【培訓課件】組織基礎知識培訓(共82張)

1、組 織 學習內容學習內容 10.1 組織理論組織理論 10.2 組織設計組織設計 10.3 組織結構組織結構 10.4 組織變革組織變革 10.5 組織文化組織文化 10.6人力資源管理人力資源管理 討論題討論題 案例分析案例分析 組織的含義： 兩個人以上的群體為了一個共同的目標而一起工作，彼此間形成了一定的正式關系，這樣一群人所構成的實體即為組織。這是從靜態(tài)的角度來理解，注意三點：（1）組織是人為集合系統(tǒng)，是為一共同目標在一起合作（2）組織必有一個共同的目標，（3）組織成員間存在正式的分工協(xié)作關系。 從動態(tài)的角度看，組織是管理的一項基本職能。 在管理過程中，計劃工作以后，接著就是進行組計劃工

2、作以后，接著就是進行組織工作織工作。 組織工作職能包括三個方面 （1）資源組合達成組織目標 （2）建立組織結構，明確責權利關系 （3）人員配備。 著名管理學家孔茨認為： “建立組織結構的目的就是要建立起一種使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組建立組織結構的目的就是要建立起一種使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而在一起最佳地工作，履行職責的正式體制。織目標而在一起最佳地工作，履行職責的正式體制。”德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利

3、用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。 10.2.1 組織設計的任務 10.2.2 組織設計的原則 10.2.3 組織設計的問題 組織作為管理的一項基本職能，可歸結為六個基本任務： 1、組織設計； 2、職務設計和確定職責范圍； 3、授予相應的職權； 4、配備相應人員； 5、建立有效的信息溝通渠道； 6、組織變革與創(chuàng)新。 目標至上、職能領先原則 管理幅度原則 統(tǒng)一指揮原則 權責對等原則 因事設職與因人設職相結合的原則n 1、傳統(tǒng)的（古典的）組織理論n 以韋伯（M。Weber）為代表，該理論又稱行政組織理論，認為組織是一個層峰機構（金字塔機構）。（1）組織有明確

4、規(guī)定的職權與等級制度（下級處于上級的嚴密控制之下）。（2）專業(yè)化分工（3）不受個人感情的影響（4）規(guī)章制度明確（5）職工的選聘和晉升主要依靠技術能力 該理論強調組織是一個鋼性的封閉系統(tǒng)，嚴格管理有利于組織規(guī)范化，但這種組織概念是一種僵化的缺乏彈性的組織結構。 2、新古典的組織理論 由斯科特（Scott）和莫爾（Moore）等提出：（1）在集權與分權的問題上，強調分權。集中政策，分散管理。（2）在組織形態(tài)上，傾向于扁平式的結構（3）強調部門化分工 總之，新古典組織理論引入了社會學的概念，強調下屬參與決策、激勵和協(xié)調。 代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。強調系統(tǒng)理論和權變理論在

5、管理和組織方面的運用，核心問題是把組織看作是一個開放的社會技術系統(tǒng)，如下圖： 該理論認為，組織中的任何系統(tǒng)的變化都會影響其他系統(tǒng)的變化，組織是開放的，不斷與外部進行物質、能源、信息的交換。因此，不存在一成不變的適應一切的組織管理模式。 現(xiàn)代組織理論部門的劃分 （）部門劃分的原則（）部門劃分的主要標志、方法及特點 、管理幅度與管理層次 管理跨度管理跨度，又稱又稱“管理寬度管理寬度”或或“管理幅度管理幅度”，是是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量 管理層次管理層次，又稱管理級別，又稱管理級別，是指組織內部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。即一個組織設立行

6、政等級的數(shù)目。 超過管理跨度時，管理效率就會隨之下降，必須超過管理跨度時，管理效率就會隨之下降，必須增加一個管理級別。增加一個管理級別。某項工作需要16人完成，當管理幅度為4時，需要2個管理層次；當管理幅度為2時，需要4個層次。古典管理學派學者格蘭丘納斯指出：當管理跨度以算術級數(shù)增加時，管理者和下屬之間可能存在的相互交往的人際關系數(shù)將以幾何級數(shù)增長。用公式表示如下：C=N2N/2+N-1C表示可能存在的人際關系數(shù)，N表示主管直接領導的下屬人數(shù)他認為，上級和下屬的關系有3種，直接的單一關系、直接的組合關系和交叉關系。如果10個人相互直接、交叉、組合關系將有5210中之多。一個人的一個人的精力、能

