第三章企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石2——行業(yè)及競爭環(huán)境分析

1、第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三章第三章企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石p企業(yè)愿景使命p行業(yè)環(huán)境分析p競爭結(jié)構(gòu)分析p資源能力分析p核心競爭力分析第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第二節(jié)第二節(jié)行業(yè)及競爭環(huán)境分析行業(yè)及競爭環(huán)境分析第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析社會大系統(tǒng)社會大系統(tǒng) 宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境( (政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化等政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化等) )行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企

2、業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題1 1、行業(yè)的首要經(jīng)濟特性是什么？行業(yè)的首要經(jīng)濟特性是什么？2 2、競爭的情形如何？五種競爭力量各自的競爭的情形如何？五種競爭力量各自的 實力如何？實力如何？3 3、行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？它們有何行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？它們有何 影響力？影響力？4 4、競爭地位最強競爭地位最強/ /最弱的公司分別是誰？最弱的公司分別是誰？5 5、下一步誰有可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行下一步誰有可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行 動？動？6 6、決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵 因素有哪些？因素有哪些？7 7、公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得超公司所在的

3、行業(yè)是否有吸引力？取得超 過年均水平的盈利前景如何？過年均水平的盈利前景如何？關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題1 1、公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運作效果如何？公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運作效果如何？2 2、公司的資源強勢和弱勢分別在何處？公公司的資源強勢和弱勢分別在何處？公 司面臨的機遇和威脅有哪些？司面臨的機遇和威脅有哪些？3 3、公司相對競爭對手的成本地位如何？公司相對競爭對手的成本地位如何？4 4、公司的競爭地位如何？公司的競爭地位如何？5 5、需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？從現(xiàn)實的從現(xiàn)實的角度來看角度來看公司有哪公司有哪些戰(zhàn)略選些戰(zhàn)略選擇？擇？公司改變公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略，作出重，作出重大戰(zhàn)略變大戰(zhàn)

4、略變革的回旋革的回旋余地有多余地有多大？大？關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題它同公司的形勢是它同公司的形勢是 否有著很好的一致否有著很好的一致 性？性？它是否會有助于建它是否會有助于建 立某種競爭優(yōu)勢？立某種競爭優(yōu)勢？它是否有助于提高它是否有助于提高 公司的業(yè)績水平？公司的業(yè)績水平？第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石從平均水平之上的贏利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力從平均水平之上的贏利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力 有多大？有多大？行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？行業(yè)中的變革驅(qū)動

5、因素有哪些？它們有何影響？行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？競爭地位最強競爭地位最強/最弱的公司分別有哪些？最弱的公司分別有哪些？行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的又將是行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的又將是 哪一家公司哪一家公司?決定競爭成敗的關(guān)鍵因素是什么？決定競爭成敗的關(guān)鍵因素是什么？第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面有著很大因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面有著很大的差別，所以的差別，所以。為為了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定義為：義為：第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)

6、計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 如果學(xué)習(xí)和經(jīng)驗的強大經(jīng)濟性所帶來的如果學(xué)習(xí)和經(jīng)驗的強大經(jīng)濟性所帶來的結(jié)果是隨著累積產(chǎn)量的增加而產(chǎn)品單位成本結(jié)果是隨著累積產(chǎn)量的增加而產(chǎn)品單位成本定額降低，那么，成為最大產(chǎn)量生產(chǎn)商的戰(zhàn)定額降低，那么，成為最大產(chǎn)量生產(chǎn)商的戰(zhàn)略就可以產(chǎn)生這樣一種競爭優(yōu)勢：略就可以產(chǎn)生這樣一種競爭優(yōu)勢：成為行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)商。成為行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)商。 由于行業(yè)的經(jīng)濟特性對公司的戰(zhàn)略制定有由于行業(yè)的經(jīng)濟特性對公司的戰(zhàn)略制定有很大的影響，因此對行業(yè)的經(jīng)濟特性進行研很大的影響，因此對行業(yè)的經(jīng)濟特性進行研究就有著重要的意義。究就有著重要的意義。

7、第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石$1$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉源泉, ,并確定各個競爭力量的強大程度，這是行業(yè)并確定各個競爭力量的強大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。及競爭分析的一個重要組成部分。這一分析有著非常重要的意義：這一分析有著非常重要的意義：第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石替代品替代品供供應(yīng)應(yīng)商商競爭壓力來自各競爭壓力來自各個競爭廠商對市個競爭廠商對市場地

8、位及競爭優(yōu)場地位及競爭優(yōu)勢的追逐勢的追逐購購買買者者潛在進入者潛在進入者第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 潛在進入者，可以是一個新辦的企業(yè)潛在進入者，可以是一個新辦的企業(yè)，也可能是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原，也可能是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。從事其他行業(yè)的企業(yè)。這個新進入者對本行業(yè)的威脅的大小取決這個新進入者對本行業(yè)的威脅的大小取決于兩個因素：于兩個因素：1.進入壁壘進入壁壘2.新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石1.1.若行業(yè)內(nèi)

