離于工作任務(wù)，沒有崗位職責(zé)描述了崗位的業(yè)務(wù)范圍，但常常脫離于工作任務(wù)，沒有建立可衡量的指標(biāo)，同時工作任務(wù)的變化性導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)的變化，建立可衡量的指標(biāo)，同時工作任務(wù)的變化性導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)的變化，因而崗位職責(zé)難以衡量績效。在沒有建立基于流程分析基礎(chǔ)之上的因而崗位職責(zé)難以衡量績效。在沒有建立基于流程分析基礎(chǔ)之上的崗位評估系統(tǒng)以前，可針對任務(wù)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)必須與工崗位評估系統(tǒng)以

16、前，可針對任務(wù)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)必須與工作計劃聯(lián)系在一起來考核才具有操作性。作計劃聯(lián)系在一起來考核才具有操作性。 目前考核標(biāo)準(zhǔn)以崗位職責(zé)或德能勤績四大類標(biāo)準(zhǔn)較多，沒有目前考核標(biāo)準(zhǔn)以崗位職責(zé)或德能勤績四大類標(biāo)準(zhǔn)較多，沒有引入關(guān)鍵績效指標(biāo)（引入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行績效評估，因此考核標(biāo)準(zhǔn)繁雜，）進(jìn)行績效評估，因此考核標(biāo)準(zhǔn)繁雜，工作量較大，重點不突出。工作量較大，重點不突出。. . 11、有人說：、有人說：“沒有時間做績效管理。沒有時間做績效管理?！?績效管理是各級管理者日常工作的主體，無需配備績效管理是各級管理者日常工作的主體，無需配備專門的員工來做。關(guān)鍵還在于設(shè)計簡潔有效的績效管理專門的

17、員工來做。關(guān)鍵還在于設(shè)計簡潔有效的績效管理方案。如采取分級負(fù)責(zé)制、側(cè)重大事要事的計劃性，還方案。如采取分級負(fù)責(zé)制、側(cè)重大事要事的計劃性，還可通過增加定期的績效面談來減少考核的次數(shù)?？赏ㄟ^增加定期的績效面談來減少考核的次數(shù)。三、如何解決與克服？三、如何解決與克服？1 1、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念2 2、進(jìn)一步掌握績效管理的操作技術(shù)、進(jìn)一步掌握績效管理的操作技術(shù) 1、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念見見2001/9/3王昌順總經(jīng)理簽發(fā)的王昌順總經(jīng)理簽發(fā)的中國南方航空股份有限公司關(guān)于全面推進(jìn)績效管理中國南方航空股份有限公司關(guān)于全面推進(jìn)績效管

18、理工作的指導(dǎo)意見工作的指導(dǎo)意見基本原則基本原則:1、突出績效，量化評價：弱化不產(chǎn)生績效的指標(biāo)，以數(shù)據(jù)來解、突出績效，量化評價：弱化不產(chǎn)生績效的指標(biāo)，以數(shù)據(jù)來解釋業(yè)績。釋業(yè)績。2、分層分類，逐級考核：每個員工可由直接主管考核，更上一、分層分類，逐級考核：每個員工可由直接主管考核，更上一級確認(rèn)和調(diào)整，并與公司戰(zhàn)略相聯(lián)。級確認(rèn)和調(diào)整，并與公司戰(zhàn)略相聯(lián)。3、從實際出發(fā)，公正、公平：結(jié)合年度工作任務(wù)和崗位特、從實際出發(fā)，公正、公平：結(jié)合年度工作任務(wù)和崗位特點制定考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。點制定考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。4、突出重點，便于操作：對易量化的崗位來說，、突出重點，便于操作：對易量化的崗位來說，3-5個關(guān)鍵績效指個

19、關(guān)鍵績效指標(biāo)就可涵蓋一個員工標(biāo)就可涵蓋一個員工80%以上的責(zé)任。以上的責(zé)任。5、考核結(jié)果的應(yīng)用：獎懲不是目的，但它是一種價值導(dǎo)向，是、考核結(jié)果的應(yīng)用：獎懲不是目的，但它是一種價值導(dǎo)向，是必不可少的一環(huán)。必不可少的一環(huán)。. .第三條：（績效管理的定義）第三條：（績效管理的定義） 績效管理是根據(jù)公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合績效管理是根據(jù)公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對部門和員工的工作目標(biāo)、計劃、行崗位職責(zé)，對部門和員工的工作目標(biāo)、計劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評估、激勵，使企業(yè)和為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程?？冃гu估和激勵員工價值不斷提升的循環(huán)過程?？冃гu估