7、力有限，因此一個人可以有效管理下屬的人數(shù)也有限。精力、能力有限，因此一個人可以有效管理下屬的人數(shù)也有限。直接單一關系直接的組合關系交叉關系A-BA-B和CB-CA-CA-B和DB-DA-DA-C和DC-BA-C和BC-DA-D和BD-BA-D和CD-CA-B和C及DA-C和B及DA-D和C及BN下屬人數(shù)C關系數(shù)1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602一個組織集中著眾多的員工，作為主管不可能面對每一個員工直接進行指揮與管理，這就需要設置管理層次，逐級進行指揮與管理。組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關系管理幅

8、度與管理層次成反比關系；管理幅度越寬，層次越少，組織結構呈扁平式；管理幅度窄，則組織層次多，組織結構呈高長式。管理幅度不變，組織規(guī)模與組織層次成正比組織規(guī)模與組織層次成正比。 管理幅度究竟多大為合適，沒有絕對的界限。美國管理協(xié)會對141家經營良好的公司進行的調查表明：總經理直接領導的下屬人員在124名之間。大公司的中層管理人員在89人左右，中等規(guī)模的公司在67人左右。一般認為，管理幅度在基層可大些，在中、高層則應小些。一般而言，要確定合理的管理幅度，必須考慮以下因素：（1）主管及其下屬的能力。如果主管才智過人，下屬精明能干，管理幅度可大些；反之，管理幅度則應小些。（2）組織成員的紀律性及其人際

9、關系狀況。組織成員紀律嚴明、人際關系和諧，管理幅度可適當大些；反之，主管人員必須花大量的時間、精力做協(xié)調工作，管理幅度只能小些。（3）組織性質與職務內容。如果工作的同類性程度高，主管人員無需進行過多的指導與監(jiān)督，這樣管理幅度可以適當擴大；反之，管理幅度只能相應縮小。（4）組織內部的領導形式。采用集權制，管理幅度宜小些；采用分權制，管理幅度可大些。（5）職能機構的健全程度。機構的健全程度越高，管理幅度可越?。环粗畡t相反。 1.直線制 2.職能制 3.直線職能制 4.矩陣制 5.事業(yè)部制 6.集團控股型組織結構班 組班 組車車 間間 主主 任任班 組班 組車車 間間 主主 任任班 組班 組車車 間

10、間 主主 任任廠 長特點：不設參謀（職能）部門，決策權集中在高層,直線指揮。優(yōu)點：1.機構簡單，溝通迅速。2.權力集中，指揮統(tǒng)一。3.垂直聯(lián)系，責任明確。缺點：沒有職能機構，管理者負擔過重。適用于技術簡單，業(yè)務單純的小企業(yè)。 廠廠長長 職職能能科科室室 職職能能科科室室 車車間間主主任任 車車間間主主任任 車車間間主主任任 職職能能組組 職職能能組組 班班組組長長 班班組組長長 班班組組長長 優(yōu)點：管理分工較細，利于工作深入。 缺點：易出現(xiàn)多頭領導，政出多門。破壞了統(tǒng)一指揮原則。 一般無法在現(xiàn)實中實現(xiàn)。特點：垂直領導，直線與參謀相結合，中層顯露管理決策作用。最主要優(yōu)點：可以高效率從事標準化、專

11、業(yè)化活動。主要缺點：直線與參謀部門沖突，中層各部門協(xié)調問題多。主要適用于從事標準化生產的制造企業(yè)，在穩(wěn)定環(huán)境下，能充分發(fā)揮高效率。 廠廠 長長 生生 產產 科科 技技 術術 科科 銷銷 售售 科科 車車 間間A 車車 間間B 項項 目目 負負 責責 人人 項項 目目 負負 責責 人人 項項 目目 負負 責責 人人 項項 目目 負負 責責 人人 一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目組的工作。優(yōu)點：1.加強了職能部門間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的優(yōu)勢2.具有較強的組織靈活性缺點：1.組織成員接受雙重領導，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬感到無所適從2.工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領導責

