質(zhì)量和現(xiàn)場改進管理技巧培訓

1、1質(zhì)量和現(xiàn)場改進2師偉老師個人簡介師偉老師個人簡介師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓師身份進入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓項目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓經(jīng)驗。師老師長期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實務經(jīng)驗，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國內(nèi)外人士的推崇。上世紀九十年代末進入管理咨詢和培訓行業(yè)，技術(shù)專長主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進領(lǐng)等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得質(zhì)量的本質(zhì)其實是管理的整合，Office

2、軟件的實質(zhì)其實是管理工具。3十年工廠審核、咨詢和培訓的經(jīng)驗使師老師對各行業(yè)的運作過程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項目。其結(jié)合現(xiàn)場的工作坊及互動教學培訓方式深受學員的歡迎。師老師多年來擔任質(zhì)量管理及現(xiàn)場改進領(lǐng)域的講師，擅長內(nèi)部培訓，擁用現(xiàn)場教學及實際案例，加上互動教學方法，使學員能學以致用。課程包括高級質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應用等.4課程背景課程背景群眾性的現(xiàn)場改進活動是提高員工素質(zhì)、改良企業(yè)績效、培育優(yōu)良文化、加強溝通和凝聚力的很好方式。相關(guān)的套路和模式很多，總體大同小異，而其中QCC是比較經(jīng)典的。QCC起源于二戰(zhàn)后的日本，以其靈

3、活多樣、易學易用、成效卓著而著稱，在全球近百個國家得到了很好的推行，中國于1978年開始引入該活動，和傳統(tǒng)的改進形式做了整合和發(fā)展。隨著管理的發(fā)展、行業(yè)的同質(zhì)化，質(zhì)量早已超越了傳統(tǒng)的檢驗、監(jiān)控等概念，現(xiàn)在的質(zhì)量更加注重綜合經(jīng)營績效，這不但得到了理論的證明、客觀實際也體現(xiàn)了這一點。因此QCC的開展在企業(yè)具有顯著的現(xiàn)實意義，強化了全面質(zhì)量管理三全一多的概念。系統(tǒng)學習QCC知識并持續(xù)開展，正確的引導和培訓必不可少。5課程收益課程收益深入了解質(zhì)量的內(nèi)涵質(zhì)量行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，早已突破了監(jiān)督、控制的概念，其關(guān)注核心已經(jīng)從早年的“產(chǎn)品”擴大為“經(jīng)營”專業(yè)的質(zhì)量人員的工作內(nèi)容也從之前的以檢驗、監(jiān)督為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽稍?/p>

4、、分析、培訓等等，而管理改進的模式則更加明確為現(xiàn)場業(yè)務人員組織起來解決實際問題掌握質(zhì)量改進的套路管理改進的套路和模式很多，總體大同小異其中QCC是比較經(jīng)典的熟悉常用的改進工具因此本課程以QCC為準展開并啟發(fā)學員觸類旁通質(zhì)量改進工作的開展圍繞QCC活動的策劃、組織、開展（八步法）、發(fā)表交流等程序展開講解6課程目標：課程目標：u深入了解質(zhì)量的內(nèi)涵u掌握現(xiàn)場改進的套路u熟悉常用的改進工具u現(xiàn)場改進工作的開展7課程結(jié)構(gòu)：課程結(jié)構(gòu)：u深入認識質(zhì)量 質(zhì)量發(fā)展史 PDCA循環(huán) 質(zhì)量知識種類u常見改進工具 量化的重要性 統(tǒng)計常識 頭腦風暴 老七大工具 新七大工具u現(xiàn)場改進的開展 基本知識 活動步驟 成果報告u

5、案例和模擬演練 QCC項目的發(fā)表 模擬演練 發(fā)表和點評u質(zhì)量意識和質(zhì)量文化8從質(zhì)量的定義說起：從質(zhì)量的定義說起：uISO標準對質(zhì)量的定義 一組固有特性滿足要求的程度u質(zhì)量的三個特性 廣義性：不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，也包括過程和體系 時效性：質(zhì)量隨時間變化，需求在改變 相對性：同一產(chǎn)品不同的需求，導致質(zhì)量不同9質(zhì)量發(fā)展歷程質(zhì)量發(fā)展歷程關(guān)注：生產(chǎn)特點：專職的檢驗崗位 數(shù)理方法被采用古典質(zhì)量關(guān)注：經(jīng)營特點：質(zhì)量成為管理 追求卓越五方受益大Q質(zhì)量關(guān)注：產(chǎn)品特點：產(chǎn)品復雜化 管理標準化全面質(zhì)量優(yōu)質(zhì)管理1950年代 1990年代 2000年代 10客戶對質(zhì)量的要求客戶對質(zhì)量的要求u戰(zhàn)略管理u人員管理u關(guān)系管理u財

