公共部門人力使用管理培訓(xùn)范本

1、第十一章第十一章 公共部門人力使用公共部門人力使用第一節(jié)第一節(jié) 中國傳統(tǒng)的用人藝術(shù)中國傳統(tǒng)的用人藝術(shù)用人不疑疑人不用知人善任、唯才是舉禮法并重、德治仁政賞罰分明、恩威并施嚴(yán)于律己、率先垂范揚(yáng)長避短、不求全責(zé)備第二節(jié)第二節(jié) 公共部門人力使用的原則公共部門人力使用的原則用其所長、用其所愿、用當(dāng)其時(shí)鼓勵(lì)競爭、優(yōu)勝劣汰、人盡其才以人為本、以能為本德才兼?zhèn)?、注重?shí)績優(yōu)化資源、合理配置 第三節(jié)第三節(jié) 公共部門職務(wù)任免與升降公共部門職務(wù)任免與升降 一、公務(wù)員職務(wù)的選任制和委任制公務(wù)員職務(wù)的選任制和委任制 選任制：以選舉的方式人用公職人員 委任制：由有任免權(quán)的機(jī)關(guān)按照公務(wù)員管 理權(quán)限直接委派工作人員擔(dān)任一 定

2、職務(wù)的任用方式。二、公務(wù)員任職與兼職規(guī)定公務(wù)員任職與兼職規(guī)定 任職的三個(gè)前提條件：有編制、有職數(shù)、 有職位空缺 兼職：不領(lǐng)取兼職報(bào)酬。第三節(jié)第三節(jié) 公共部門職務(wù)任免與升降公共部門職務(wù)任免與升降三、晉升的程序晉升的程序 良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實(shí)務(wù)上操作時(shí)，應(yīng)掌握下列原則： （1）以績效為導(dǎo)向，意愿相配合 （2）循序倫理，例外管理 （3）內(nèi)升為主，外聘為 （4）多元渠道，多種條件原則之一原則之一：以績效為導(dǎo)向，意愿相配合以績效為導(dǎo)向，意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設(shè)事” 的問題。在晉升過程中要重視“客觀職

3、缺”及“主觀意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在無職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。原則之二：原則之二： 循序倫理，例外管理循序倫理，例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“公開”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會(huì)形成大材小用的情況，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委員會(huì)（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越

4、級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì)。例如，ibm公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有idp(individual development program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。原則之三：原則之三： 內(nèi)升為主，外聘為輔內(nèi)升為主，外聘為輔 在晉升的問題上，忽視企業(yè)原有的人力資源，一味追求外聘式的“空降部隊(duì)”，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性，而且也會(huì)給“空降人員”帶來人際之間的糾紛和困擾，“空降人員”對(duì)組織的認(rèn)同和承諾往往也是問題。因此為配合企業(yè)發(fā)展，晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主，不過在特殊情況下，必須認(rèn)識(shí)到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時(shí)，需要外部甄聘；（2）企業(yè)為開拓新業(yè)

5、務(wù)、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才；（3）企業(yè)歷史悠久，缺乏革新動(dòng)力。由外部引進(jìn)開創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。除上述情況以外，企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式。原則之四：原則之四： 多元渠道，多種條件多元渠道，多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級(jí)與控制幅度的限制，導(dǎo)致上層職位越來越少，況且許多員工均以爭取“行政職位”為主要目標(biāo)，在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運(yùn)作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。其次，就晉升條件來看，也需要多樣化。例如，應(yīng)對(duì)工作能力、人品操守、專業(yè)學(xué)識(shí)、人際關(guān)系、發(fā)展?jié)摿Α⒔逃?xùn)練和服

6、務(wù)年資等一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時(shí)，晉升的決定方式不應(yīng)僅以一次考試為準(zhǔn)，尤其對(duì)中高層管理人員的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)際管理能力，所以必須以其它方式為輔助。晉升發(fā)展的途徑晉升發(fā)展的途徑配合上述多元化晉升，晉升途徑有下列數(shù)種方式：（1）直接晉升制（2）水平歷練制（gross-training system)（3）雙軌交流制（dual systemdual system)（4）多途晉升制（1 1）直接晉升制）直接晉升制 即每位員工按照其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且需要對(duì)其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導(dǎo)。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以

7、培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。（2 2）水平歷練制（）水平歷練制（gross-training system)gross-training system) 即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（intra-system)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（intersystem）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境，對(duì)人力運(yùn)用亦較具彈性，可突破“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的保守觀念。為達(dá)此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所

8、屬的子系統(tǒng)。（3 3）雙軌交流制（）雙軌交流制（dual systemdual system) 即讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。（4 4）多途晉升制）多途晉升制 即員工在工作一段時(shí)間后，可往三個(gè)方向發(fā)展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。內(nèi)部晉升與外部聘任內(nèi)部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來到a公司時(shí)，只是一個(gè)銷售

9、員；5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理；3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會(huì)聘任為企業(yè)的總裁。例2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教，3年前被b公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到c公司擔(dān)任總裁。問題問題：為什么a公司采取內(nèi)部提升制度，而c公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)1、張先生已在公司工作10年，企業(yè)對(duì)張先生相當(dāng)了解。提拔張先生比初來者更為保險(xiǎn)。2、張先生對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨和期短。特別在公司是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應(yīng)，提拔張先生的好處更為明顯。3、張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本

10、。對(duì)公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)4、對(duì)張先生而言，他當(dāng)初可能認(rèn)為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵(lì)基層員工努力工作。5、員工的業(yè)績?cè)诫y被證實(shí)的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。因?yàn)橛^察是否有人被提拔要比觀察每個(gè)員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。6、內(nèi)部提拔可以降低對(duì)權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵(lì)成本。因?yàn)閮?nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時(shí)也意味著擁有更大的權(quán)力。對(duì)于那些對(duì)權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達(dá)到的