9、原有企業(yè)的生產(chǎn)都以達到一若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的生產(chǎn)都以達到一定的規(guī)模，新進入者若以較小的規(guī)模進入該行業(yè)就將定的規(guī)模，新進入者若以較小的規(guī)模進入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進入該行業(yè)則處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進入該行業(yè)則風(fēng)險較大。風(fēng)險較大。2.2.許多行業(yè)所必需的許多行業(yè)所必需的技術(shù)能力和技能往往不易為新進入者得到。缺乏關(guān)鍵技術(shù)能力和技能往往不易為新進入者得到。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)上熟練的職工以及不能使用復(fù)雜的生產(chǎn)的專利和技術(shù)上熟練的職工以及不能使用復(fù)雜的生產(chǎn)制造技術(shù)往往會阻止進入。行業(yè)中的現(xiàn)有廠商都非常制造技術(shù)往往會阻止進入。行業(yè)中的現(xiàn)有廠商都非常謹慎地保護技術(shù)訣竅謹慎地

10、保護技術(shù)訣竅, ,如果新進入者不能獲得這種專如果新進入者不能獲得這種專有知識有知識, ,那么它們就會缺乏一種與現(xiàn)有競爭對手展開那么它們就會缺乏一種與現(xiàn)有競爭對手展開同水平競爭的能力。同水平競爭的能力。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石3.3.如果經(jīng)驗曲線效應(yīng)越大如果經(jīng)驗曲線效應(yīng)越大，則新進入者與那些有著更多訣竅的廠商競爭時就會，則新進入者與那些有著更多訣竅的廠商競爭時就會有成本劣勢。有成本劣勢。4.4.產(chǎn)品的購買者往往忠于產(chǎn)品的購買者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠誠度很高就意味著：一個潛一定的既有品牌。品牌忠誠度很高就意味著：一個潛在新進入者必須建立一個分銷及特約經(jīng)銷網(wǎng)在新進入

11、者必須建立一個分銷及特約經(jīng)銷網(wǎng), ,然后愿然后愿意并有能力花足夠的資金用于產(chǎn)品廣告和產(chǎn)品促銷來意并有能力花足夠的資金用于產(chǎn)品廣告和產(chǎn)品促銷來克服客戶的品牌忠誠克服客戶的品牌忠誠, ,然后建立自己的客戶群。要超然后建立自己的客戶群。要超越克服轉(zhuǎn)換成本壁壘越克服轉(zhuǎn)換成本壁壘, ,新進入者必須給予購買者一定新進入者必須給予購買者一定的價格折讓或者給予額外的質(zhì)量和服務(wù)。所有這一些的價格折讓或者給予額外的質(zhì)量和服務(wù)。所有這一些都意味著都意味著, ,新進入者的利潤率比較低。新進入者的利潤率比較低。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石5.5.成功進行某一市場所需的總資本投入成功進行某一市場所需

12、的總資本投入額和其他資源條件越高額和其他資源條件越高, ,符合條件的進入者就越有限符合條件的進入者就越有限, ,包括營運資本、設(shè)備、技術(shù)等。包括營運資本、設(shè)備、技術(shù)等。6.6.現(xiàn)有廠商可能擁有潛現(xiàn)有廠商可能擁有潛在進入者不可企及的成本優(yōu)勢。這些優(yōu)勢可能有：在進入者不可企及的成本優(yōu)勢。這些優(yōu)勢可能有：可以獲取最好的最便宜的原材料可以獲取最好的最便宜的原材料, ,可以獲得專利和?？梢垣@得專利和專有技術(shù)有技術(shù), ,擁有學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)所帶來的利益擁有學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)所帶來的利益, ,現(xiàn)現(xiàn)有廠商的生產(chǎn)工廠和設(shè)備在幾年前就以低成本建立有廠商的生產(chǎn)工廠和設(shè)備在幾年前就以低成本建立, ,選址有利選址有利

13、, ,購買成本低。購買成本低。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石7.7.在消費品領(lǐng)域在消費品領(lǐng)域, ,潛在進入者可能面臨獲潛在進入者可能面臨獲取分銷渠道的障礙。批發(fā)分銷商往往不愿意承攬尚未為取分銷渠道的障礙。批發(fā)分銷商往往不愿意承攬尚未為顧客認知的產(chǎn)品。現(xiàn)有生產(chǎn)商對分銷渠道控制得越嚴密顧客認知的產(chǎn)品?，F(xiàn)有生產(chǎn)商對分銷渠道控制得越嚴密, ,潛在新進入者的進入就越難。潛在新進入者的進入就越難。8.8.政府中介機構(gòu)可能通過許可證限制甚至政府中介機構(gòu)可能通過許可證限制甚至阻止進入。在受政府管理的行業(yè)阻止進入。在受政府管理的行業(yè), ,如如: :有線電視、通訊有線電視、通訊、電氣設(shè)施、廣播