20、和激勵均屬于績效管理中的一環(huán)。均屬于績效管理中的一環(huán)。第四條：（績效管理的基本理念）第四條：（績效管理的基本理念） 績效管理的基本理念是改變狀態(tài)、以人績效管理的基本理念是改變狀態(tài)、以人為本。將公司面臨的壓力逐級傳遞到每一位為本。將公司面臨的壓力逐級傳遞到每一位員工，建立賽馬機(jī)制，激活工作狀態(tài)，增強員工，建立賽馬機(jī)制，激活工作狀態(tài)，增強生存危機(jī)感。同時，尊重員工能力和需求的生存危機(jī)感。同時，尊重員工能力和需求的差異，量才而用；支持員工的個人發(fā)展，追差異，量才而用；支持員工的個人發(fā)展，追求公司發(fā)展和員工事業(yè)的共同進(jìn)步。求公司發(fā)展和員工事業(yè)的共同進(jìn)步。第五條：（績效管理的工作重心）第五條：（績效管理

21、的工作重心） 績效管理的工作重心是事前指導(dǎo)、全程績效管理的工作重心是事前指導(dǎo)、全程跟進(jìn)、充分交流?？冃Ч芾響?yīng)從事后考評跟進(jìn)、充分交流?？冃Ч芾響?yīng)從事后考評轉(zhuǎn)移到事前指導(dǎo)上來，管理者與員工注意轉(zhuǎn)移到事前指導(dǎo)上來，管理者與員工注意密切聯(lián)系，相互溝通，管理者必須一直跟密切聯(lián)系，相互溝通，管理者必須一直跟進(jìn)、評估和改善員工的績效行為，把握工進(jìn)、評估和改善員工的績效行為，把握工作節(jié)奏。作節(jié)奏。第二十三條：（人力資源部門在績效管第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）理工作中的角色） 各單位的人力資源部門是政策的制定者、各單位的人力資源部門是政策的制定者、推行者和監(jiān)督者，也是培訓(xùn)師和咨詢顧問，又

22、推行者和監(jiān)督者，也是培訓(xùn)師和咨詢顧問，又是服務(wù)中心。各級管理者也有責(zé)任去積極向其是服務(wù)中心。各級管理者也有責(zé)任去積極向其下屬作宣傳、輔導(dǎo)、釋疑工作。下屬作宣傳、輔導(dǎo)、釋疑工作。第二十四條：（各級管理者的責(zé)任定第二十四條：（各級管理者的責(zé)任定位）位） 各級管理者的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、任務(wù)分配能力各級管理者的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、任務(wù)分配能力、判斷決策能力、輔導(dǎo)協(xié)調(diào)能力等將在很大程度、判斷決策能力、輔導(dǎo)協(xié)調(diào)能力等將在很大程度上影響本單位的整體績效和其下屬員工的績效，上影響本單位的整體績效和其下屬員工的績效，其壓力與責(zé)任將遠(yuǎn)大于其下屬。其壓力與責(zé)任將遠(yuǎn)大于其下屬。. .三、如何解決和克服？三、如何解決和克服？ 2

23、、進(jìn)一步掌握績效管理的操作技術(shù)、進(jìn)一步掌握績效管理的操作技術(shù)公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)員工個人發(fā)展目標(biāo)計劃執(zhí)行績效計劃工作分析雙向激勵跟進(jìn)、反饋績效評估 績效管理的周期（過程）績效管理的周期（過程）核心價值觀行為準(zhǔn)則技術(shù)知識計劃計劃反饋反饋評估與發(fā)展評估與發(fā)展激勵激勵績效管理的過程之一：計劃績效管理的過程之一：計劃 1. 1. 對比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個領(lǐng)域要達(dá)到的工對比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。作成果。 2. 2. 保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對公司或部門目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對公司或部門目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。 3. 3. 確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先

24、級。確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。 4. 4. 確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。 5. 5. 確定評估的標(biāo)準(zhǔn)。確定評估的標(biāo)準(zhǔn)。 6. 6. 編寫績效計劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測量方法和標(biāo)準(zhǔn)）編寫績效計劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測量方法和標(biāo)準(zhǔn)）績效計劃的三個載體：績效計劃的三個載體：關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 用來衡量評估對象主要工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，用來衡量評估對象主要工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作效果最直接衡量方式。是對工作效果最直接衡量方式。關(guān)鍵工作任務(wù)關(guān)鍵工作任務(wù) 由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)完成的主由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同