6、務管理u能力管理u風險管理u管理系統(tǒng)u環(huán)境管理u責任采購u項目管理u產(chǎn)品責任u項目開發(fā)管理/組織/技術(shù)接口u項目與風險管理u產(chǎn)品開發(fā)實驗室u集成與測試u問題解決方案u生產(chǎn)與制造u設(shè)備標識u供貨商管理u從訂貨到發(fā)貨的流程u安裝/調(diào)測/開通u技術(shù)支持u緩沖倉儲u維修/返修u培訓課程u管理與組織u支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標11管理大師管理大師泰勒古典質(zhì)量代表鍋爐工休哈特SPC貝爾實驗室戴明推動日本管理電氣工程學士費根堡姆全面質(zhì)量管理質(zhì)量經(jīng)理朱蘭質(zhì)量三部曲產(chǎn)品檢驗克勞斯比零缺陷管理醫(yī)生12PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)uPPlan 策劃uDDo實施uCCheck檢查uAAction改進13質(zhì)量工作的各個層次質(zhì)量

7、工作的各個層次工具流程體系績效14質(zhì)量工具：質(zhì)量工具：u簡單工具u復雜工具u外部資源15課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)u深入認識質(zhì)量 質(zhì)量發(fā)展史 PDCA循環(huán) 質(zhì)量知識種類u常見改進工具 量化的重要性 統(tǒng)計常識 頭腦風暴 老七大工具 新七大工具u現(xiàn)場改進的開展 基本知識 活動步驟 成果報告u案例和模擬演練 QCC項目的發(fā)表 模擬演練 發(fā)表和點評u質(zhì)量意識和質(zhì)量文化16案例：案例：（ 武 漢 晨 報 3月 31日 報 道 ） 經(jīng) 過 三 天 兩 夜 長 途 跋 涉 ， 5萬 多 瓶 武 漢 救 命 水 昨 日 運 抵 干 旱 重 災 區(qū) 云 南 省 祿 勸縣 ， 就 在 大 家 準 備 換 小 貨 車 進 山

8、 送 水 時 ， 卻 遇 到 了 “ 天 價 運 費 ” 梗 阻 ， 140公 里 山 路 ， 兩 名 當 地 司 機 要價 6000元 。昨 日 下 午 ， 晨 報 記 者 與 林 厚 凱 押 運 的 5萬 多 瓶 武 漢 救 命 水 一 到 祿 勸 縣 城 ， 就 受 到 了 該 縣 團 委 熱 情 地 接待 。 團 委 書 記 夏 飛 表 示 ， 他 們 接 到 團 省 委 的 通 知 后 ， 按 照 武 漢 送 水 人 的 要 求 ， 對 全 縣 數(shù) 十 家 小 學 進 行 了摸 底 ， 確 定 了 兩 個 最 需 要 水 的 小 學 ， 離 縣 城 最 遠 的 大 松 樹 鄉(xiāng) 小 學

9、 和 雪 山 鄉(xiāng) 小 學 。 據(jù) 了 解 ， 從 縣 城 過 去 要走 140多 公 里 盤 山 路 ， 大 車 根 本 無 法 行 駛 ， 必 須 換 乘 小 型 貨 車 才 行 。 可 祿 勸 縣 城 小 車 輛 稀 少 ， 在 祿 勸 縣團 委 的 幫 助 下 ， 林 厚 凱 好 不 容 易 找 到 了 2輛 小 貨 車 ， 誰 知 車 主 一 見 是 外 地 人 ， 報 出 天 價 運 費 ， 兩 臺 車 運水 ， 運 費 6000元 。 5萬 瓶 水 從 武 漢 運 到 云 南 祿 勸 ， 武 漢 的 兩 個 司 機 也 只 是 收 了 5000元 運 費 。 知 情 者 透露 ，