14、電視、白酒零售以及鐵路、電氣設(shè)施、廣播電視、白酒零售以及鐵路, ,市場進入市場進入都是受政府控制的。都是受政府控制的。9.9.國家政府通常用關(guān)國家政府通常用關(guān)稅和貿(mào)易限制條款稅和貿(mào)易限制條款( (反傾銷條例、當(dāng)?shù)鼗约百Q(mào)易額度反傾銷條例、當(dāng)?shù)鼗约百Q(mào)易額度) )來提高外國廠商的進入壁壘。來提高外國廠商的進入壁壘。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng) 可通過以下幾個方面進行預(yù)測：可通過以下幾個方面進行預(yù)測：過去對新進入者作出的反應(yīng)過去對新進入者作出的反應(yīng)行業(yè)增長速度低，新進入者將迫使原有企行業(yè)增長速度低，新進入者將迫使

15、原有企業(yè)降低銷售額和利潤，從而使他們不得不業(yè)降低銷售額和利潤，從而使他們不得不作出強烈反應(yīng)作出強烈反應(yīng)原有企業(yè)是否具有作出強烈反應(yīng)的資源原有企業(yè)是否具有作出強烈反應(yīng)的資源行業(yè)退出壁壘行業(yè)退出壁壘第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 在評價進入的潛在威脅時，我們必須考察在評價進入的潛在威脅時，我們必須考察: :各個潛在進入者所遇到的進入壁壘各個潛在進入者所遇到的進入壁壘; ;新進入者利新進入者利潤前景的吸引力有多大。高利潤是吸引新進入者的潤前景的吸引力有多大。高利潤是吸引新進入者的 一塊磁鐵一塊磁鐵,鼓勵它們準(zhǔn)備必需的資源去超越壁壘。鼓勵它們準(zhǔn)備必需的資源去超越壁壘。第三部分第三部

16、分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。如洗衣粉可部分的代替肥皂相似功能的產(chǎn)品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，園珠筆可部分的代替鋼筆。，園珠筆可部分的代替鋼筆。 來自于替代產(chǎn)品的競爭壓力其強度取決于來自于替代產(chǎn)品的競爭壓力其強度取決于：是否可以獲得價格上有是否可以獲得價格上有吸引力的替代品；吸引力的替代品；在質(zhì)量、性能和其他一在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何；些重要屬性方面的滿意程度如何；購買者購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。轉(zhuǎn)向替代品的難度。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石因此因此,

17、,一般來說一般來說, ,替代品的價格越低替代品的價格越低, ,替代品的質(zhì)量和替代品的質(zhì)量和性能越高性能越高, ,用戶的轉(zhuǎn)換成本越低用戶的轉(zhuǎn)換成本越低, ,替代品所帶來的競爭壓替代品所帶來的競爭壓力就越大。力就越大。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 （1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；（2）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；（3）建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存）建立強大的安全的

18、優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存 在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度， 深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，管理者就深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，管理者就 不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助 于做到這一點的有力工具。于做到這一點的有力工具。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 公司的管理者可

19、以用環(huán)境掃描這項技術(shù)來洞悉出那些可能會發(fā)公司的管理者可以用環(huán)境掃描這項技術(shù)來洞悉出那些可能會發(fā)展成為驅(qū)動因素的萌芽中的變化趨勢和變化的線索。展成為驅(qū)動因素的萌芽中的變化趨勢和變化的線索。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石何為戰(zhàn)略群體？何為戰(zhàn)略群體分析？何為戰(zhàn)略群體？何為戰(zhàn)略群體分析？戰(zhàn)略群體是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略群體是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略同樣或類似戰(zhàn)略并具有并具有類似類似戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)（在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的的一組企業(yè)（在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)企業(yè)都執(zhí)行著基

20、本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團）。略集團）。 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體群體的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體群體，并分析各并分析各群群體體間的相互關(guān)系和集團內(nèi)的企業(yè)關(guān)系，從而進一步認識間的相互關(guān)系和集團內(nèi)的企業(yè)關(guān)系，從而進一步認識行業(yè)及其競爭狀況。行業(yè)及其競爭狀況。 一般情況下，每一個群體內(nèi)的企業(yè)，一般情況下，每一個群體內(nèi)的企業(yè)，同樣或類似戰(zhàn)略同樣或類似戰(zhàn)略，一個行業(yè)的競爭本質(zhì)就是由少數(shù)幾個重要的戰(zhàn)略群體一個行業(yè)的競爭本質(zhì)就是由少數(shù)幾個重要的戰(zhàn)略群體所決定的。所決定的。第三部分第三部分