25、商議確定員工在考核期內(nèi)完成的主要工作及其效果，它是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期要工作及其效果，它是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔導(dǎo)性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進(jìn)行考核性、過程性、輔導(dǎo)性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進(jìn)行考核。能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效計劃所必須的能力主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效計劃所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況。估能力發(fā)展落實情況。. .企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財

26、務(wù)戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系落實落實對接對接經(jīng)營檢討機(jī)制經(jīng)營檢討機(jī)制常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo) 績效管理體系績效管理體系愿景愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)工作目標(biāo)公司級公司級KPI部門級部門級KPI員工級員工級KPI頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法載體一：載體一：確定確定KPI的步驟的步驟 學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展 - 雇員滿意度雇員滿意度 - 團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神 - 信息利用程度信息利用程度 -員工培訓(xùn)時間與培訓(xùn)投入員工培

27、訓(xùn)時間與培訓(xùn)投入 財務(wù)財務(wù)-成本最優(yōu)成本最優(yōu)-利潤利潤-流動資金流動資金 愿景愿景 使命使命 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 客戶客戶 - 客戶滿意度客戶滿意度 -市場占有率市場占有率 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程- 有效的內(nèi)部控制有效的內(nèi)部控制 - 有效的供應(yīng)商管理有效的供應(yīng)商管理- 綜合利用多種獲得資源的途徑綜合利用多種獲得資源的途徑- 流程不斷改進(jìn)流程不斷改進(jìn)設(shè)計工具設(shè)計工具平衡記分卡平衡記分卡. .平衡記分卡內(nèi)在邏輯財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展因因果果測試關(guān)鍵績效指標(biāo)（測試關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）A、該指標(biāo)是否可理解？、該指標(biāo)是否可理解？ 是否可用通用業(yè)務(wù)語言定義？是否可用通用業(yè)務(wù)

28、語言定義？ 能否以簡單明了的語言說明？能否以簡單明了的語言說明？ 是否有可能被誤解？是否有可能被誤解？B、該指標(biāo)是否可控制？、該指標(biāo)是否可控制？ 對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？ 績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？C、該指標(biāo)是否可實施？、該指標(biāo)是否可實施？ 是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？ 員工是否明白應(yīng)采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？員工是否明白應(yīng)采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？ 該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否可信？D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指

29、標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？ 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？ 數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）E、該指標(biāo)是否可衡量？、該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？F、該指標(biāo)是否可低成本獲??？、該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價值？獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？該指標(biāo)是否可以定期衡量？G、該

30、指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？、該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？H、該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)一致？、該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計案例設(shè)計案例見：見：南航部門南航部門KPI指標(biāo)設(shè)計

31、指標(biāo)設(shè)計040419.doc載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）工作目標(biāo)分解與設(shè)定工作目標(biāo)分解與設(shè)定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略利益相關(guān)者利益相關(guān)者公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)的基本原則目標(biāo)的基本原則SMART原則原則具體的（具體的（Specific)：具體的績效或成果：具體的績效或成果可衡量的可衡量的(Measurable)：質(zhì)量數(shù)量時間的及時性：質(zhì)量數(shù)量時間的及時性費用費用互相認(rèn)可的（互相認(rèn)可的（Agreed-upon)：上級和下屬均認(rèn)可：上級和下屬均認(rèn)可實際可行的實際可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相

32、關(guān)（與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)（Tie-to-business)：與企業(yè)：與企業(yè)的成功緊密相關(guān)的成功緊密相關(guān)目標(biāo)的基本原則目標(biāo)的基本原則SMART原則原則目標(biāo)目標(biāo)S具體具體的的M可衡可衡量的量的A可操作可操作的的R有意義有意義的的T時間時間性的性的到到2003年年12月月31日完成教日完成教案的整理案的整理,各相關(guān)教員簽字各相關(guān)教員簽字認(rèn)可認(rèn)可.在使用半年后學(xué)員滿在使用半年后學(xué)員滿意度超過意度超過85%到到2002年年5月月15日改善工日改善工作流程作流程目標(biāo)規(guī)范目標(biāo)規(guī)范做什么？（動詞）做什么？（動詞） “增加增加”做的對象？（影響的對象）做的對象？（影響的對象） “新訂單新訂單”什么結(jié)果？（目標(biāo)