10、在 祿 勸 像 這 樣 的 運 輸 ， 費 用 最 多 不 超 過 2000元 。 有 人 勸 林 厚 凱 不 如 將 水 就 近 發(fā) 放 ， 可 他 堅 持 要 把 水送 到 最 需 要 的 地 方 。 林 厚 凱 說 ， 這 個 價 格 雖 然 遠 超 出 他 的 預 期 ， 但 為 了 盡 早 把 水 送 到 孩 子 們 手 上 ， 他 不會 去 計 較昨 晚 ， 在 當 地 交 警 部 門 協(xié) 調(diào) 下 ， 兩 位 祿 勸 貨 車 司 機 松 口 ， 將 車 費 降 到 5000元 。 為 了 盡 早 完 成 送 水 心 愿 ，昨 晚 ， 記 者 和 林 厚 凱 連 夜 進 山 送 水

11、（ 武 漢 晨 報 史 強 ）17案例案例u記者在短時間內(nèi)發(fā)生這么多起跳樓的事件，如果站在理論 角度上，發(fā)生率算不算高？u樊富珉 按衛(wèi)生部統(tǒng)計，目前中國自殺率大概是十萬分之十六 左右。而富士康40多萬人，約十萬分之二三左右，大學生我們也做過統(tǒng)計，大概十萬分之二到三左右。如果從全國的自殺率來比的話，應該還是低的 18案例案例u世界銀行發(fā)展委員會25日通過了發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移投票權(quán)的改革方案，這一改革從一個側(cè)面反映了世界經(jīng)濟版圖的變化u本次改革中，發(fā)達國家向發(fā)展中國家共轉(zhuǎn)移了3.13個百分點的投票權(quán)。中國在世行的投票權(quán)從目前的2.77%提高到4.42%，成為世界銀行第三大股東國，僅次于美國和

12、日本u世界銀行規(guī)則：任何重要的決議必須由85%以上的表決權(quán)決定名次國家改革后投票權(quán)改革前投票權(quán)1美國15.85%15.85%2日本6.84%7.62%3中國4.42%2.77%4德國4.00%4.35%5法國3.75%4.17%5英國3.75%4.17%7印度2.91%2.77%8俄羅斯2.77%2.77%8沙特2.77%2.77%10意大利2.64%2.71%19課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)u深入認識質(zhì)量 質(zhì)量發(fā)展史 PDCA循環(huán) 質(zhì)量知識種類u常見改進工具 量化的重要性 統(tǒng)計常識 頭腦風暴 老七大工具 新七大工具u現(xiàn)場改進的開展 基本知識 活動步驟 成果報告u案例和模擬演練 QCC項目的發(fā)表 模擬演練

13、 發(fā)表和點評u質(zhì)量意識和質(zhì)量文化20誤差（波動）誤差（波動）u偶然誤差 可減小但不可消除u系統(tǒng)誤差 可消除21連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)u連續(xù)數(shù)據(jù) 定量 信息含量大u離散數(shù)據(jù) 定性 信息含量小22判斷數(shù)據(jù)屬性判斷數(shù)據(jù)屬性l銷售訂單準確度l數(shù)據(jù)輸入準確度l銷售地區(qū)l用通規(guī)測量得到的孔徑l用卡尺測量得到的孔徑 l客戶熱線對話時間l空調(diào)制冷劑的重量l一批顧客中不滿意的人數(shù)l一批顧客中不滿意的比例23數(shù)據(jù)的居中程度和離散程度數(shù)據(jù)的居中程度和離散程度u主要的居中指標 平均值數(shù)據(jù)集的平均值 中位數(shù)數(shù)據(jù)排序后得到的中間數(shù) 眾數(shù)數(shù)據(jù)集中最頻繁出現(xiàn)的值u主要的離散指標 極差數(shù)據(jù)集中最大值與最小值的差值

14、 方差與平均值間距的平方和的平均值 標準偏差方差的平方根24正態(tài)曲線正態(tài)曲線u大多數(shù)（但不是所有）數(shù)據(jù)符合正態(tài)分布25哪個更好？哪個更好？26CpCp和和CpkCpkuCp 過程能力指數(shù) 規(guī)則容差與自然容差的比值大小，用來衡量過程的能力uCpk Cp無法反映中心值偏離時過程能力的變化，由此引出了Cpku注意：計算的前提是數(shù)據(jù)分布類型為正態(tài)分布27CpCp的計算的計算u數(shù)據(jù)正態(tài)性檢驗及處理28CpkCpk的計算的計算u數(shù)據(jù)正態(tài)性檢驗及處理u中心值無偏離時Cpk=Cp，否則Cpk1.67能力過剩u1.67Cpk1.33能力足夠u1.33Cpk1 能力尚可u1Cpk0.67 能力不足u0.67Cpk