12、任適用于需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關的項目或企業(yè)。如航天航空企業(yè)、工程建設企業(yè)等采用這種結構，效益明顯。人人事事 部部財財務務 部部開開發(fā)發(fā) 部部投投資資 部部事事業(yè)業(yè) 部部工工 廠廠 A A工工 廠廠 B B技技術術 部部銷銷售售 部部采采購購 部部事事業(yè)業(yè) 部部事事業(yè)業(yè) 部部總總經經 理理它是有一個公司總部，并有總部相應的參謀部門，每個事業(yè)部獨立核算，自主經營。每一個事業(yè)部是一個獨立的經營單位，是公司的獨立分部。優(yōu)點：1.對產銷統(tǒng)一管理，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極主動性2.有利于管理者擺脫日常事務，集中精力考慮宏觀戰(zhàn)略3.有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理者。缺點：1.要求管理者應具備較高素質2.因

13、分權引起的職能機構重復設置，指揮不靈、整體性差，管理人員增多等適用于多樣化經營、國際化戰(zhàn)略的大型公司，尤其在穩(wěn)定環(huán)境下，可發(fā)揮特長。是在知識經濟、信息革命的基礎上，建立的新型組織結構管理形式，它使組織對新技術、新環(huán)境顯示出極大的靈活性。它是以企業(yè)合作來實施企業(yè)的經營，網絡中的企業(yè)在很大程度上將規(guī)模經濟和范圍經濟結合在一起。原有業(yè)務原有業(yè)務( (原有核心能力原有核心能力) )新產品新產品 / /業(yè)務業(yè)務生產線生產線 / /營業(yè)部營業(yè)部分公司分公司原有業(yè)務發(fā)展原有業(yè)務發(fā)展 (加強原有核心能力)上市公司上市公司( (新的核心能力新的核心能力) )子公司子公司( (新的核心能力新的核心能力) )地區(qū)分

14、布業(yè)務種類/數(shù)量近近遠遠產品組織結構地區(qū)組織結構混合組織結構矩陣組織結構事業(yè)部制結構集權集權分權分權子公司結構多多少少直線職能組織結構 1、集權與分權 （）組織中的職權及其分布 “職權職權”, , 是指組織設計中賦予某一管理職位的做出決策、是指組織設計中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進行獎懲的權力。發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進行獎懲的權力。 “分權分權”，即職權的分散化，也就是決策權在很大程度上分即職權的分散化，也就是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。散到處于較低管理層次的職位上。 “集權集權”，即職權的集中化，也就是指決策權在很大程度上即職權的集中

15、化，也就是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。 現(xiàn)實中，既不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權現(xiàn)實中，既不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權 1、集權與分權 （） 影響集權與分權程度的主要因素 1、集權與分權 （）過分集權的弊端（）分權的標志 （）分權的實現(xiàn)途徑 一個組織是集權管理好，還是分權管理好，要根據組織規(guī)模、產品特點、決策的重要性等多種因素考慮?，F(xiàn)代管理強調集權與分權相結合現(xiàn)代管理強調集權與分權相結合的原則的原則。一般來說，重大經營問題由高層決策集權管理，一般經營問題由中、低層決策分權管理。 組織授權組

16、織授權授權是集權與分權相結合的一種應用藝術。 1、什么是授權是指上級把職權委任給下級的組織過程。（授權并非易事，它是藝術） 有些管理者不愿意授權，是怕下屬干得比自己出色，而有的下屬不愿意接受授權，主要是怕失敗。 2、授權的好處： 1）減輕上級工作負擔 2）發(fā)揮下屬的專長 3）培養(yǎng)人才 4）改善上下級關系 5）提高工作效率。 3、授權的三個特性授權的三個特性（過程） 1）分派職責分派職責。上級給下級發(fā)放任務。 2）委任職權委任職權，上級給予下級相應權力。 3）建立責任建立責任。上級要有考核與監(jiān)督。 注意，最終職責不可下放。所以授權不等于分權，更不是簡單放權。授權是權力下放而不失控制。授權是權力下