33、結(jié)果）什么結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果） “1010”什么時間？（時間性）什么時間？（時間性） “到到20022002年年2 2月月1 1日日”目標(biāo)的三個來源目標(biāo)的三個來源目標(biāo)職位說明書業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)實際載體三載體三: :能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵工作任務(wù)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力，并制定出行動計鍵工作任務(wù)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力，并制定出行動計劃：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)輪崗參與相關(guān)項目）、何時發(fā)展、劃：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)輪崗參與相關(guān)項目）、何時發(fā)展、如何評估（如：合格證書專業(yè)資格證書輪崗工作表現(xiàn)

34、評估結(jié)如何評估（如：合格證書專業(yè)資格證書輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果項目表現(xiàn)評估結(jié)果），通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展果項目表現(xiàn)評估結(jié)果），通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。饋和指導(dǎo)。標(biāo)準(zhǔn)的制定標(biāo)準(zhǔn)的制定基于個人特點的標(biāo)準(zhǔn)基于個人特點的標(biāo)準(zhǔn) 側(cè)重于員工的個人特點，如：忠誠度，獨立性側(cè)重于員工的個人特點，如：忠誠度，獨立性，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)才能是什么樣的人，而不是他，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)才能是什么樣的人，而不是他做了什么。做了什么。 可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)，因為：可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)，因為

35、： A、標(biāo)準(zhǔn)必須同工作本身聯(lián)系起來；標(biāo)準(zhǔn)必須同工作本身聯(lián)系起來； B、個人的特性非常難以定義。（個人的特性非常難以定義。（Q：如何定義獨如何定義獨立性？）立性？）基于行為的標(biāo)準(zhǔn)基于行為的標(biāo)準(zhǔn) 側(cè)重于工作是如何完成的。側(cè)重于工作是如何完成的。 當(dāng)工作崗位要求很多的人際交往時，這類標(biāo)當(dāng)工作崗位要求很多的人際交往時，這類標(biāo)準(zhǔn)就十分重要。準(zhǔn)就十分重要。 當(dāng)基于行為的標(biāo)準(zhǔn)與績效反饋結(jié)合起來時這當(dāng)基于行為的標(biāo)準(zhǔn)與績效反饋結(jié)合起來時這類標(biāo)準(zhǔn)就十分有用。類標(biāo)準(zhǔn)就十分有用。 可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)?？赡懿皇呛侠碛行У臉?biāo)準(zhǔn)?；诮Y(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)基于結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn) 這類標(biāo)準(zhǔn)正越來越流行，因為公司越來越強調(diào)生產(chǎn)效率和這類標(biāo)準(zhǔn)正

36、越來越流行，因為公司越來越強調(diào)生產(chǎn)效率和市場競爭。市場競爭。 這類標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作的結(jié)果，而不是工作是如何完成的。這類標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作的結(jié)果，而不是工作是如何完成的。 當(dāng)公司并不在意工作是如何完成時，這些是很好的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)公司并不在意工作是如何完成時，這些是很好的標(biāo)準(zhǔn)，但并不是每項工作都適合這類標(biāo)準(zhǔn)，有人據(jù)此批評這類標(biāo)準(zhǔn)不但并不是每項工作都適合這類標(biāo)準(zhǔn)，有人據(jù)此批評這類標(biāo)準(zhǔn)不尊重工作職位本身。尊重工作職位本身。說明：說明： 我們當(dāng)前制定的崗位標(biāo)準(zhǔn)與扣分加分標(biāo)準(zhǔn)均可繼續(xù)使我們當(dāng)前制定的崗位標(biāo)準(zhǔn)與扣分加分標(biāo)準(zhǔn)均可繼續(xù)使用，但一定要基于工作目標(biāo)與計劃。用，但一定要基于工作目標(biāo)與計劃。人力資源開發(fā)與利用效益

37、評價系統(tǒng)人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)行為方式行為方式行為能力行為能力素質(zhì)要求素質(zhì)要求工作活動工作活動工作規(guī)范工作規(guī)范工作質(zhì)量工作質(zhì)量知識知識技能技能經(jīng)驗經(jīng)驗動機(jī)動機(jī)個性個性興趣興趣客戶客戶內(nèi)部經(jīng)營內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長收入收入利潤利潤成本成本員工任職資格要求員工任職資格要求組織目標(biāo)組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效改進(jìn)績效改進(jìn)績效評價績效評價確定周期性的績效計劃或目標(biāo)設(shè)定的工作步驟確定周期性的績效計劃或目標(biāo)設(shè)定的工作步驟: : 1 1、管理者確定一個與員工進(jìn)行績效計劃或目標(biāo)設(shè)定的時間。、管理者