15、能力嚴重不足32課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)u深入認識質(zhì)量 質(zhì)量發(fā)展史 PDCA循環(huán) 質(zhì)量知識種類u常見改進工具 量化的重要性 統(tǒng)計常識 頭腦風暴 老七大工具 新七大工具u現(xiàn)場改進的開展 基本知識 活動步驟 成果報告u案例和模擬演練 QCC項目的發(fā)表 模擬演練 發(fā)表和點評u質(zhì)量意識和質(zhì)量文化33集思廣益集思廣益u多種發(fā)言方式 卡片發(fā)言 輪流發(fā)言 自由發(fā)言u直到無人發(fā)言 拒絕評判 鼓勵發(fā)散 多多益善 取長補短34會議成員會議成員u參加者 規(guī)模適當 人人平等u主持人 保持熱烈氣氛 鼓勵積極參與 保證會議方向u記錄員 主持人兼任或另設(shè) 公開記錄每一觀點35頭腦風暴的成功因素：頭腦風暴的成功因素：u確定議題u會前

16、準備u確定人選u明確分工u規(guī)定紀律u掌握時間36頭腦風暴可能失敗的原因：頭腦風暴可能失敗的原因：u不能建立平等的會議氛圍u有人不敢或不愿暢所欲言u主持人能力不強u與會人員不恰當37練習練習u城市汽車擁堵38課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)u深入認識質(zhì)量 質(zhì)量發(fā)展史 PDCA循環(huán) 質(zhì)量知識種類u常見改進工具 量化的重要性 統(tǒng)計常識 頭腦風暴 老七大工具 新七大工具u現(xiàn)場改進的開展 基本知識 活動步驟 成果報告u案例和模擬演練 QCC項目的發(fā)表 模擬演練 發(fā)表和點評u質(zhì)量意識和質(zhì)量文化39老七大工具老七大工具u檢查表u分層法u因果圖u直方圖u散布圖u柏拉圖u控制圖40檢查表檢查表u系統(tǒng)收集資料，確認事實并初步分析

17、u為了便于收集，盡量避免用文字記錄u需注明收集人、時間、場所、范圍等41練習練習u設(shè)計一個實驗室5S的檢查表u設(shè)計一個用于營業(yè)廳的顧客檢查表42分層法分層法u分類整理收集到的數(shù)據(jù)u收集數(shù)據(jù)之前也可使用43分層法的對象與項目分層法的對象與項目人員班別、場所別、操作法別、熟練度別、性別、年齡別、教育程度別、健康條件別等設(shè)備臺別、場所別、機種別、機型別、工具別、編號別、年代別、新舊別、故障別、速度別等作業(yè)溫度別、濕度別、壓力別、天氣別、時間別、作業(yè)方法別、工序別、人工和機器別、手動與自動別、測定器別、搬運方法別等測量測量儀器別、測量人員別、測量方法別等物料供應商別、批別、制造廠別、產(chǎn)地別、材質(zhì)別、加

18、工別、貯藏期別、成份別等檢驗檢驗員別、檢驗場所別、檢驗方法別等環(huán)境溫度別、濕度別、潮濕干燥別、照明別、防靜電級別、天氣別等時間時別、日期別、周別、月別、旬別、季別、上下午別、日夜別等區(qū)域海岸內(nèi)陸別、國內(nèi)外別、南北別、東西別等其他合格品別、不合格品別、原因別、包裝別等44練習練習u一個小組4名同學考試成績?nèi)缦?張三語文85、歷史70、數(shù)學90、地理70 李四地理80、語文70、歷史70、數(shù)學60 王五數(shù)學55、地理75、語文80、歷史65 趙六地理95、歷史65、數(shù)學60、語文7045因果圖因果圖u透過癥狀看原因u透過現(xiàn)象看本質(zhì)46制作方法制作方法u確定具體問題并在右端標明，一個問題一個圖 u按