21、企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石藥藥品品價價格格 研發(fā)費用研發(fā)費用專利集團專利集團默克公司默克公司費澤公司費澤公司禮來公司禮來公司通用集團通用集團Marion LabsMarion Labs公司公司卡特華勒斯公司卡特華勒斯公司ICNICN公司公司高高低低高高 美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略群體美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略群體第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2 2個個至多個競爭特征：至多個競爭特征：同樣的價格或質(zhì)量同樣的價格或質(zhì)量同樣的地理區(qū)域同樣的地理區(qū)域同樣的分銷渠道同樣的分銷渠道提供類似的服務(wù)提供類似的服務(wù)相同的技術(shù)方法相同的技術(shù)

22、方法第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石為什么要進行行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析？為什么要進行行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析？原因原因1. 1.行業(yè)分析存在一定的局限性行業(yè)分析存在一定的局限性 難以分析具體公司的特殊因素難以分析具體公司的特殊因素。 能夠說明過去，但很難預(yù)測間斷的變化能夠說明過去，但很難預(yù)測間斷的變化。原因原因2. 2.現(xiàn)實的需要：一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會有許多共同現(xiàn)實的需要：一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾點，但也會有許多不同點。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：個方面： （1）縱向一體化的程度不同。）縱向一體化的程

23、度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購；有的企業(yè)有自己的銷售渠道部件，有的則完全從外部采購；有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點，有的則全靠批發(fā)商和零售商。和網(wǎng)點，有的則全靠批發(fā)商和零售商。 （2 2）專業(yè)化程度不同。）專業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù)，有的甚至是跨目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù)，有的甚至是跨行業(yè)經(jīng)營。行業(yè)經(jīng)營。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石（3 3）研究開發(fā)重點不同。）研究開發(fā)重點不同。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品有的企業(yè)注

24、重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的企業(yè)把研發(fā)重點的領(lǐng)導(dǎo)地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的企業(yè)把研發(fā)重點放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢。放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢。（4 4）營銷的重點不同。）營銷的重點不同。有的企業(yè)重視維持高價產(chǎn)品，有有的企業(yè)重視維持高價產(chǎn)品，有的企業(yè)則采取低價策略展開競爭；有的企業(yè)特別重視的企業(yè)則采取低價策略展開競爭；有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業(yè)主要以為銷售者的對最終用戶的推銷活動，有的企業(yè)主要以為銷售者的服務(wù)來鞏固和擴大疏通渠道。服務(wù)來鞏固和擴大疏通渠道。 在這種情況下，如果僅滿足于行業(yè)分析，得出的戰(zhàn)在這種情況下，如果僅滿

25、足于行業(yè)分析，得出的戰(zhàn)略決策極有可能會產(chǎn)生偏差。略決策極有可能會產(chǎn)生偏差。原因原因3. 3. 進一步識別企業(yè)面臨的機會和威脅（識別直接競進一步識別企業(yè)面臨的機會和威脅（識別直接競爭對手）。爭對手）。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石38? 怎樣進行戰(zhàn)略群體分析？怎樣進行戰(zhàn)略群體分析？第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石1. 1.認識戰(zhàn)略群體的劃分標(biāo)準(zhǔn)認識戰(zhàn)略群體的劃分標(biāo)準(zhǔn) 對于戰(zhàn)略群體劃分，波特作了細致的研究。根據(jù)他的觀點對于戰(zhàn)略群體劃分，波特作了細致的研究。根據(jù)他的觀點，可以考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體：產(chǎn)品（或，可以考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體：產(chǎn)品（

26、或服務(wù)）的差異化程度；各地區(qū)交叉的程度；細分市場服務(wù)）的差異化程度；各地區(qū)交叉的程度；細分市場的數(shù)目；所使用的分銷渠道；品牌的數(shù)量；營銷的的數(shù)目；所使用的分銷渠道；品牌的數(shù)量；營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；縱向一體力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；縱向一體化的程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)化的程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者不是技術(shù)追隨者）；研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或領(lǐng)先者不是技術(shù)追隨者）；研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；成本定位（為降低成本所作的投資產(chǎn)品的革新程度）；成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；能力的利用率；價格水平；裝備

27、水平；大小等）；能力的利用率；價格水平；裝備水平；所有者結(jié)構(gòu)；與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)所有者結(jié)構(gòu)；與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織的規(guī)模。系；組織的規(guī)模。 為了清楚地識別不同的戰(zhàn)略群體，通常在上述特性中選擇為了清楚地識別不同的戰(zhàn)略群體，通常在上述特性中選擇兩項有代表性的特性，繪制兩維的坐標(biāo)圖。兩項有代表性的特性，繪制兩維的坐標(biāo)圖。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石2. 2.學(xué)會戰(zhàn)略群體圖的繪制學(xué)會戰(zhàn)略群體圖的繪制四個步驟：四個步驟：1 1. .辨析行業(yè)中將各個企業(yè)區(qū)分開的因素辨析行業(yè)中將各個企業(yè)區(qū)分開的因素; ;2.2.按照第一步選出的差別變量，把每個企業(yè)畫