38、確定一個與員工進(jìn)行績效計劃或目標(biāo)設(shè)定的時間。 2 2、管理者與員工共同制定一個員工在下一個考核周期的工作、管理者與員工共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃。計劃。 3 3、雙方共同討論對員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排。、雙方共同討論對員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排。 4 4、管理者和員工在員工績效計劃上簽字，并澄清員工工、管理者和員工在員工績效計劃上簽字，并澄清員工工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。作目標(biāo)和績效目標(biāo)?？冃в媱潣颖究冃в媱潣颖九嘤?xùn)中心績效合約培訓(xùn)中心績效合約部門：部門：_ 合約期：合約期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日項目

39、項目工作計劃工作計劃預(yù)期目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)績效面談評分績效面談評分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面談時間面談時間8月月 日日10月月 日日12月月 日日部門工作任務(wù)部門工作任務(wù)優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1234績效計劃樣本績效計劃樣本培訓(xùn)中心績效合約培訓(xùn)中心績效合約部門：部門：_ 合約期：合約期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日項目項目計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)績效面談評分績效面談評分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面談時間面談時間8月月 日日10月月 日日12月月 日日個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)

40、良差優(yōu)良差優(yōu)良差1234績效計劃樣本績效計劃樣本培訓(xùn)中心績效合約培訓(xùn)中心績效合約部門：部門：_ 合約期：合約期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日項目項目工作計劃工作計劃預(yù)期目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)績效面談評分績效面談評分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面談時間面談時間8月月 日日10月月 日日12月月 日日發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展與創(chuàng)新優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1234 IBMIBM公司公司績效計劃樣本績效計劃樣本During this assessment period, I commit to:During this assessment

41、period, I commit to:WinWinObjectives:Objectives:Results:Results:ExecuteExecuteObjectives:Objectives:Results:Results:TeamTeamObjectives:Objectives:Results:Results: PepsiPepsi公司公司績效計劃樣本績效計劃樣本Part1:Objectives(Part1:Objectives(工作目標(biāo)與計劃）工作目標(biāo)與計劃）1.1.Driven Objective: (Driven Objective: (驅(qū)動目標(biāo)，最多列出驅(qū)動目標(biāo)，最多列出5

42、 5項）項）2.2.Long Term Objective:Long Term Objective: （長期目標(biāo)）（長期目標(biāo)）3.3.People Development ObjectivePeople Development Objective（團(tuán)隊發(fā)展）（團(tuán)隊發(fā)展）4.4.Personal Development Objective:Personal Development Objective:（個人發(fā)展）（個人發(fā)展）上述每項共同部分上述每項共同部分: :Performance Weight Performance Weight （績效權(quán)重）（績效權(quán)重） Bonus WeightBonus

43、 Weight（獎金權(quán)重）（獎金權(quán)重）Calibration:Calibration:（標(biāo)準(zhǔn)）（標(biāo)準(zhǔn)）Appraisal:Appraisal:（評價）（評價） PepsiPepsi公司公司績效計劃樣本績效計劃樣本Part2:Employee Comments(Part2:Employee Comments(員工描述）員工描述）Part3:Rating (SAT,AT,OT,BTPart3:Rating (SAT,AT,OT,BT四檔）四檔）Part4:Salary Recommendation(Part4:Salary Recommendation(薪酬建議）薪酬建議）Part5:Incent

44、ive Plan (Part5:Incentive Plan (激勵計劃）激勵計劃）員工員工(團(tuán)隊團(tuán)隊)信息信息 關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé) 崗位系數(shù)崗位系數(shù)第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值完成情況完成情況主管評價主管評價 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)評價團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)評價1、2、3 關(guān)鍵績效指標(biāo)總評分值：關(guān)鍵績效指標(biāo)總評分值：第二部分：關(guān)鍵工作任務(wù)第二部分：關(guān)鍵工作任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)權(quán)重權(quán)重完成情況完成情況自評結(jié)果自評結(jié)果主管評價主管評價 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)評價團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)評價 1、2、3 工作目標(biāo)完成結(jié)果評分：工作目標(biāo)完成結(jié)果評分：總分：（）（總分：（）（60%和和40%根據(jù)實際情況作調(diào)整