17、放而不失控制。 4、有效授權的原則： 1）統(tǒng)一指揮原則 2）責權對等原則 3）責任不可委任 4）授權要明確。 2、直線與參謀 （）直線職權、參謀職權及其相互關系直線管理人員所擁有的指揮直接下屬的權力稱為直直線職權。線職權。參謀人員所擁有的為直線人員提供支持、幫助、提出建議的權力稱為參謀職權參謀職權。參謀職權不具備指揮權，但一般可以通過職能職權產生指揮作用。 直線與參謀的關系視企業(yè)的性質以及企業(yè)在一定時期的戰(zhàn)略管理重點所決定。 一個部門在不同的企業(yè)有不同的作用，可以是直線部門，也可以是參謀部門。同一企業(yè)的某些部門在一定時期是參謀性質，在另一時期可以是直線性質?？状恼J為：企業(yè)的參謀職能可分為四類，

18、1）顧問性質法律、稅務、管理咨詢專家2）服務性質采購、運輸、行政部門3）協(xié)調性質計劃、經營部門4）控制性質財務、質檢部門 3、正式組織與非正式組織 （）非正式組織的產生 正式組織：源于組織設計。目的是建立合理的組織機構，規(guī)范組織成員的關系。 以效率、成本、理性為原則。 非正式組織：由于工作性質相近、社會地位相當、觀點基本相同，或性格、愛好及感情相投，產生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使原來松散的群體漸漸成為固定的非正式組織。 以感情和融洽的關系為準則。 3、正式組織與非正式組織 （）正式組織與非正式組織的對比 （）非正式組織的作用 3、正式組織與非正式組織 （）對待非正式組織的策略 10.

19、5 組織變革 1.組織變革的必要性和影晌因素 2.組織變革的內容 1.1.組織變革的必要性和影晌因素組織變革的必要性和影晌因素 任何組織都在一定的環(huán)境條件下生存、發(fā)展。組織不能改任何組織都在一定的環(huán)境條件下生存、發(fā)展。組織不能改變環(huán)境，只能想法適應環(huán)境。環(huán)境在不斷變化中，任何組變環(huán)境，只能想法適應環(huán)境。環(huán)境在不斷變化中，任何組織的強勢都只是暫時的。所以，組織要在不斷地變化著的織的強勢都只是暫時的。所以，組織要在不斷地變化著的環(huán)境中生存和發(fā)展，一是要實施戰(zhàn)略管理，二是要有效的環(huán)境中生存和發(fā)展，一是要實施戰(zhàn)略管理，二是要有效的決策，三是不斷進行組織變革，使組織的管理不斷適應新決策，三是不斷進行組織

20、變革，使組織的管理不斷適應新的環(huán)境。因此，組織變革是不可避免的。的環(huán)境。因此，組織變革是不可避免的。 組織變革的影響因素和變革的內容組織變革的影響因素和變革的內容 1、影響組織變革的主要因素有：、影響組織變革的主要因素有： （1）變革推動者；）變革推動者； （2）決定應做哪些方面的變革（變革的內容）；）決定應做哪些方面的變革（變革的內容）； （3）個人對變革的影響；）個人對變革的影響； （4）評價變革。）評價變革。 變革的推動者是組織的高層決策者或外部的顧問（對決策變革的推動者是組織的高層決策者或外部的顧問（對決策有影響的人），變革推動者必須具有專門的技能，在管理有影響的人），變革推動者必須具