19、照一定的模型（如5M1E、4P ）列出問題u逐層深化細化原因，直到能具體實施u確定主因（一般46個）475M1E5M1E和和4P4Pu5M1E 人、機、料、法、環(huán)、測 通常用在生產(chǎn)類問題u4P 人、政策、流程、場所 通常用在服務類和管理類問題人員Man環(huán)境Environment機器Machine材料Materials方法Methods測量Measurement人員People政策Policy流程Process場所Place48因果圖標準模板因果圖標準模板49u將數(shù)據(jù)按順序等距分組，體現(xiàn)各組內(nèi)頻數(shù)的柱狀圖u輪廓符合正態(tài)分布曲線說明處于穩(wěn)定狀態(tài)u通過異常輪廓形狀分析可定位異常的原因直方圖直方圖50

20、適用場合適用場合u掌握數(shù)據(jù)分布的狀態(tài)u調(diào)查離散或偏離原因u判斷問題屬性 u比較改善效果51u收集數(shù)據(jù)，一般50個以上u求極差u確定組數(shù)、組距u確定各組的界限u制作頻數(shù)分布表u畫圖制作步驟制作步驟52組數(shù)的經(jīng)驗判定組數(shù)的經(jīng)驗判定u2K=NuK=logN/log2樣本數(shù)組數(shù)916417325336466512871292568257512951310241053直方圖判讀直方圖判讀u對稱形 常態(tài)，左右對稱，流程大致穩(wěn)定u偏向形 可能存在人為因素、測量誤差等系統(tǒng)誤差54直方圖判讀直方圖判讀u平頂形 隨機分布 存在某種緩慢而均勻變化的傾向u鋸齒形 測量方法不當、讀數(shù)有問題或數(shù)據(jù)分組不當。一般經(jīng)過方法矯

21、正或重新分組可轉(zhuǎn)化成對稱形55直方圖判讀直方圖判讀u孤島形 存在某種異常或變異，如出現(xiàn)了條件變動，形成兩套系統(tǒng)u雙峰形 情況與孤島形大致一樣，只是孤島表現(xiàn)得更突出 1 02 03 04 05 06 07 02 04 06 08 01 0 0ABCDE其他0累積比例缺點數(shù)缺點項目56案例案例u174u185u189u196u208u190u178u184u190u205u184u185u194u191u205u205u207u207u207u206u210u209u217u214u214u206u209u21057散布圖散布圖u研究兩個特性之的內(nèi)在關(guān)系u坐標軸分別表示結(jié)果特性和原因特性u使得解決

22、問題時找出強相關(guān)的原因58常見類型常見類型u正相關(guān)強 X的增加導致Y的明顯增加u正相關(guān)弱 X的增加導致Y的略微增加因變量自變量強正相關(guān)弱正相關(guān)因變量自變量59常見類型常見類型u負相關(guān)強 X的增加導致Y的明顯減少u負相關(guān)弱 X的增加導致Y的略微減少因變量自變量強負相關(guān)自變量弱負相關(guān)因變量60常見類型常見類型u無相關(guān) Y的變化與X的變化毫無關(guān)系u曲線關(guān)系 X與Y之間無線性關(guān)系但符合某種曲線變化規(guī)律曲線相關(guān)因變量自變量不相關(guān)自變量因變量61制作方法制作方法u收集成對數(shù)據(jù)（至少30組以上）u用坐標軸分別表示原因和結(jié)果u描點、判讀 62練習練習員工加班小時數(shù)請假天數(shù)員工加班小時數(shù)請假天數(shù)12433162

23、6022126217013860181261442461923425236320246361280211201700228008126223112193243242373101180251292116202624112128327360134606281282141351292463151181303266633 3 0因素超差差超差超度內(nèi)徑外徑平面2 2 03 32 0 09 01 0 0縮水毛刺6 0其它C 類帕累托曲線7 5A 類5 0 0頻數(shù)（件）5 51 0 0 0B 類8 55 0累積百分數(shù)（%）9 11 0 0u表現(xiàn)各項目頻度降序排列及累積比例u二八原則u大問題優(yōu)先柏拉圖柏拉圖6