28、在一個雙變按照第一步選出的差別變量，把每個企業(yè)畫在一個雙變量圖上；量圖上；3.3.把大致落在相同戰(zhàn)略把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一個戰(zhàn)略群體；個戰(zhàn)略群體；4.4.給每一個戰(zhàn)略群體畫一給每一個戰(zhàn)略群體畫一個圓，使其半徑與各個個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略群體所占整個行業(yè)戰(zhàn)略群體所占整個行業(yè)的份額成正比；的份額成正比；價格價格產(chǎn)品線寬度產(chǎn)品線寬度高高中中低低窄窄中中寬寬第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 戰(zhàn)略群體的概念對行業(yè)分析有幾個方面的意義，并且可以幫戰(zhàn)略群體的概念對行業(yè)分析有幾個方面的意義，并且可以幫助企

29、業(yè)確定環(huán)境的機會和威脅。助企業(yè)確定環(huán)境的機會和威脅。（1 1）識別直接的競爭對手。）識別直接的競爭對手。一般來說，同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是一般來說，同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的企業(yè)。通最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的企業(yè)。通常，在圖上相距很遠的兩個企業(yè)幾乎沒有多少競爭。常，在圖上相距很遠的兩個企業(yè)幾乎沒有多少競爭。（2 2）識別存在的移動壁壘，并從移動壁壘中獲取相關(guān)有用的信息）識別存在的移動壁壘，并從移動壁壘中獲取相關(guān)有用的信息 轉(zhuǎn)移壁壘是限制企業(yè)在一個行業(yè)內(nèi)不同的群體之間轉(zhuǎn)移的因素轉(zhuǎn)移壁壘是限制企業(yè)在一個行業(yè)內(nèi)不同的群體之間轉(zhuǎn)移的因素。轉(zhuǎn)移

30、壁壘也可以用于評估一個特定群體的企業(yè)受到其他群體。轉(zhuǎn)移壁壘也可以用于評估一個特定群體的企業(yè)受到其他群體企業(yè)進入威脅的大小。如果轉(zhuǎn)移壁壘較低，其他群體企業(yè)的進企業(yè)進入威脅的大小。如果轉(zhuǎn)移壁壘較低，其他群體企業(yè)的進入威脅就大，這在很大程度上限制了企業(yè)的價格和利潤；如果入威脅就大，這在很大程度上限制了企業(yè)的價格和利潤；如果進入壁壘高，進入威脅就小，在這個受保護的群體中的企業(yè)就進入壁壘高，進入威脅就小，在這個受保護的群體中的企業(yè)就有機會提高價格，獲得更多的利潤。有機會提高價格，獲得更多的利潤。3.3.學(xué)會獲取戰(zhàn)略群體圖給出的信息學(xué)會獲取戰(zhàn)略群體圖給出的信息第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計

31、基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 華納一蘭伯特華納一蘭伯特蘇州蘇州) )公司公司( (簡稱簡稱WLS)WLS)在投入運營的十年間在投入運營的十年間(1989-1998)(1989-1998)業(yè)績驕人。銷售數(shù)量由業(yè)績驕人。銷售數(shù)量由8989年年23.323.3億粒，增加到億粒，增加到9898年的年的8888億粒，平均每年增長億粒，平均每年增長16%;16%;銷售額山銷售額山8989年的年的2,2372,237萬元遞增到萬元遞增到9898年年的的2.242.24億元，平均每年增長億元，平均每年增長29%29%，利潤也十分可觀。由于商業(yè)原，利潤也十分可觀。由于商業(yè)原因在此不便披

32、露具體利潤數(shù)目，但大致稅后利潤率在因在此不便披露具體利潤數(shù)目，但大致稅后利潤率在30%30%以上。以上。也正因為如此，也正因為如此，WLSWLS在短短的在短短的1010年間歷盡三次增資擴產(chǎn)。公司董年間歷盡三次增資擴產(chǎn)。公司董事會也根據(jù)以往的業(yè)績、對未來市場的預(yù)測和股東的期望，提事會也根據(jù)以往的業(yè)績、對未來市場的預(yù)測和股東的期望，提出了一套未來出了一套未來5 5年年(1999-2003)(1999-2003)的戰(zhàn)略規(guī)劃。其戰(zhàn)略目標(biāo)是的戰(zhàn)略規(guī)劃。其戰(zhàn)略目標(biāo)是: :以以9898年年為基數(shù)，在五年計劃時限內(nèi)使銷售量和銷售額同步翻番，即在為基數(shù)，在五年計劃時限內(nèi)使銷售量和銷售額同步翻番，即在200320