45、）根據(jù)實際情況作調(diào)整）第三部分：能力發(fā)展計劃第三部分：能力發(fā)展計劃發(fā)展領(lǐng)域發(fā)展領(lǐng)域具體行動具體行動期望結(jié)果期望結(jié)果主管評價主管評價 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)評價團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)評價1、2、3第四部分：績效等級與激勵第四部分：績效等級與激勵個人績效等級個人績效等級團(tuán)隊績效定位團(tuán)隊績效定位其它物質(zhì)、精神激勵其它物質(zhì)、精神激勵 績效管理的過程之二：績效反饋績效管理的過程之二：績效反饋 管理者就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，進(jìn)行不間斷的管理者就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，進(jìn)行不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展步驟。溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展步驟。

46、績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式進(jìn)行，應(yīng)側(cè)績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式進(jìn)行，應(yīng)側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識、技能或態(tài)度，激勵符合企業(yè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識、技能或態(tài)度，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)。在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強化時，可以采用以下發(fā)展方向的個人表現(xiàn)。在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強化時，可以采用以下兩種方式：兩種方式：（1 1） 經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋；經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋；（2 2） 定期召開績效回顧會議。定期召開績效回顧會議?？冃Ч芾淼倪^程之三績效管理的過程之三評估評估 1 1、管理人員周期性的審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目、管理人員周期性的審核員工

47、的工作計劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)。標(biāo)。 2 2、評估員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績。、評估員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績。 3 3、在評估討論時，應(yīng)該側(cè)重于對以前目標(biāo)的建設(shè)性回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目、在評估討論時，應(yīng)該側(cè)重于對以前目標(biāo)的建設(shè)性回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)。標(biāo)。 4 4、管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能、管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋。力提供反饋。 5 5、評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個機(jī)會去共同討論員工的短期和長期的職、

48、評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個機(jī)會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 6 6、員工應(yīng)該利用績效評估的機(jī)會與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目、員工應(yīng)該利用績效評估的機(jī)會與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙。標(biāo)所面臨的障礙。 7 7、員工和管理者都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字。、員工和管理者都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字。評估的周期評估的周期1 1、取決于工作本身的特點。、取決于工作本身的特點。 （1 1）區(qū)分高級職位與低級職位）區(qū)分高級職位與低級職位 （2 2）避免過長與過短）避免過長與過短2 2、取決于評估的目的。、取決于評估的目的。 （1 1）

49、溝通）溝通 （2 2）提升與培訓(xùn)）提升與培訓(xùn) （3 3）薪酬分配）薪酬分配誰參與評估？（評估參與人）誰參與評估？（評估參與人） 參與評估的人可包括：上級、員工本人、同參與評估的人可包括：上級、員工本人、同事或團(tuán)隊成員、下事或團(tuán)隊成員、下 屬、客戶和計算機(jī)評估系統(tǒng)屬、客戶和計算機(jī)評估系統(tǒng)。注意確定各參與人評估的權(quán)重。注意確定各參與人評估的權(quán)重。舉例：見舉例：見績效管理制度績效管理制度040419(P3）.doc 評估方法有哪些？評估方法有哪些？ 1、圖尺度評價法。、圖尺度評價法。 2、關(guān)鍵事件法。、關(guān)鍵事件法。 3、行為錨定法。、行為錨定法。 4、目標(biāo)管理法。、目標(biāo)管理法。graphic rat

50、ing scale圖尺度評價法：在一張圖表中列舉出一系列績效評價要素并為每一要素列出幾個備選的工作績效等級。然后，主管人員從每一要素的備選等級中分別選出最能夠反映下屬雇員實際工作績效狀況的工作績效等級，并按照相應(yīng)的等級確定其各個要素所得的分?jǐn)?shù)。critical incident method關(guān)鍵事件法：首先將員工在平時工作中表現(xiàn)出來的特別不尋常的優(yōu)秀績效或者特別突出的惡劣績效記錄下來，然后再在一個預(yù)先確定下來的時間與員工進(jìn)行討論和審查。behaviorally anchored rating scale, BARS行為錨定等級評價法：一種試圖將關(guān)鍵事件描述法和量化評價技術(shù)結(jié)合在一起的工作績效評