24、4作用作用u鑒別主因u問題排序和比例u解決問題的收益 u顯示改善前后總體的變化65制作步驟制作步驟u按問題頻次降序排列u計算問題比率和累積比率u制作雙縱軸圖 縱軸一體現(xiàn)問題頻次 縱軸二體現(xiàn)問題累積比率66ABCABC分析法分析法uA類 070%，主要影響因素uB類 7090%，次要影響因素uC類 90100%，一般影響因素67練習練習u張女士結(jié)婚五年以來與丈夫發(fā)生糾紛如下 不做家務28次 深夜不歸5次 不良嗜好5次 沒送禮物1次 胡亂花錢3次 婆媳關(guān)系50次 異性交往8次u請制作柏拉圖并用ABC法分析68控制圖簡介控制圖簡介LCLCLUCLu統(tǒng)計過程控制（SPC）中應用最廣泛的統(tǒng)計技術(shù)u監(jiān)控過

25、程，強調(diào)預防u需確定中心線CL、上控制線UCL和下控制線LCL69控制圖制作控制圖制作u服務業(yè)使用控制圖的情況較為罕見u可以通過軟件完成70控制圖異?？刂茍D異常u1個點落在A區(qū)以外u連續(xù)9點落在中心線同一側(cè)u連續(xù)6點遞增或遞減u連續(xù)14點中相鄰點交替上下u連續(xù)3點中有2點落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外u連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外u連續(xù)15點落在中心線兩側(cè)的C區(qū)以外u連續(xù)8點落在中心線兩側(cè)且無一在C區(qū)以內(nèi)71u檢查表集數(shù)據(jù)u分層法作解析u因果圖追原因u直方圖顯分布u散布圖看相關(guān)u柏拉圖抓重點u控制圖找異常老七大工具小結(jié)老七大工具小結(jié)72課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)u深入認識質(zhì)量 質(zhì)量發(fā)展史 PD

26、CA循環(huán) 質(zhì)量知識種類u常見改進工具 量化的重要性 統(tǒng)計常識 頭腦風暴 老七大工具 新七大工具u現(xiàn)場改進的開展 基本知識 活動步驟 成果報告u案例和模擬演練 QCC項目的發(fā)表 模擬演練 發(fā)表和點評u質(zhì)量意識和質(zhì)量文化73來源來源u1972年日本科技聯(lián)盟首次整理出七個新工具u1977年日本開始在企業(yè)中推行u1978年日本召開研討會命名為“品管新七大工具”u1979年日本科技聯(lián)盟正式公布74新七大工具新七大工具u親和圖 從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息u關(guān)聯(lián)圖 理清復雜因素間的關(guān)系u系統(tǒng)圖 系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段u矩陣圖 多角度考察存在的問題，變量關(guān)系u箭條圖 合理制定進度計劃uPDPC法 預測設(shè)計中

27、可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果u矩陣數(shù)據(jù)分析法多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析75新老工具的對比新老工具的對比u老七大工具 理性面 大量的數(shù)據(jù)信息 問題發(fā)生后的改善u新七大工具 感性面 大量的語言信息 問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想76親和圖親和圖u親和圖法（Affinity Diagram）u將收集到的資料按親和性歸納、整理、匯總u使問題明確化，統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作u識別所有的相關(guān)因素77做法做法u在卡片上寫下的想法（每個卡片一個想法）u組員輪流對這些卡片歸類，直到取得共識u為每組卡片制作標題卡、完成繪圖78關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖u關(guān)聯(lián)圖法（Inter-relationship diagraph）u顯示不同因素的邏輯關(guān)系并識別關(guān)鍵

28、因素u把原因和結(jié)果用箭頭連接，找出主因和內(nèi)在邏輯79做法做法u寫出所有要素并整理u逐一檢查每個要素與其余所有要素的邏輯性u按照原因結(jié)果的方向畫箭頭u計算每一要素的輸出箭頭數(shù)和輸入箭頭數(shù)u輸出箭頭較多的作為關(guān)鍵因素、輸入箭頭較多的作為績效指標80類型類型u單目的型（單一目的）u多目的型（兩個以上目的）123456問題問題132456問題問題132456問題7891110123456問題u中央集中型（向外擴散）u單向匯集型（單向順延）81照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明案例案例u用關(guān)聯(lián)圖分析照明耗電量大問題82系統(tǒng)圖系統(tǒng)

29、圖u系統(tǒng)圖法（Systematic Diagram）u列出解決問題的步驟，類似項目管理的WBSu系統(tǒng)地展開目的與措施，以明確問題的重點83做法做法u確定目標u逐級分解措施、直到無法分解u確認目標是否能夠?qū)崿F(xiàn) u制定實施計劃84類型類型u因素展開型（上一級手段成為下一級手段的行動目的 ）目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素u方法展開型85矩陣圖矩陣圖u矩陣圖（Matrix Diagram）u顯示不同系列指標之間的相關(guān)性86BCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1AA3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3類型類型u