33、03年度內(nèi)，銷售量達到年度內(nèi)，銷售量達到176176億粒，銷售額達到人民幣億粒，銷售額達到人民幣4.484.48億元。億元。這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著在保持現(xiàn)有銷售價格不變的前提下，銷售這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著在保持現(xiàn)有銷售價格不變的前提下，銷售量和銷售額的年平均增長率必須達到或超過量和銷售額的年平均增長率必須達到或超過15%15%。 案例案例1. 1.華納華納- -蘭伯特蘭伯特( (蘇州蘇州) )公司競爭戰(zhàn)略研究公司競爭戰(zhàn)略研究第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石中國空心膠囊行業(yè)生產(chǎn)廠家概況中國空心膠囊行業(yè)生產(chǎn)廠家概況第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)

34、略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 客戶在決定空心膠囊供應(yīng)商時最為重視的要素客戶在決定空心膠囊供應(yīng)商時最為重視的要素分別是分別是: :空心膠囊的質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和價格?？伎招哪z囊的質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和價格?？紤]到平面坐標(biāo)的二維性，我們把質(zhì)量和服務(wù)合一慮到平面坐標(biāo)的二維性，我們把質(zhì)量和服務(wù)合一，價格作為另外一維。根據(jù)高質(zhì)量服務(wù)，價格作為另外一維。根據(jù)高質(zhì)量服務(wù)) )、高、高價格戰(zhàn)略，低質(zhì)量價格戰(zhàn)略，低質(zhì)量( (服務(wù)服務(wù)) )、低價格戰(zhàn)略這一思路、低價格戰(zhàn)略這一思路，整個中國的空心膠囊行業(yè)里的企業(yè)可以分為，整個中國的空心膠囊行業(yè)里的企業(yè)可以分為5 5大戰(zhàn)略集團大戰(zhàn)略集團: :即戰(zhàn)略集團即戰(zhàn)略集團A,B,C,DA

35、,B,C,D和和E E。如下圖所。如下圖所示：示：第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石1. 1.戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團A A 該集團提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時向客戶收取空該集團提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時向客戶收取空心膠囊行業(yè)的最高價，企業(yè)的利潤水平也大大高于行業(yè)的平心膠囊行業(yè)的最高價，企業(yè)的利潤水平也大大高于行業(yè)的平均水平。均水平。9898年的平均價格高達年的平均價格高達RMB25.5/RMB25.5/千粒。千粒。目前該集團只目前該集團只有一個企業(yè)，即有一個企業(yè)，即WWLSLS。其年生產(chǎn)能力為。其年生產(chǎn)能力為100100億粒。億粒。設(shè)備

36、為美國設(shè)備為美國華納一蘭伯特膠囊部制造。華納一蘭伯特膠囊部制造。2. 2.戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團B B 該集團出現(xiàn)在該集團出現(xiàn)在19951995年前后。這是因為年前后。這是因為19941994年前中國年前中國空心膠囊供不應(yīng)求，加上空心膠囊供不應(yīng)求，加上WLSWLS巨額利潤的示范作用。而戰(zhàn)略巨額利潤的示范作用。而戰(zhàn)略集團集團C C的空心膠囊生產(chǎn)廠家又無法提供市場可接受質(zhì)量水平的的空心膠囊生產(chǎn)廠家又無法提供市場可接受質(zhì)量水平的產(chǎn)品。在這種情況下，產(chǎn)品。在這種情況下，有臺資企業(yè)進入大陸設(shè)立空心膠囊廠有臺資企業(yè)進入大陸設(shè)立空心膠囊廠。他們在進入大陸前，已經(jīng)有相當(dāng)時間的生產(chǎn)銷售空心膠囊。他們在進入大陸前，已經(jīng)

37、有相當(dāng)時間的生產(chǎn)銷售空心膠囊的經(jīng)驗，故來到大陸后，很快就占領(lǐng)了市場，的經(jīng)驗，故來到大陸后，很快就占領(lǐng)了市場，并緊跟并緊跟WLSWLS的的價格獲得了高于行業(yè)平均水平的利潤。這一集團的代表企業(yè)價格獲得了高于行業(yè)平均水平的利潤。這一集團的代表企業(yè)為上海廣得利膠囊有限公司，無錫長江膠囊有限公司。為上海廣得利膠囊有限公司，無錫長江膠囊有限公司。這兩這兩家企業(yè)均屬臺資企業(yè)，設(shè)備主要來自臺灣。年生產(chǎn)能力合計家企業(yè)均屬臺資企業(yè)，設(shè)備主要來自臺灣。年生產(chǎn)能力合計為為3)903)90億粒左右，億粒左右，19981998年的產(chǎn)品平均價格為年的產(chǎn)品平均價格為RMB21.00/RMB21.00/千粒。千粒。第三部分第三