11、激勵(lì)效果，而且可以相對(duì)降低激勵(lì)的貨幣成本。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)1、內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對(duì)業(yè)績，而是相對(duì)表現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動(dòng)，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機(jī)會(huì)，可能就會(huì)放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。2、內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對(duì)員工能力要求類似的崗位之間進(jìn)行。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)3、內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特

12、別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。4、內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。5、在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標(biāo)的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學(xué)教授、會(huì)計(jì)師、工程師等。第三節(jié)第三節(jié) 公共部門職務(wù)任免與升降公共部門職務(wù)任免與升降四、公務(wù)員職務(wù)的降低公務(wù)員職務(wù)的降低 條件：定期考核不稱職的、因機(jī)構(gòu)撤銷、調(diào)整，需要減低職務(wù)安排的 程序：第一，所在單位根據(jù)降職條件，提出降職安排意見；第二，征求擬降職公務(wù)員的意見；第三，任免機(jī)關(guān)審批第四節(jié)第四節(jié)

13、 公共部門人力使用中應(yīng)注意公共部門人力使用中應(yīng)注意的問題的問題要妥善處理好對(duì)傳統(tǒng)用人文化的繼承與揚(yáng)棄要科學(xué)對(duì)待西方管理思想及技術(shù)的引進(jìn)與應(yīng)用注意人力使用中度的把握本章小結(jié)：重點(diǎn)概念1n1、選任制n是以選舉的方式任用公職人員，即由法定選舉人投票，經(jīng)多數(shù)通過，決定公務(wù)員職務(wù)的任免。n2、委任制n是指由有任免權(quán)的機(jī)關(guān)按照公務(wù)員管理權(quán)限直接委派工作人員擔(dān)任一定職務(wù)的任用方式。n3、降職n是指由原來的職務(wù)調(diào)整到另一個(gè)職責(zé)更輕的職務(wù)，是由高的職務(wù)向低的職務(wù)的調(diào)整。它意味著公務(wù)員所處地位的降低、職權(quán)和責(zé)任范圍的縮小、待遇的減少。公共部門人力使用遵循的原則n1、用其所長、用其所愿、用當(dāng)其時(shí)n2、鼓勵(lì)競爭、優(yōu)勝

14、劣汰、人盡其才n3、以人為本、以能為本n4、德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙?shí)績n5、優(yōu)化資源、合理配置第十二章第十二章 公共部門人力激勵(lì)公共部門人力激勵(lì)教學(xué)目的與要求教學(xué)目的與要求 通過本章的學(xué)習(xí)，了解人力激勵(lì)的內(nèi)涵、激勵(lì)理論、激勵(lì)類型與形式；理解人力激勵(lì)的功能、原則以及公共部門人力激勵(lì)的特殊性；掌握人力激勵(lì)的基本類型與方法。第一節(jié)第一節(jié) 人力激勵(lì)概述人力激勵(lì)概述 n人力激勵(lì)的含義人力激勵(lì)的含義n人力激勵(lì)的功能人力激勵(lì)的功能n人力激勵(lì)的類型及基本形式人力激勵(lì)的類型及基本形式n公共部門人力激勵(lì)的特殊性公共部門人力激勵(lì)的特殊性一、人力激勵(lì)的含義一、人力激勵(lì)的含義（一）含義（一）含義n研究人的行為是由什么激發(fā)并賦予

15、活力的。n是什么因素把人們已被激活的行為引導(dǎo)到一定方向上去的。n這些行為如何能保持與延續(xù)。（二）實(shí)質(zhì)（二）實(shí)質(zhì) 是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動(dòng)機(jī)并按組織所需要的方向行動(dòng)。二、人力激勵(lì)的功能二、人力激勵(lì)的功能n凝聚人心。凝聚人心。n引導(dǎo)、規(guī)范行為。引導(dǎo)、規(guī)范行為。n調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。n充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能。充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能。n提高組織的績效水平。提高組織的績效水平。三、人力激勵(lì)的類型及基本形式三、人力激勵(lì)的類型及基本形式n物資激勵(lì)與精神激勵(lì)物資激勵(lì)與精神激勵(lì)激勵(lì)內(nèi)容激勵(lì)內(nèi)容n內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)激勵(lì)作用方

16、向激勵(lì)作用方向n正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)激勵(lì)性質(zhì)激勵(lì)性質(zhì)n外附激勵(lì)與內(nèi)滋激勵(lì)外附激勵(lì)與內(nèi)滋激勵(lì)激勵(lì)產(chǎn)生原因激勵(lì)產(chǎn)生原因四、公共部門人力激勵(lì)的特殊性四、公共部門人力激勵(lì)的特殊性困難與限制困難與限制n1身份保障身份保障 鐵飯碗鐵飯碗n2層級(jí)節(jié)制層級(jí)節(jié)制n3法規(guī)限制法規(guī)限制n4預(yù)算限制預(yù)算限制n5升遷升遷n6人事制度的缺失人事制度的缺失n7政治掛帥政治掛帥第二節(jié)第二節(jié) 激勵(lì)理論激勵(lì)理論三類激勵(lì)理論三類激勵(lì)理論n1內(nèi)容型激勵(lì)理論：著重研究動(dòng)機(jī)的誘因，有需求層次理論、erg理論、成就需求理論。n2過程型激勵(lì)理論：著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行動(dòng)的心理過程。n3行為改造型理論：著重研究激勵(lì)目

17、的的理論。有強(qiáng)化理論、歸因理論、挫折理論。介紹五個(gè)理論介紹五個(gè)理論n一、需要層次理論n二、雙因素理論n三、期望理論n四、目標(biāo)設(shè)置理論n五、強(qiáng)化理論一、需要層次理論一、需要層次理論 美國人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛1943年人類動(dòng)機(jī)理論n（一）基本內(nèi)容（一）基本內(nèi)容: 三個(gè)基本假設(shè)、五個(gè)層次n（二）需要層次理論與人力資源管理（二）需要層次理論與人力資源管理 p：289表1三個(gè)基本假設(shè)三個(gè)基本假設(shè)n人要生存，他們的需要能夠影響他的行為n人類有5種基本需要（生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)）n人的需要是不斷隨著低層次需要的滿足而逐漸向高層次需要發(fā)展的。2五個(gè)層次五個(gè)層次n生理需要。衣食住行等n安全