30、L型uT型87類型類型uY型uX型a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c388案例案例生產(chǎn)因素缺陷抱怨項目噴嘴油劑溫度牽伸比染色起毛斑點粗紗結(jié)晶不均斷絲飛紗并絲89案例案例特性項目材料類別ABCDEFGHI成型性機械性質(zhì)剛性強度耐沖擊性電性能絕緣性導電性耐熱性耐濕性尺寸安全性耐腐蝕性機械加工性最佳 良好 好 稍差 差90練習練習管理理念管理工具團隊管理項目管理流程改進產(chǎn)品知識人際溝通商務禮儀公司領(lǐng)導部門經(jīng)理QC小組長基層員工u請列出以上培訓課程和人員之間的相關(guān)性并指出 哪些課程最為急迫 哪些人最需要培訓91箭條圖箭條圖u箭條圖（Arrow Diagram Method，ADM) u考慮可行步

31、驟、確定最適合的計劃92做法做法u列出所有可能的節(jié)點u連接節(jié)點并評估其成本u找出優(yōu)選路徑93加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘案例案例u某零件由兩個部分組成、四個工序完成u其中加工管子和加工盤體可以同時開始u將以上的工藝過程用箭條圖表示94案例案例工序工序代號前置工序時間加工管子A/30分鐘加工盤體B/20分鐘鉆孔CB25分鐘焊接DAC30分鐘ABCD123495練習練習u某工程各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出關(guān)鍵路徑 工序代碼工序名稱前置工序時間A基礎(chǔ)工程2個月B骨架組合A4個月C建具裝設(shè)B3個月D外壁工程B2個月E外壁粉刷D1個月F配管作業(yè)B2個月G內(nèi)壁作業(yè)B2個

32、月H電路配線B1個月I內(nèi)壁油漆FGH2個月J內(nèi)壁粉刷C2個月K驗收交屋EIJ1個月96PDPCPDPC法法u過程決策程序圖（Process Decision Program Chart）u預測可能風險并提出應變計劃97u順向進行式（類型）u逆向進行式（類型）類型類型A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn98u防止搬運倒置案例案例產(chǎn)品搬運倒置損壞中/英文標明注意事項不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤忽視說明安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運99矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣數(shù)據(jù)分析法u矩陣數(shù)據(jù)分析法（Matrix Data Analysis Chart）u用于排定優(yōu)先級、做多

33、目標決策u量化表示各元素的關(guān)系，更準確地整理和分析結(jié)果100案例案例易于控制易于使用網(wǎng)絡(luò)性能軟件兼容便于維護總分權(quán)重 易于控制041319.00 26.2%易于使用0.2500.20.33 0.251.03 3.0%網(wǎng)絡(luò)性能1503312.00 34.9%軟件兼容0.33 30.33 00.33 4.00 11.6%便于維護140.33 308.33 24.2%總分之和34.37 101練習練習單價面積地段戶型發(fā)展商物業(yè)教育總分權(quán)重單價0面積0地段0戶型0發(fā)展商0物業(yè)0教育0102課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)u深入認識質(zhì)量 質(zhì)量發(fā)展史 PDCA循環(huán) 質(zhì)量知識種類u常見改進工具 量化的重要性 統(tǒng)計常識 頭腦

34、風暴 老七大工具 新七大工具u現(xiàn)場改進的開展 基本知識 活動步驟 成果報告u案例和模擬演練 QCC項目的發(fā)表 模擬演練 發(fā)表和點評u質(zhì)量意識和質(zhì)量文化103常見方式常見方式uQC小組u8D團隊u6Sigma團隊104全球全球QCQC活動的開展活動的開展105概念概念uQ Quality C Control C Circleu員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、方針和現(xiàn)場問題，以改進產(chǎn)品性能、降低消耗、提高人員素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織并開展活動的小組u要點 人員：全體員工均可參與 目的：改進產(chǎn)品性能、降耗增效、提高人員素質(zhì) 主題：解決企業(yè)戰(zhàn)略、目標、現(xiàn)場問題 方法：管理理論和工具106特點特點廣泛的群眾性成員包括