51、價技術(shù)，它將定量評價尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實例描寫結(jié)合在了一起。Management by Objectives，MBO目標(biāo)管理法：先與員工共同確定下來某種便于衡量的工作目標(biāo)，然后定期與員工就工作目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)度進(jìn)行討論的工作績效評價方法。四種工作績效評價工具的主要優(yōu)缺點四種工作績效評價工具的主要優(yōu)缺點工工 具具優(yōu)優(yōu) 點點 缺缺 點點圖尺度評價法圖尺度評價法使用較為方便；能提供一種定使用較為方便；能提供一種定量化的績效評價結(jié)果。量化的績效評價結(jié)果?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；績效評價標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題都有可向和評

52、價者偏見等問題都有可能發(fā)生。能發(fā)生。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法有助于確定員工何種績效有助于確定員工何種績效“ 正確正確”或或“ 錯誤錯誤”，確，確保對當(dāng)前績效進(jìn)行評價和指導(dǎo)保對當(dāng)前績效進(jìn)行評價和指導(dǎo) 難于對員工之間的相對績效進(jìn)難于對員工之間的相對績效進(jìn)行評價和排列行評價和排列行為錨定法行為錨定法能夠為評價者提供一種能夠為評價者提供一種“ 行行為錨為錨”。評價結(jié)果非常精確。評價結(jié)果非常精確。設(shè)計較為困難設(shè)計較為困難目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法有利于評價者和被評價者對工有利于評價者和被評價者對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同。作績效目標(biāo)的認(rèn)同。要更多的時間來溝通要更多的時間來溝通績效評估中可能出現(xiàn)的問題績效評估中可能出現(xiàn)的問

53、題 缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，或標(biāo)準(zhǔn)主觀性缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，或標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強，不現(xiàn)實，可衡量性太差、評估者的失誤太強，不現(xiàn)實，可衡量性太差、評估者的失誤，暈輪效應(yīng)（，暈輪效應(yīng)（HALO EFFECTHALO EFFECT）、居中趨勢、偏松或、居中趨勢、偏松或偏緊傾向、評價者的個人偏見、溝通反饋不良。偏緊傾向、評價者的個人偏見、溝通反饋不良。解決辦法解決辦法 制定合理科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定合理科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn) 對評估者進(jìn)行培訓(xùn)對評估者進(jìn)行培訓(xùn) 建立反饋機(jī)制建立反饋機(jī)制建立績效評估的反饋系統(tǒng) 工作績效績效評價面談通常是整個績效管理系工作績效績效評價面談通常是整個績效管理系統(tǒng)的中心部分。統(tǒng)的中心部分。

54、 面談的三種類型：面談的三種類型： 令人滿意可以提升制定開發(fā)計劃令人滿意可以提升制定開發(fā)計劃 令人滿意不能提升維持現(xiàn)有績效令人滿意不能提升維持現(xiàn)有績效 不令人滿意可以改善績效改善計劃不令人滿意可以改善績效改善計劃 不令人滿意不能改善調(diào)整崗位不令人滿意不能改善調(diào)整崗位 看看CDCD光碟。光碟。( (績效面談，績效面談，2020分鐘。）分鐘。）績效評估的等級區(qū)分 見績效管理制度見績效管理制度040419(P6）.doc績效管理的過程之四：績效獎勵績效管理的過程之四：績效獎勵 把員工的獎勵和員工的績效結(jié)合起來。獎勵和發(fā)展是評估結(jié)把員工的獎勵和員工的績效結(jié)合起來。獎勵和發(fā)展是評估結(jié)果的運用。果的運用。

55、 薪酬與績效的結(jié)合創(chuàng)造了一個高度激勵員工去取得在工作薪酬與績效的結(jié)合創(chuàng)造了一個高度激勵員工去取得在工作計劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。計劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。 績效獎勵形式可考慮個性化?？冃И剟钚问娇煽紤]個性化。 對于員工而言，回報的手段可以多種多樣，其中物質(zhì)回對于員工而言，回報的手段可以多種多樣，其中物質(zhì)回報包括：激勵性獎金、年終獎金、職業(yè)發(fā)展機(jī)會（培訓(xùn)、考報包括：激勵性獎金、年終獎金、職業(yè)發(fā)展機(jī)會（培訓(xùn)、考察學(xué)習(xí)、晉升），精神回報包括：榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的察學(xué)習(xí)、晉升），精神回報包括：榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目