18、需要。保障自身安全、避免失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)等威脅。n社交需要。對(duì)從屬于某個(gè)群體或組織、與人交往、獲得情感等。n尊重需要。受人尊重以及自尊。n自我實(shí)現(xiàn)。希望能最大限度地發(fā)揮自身的潛能，達(dá)到所追求的宏大目標(biāo)，取得一定的勝任感和成就感。n前2個(gè)屬于低層次，后3個(gè)屬于高層次。二、雙因素理論（一）基本內(nèi)容（一）基本內(nèi)容 管理心理學(xué)家赫茨伯格1959年工作的激勵(lì)n1激勵(lì)因素：促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。n2保健因素：工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。np：290表（二）雙因素理論與人力資源管理（二）雙因素理論與人力資源管理n1充分了解員工興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上。n2要注意滿足員工的保健因素。n

19、3使員工工作豐富化，滿足高層次的需求。n4注意正確發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。n5注意正確運(yùn)用表揚(yáng)激勵(lì)。三、期望理論三、期望理論（一）基本內(nèi)容（一）基本內(nèi)容 美國心理學(xué)家維克托魯姆1964工作與激勵(lì)：只有在預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激勵(lì)起來，產(chǎn)生內(nèi)在激發(fā)力量，從而產(chǎn)生真正的行為。nm=v enm（motivational force）動(dòng)機(jī)激發(fā)力量（潛力強(qiáng)度）nv（valence）目標(biāo)效價(jià)ne（expectancy）期望值n調(diào)動(dòng)積極性的三個(gè)條件（三個(gè)關(guān)系）n1努力與績效的關(guān)系n2績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系n3獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系（二）期望理論與人力資源管理（二）期望理論與人力資源管理n1針對(duì)

20、員工的需要設(shè)置報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)措施（提高效價(jià)v）。n2給員工創(chuàng)造良好的工作條件，增強(qiáng)其達(dá)到目標(biāo)的信心（提高e-p）n3建立報(bào)酬與個(gè)人績效掛鉤制度，提高員工的工作熱情（提高po）四、目標(biāo)設(shè)置理論（一）目標(biāo)設(shè)置理論的基本內(nèi)容（一）目標(biāo)設(shè)置理論的基本內(nèi)容n美國心理學(xué)家洛克：人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使。通過員工合適地設(shè)定目標(biāo)，可以激勵(lì)員工。n：圖（二）目標(biāo)理論與人力資源管理（二）目標(biāo)理論與人力資源管理n目標(biāo)是可觀察合測量的標(biāo)準(zhǔn)，能直接調(diào)控，具有可應(yīng)用性。n幫助下屬設(shè)立目標(biāo)，并認(rèn)同和成為方向與動(dòng)力n使下屬認(rèn)同：了解目標(biāo)和參與設(shè)置；支持與鼓勵(lì)認(rèn)同，相信下屬有能力與責(zé)任感；激勵(lì)和肯定，強(qiáng)化和調(diào)動(dòng)積極性。n加

21、強(qiáng)和做好目標(biāo)過程的反饋。五、強(qiáng)化理論（一）基本內(nèi)容（一）基本內(nèi)容 美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納。n1方式：n正強(qiáng)化：各種獎(jiǎng)勵(lì)n負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告訴不良后果，以回避。n懲罰：以強(qiáng)制性、威脅性結(jié)果，否定行為，消除重復(fù)。n自然消退：不予理睬，表示輕視或否定，以減少某行為。n2影響效果n連續(xù)強(qiáng)化：出現(xiàn)一次就給以強(qiáng)化n間斷強(qiáng)化：出現(xiàn)若干次再給與強(qiáng)化（二）強(qiáng)化理論與人力資源管理（二）強(qiáng)化理論與人力資源管理n1正確選擇強(qiáng)化物n2正確選擇強(qiáng)化方式n3正確選擇強(qiáng)化時(shí)間n4設(shè)立一個(gè)目標(biāo)體系n5及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化n6實(shí)事求是進(jìn)行強(qiáng)化第三節(jié)第三節(jié) 人力激勵(lì)的基本原則與手段人力激勵(lì)的基本原則與手段一、激勵(lì)的原則一、激勵(lì)的原則

22、n（一）按需激勵(lì)原則n（二）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則n（三）適時(shí)適度原則n（四）公平原則n（五）多種激勵(lì)形式有機(jī)結(jié)合原則n（六）正向激勵(lì)為主、負(fù)向激勵(lì)為輔原則n（七）獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則二、人力激勵(lì)的基本方法二、人力激勵(lì)的基本方法n（一）權(quán)力激勵(lì)n（二）目標(biāo)激勵(lì)n（三）競爭激勵(lì)n（四）獎(jiǎng)懲激勵(lì)n（五）榜樣激勵(lì)n（六）榮譽(yù)激勵(lì)n（七）感情激勵(lì)n（八）危機(jī)激勵(lì)n（九）組織文化激勵(lì)n（十）正激n（十一）反激n（十二）側(cè)激案例分析案例分析n案例案例：ibm公司：非同一般的激勵(lì)（p：307）n案例思考題案例思考題：ibm公司采用的這個(gè)激勵(lì)制度為什么會(huì)產(chǎn)生如此效果？本章小結(jié)：重點(diǎn)概念n人力激勵(lì)n是指通過各種

23、有效的激勵(lì)手段，激發(fā)人的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。公共部門人力激勵(lì)的特殊性（論述）n1、公務(wù)人員身份保障n2、層級(jí)節(jié)制n3、法規(guī)限制n4、預(yù)算限制n5、升遷n6、人事制度的缺失n7、政治掛帥雙因素理論在人力資源管理中的運(yùn)用n1、管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上n2、管理者首先要注意滿足員工的保健因素n3、管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需求 n4、管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎(jiǎng)金n5、管理者要要注意正確運(yùn)用表揚(yáng)激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)理論與人力資源管理1n1、 目標(biāo)是