21、有專門的技能，在管理各方面都有高超技能以及豐富經驗的人，是變革成功的最各方面都有高超技能以及豐富經驗的人，是變革成功的最關鍵因素。關鍵因素。2、組織變革的內容組織變革的目的是提高組織成效，而決定組織成效的關鍵因素（領域）是人員因素、結構因素和技術因素；因此組織變革的內容也就是技術變革、結構變革和人員變革三大方面。（1）技術變革是在科技高速發(fā)展條件下的現(xiàn)代組織，必須不斷地運用新技術、新材料、新工藝、新方法來武裝自身，不斷推出新產品。（屬技術領域和營銷管理領域的問題）（2）結構變革當管理者收集到足夠的信息表明現(xiàn)有結構的不合理已成為組織低效的主要原因時，就要考慮選擇結構變革了。（3）人員變革當人力資

22、源成為制約組織成效發(fā)揮的主要因素時，管理者應考慮人員變革的措施。人員變革的過程即為組織發(fā)展的過程。簡稱為“OD”就是一種側重于對人的變革改變人的行為，組織成員間的工作關系，促進組織成員的發(fā)展，提高組織成效為目標。 企業(yè)再造（又稱業(yè)務流程再造） 1993年，美國學者杰姆斯錢皮和邁克爾哈默合著的再造企業(yè)一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)要進行一次徹底的革命稱為企業(yè)再造。 （一）企業(yè)再造的原因： 1、推動環(huán)境變化的三種力量，環(huán)境急劇變化是企環(huán)境急劇變化是企業(yè)再造的動力。業(yè)再造的動力。 哈默和錢皮指出，1990年代后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，歸納起來是有三種力量簡稱為“3C”。 （1）顧客因素迫使企業(yè)要爭取每一個顧客

23、，滿足每一個潛在顧客的需求。 （2）競爭因素迫使企業(yè)要對市場環(huán)境快速反映，才能贏得生存和發(fā)展的機會。 （3）變化因素顧客行為變化、競爭變化、科技發(fā)展、信息高速發(fā)展的變化及社會、政治、經濟、文化的變化，要求企業(yè)必須對各方面保持高度的敏感性，堅持不懈地做跟蹤調查，激勵員工不斷變革和創(chuàng)新。 2、傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應性 新的環(huán)境的三種推動力量，為什么迫使組織必須變革，主要根源就是傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應性。 具體表現(xiàn)在四個方面。 （1）只見樹木，不見森林。長期的按職能分工劃分的組織結構，使管理人員只會從本專業(yè)、本部門職能范圍內思考問題，而跳不出部門的圈子。 （2）官僚主義。長期的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮

24、原則，造成上層部門的官僚主義。 （3）反映遲鈍。傳統(tǒng)組織按專業(yè)化部門分工，組織層次多，逐級管理。穩(wěn)定環(huán)境較有效率，在動態(tài)環(huán)境中，對外界反映就遲鈍。 （4）機構臃腫。勞動分工越細，組織部門越多，管理機構重疊、臃腫，降低管理效率。 正因為這些不適應性，哈默和錢皮提出必須對企業(yè)進行徹底的改造，意味著對原有的層級管理、分工協(xié)作而形成的一系列管理業(yè)務流程、管理方式、工作程序等，作徹底的變革。一、組織文化的概念一、組織文化的概念二、組織文化的結構二、組織文化的結構三、組織文化的內容三、組織文化的內容四、組織文化的功能四、組織文化的功能五、組織文化的作用五、組織文化的作用 組織文化：組織文化：是組織在長期的

25、實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和。 一、組織文化的概念一、組織文化的概念1、社會性。、社會性。企業(yè)作為從事經濟活動的社會細胞,它需要直接或間接地依賴其它企業(yè)和單位的協(xié)作配合,企業(yè)文化正是通過社會協(xié)作,得以繼承和發(fā)展。2、繼承性。、繼承性。每個組織都需要通過文化的積累和繼承,把過去、現(xiàn)在和將來聯(lián)結起來,把組織精神灌輸給一代又一代,并且在繼承過程中,要加以選擇。3、創(chuàng)新性。、創(chuàng)新性。隨著科學技術的發(fā)展,組織都會產生一種追求更高的、更好的物質文化和精神文化的沖動,這就需要創(chuàng)新。4、融合性。、融合性。每一個組織都是在