56、標(biāo)和制定決策時的影響力等。的影響力等。 績效管理關(guān)鍵技術(shù)小結(jié)績效管理關(guān)鍵技術(shù)小結(jié)核心價值觀行為準(zhǔn)則技術(shù)知識計劃計劃反饋反饋評估與發(fā)展評估與發(fā)展激勵激勵四、績效管理運行總結(jié)四、績效管理運行總結(jié) 1、調(diào)研（驗收）的主要標(biāo)準(zhǔn)：、調(diào)研（驗收）的主要標(biāo)準(zhǔn)： 依據(jù)公司依據(jù)公司2002年年2月月25日下發(fā)的日下發(fā)的關(guān)于關(guān)于進(jìn)一步開展績效管理工作的幾點意見進(jìn)一步開展績效管理工作的幾點意見中規(guī)定中規(guī)定的十條標(biāo)準(zhǔn)。的十條標(biāo)準(zhǔn)。 2、評分標(biāo)準(zhǔn)、評分標(biāo)準(zhǔn) 驗收小組做好面談記錄，給出基本評價。評價驗收小組做好面談記錄，給出基本評價。評價分為三等，分別為：分為三等，分別為：l優(yōu)（優(yōu)（3分）：回答準(zhǔn)確，解釋清楚，能主動提供

57、有分）：回答準(zhǔn)確，解釋清楚，能主動提供有關(guān)書面材料，充分體現(xiàn)了實施績效管理后良好的關(guān)書面材料，充分體現(xiàn)了實施績效管理后良好的精神風(fēng)貌、工作狀態(tài)。精神風(fēng)貌、工作狀態(tài)。 l良（良（2 2分）：回答基本正確，書面材料基本齊全，能分）：回答基本正確，書面材料基本齊全，能夠配合本單位開展績效管理工作。夠配合本單位開展績效管理工作。l一般（一般（1 1分）：回答為分）：回答為“不知道不知道”或答非所問，對實或答非所問，對實施績效管理的某些環(huán)節(jié)知之甚少，對績效管理持施績效管理的某些環(huán)節(jié)知之甚少，對績效管理持茫然、觀望或抵觸態(tài)度。茫然、觀望或抵觸態(tài)度。 被驗收單位名被驗收單位名稱稱 樣本數(shù)量樣本數(shù)量 被驗收被

58、驗收人情況人情況姓名姓名 部門部門職務(wù)職務(wù)崗位崗位談話記錄：談話記錄：簡評：簡評：得分：得分：績效管理驗收記錄表績效管理驗收記錄表3、單位驗收結(jié)果計算方法、單位驗收結(jié)果計算方法 該單位個人基本評價總分該單位個人基本評價總分單位平均分單位平均分 該單位驗收樣本數(shù)該單位驗收樣本數(shù) 單位單位: :某二級機(jī)構(gòu)某二級機(jī)構(gòu) 樣本數(shù)量樣本數(shù)量: : 30 30人人 項項 目目 統(tǒng)統(tǒng) 計計 情情 況況支持績效管理支持績效管理期盼期盼 3 人人支持支持 26 人人否認(rèn)否認(rèn) 1 人人與戰(zhàn)略相聯(lián)與戰(zhàn)略相聯(lián)上級有規(guī)劃上級有規(guī)劃 4 人人個人有計劃個人有計劃 5 人人無計劃無計劃 21 人人立足改善立足改善有持續(xù)幫助有

59、持續(xù)幫助 5 人人有面談有面談 24 人人只作考核只作考核 1 人人工作狀態(tài)工作狀態(tài)明顯改變明顯改變 6 人人有變化有變化 23 人人無變化無變化 1 人人接受考核結(jié)果接受考核結(jié)果接受接受 26 人人基本接受基本接受 3 人人不接受不接受 1 人人激勵性激勵性正激勵為主正激勵為主 15 人人正負(fù)兼顧正負(fù)兼顧 10 人人 負(fù)激勵為主負(fù)激勵為主 5 人人差異分布差異分布支持支持 11 人人接受接受 17 人人不接受不接受 2 人人管理者素質(zhì)管理者素質(zhì)擁護(hù)擁護(hù) 4 人人接受接受 22 人人否認(rèn)否認(rèn) 4 人人崗位評估崗位評估已做已做 0 人人想做想做 5 人人沒概念沒概念 25 人人考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 2 人人崗位標(biāo)準(zhǔn)崗位標(biāo)準(zhǔn) 14 人人繁瑣的各類標(biāo)準(zhǔn)的匯集繁瑣的各類標(biāo)準(zhǔn)的匯集 14 人人其它說明其它說明1. 公司領(lǐng)導(dǎo)分工，直接審查各部門的