24、一種外在的可以得到精確觀察和測量的標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理者可以直接調(diào)整和控制，具有可應(yīng)用性。n 2、 人力資源管理者應(yīng)幫助下屬設(shè)立具體的、有相當(dāng)難度的目標(biāo)，使下屬認(rèn)同并內(nèi)化為自己的目標(biāo)，變成員工行動(dòng)的方向和動(dòng)力。目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)理論與人力資源管理2n 3、人力資源管理者應(yīng)盡可能地使下屬獲得較高的目標(biāo)認(rèn)同：n（1）使所有下屬人員了解組織目標(biāo)，并參與目標(biāo)設(shè)置過程；n（2）支持和鼓勵(lì)下屬認(rèn)同目標(biāo)，相信下屬人員的能力及承擔(dān)完成目標(biāo)的責(zé)任；n（3）對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)采取各種形式的激勵(lì)和肯定，以強(qiáng)化和調(diào)動(dòng)員工完成目標(biāo)的積極性。目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)理論與人力資源管理3n4、加強(qiáng)和做好目標(biāo)進(jìn)程的反饋工作。信息反饋是管理中的重要環(huán)節(jié)

25、，運(yùn)用目標(biāo)理論，通過設(shè)置、核查目標(biāo)，使員工經(jīng)?？吹浇M織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并隨目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程不斷予以反饋，實(shí)施反饋控制。強(qiáng)化理論與人力資源管理n1、正確選擇強(qiáng)化物n2、正確選擇強(qiáng)化的方式n3、正確選擇強(qiáng)化時(shí)間n4、設(shè)立一個(gè)目標(biāo)體系n5、及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化n6、強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí)n7、要實(shí)事求是地進(jìn)行強(qiáng)化n第十三章第十三章 公共部門績效評(píng)估公共部門績效評(píng)估第一節(jié)第一節(jié) 公共部門績效評(píng)估概述公共部門績效評(píng)估概述 重要概念：重要概念：1、績效是指某一組織或員工在一定時(shí)間與條件下完成某一、績效是指某一組織或員工在一定時(shí)間與條件下完成某一工作任務(wù)所表現(xiàn)出來的工作行為和所取得的工作結(jié)果，工作任務(wù)所表現(xiàn)出來的工

26、作行為和所取得的工作結(jié)果，對(duì)組織而言，績效的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：工對(duì)組織而言，績效的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：工作效率、工作數(shù)量與質(zhì)量、工作效益。作效率、工作數(shù)量與質(zhì)量、工作效益。2、公共部門中的績效評(píng)估又稱績效考核或績效評(píng)價(jià)，它是、公共部門中的績效評(píng)估又稱績效考核或績效評(píng)價(jià)，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定組織內(nèi)部公按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定組織內(nèi)部公務(wù)員對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成務(wù)員對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。績的管理方法。n2、績效評(píng)估的作用、績效評(píng)估的作用n績效評(píng)估是公共部門的任務(wù)得以完成的關(guān)鍵所在績效評(píng)估

27、是公共部門的任務(wù)得以完成的關(guān)鍵所在n績效評(píng)價(jià)是公務(wù)員自我提高的主要途徑績效評(píng)價(jià)是公務(wù)員自我提高的主要途徑n績效評(píng)價(jià)是組織模式和文化的重要體現(xiàn)績效評(píng)價(jià)是組織模式和文化的重要體現(xiàn) （1）公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。企業(yè)追求的是利潤最大化、市場占有率等可以明確量化的績效目標(biāo)，而公共部門的績效目標(biāo)則要相對(duì)復(fù)雜的多，社會(huì)目標(biāo)、無形目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)等具有更根本的意義，而且公共部門的一些績效指標(biāo)一旦涉及到公平、責(zé)任等范疇就難以進(jìn)行定量分析，如針對(duì)決策部門、協(xié)調(diào)部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動(dòng)就難以形成量化的、可操作性的考評(píng)指標(biāo)；（2）公共部門績效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績效形態(tài)一般具有“可見性”和“終端性”兩

28、個(gè)特征，從而為企業(yè)的績效考評(píng)工作提供了直接的、可比較的的平臺(tái)，而公共部門提供的產(chǎn)品往往是服務(wù)性質(zhì)的，相當(dāng)部分的產(chǎn)品是無形的，并且單個(gè)部門提供的績效在整個(gè)公共服務(wù)中又往往是“中間狀態(tài)的”，可比較性低； 第二節(jié)第二節(jié) 績效評(píng)估的程序與方法績效評(píng)估的程序與方法360績效評(píng)估績效評(píng)估n360評(píng)估也叫全方位評(píng)估。評(píng)估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶、專家，每個(gè)評(píng)估者站在自己的角度對(duì)被評(píng)估對(duì)象進(jìn)行評(píng)估。n不同評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估時(shí)各有其特點(diǎn)。記錄考核法記錄考核法n操作簡單，評(píng)價(jià)者記錄下每個(gè)員工的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、潛力等n評(píng)價(jià)者：老員工、老師、同事行為觀察量表法行為觀察量表法n一定數(shù)量的員工或核心管理者與來自各階層領(lǐng)

29、導(dǎo)組成的評(píng)估小組公共對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)n量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，評(píng)定比較明確n評(píng)估過程時(shí)間過長評(píng)級(jí)量表法評(píng)級(jí)量表法n先確定評(píng)定指標(biāo)，然后給每一項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，最后將各項(xiàng)得分加權(quán)相加，即得出每個(gè)員工的績效和評(píng)分。n附:量表評(píng)等法實(shí)例關(guān)鍵事件法是指管理者記錄績效周期中員工工作表現(xiàn)出來的代表績效的具體事實(shí)的方法。關(guān)鍵事件法的特點(diǎn)關(guān)鍵事件包括代表有效績效的事例，也包括代表無效績效的事例；是具體的與績效相關(guān)的事例。關(guān)鍵事件法的操作步驟當(dāng)關(guān)鍵性事件出現(xiàn)時(shí),將其填在專用表格上;評(píng)分;與員工進(jìn)行評(píng)估面談.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法(critical incident method)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件