38、部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石3. 3.戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團C C 這一戰(zhàn)略集團的出現(xiàn)時間與戰(zhàn)略集團這一戰(zhàn)略集團的出現(xiàn)時間與戰(zhàn)略集團B B基本相同。他基本相同。他們們主要是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主要是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，設(shè)備主要來自加拿大，質(zhì)量可以接受，設(shè)備主要來自加拿大，質(zhì)量可以接受，加只體制上的靈活性也有部分國產(chǎn)設(shè)備。該集團的年生產(chǎn)能力總加只體制上的靈活性也有部分國產(chǎn)設(shè)備。該集團的年生產(chǎn)能力總計為計為8080億粒左右，億粒左右，19981998年的平均價格為年的平均價格為RMB18.00/RMB18.00/千粒，這是千粒，這是行行業(yè)平均價格。該集團的代表企業(yè)有浙江大之膠囊有限公司，江西業(yè)平均價格。該集

39、團的代表企業(yè)有浙江大之膠囊有限公司，江西長青膠囊有限公司，浙江綠球膠囊有限公司。長青膠囊有限公司，浙江綠球膠囊有限公司。4. 4.戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團D D 這一集團的出現(xiàn)時間與這一集團的出現(xiàn)時間與WLSWLS基本相同，同為中國最早基本相同，同為中國最早的第一代空心膠囊生產(chǎn)廠家，均為國有企業(yè)。但由于沒有專業(yè)技的第一代空心膠囊生產(chǎn)廠家，均為國有企業(yè)。但由于沒有專業(yè)技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，營銷手段落后，自投產(chǎn)以來在市場競爭中術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，營銷手段落后，自投產(chǎn)以來在市場競爭中一直處于艱難困苦的境地，只能一直處于艱難困苦的境地，只能獲取低于行業(yè)平均價格水平的價獲取低于行業(yè)平均價格水平的價格格。該集團的

40、設(shè)備主要來自加拿大，年生產(chǎn)能力總計為。該集團的設(shè)備主要來自加拿大，年生產(chǎn)能力總計為220220億粒億粒。19981998年的平均價格為年的平均價格為RMB16.00/RMB16.00/千粒。千粒。該集團的主要企業(yè)有青該集團的主要企業(yè)有青島膠囊公司，廣州藥用包裝材料廠，北京第三制藥廠，廣東開平島膠囊公司，廣州藥用包裝材料廠，北京第三制藥廠，廣東開平金益膠囊公司等。金益膠囊公司等。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石5. 5.戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團E E 該集團在中國制造空心膠囊的歷史最為悠該集團在中國制造空心膠囊的歷史最為悠久久。中國引進機制膠囊生產(chǎn)線之前，中國市場對空心。中國引進機制膠

41、囊生產(chǎn)線之前，中國市場對空心膠囊的需求少量靠進口，大部分靠膠囊的需求少量靠進口，大部分靠手工膠囊手工膠囊。由于這。由于這一集團所屬企業(yè)規(guī)模小，均為勞動密集型企業(yè)，生產(chǎn)一集團所屬企業(yè)規(guī)模小，均為勞動密集型企業(yè)，生產(chǎn)設(shè)備和工藝均十分落后，衛(wèi)生條件差，產(chǎn)品質(zhì)量低劣設(shè)備和工藝均十分落后，衛(wèi)生條件差，產(chǎn)品質(zhì)量低劣。但由于市場仍有部分對手工膠囊的需求，故他們?nèi)浴５捎谑袌鋈杂胁糠謱κ止つz囊的需求，故他們?nèi)阅苊銖娚妗５苊銖娚?。?0002000年后，這一集團面臨一個生死攸年后，這一集團面臨一個生死攸關(guān)的考驗。因為國家計劃在醫(yī)藥行業(yè)全面強制實施關(guān)的考驗。因為國家計劃在醫(yī)藥行業(yè)全面強制實施GMPGMP標(biāo)準(zhǔn)

42、，這一集團企業(yè)只能被迫關(guān)閉。目前該集團標(biāo)準(zhǔn)，這一集團企業(yè)只能被迫關(guān)閉。目前該集團的年生產(chǎn)能力為的年生產(chǎn)能力為120120億粒左右，億粒左右，19981998年的平均價格為年的平均價格為RMB8.0/RMB8.0/千粒。這一集團的千粒。這一集團的代表企業(yè)有浙江新昌膠囊代表企業(yè)有浙江新昌膠囊集團和潮洲龍湖膠囊廠等。集團和潮洲龍湖膠囊廠等。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 事實上空心膠囊行業(yè)的五個戰(zhàn)略集團中的企業(yè)也不是一成不事實上空心膠囊行業(yè)的五個戰(zhàn)略集團中的企業(yè)也不是一成不變的，企業(yè)集團的界限有的時候往往發(fā)生交叉。尤其是在現(xiàn)變的，企業(yè)集團的界限有的時候往往發(fā)生交叉。尤其是在現(xiàn)在市