26、特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國 家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。組織文化的融合性除了表現(xiàn)為每個組織過去優(yōu)良文化與現(xiàn)代新文化的融合,還表現(xiàn)為本國與國外新文化的發(fā)展融合。組織文化特征：組織文化特征：文化就是“反映人類創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和” ，組織文化應由物質文化層、行為文化層、制度文化層和精神文化層構成。二、組織文化的結構二、組織文化的結構 物質文化：物質文化：是組織文化的表層文化,是指組織如企業(yè)物質基礎、物質條件和物質手段等方面的總和。 物質文化的特點：物質文化的特點：就是看得見、摸得著、很直觀。那么,為什么要把這些屬于物質實體的東西作為文化來看待呢?這是因為,不僅儀器

27、設備、技術裝備、工藝流程、操作手段等這些與企業(yè)生產直接相關的物質現(xiàn)象要體現(xiàn)企業(yè)的文化素質,而且廠區(qū)布局、建筑形態(tài)、工作環(huán)境等也要體現(xiàn)企業(yè)的文化素質。1、物質文化層、物質文化層 從層次看：從層次看：行為文化是企業(yè)文化的淺層部分,這是相對于表層的物質文化而言的。 從內容看：從內容看：行為文化既包括企業(yè)的生產行為、分配行為、交換行為和消費行為所反映的文化內涵與意義,同時,也包括企業(yè)形象、企業(yè)風尚和企業(yè)禮儀等行為文化因素。 *對企業(yè)來說,生產行為文化的建設是企業(yè)文化建設的最重要最基礎的文化建設,生產行為的合理化、有效性直接影響分配行為、交換行為和消費行為的有效性。2、行為文化層、行為文化層 制度文化：

28、制度文化：制度文化層主要內容有組織與領導制度、工藝與工作管理制度、職工管理制度、分配管理制度等方面。應該說,不同的文化意識,就會有不同的制度建設思想。3、制度文化層、制度文化層 精神文化：精神文化：是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。精神則是在企業(yè)價值觀念的基礎上所形成的一種群體意識和精神狀態(tài)。 精神文化層是組織文化結構中的核心層次,作為深層文化它是相對于中層的制度文化、淺層的行為文化和表層的物質文化而言的。4、精神文化層、精神文化層 （一）組織價值觀 （二）組織精神 （三）倫理規(guī)范 （四）組織素養(yǎng) 三、組織文化

29、的內容三、組織文化的內容 l. 整合功能：整合功能：組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。 四、組織文化的功能四、組織文化的功能2、適應功能：、適應功能：組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內疚

30、、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日?；顒?，使其能快速地適應外部環(huán)境因素的變化。3導向功能：導向功能：組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種指應性文化引導者組織的行為和活動。4. 發(fā)展功能：發(fā)展功能：組織枉不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。 5. 持續(xù)功能：持

31、續(xù)功能：組織文化的形成是一個復雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響因此，它的形成需要經過長期的倡導和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領導層的人事變動而立即消失。1、激勵作用：、激勵作用：組織文化的激勵功能是綜合發(fā)揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用。2、導向作用：、導向作用：組織文化在很大程度上決定著成員的價值取向,確定著成員的共同目標3、規(guī)范作用：、規(guī)范作用：組織文化的一個重要特征就是根據組織整體利益的需要,提供一整套行為準則,通過一系列的形式來規(guī)范組織全體成員的行為。4、

32、凝聚作用：、凝聚作用：組織文化能夠培育職工的組織共同體意識, 組織文化告訴成員, 組織的利益、形象和前途,與職工有著密切的聯(lián)系。5、穩(wěn)定作用：、穩(wěn)定作用：組織文化具有相對穩(wěn)定性。組織文化一旦形成模式化后,就具有很強的穩(wěn)定作用。五、組織文化的作用五、組織文化的作用（二）組織文化的塑造途徑（二）組織文化的塑造途徑診斷診斷總結現(xiàn)有企業(yè)文化狀況總結現(xiàn)有企業(yè)文化狀況定格定格確立企業(yè)價值觀及整個企業(yè)文化體系確立企業(yè)價值觀及整個企業(yè)文化體系強化強化大力推進企業(yè)文化建設大力推進企業(yè)文化建設調整調整積極完善企業(yè)文化體系積極完善企業(yè)文化體系發(fā)展發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)生產、經營的突破實現(xiàn)企業(yè)生產、經營的突破 10.7 人力資