30、法(critical incident method)(critical incident method)n美國學(xué)者flanagan和baras創(chuàng)立n通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)nstar方法n該考評(píng)一般不單獨(dú)使用n優(yōu)點(diǎn)n有理有據(jù)n若及時(shí)反饋，可提高員工績效n成本很低n缺點(diǎn)n積累小過失之嫌n不可單獨(dú)作為考核工具目標(biāo)管理法（mbo）n目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年彼得 徳魯克管理的實(shí)踐“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年道格拉斯 麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定

31、管理目標(biāo)1961年愛德華 施來成果管理“自上而下制定目標(biāo)管理”后來喬治 奧迪奧恩管理目標(biāo)的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。” 是根據(jù)公司的是根據(jù)公司的和和運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式 把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為： 有主次的和高效的管理活動(dòng)有主次的和高效的管理活動(dòng) 激勵(lì)員工共同參予激勵(lì)員工共同參予 以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo) 努力工作的努力工作的。目標(biāo)管理的偉大意義：目標(biāo)管理的偉大意義： -將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任將

32、企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任 傳遞轉(zhuǎn)移給了員工傳遞轉(zhuǎn)移給了員工-通過自我控制與管理通過自我控制與管理 代替上級(jí)控制管理代替上級(jí)控制管理目標(biāo)管理的目標(biāo)管理的6 6個(gè)特征：個(gè)特征：共同參與制訂共同參與制訂與高層一致與高層一致可衡量可衡量關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)以事先設(shè)定的目標(biāo) 評(píng)估績效評(píng)估績效目標(biāo)管理（mbo）-步驟n目標(biāo)確定n執(zhí)行計(jì)劃n檢查n自我調(diào)節(jié)n評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)（mbombo）n有利于工作行為與組織整體目有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致標(biāo)一致n實(shí)用且費(fèi)用低實(shí)用且費(fèi)用低n為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)n有利于溝通有利于溝通n有利于更好的開

33、發(fā)人力資源有利于更好的開發(fā)人力資源n減少工作中的沖突和紊亂減少工作中的沖突和紊亂n提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則n更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題的問題n促進(jìn)人才的發(fā)展和提高促進(jìn)人才的發(fā)展和提高n使工作任務(wù)和人員安排一致使工作任務(wù)和人員安排一致目標(biāo)管理的目標(biāo)管理的缺點(diǎn)缺點(diǎn)（mbombo）n運(yùn)氣？運(yùn)氣？n不可控制因素？不可控制因素？n短期行為？短期行為？n績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同n經(jīng)常不被使用者接納經(jīng)常不被使用者接納強(qiáng)迫選擇量表法強(qiáng)迫選擇量表法n一般由10-20個(gè)組構(gòu)成，每組又由4個(gè)行為描述項(xiàng)目組成。n要求評(píng)定者分別選擇一個(gè)最能描述

34、和最不能描述被評(píng)者行為表現(xiàn)的項(xiàng)目一對(duì)一比較法一對(duì)一比較法n將每個(gè)員工的業(yè)績與小組的其他員工相比較，其比較常基于單一的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法n關(guān)鍵：一個(gè)組織在某一階段戰(zhàn)略上要解決的主要問題，績效管理體系相應(yīng)地針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。n優(yōu)點(diǎn)：將組織戰(zhàn)略分解為相應(yīng)的指標(biāo)體系來完成，而且績效指標(biāo)的完成程度體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的完成程度；n弱點(diǎn)：沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理機(jī)操作人員中平衡記分卡平衡記分卡n三、績效評(píng)估應(yīng)注意的事項(xiàng)三、績效評(píng)估應(yīng)注意的事項(xiàng)l管理者成為績效考核的中堅(jiān)推動(dòng)力量l目標(biāo)管理與行為評(píng)價(jià)有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好業(yè)績?cè)u(píng)估的監(jiān)督職能與引導(dǎo)職能l形成有效地人力資源管理

35、機(jī)制l要注意評(píng)估方法的適用性l要注意評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性l要注意評(píng)估過程的完整性n一、公共部門考核制度的沿革與其面臨的問題 我國過去干部考核的歷史發(fā)展我國過去干部考核的歷史發(fā)展 建國前，平時(shí)考核、定期考核、臨時(shí)考核 建國后，干部鑒定制度 公共部門現(xiàn)行的考核制度及其存在的問題公共部門現(xiàn)行的考核制度及其存在的問題問題： 1、不同等級(jí)的公務(wù)員一起考核； 2、重視年度考核，忽視平時(shí)考核； 3、考核過程中出現(xiàn)論資排輩評(píng)優(yōu)秀的現(xiàn)象 4、按比例分配名額n二、考核制度現(xiàn)存問題的原因分析 第一，考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性、可比性 第二，崗位之間工作量和工作難度不一致 第三，考核制度設(shè)計(jì)也有不盡合理的地方 第四，考核中沒有規(guī)

36、定不稱職人員的比例n三、引入績效評(píng)估，改進(jìn)我國公務(wù)員考核制度 第一，績效考核是一個(gè)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通過程 第二，通過引入績效評(píng)估可以在公務(wù)員考核中加入“顧客”即公務(wù)員服務(wù)對(duì)象對(duì)公務(wù)員的評(píng)價(jià)并影響考核的結(jié)果，從而增強(qiáng)公務(wù)員的服務(wù)意識(shí)和對(duì)社會(huì)公眾負(fù)責(zé)的精神，提高公眾對(duì)公共部門服務(wù)的滿意程度。 第三，納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行 第一，提高公務(wù)員考核制度的法律地位 第二，對(duì)公務(wù)員實(shí)行分類管理后，應(yīng)針對(duì)綜合管理類、專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)法類分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，最好是每一個(gè)崗位都有與其相對(duì)應(yīng)的考哈標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核的針對(duì)性，為公務(wù)員的考核提供科學(xué)的依據(jù)，以利于公務(wù)員考核制度建設(shè) 第三，