35、領(lǐng)導、技術(shù)人員、管理人員、一線員工更注重吸引在生產(chǎn)、服務一線工作的操作人員明顯的自主性員工自愿參加自主管理、相互啟發(fā)、共同提高高度的民主性組長一般由小組成員民主推選產(chǎn)生成員間是平等的，各抒己見，集思廣益嚴密的科學性小組活動遵循科學的工作程序用數(shù)據(jù)說話，用科學方法分析解決問題107小組成員及其要求小組成員及其要求u組員 積極參加活動 按時完成小組分配的任務 改進積極分子，為小組提供合理化建議和改進課題u組長 抓好小組的教育工作 制定小組活動計劃并組織實施 小組的日常管理 全面質(zhì)量管理的熱心人 業(yè)務知識較豐富 具有一定的組織能力108開展活動的必要條件開展活動的必要條件u領(lǐng)導的重視和支持u員工的理

36、解和參與u有活動開展的骨干u有健全的規(guī)章制度109相關(guān)的管理技術(shù)相關(guān)的管理技術(shù)u解決問題需要專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)u專業(yè)技術(shù)各不相同，管理技術(shù)則是共性的u管理技術(shù)主要有以下方面 PDCA循環(huán)、持續(xù)改進 實事求是、強調(diào)量化 統(tǒng)計方法（新老七種工具） 簡易圖表（如柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等）110課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)u深入認識質(zhì)量 質(zhì)量發(fā)展史 PDCA循環(huán) 質(zhì)量知識種類u常見改進工具 量化的重要性 統(tǒng)計常識 頭腦風暴 老七大工具 新七大工具u現(xiàn)場改進的開展 基本知識 活動步驟 成果報告u案例和模擬演練 QCC項目的發(fā)表 模擬演練 發(fā)表和點評u質(zhì)量意識和質(zhì)量文化111QCQC活動八步驟活動八步

37、驟1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA112u考慮維度 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和部門定位選題（易得到領(lǐng)導支持） 從管理現(xiàn)場的問題選題 從用戶不滿意中去選題u問題主要來自：效率、浪費、成本、設(shè)備指標、服務等u注意事項 課題宜小不宜大 課題名稱應直觀 選題理由數(shù)據(jù)化1 1、選擇課題、選擇課題1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA113u為目標值的確定提供充分的依據(jù)u注意事項 用數(shù)據(jù)說話 不僅收集已有數(shù)據(jù)，更要現(xiàn)場調(diào)研2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目

38、標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA114u確定把問題解決到什么程度，為檢查活動效果提供依據(jù)u目標設(shè)定的SMART原則 Specific明確的 Measurable 可測的 Attainable 可達的 Relevant相關(guān)的 Time Table 有時限的3 3、設(shè)定目標、設(shè)定目標1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA115u針對存在的問題來分析u要展示問題的全貌（5M1E、4P等）u分析應系統(tǒng)、徹底u抓大放小4 4、分析原因、分析原因1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、制定對

39、策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA116u針對確定的每條主要原因制訂對策 針對每一條主因，從各個角度提出改進對策 結(jié)合可行性、有效性、經(jīng)濟性確定具體對策 制定對策表（5W1H）和甘特圖5 5、制定對策、制定對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA117u執(zhí)行力應得到保證u組長應檢查實施進程，如遇困難應組織討論解決或修訂對策u做好記錄，以備整理成果報告6 6、實施對策、實施對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA118u收集數(shù)據(jù)與目標比較以評估實施效

40、果 達標則進入總結(jié)階段 未達標應分析原因開始再循環(huán)，直到達標u效益評估 經(jīng)濟效益可鼓舞士氣，注意應減去課題經(jīng)費 有的課題的價值主要體現(xiàn)為社會效益7 7、檢查效果、檢查效果1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA119u維持效果并防止問題的再發(fā)生 有效對策標準化的固化 有效對策的現(xiàn)場推進 有效對策的跟蹤u總結(jié)回顧及今后打算 盤點無形成果（意識、能力、知識、信心、團隊精神等） 盤點問題的解決情況 盤點活動的得失 持續(xù)改進、提出下一個課題8 8、總結(jié)鞏固、總結(jié)鞏固1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結(jié)鞏固PDCA120不同組織方式的比較不同組織方式的比較D1小組成立D2問題說明D3實施臨時措施D4根本原因D5確認永久措施D6實施永久措施D7預防再發(fā)生D8小組祝賀PDCA定