33、源管理 一、人力資源管理的意義 二、人力資源管理的原則 三、人力資源管理活動的內容： 四、 人力資源管理的基礎 五、 人力資源的獲得與配置 六、考績、晉升與報酬 一、人力資源管理的意義 1、何謂人力資源管理是組織中關于人力資源的管理與服務工作。即指組織內部一切對人的管理有關的管理活動。 2、人力資源管理的職責包括人員選用、培養(yǎng)、人與事的配合、人與人之間關系的協(xié)調與合作、員工的福利與健康等，中心是人與事的適當配合與人際關系的協(xié)調。 3、人力資源管理工作誰做？ 組織各部門主管是所屬員工的人力資源管理人員。 人力資源部門（人事處）是參謀人員，為人力資源管理提供咨詢、參謀、協(xié)助和做具體服務工作。 人力

34、資源管理的實施和決策權應在各部門主管。 二、人力資源管理的原則： 1、注意科學方法； 2、善用人群關系； 3、活用成員長處； 4、重視教育培訓； 5、建立（用人）標準和制度； 6、避免無謂浪費。 三、人力資源管理活動的內容：人力資源管理活動管理職能活動對人力資源的計劃、組織、指揮、控制，為高層主管的工作作業(yè)職能活動招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓福利等，為各級部門主管和人事部門的工作人力資源管理活動可簡單歸結為：“求才”、“選才”、“育才”、“用才”、“留才” 人力資源管理活動的基礎在于“工作分析”、“工作評價”和“職位分類”等三項工作。 一、工作分析是人力資源開發(fā)與管理最基本的工作。即是對

35、組織中各工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程。 工作分析包括兩個方面的內容，即（1）工作描述，（2）工作規(guī)范。 工作描述工作描述即確定工作的具體特征，主要解決工作內容、工作職責、工作目的與結果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。以確定工作名稱、工作活動和工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境和聘用條件。 工作規(guī)范工作規(guī)范即找出工作對任職人員的各種要求，包括（1）一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗；（2）生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；（3）心理要求：觀察能力、集中能力、記憶能力、理解

36、能力、學習能力等。 工作評價工作評價是通過有系統(tǒng)的程序，將各工作因素進行相互比較與衡量，決定所有工作取得公平合理工資的方法。 工作評價主要用于決定企業(yè)各崗位的工資待遇，以滿足企業(yè)工資支付同工同酬的原則。 工作評價的作用工作評價的作用： （1）使工作者了解企業(yè)的工資制度建立在績效和能力之上。 （2）顯示機構內各工作之間的相對價值，并可與其他機構的工作相比較。 （3）在工作評價構成中，反映工作事實情況。工作評價重點是做好兩個方面的工作：第一，工作評價的基礎工作。即在工作描述的基礎上羅列出某項工作的（1）工作的主旨、職能、專業(yè)技能；（2）處理職務的困難程度與復雜性；（3）操作性的責任；（4）監(jiān)督性的

37、責任；（5）資格標準；（6）工作的環(huán)境條件，如工具設備及工作場所的條件。第二，工作評價的方法確定。普遍使用的方法有：（1）排隊法；（2）工作定等法；（3）評分法（4）因素分析法。較廣泛的是應用評分法。報酬要素評分及加權報酬要素 評分數(shù) 百分數(shù)（權重）技能 0250 50%責任 0100 20%努力 075 15%工作條件 075 15%與要素等級相聯(lián)系的分數(shù)表職務要素 很低 低 中 高 很高教育 20 40 60 80 100技能 20 40 70 110 160職責 20 40 60 80 100體力要求 10 20 30 45 60 秘書、辦公室主任、清潔工職務總分數(shù) 報酬要素 秘書 辦公室主任 清潔工 教育 中=60 高=80 很低=20 職責 低=40 中=60 低=40 技能 高=80 中=7