37、嚴(yán)格平時(shí)考核制度 第四，盡量增加考核標(biāo)準(zhǔn)中定量的內(nèi)容，減少定性的內(nèi)容 第五，按照慣例權(quán)限，實(shí)行分級(jí)考核 第六，嚴(yán)格考核制度，加強(qiáng)對(duì)考核工作的監(jiān)督 第七，建議規(guī)定適當(dāng)?shù)牟环Q職比例，采用末位淘汰制，提高公務(wù)員隊(duì)伍的整體素質(zhì)，增強(qiáng)公務(wù)員的競爭意識(shí)和緊迫感，提高服務(wù)水平本章小結(jié)：重點(diǎn)概念1n1、績效n是指某一組織或員工在一定時(shí)間與條件下完成某一工作任務(wù)所表現(xiàn)出來的工作行為和所取得的工作結(jié)果，對(duì)組織而言，績效的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：工作效率、工作數(shù)量與質(zhì)量、工作效益。n2、績效評(píng)估n又稱績效考核或績效評(píng)價(jià)，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定組織內(nèi)部公務(wù)員對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定

38、其工作成績的管理方法。n3、360度績效評(píng)估n又稱為全方位評(píng)估，它是指從員工自己、上司、直接部屬、同事甚至客戶等各個(gè)角度來了解員工個(gè)人的績效，包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。與工商界的績效特征相比較，公共部門績效的特征n1、公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。n2、公共部門績效形態(tài)的特殊性。n3、公共部門績效的評(píng)價(jià)機(jī)制不健全?？冃гu(píng)估的程序（論述）n1、制定績效計(jì)劃n2、持續(xù)溝通n3、實(shí)施績效評(píng)價(jià)n4、提供績效反饋n5、績效改進(jìn)指導(dǎo)進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)（論述）n1、管理者成為業(yè)績考核的中堅(jiān)推動(dòng)力量n2、目標(biāo)管理與行為評(píng)價(jià)有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好業(yè)績?cè)u(píng)估的監(jiān)督職能與引導(dǎo)職能n3、形成有效的

39、人力資源管理機(jī)制n4、要注意評(píng)估方法的適用性n5、要注意評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性n6、要注意評(píng)估過程的完整性我國公務(wù)員考核制度存在的問題n1、不同等級(jí)的公務(wù)員一起考核n2、重視定期考核，忽視平時(shí)考核n3、考核過程中出現(xiàn)論資排輩評(píng)優(yōu)秀的現(xiàn)象n4、按比例分配名額造成我國公務(wù)員考核制度現(xiàn)存問題的原因 1、考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性、可比性 2、崗位之間工作量和工作難度不一致 3、考核制度設(shè)計(jì)也有不盡合理的地方 4、考核中沒有規(guī)定不稱職人員的比例第十四章第十四章 公共部門人力資源薪酬管理公共部門人力資源薪酬管理教學(xué)目的與要求教學(xué)目的與要求 了解公共部門人力資源薪酬管理的概念及其了解公共部門人力資源薪酬管理的概念及其構(gòu)

40、成，以及公共部門員工福利的內(nèi)涵與特點(diǎn)；理構(gòu)成，以及公共部門員工福利的內(nèi)涵與特點(diǎn)；理解公共部門人力資源薪酬功能，薪酬設(shè)計(jì)的基本解公共部門人力資源薪酬功能，薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，公務(wù)員職級(jí)工資制及現(xiàn)行公務(wù)員工資的構(gòu)原則，公務(wù)員職級(jí)工資制及現(xiàn)行公務(wù)員工資的構(gòu)成與運(yùn)行，員工福利制度設(shè)計(jì)的原則和員工福利成與運(yùn)行，員工福利制度設(shè)計(jì)的原則和員工福利的內(nèi)容；掌握公務(wù)員工資制度及員工福利制度改的內(nèi)容；掌握公務(wù)員工資制度及員工福利制度改進(jìn)策略。進(jìn)策略。第一節(jié)第一節(jié) 薪酬與薪酬制度薪酬與薪酬制度n薪酬的概念及其構(gòu)成薪酬的概念及其構(gòu)成n公務(wù)員薪酬及其功能公務(wù)員薪酬及其功能n公務(wù)員薪酬制度的基本原則公務(wù)員薪酬制度的基本原

41、則一、薪酬的概念及其構(gòu)成一、薪酬的概念及其構(gòu)成（一）什么是薪酬（一）什么是薪酬n提高勞動(dòng)獲得的經(jīng)濟(jì)收入，包括工作、獎(jiǎng)金、津貼及其他福利保健收入。（二）薪酬構(gòu)成（二）薪酬構(gòu)成n1直接薪酬：基本工作、獎(jiǎng)金、津貼。n2間接薪酬：福利。二、公務(wù)員薪酬及其功能二、公務(wù)員薪酬及其功能 薪績工資、績效工作、獎(jiǎng)金以及其他福利待遇。n1補(bǔ)償功能n2激勵(lì)功能n3調(diào)節(jié)功能三、公務(wù)員薪酬制度的基本原則三、公務(wù)員薪酬制度的基本原則n（一）依法分配原則（一）依法分配原則n（二）平等原則（二）平等原則n（三）平衡比較機(jī)制原則（三）平衡比較機(jī)制原則第二節(jié)第二節(jié) 工資的種類及其結(jié)構(gòu)工資的種類及其結(jié)構(gòu)n一、國家機(jī)關(guān)的工資種類及其

42、結(jié)構(gòu)一、國家機(jī)關(guān)的工資種類及其結(jié)構(gòu)n二、事業(yè)單位的工資種類及其結(jié)構(gòu)二、事業(yè)單位的工資種類及其結(jié)構(gòu)第三節(jié)第三節(jié) 福利的種類及其結(jié)構(gòu)福利的種類及其結(jié)構(gòu)n一、福利補(bǔ)貼： 工資外現(xiàn)金n二、探親與休假n三、福利設(shè)施：集體福利設(shè)施、生產(chǎn)性福利設(shè)施、住宅等特殊福利設(shè)施n四、福利服務(wù)：上下班接送、健康檢查等第第 四四 節(jié)節(jié)公共部門工資與福利所面臨的問題及公共部門工資與福利所面臨的問題及改進(jìn)對(duì)策改進(jìn)對(duì)策n一、國家機(jī)關(guān)工資福利制度存在的問題n二、公務(wù)員工資制度改革的政策建議n三、福利制度改革的具體政策建議一、國家機(jī)關(guān)工資福利制度存在問題（一）工資制度面臨的問題（一）工資制度面臨的問題n1結(jié)構(gòu)不夠合理n2總體水平偏

43、低，難以體現(xiàn)公平原則n3調(diào)整不及時(shí)、增長機(jī)制不完善n4津貼制度不完善，補(bǔ)償功能難發(fā)揮（二）福利制度面臨的問題（二）福利制度面臨的問題n1福利項(xiàng)目設(shè)置不合理，制度老化。n2福利待遇差距大，標(biāo)準(zhǔn)懸殊。n3福利形式過于社會(huì)化。n4福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補(bǔ)貼和實(shí)物的現(xiàn)象突出，缺乏有效監(jiān)督。二、公務(wù)員工資制度改革的政策建議二、公務(wù)員工資制度改革的政策建議n（一）改革傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)。（一）改革傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)。n（二）建立合理的公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。（二）建立合理的公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。n（三）創(chuàng)建規(guī)范的公務(wù)員工資增長機(jī)制。（三）創(chuàng)建規(guī)范的公務(wù)員工資增長機(jī)制。（一）改革傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)改革傳統(tǒng)的工資

44、結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu)的不合理已嚴(yán)重制約我國公務(wù)員薪酬制度的整體發(fā)展和完善，因此公務(wù)員工資制度的改革必須首先以工資結(jié)構(gòu)改革為突破口和切入點(diǎn)。n1采用復(fù)合型工資結(jié)構(gòu)取代傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)型工資結(jié)構(gòu)。n2適應(yīng)公務(wù)員分類管理需要，實(shí)行分類管理的工資制度。專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)法類、綜合管理類。（二）建立合理公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。（二）建立合理公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。n1實(shí)行工資調(diào)查制度是合理確定公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)的前提。公務(wù)員的工資水平究盡是高還是低，是否與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相協(xié)調(diào)，與社會(huì)進(jìn)步相適應(yīng)，必須通過全面的工資調(diào)查，獲取準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)信息才能得出結(jié)論。國家實(shí)行工資調(diào)查制度，定期進(jìn)行公務(wù)員和企業(yè)相當(dāng)人員工資水平的調(diào)查比較，應(yīng)該考慮

45、以下幾方面的問題：a哪些公務(wù)員適宜與企業(yè)相當(dāng)人員的工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；b確定相當(dāng)人員的界定條件以及對(duì)工資收入的哪些內(nèi)容進(jìn)行比較；c如何應(yīng)用工資調(diào)查結(jié)果確定工資標(biāo)準(zhǔn)；d調(diào)查的具體方式和方法，以及相應(yīng)調(diào)查經(jīng)費(fèi)的來源。n2建立公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估機(jī)制，并與工資調(diào)查制度有機(jī)結(jié)合。n3合理確定新進(jìn)公務(wù)員的工資標(biāo)準(zhǔn)。n4合理制定公務(wù)員職務(wù)工資和級(jí)別工資的級(jí)差。（三）創(chuàng)建規(guī)范的公務(wù)員工資增長機(jī)制創(chuàng)建規(guī)范的公務(wù)員工資增長機(jī)制n1保證定期增資制度落實(shí)到位。n2實(shí)行“雙階梯”的增資機(jī)制。擴(kuò)大相應(yīng)職務(wù)層次的交叉對(duì)應(yīng)幅度，n3建立工資檔次與工資級(jí)別晉升的“綠色”通道。所謂綠色通道，是指當(dāng)公務(wù)員的工資晉升已經(jīng)達(dá)到了本職務(wù)

46、所對(duì)應(yīng)的最高工資檔次和最高工資級(jí)別，可以不受本職務(wù)所對(duì)應(yīng)的最高檔次和最高級(jí)別的限制，向上一級(jí)職務(wù)所對(duì)應(yīng)的工資檔次和級(jí)別晉升。n4探索實(shí)行“寬帶增資”制度。所謂“寬帶增薪” 的薪酬制度，即將兩上以上的職等結(jié)合成新的薪資寬帶，每一寬帶代表工作范圍與能力，這樣可以使主管有權(quán)依據(jù)員工的工作能力和職責(zé)來確定其適用于哪一段寬帶，在確定的寬帶內(nèi)增薪。三、福利制度改革具體政策建議三、福利制度改革具體政策建議n1簡化各項(xiàng)補(bǔ)貼項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)福利的貨幣化、顯現(xiàn)化。n2、建立駐地財(cái)務(wù)中心制度，加大預(yù)算外資金監(jiān)管力度。n3、福利費(fèi)的增減應(yīng)與國民收入相協(xié)調(diào)，按一個(gè)合適的比例范圍上下浮動(dòng)。n4、通過全國統(tǒng)一平衡和調(diào)節(jié)，逐步縮小

47、發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)之間的差距。案例分析案例分析n案例案例：“低工資制”應(yīng)當(dāng)引起嚴(yán)重關(guān)注（p：352-354）n案例思考題案例思考題：n1你對(duì)作者的觀點(diǎn)如何看待？說明理由。n2運(yùn)用所學(xué)的薪酬理論，提出將“低工資制”轉(zhuǎn)化為“正常工資制”的合理途徑。本章小結(jié)：重點(diǎn)概念n1、薪酬n就是組織成員向其所在的組織或單位提供勞動(dòng)而獲得的所有直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括工資，獎(jiǎng)金，津貼以及其他各種福利保健收入。n2、公共部門人力資源福利n一般是指通過舉辦集體福利設(shè)施、發(fā)放各種補(bǔ)貼等方式滿足本單位、本部門員工某些普遍性和共同性的消費(fèi)需求，并且以低費(fèi)或免費(fèi)形式提供。第十五章第十五章 公共部門人力資源監(jiān)控與約束公共

48、部門人力資源監(jiān)控與約束所謂監(jiān)控，就是指各監(jiān)控主體對(duì)監(jiān)控對(duì)象的行為及活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、所謂監(jiān)控，就是指各監(jiān)控主體對(duì)監(jiān)控對(duì)象的行為及活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、控制的過程。公共部門人力資源監(jiān)控機(jī)制是指依據(jù)法律法規(guī)和其他控制的過程。公共部門人力資源監(jiān)控機(jī)制是指依據(jù)法律法規(guī)和其他相關(guān)規(guī)范對(duì)公共部門以及公職人員從事公職管理活動(dòng)的行為進(jìn)行監(jiān)相關(guān)規(guī)范對(duì)公共部門以及公職人員從事公職管理活動(dòng)的行為進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)察和糾正的一系列方式、方法、手段的總稱，他是一種內(nèi)外督、監(jiān)察和糾正的一系列方式、方法、手段的總稱，他是一種內(nèi)外結(jié)合的結(jié)合的“他律他律”行為。行為。所謂約束，主要是指公共部門組織與個(gè)人的所謂約束，主要是指公共部門組織與個(gè)人的“

49、自律自律”行為，約束就行為，約束就是管制，是根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章制度、道德、鄉(xiāng)村民約等社會(huì)規(guī)是管制，是根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章制度、道德、鄉(xiāng)村民約等社會(huì)規(guī)范對(duì)行為進(jìn)行管制，既包括行為人的自我管制，也包括外部的行為范對(duì)行為進(jìn)行管制，既包括行為人的自我管制，也包括外部的行為管制。此處就是對(duì)公共部門及其公職人員行為的管制。管制。此處就是對(duì)公共部門及其公職人員行為的管制。第一節(jié) 監(jiān)控與約束及其作用一、監(jiān)控機(jī)制及其作用一、監(jiān)控機(jī)制及其作用公共部門監(jiān)控的對(duì)象是指國家機(jī)關(guān)與第三部門中從事公職的人員。其內(nèi)容包括如下四部分：一是對(duì)公職人員守法的監(jiān)控；二是對(duì)公職人員執(zhí)法的監(jiān)控；三是對(duì)公職人員廉政的監(jiān)控；四十對(duì)公職人員

50、勤政的監(jiān)控。公共部門監(jiān)控機(jī)制的作用包括兩方面：一方面，需要準(zhǔn)確而及時(shí)地收集、獲取各種有關(guān)系統(tǒng)運(yùn)營的信息，將這些信息與運(yùn)營規(guī)則和運(yùn)營方向作比較，發(fā)現(xiàn)和判斷其中違反運(yùn)營規(guī)則或偏離運(yùn)營方向的情況，將這些信息輸入有關(guān)的控制機(jī)構(gòu)。另一方面，控制系統(tǒng)在接到輸入信息后要給出必要的調(diào)控指令，以恢復(fù)系統(tǒng)運(yùn)營的正常次序和正確方向。公共部門的監(jiān)控包括雙重功能：一是對(duì)公共部門的管理機(jī)構(gòu)實(shí)施具體人事制度的監(jiān)控；二是對(duì)公職人員執(zhí)行公務(wù)活動(dòng)的情況及公職人員行為規(guī)范的監(jiān)控。二、約束機(jī)制及其作用二、約束機(jī)制及其作用約束機(jī)制的作用：一是組織中的約束功能有利于明確組織成員的職權(quán)，組織成員在一定權(quán)力的同時(shí)，必須承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，負(fù)起一

51、定的職責(zé)，接受組織的監(jiān)督。二是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理論中，剛性約束向柔性約束的轉(zhuǎn)變有利于組織由金字塔型向扁平化的方向轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可以幫助打破傳統(tǒng)的官僚制下的死板嚴(yán)格的可曾管理和單一的溝通渠道，從而建立起靈活的、信息通暢的管理模式。三是組織中的約束機(jī)制同激勵(lì)機(jī)制的有機(jī)配合，是保證組織按既定目標(biāo)高效運(yùn)轉(zhuǎn)且保持穩(wěn)定的前提。三、對(duì)公共部門人力資源實(shí)施監(jiān)三、對(duì)公共部門人力資源實(shí)施監(jiān)控約束的主體控約束的主體第一，國際權(quán)力機(jī)關(guān)的監(jiān)控約束第二，國家司法機(jī)關(guān)的監(jiān)控約束第三，國家行政機(jī)關(guān)的監(jiān)控約束第四，正當(dāng)?shù)谋O(jiān)控約束第五，人民群眾及社會(huì)輿論的監(jiān)控約束第二節(jié)第二節(jié) 公共部門人力資源監(jiān)控與公共部門人力資源監(jiān)控與約束的主要內(nèi)容約束的主要內(nèi)容一，公共部門人力資源監(jiān)控與約束的特點(diǎn)一，公共部門人力資源監(jiān)控與約束的特點(diǎn):法治性和復(fù)雜性二，公共部門人力資源監(jiān)控與約束的內(nèi)容：二，公共部門人力資源監(jiān)控與約束的內(nèi)容：內(nèi)部監(jiān)控約束：合同監(jiān)控約束、制度監(jiān)控約束外部監(jiān)控與約束：法律監(jiān)控預(yù)約數(shù)、道德約束、社會(huì)團(tuán)體和輿論的約束監(jiān)控。三，與監(jiān)控約束相關(guān)的兩個(gè)制度：三，與監(jiān)控約束相關(guān)的兩個(gè)制度：懲戒制度、回避制度第三節(jié)第三節(jié) 西方國家對(duì)公共部門人力西方國家對(duì)公共部門人力資源