43、場總體供大于求的情況下，集團之間的競爭十分激烈。在市場總體供大于求的情況下，集團之間的競爭十分激烈。特別是戰(zhàn)略集團特別是戰(zhàn)略集團B B和戰(zhàn)略集團和戰(zhàn)略集團C C的企業(yè)，均對的企業(yè)，均對WLSWLS所占據(jù)的戰(zhàn)所占據(jù)的戰(zhàn)略集團略集團A A的客戶群虎視耽耽。這也不足為奇，因為這部分客戶的客戶群虎視耽耽。這也不足為奇，因為這部分客戶是整個市場上最有利可圖的客戶群體。盡管在戰(zhàn)略集團之間是整個市場上最有利可圖的客戶群體。盡管在戰(zhàn)略集團之間仍有一些壁壘存在，但由于行業(yè)內(nèi)部差異化程度的降低，相仍有一些壁壘存在，但由于行業(yè)內(nèi)部差異化程度的降低，相關(guān)壁壘要比以前容易克服得多。關(guān)壁壘要比以前容易克服得多。所以可以預(yù)

44、見，在今后幾年所以可以預(yù)見，在今后幾年內(nèi)，戰(zhàn)略集團之間的競爭，及同一戰(zhàn)略集團內(nèi)企業(yè)間的競爭內(nèi)，戰(zhàn)略集團之間的競爭，及同一戰(zhàn)略集團內(nèi)企業(yè)間的競爭，將日趨白熱化。，將日趨白熱化。 競爭者的競爭戰(zhàn)略有的時候影響到整個行業(yè)的競爭布局。競爭者的競爭戰(zhàn)略有的時候影響到整個行業(yè)的競爭布局。WLSWLS要維持其在市場上的主導(dǎo)地位，必須對主要競爭對手的要維持其在市場上的主導(dǎo)地位，必須對主要競爭對手的策略了如指掌，這是在競爭中采取正確的應(yīng)對戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。策略了如指掌，這是在競爭中采取正確的應(yīng)對戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石主要競爭對手

45、分析內(nèi)容主要競爭對手分析內(nèi)容 對主要競爭對手的分析包括四個方面：對主要競爭對手的分析包括四個方面：主要競爭主要競爭者的目標(biāo)、戰(zhàn)略假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力。者的目標(biāo)、戰(zhàn)略假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力。如圖所示。大部分企業(yè)至少對于他們對手的現(xiàn)行如圖所示。大部分企業(yè)至少對于他們對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢有一定的直觀感覺，即能夠大戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢有一定的直觀感覺，即能夠大致了解競爭對手在做什么和能夠做什么。致了解競爭對手在做什么和能夠做什么。而對圖而對圖左邊的關(guān)注要少得多，他們對競爭對手的未來目左邊的關(guān)注要少得多，他們對競爭對手的未來目標(biāo)和戰(zhàn)略假設(shè)知之甚少標(biāo)和戰(zhàn)略假設(shè)知之甚少，因為對這兩個因素的觀，因

46、為對這兩個因素的觀察要比對競爭對手的實際行為的觀察難得多，但察要比對競爭對手的實際行為的觀察難得多，但這卻是確定競爭對手將來行動的主要因素。這卻是確定競爭對手將來行動的主要因素。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石波特競爭對手分析模型波特競爭對手分析模型競爭對手的反應(yīng)概貌競爭對手的反應(yīng)概貌競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手將作什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手將作什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手哪里易受攻擊？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？競爭對手在做什么和能做什么競爭對手在做什么和能做

47、什么現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭什么驅(qū)使著競爭對手什么驅(qū)使著競爭對手未來目標(biāo)未來目標(biāo)存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手的戰(zhàn)略意圖競爭對手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時間、性質(zhì)和強度反應(yīng)的可能性、時間、性質(zhì)和強度企業(yè)實力企業(yè)實力競爭對手的強項和弱項競爭對手的強項和弱項第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石主要競爭者的目標(biāo)分析主要競爭者的目標(biāo)分析 了解競爭者的目標(biāo)就可以了解每位競爭對手對其目前了解競爭者的目標(biāo)就可以了解每位競爭對手對其目前的地位和財務(wù)狀況是否滿意，推斷出競爭

48、者的戰(zhàn)略發(fā)展方的地位和財務(wù)狀況是否滿意，推斷出競爭者的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采取的行動，從而在戰(zhàn)略管理一開始就能針對主向和可能采取的行動，從而在戰(zhàn)略管理一開始就能針對主要競爭者的可能采取的行動設(shè)計應(yīng)付方法。對競爭對手目要競爭者的可能采取的行動設(shè)計應(yīng)付方法。對競爭對手目標(biāo)的了解也有助于預(yù)測它對戰(zhàn)略變化的反應(yīng)，從而幫助企標(biāo)的了解也有助于預(yù)測它對戰(zhàn)略變化的反應(yīng)，從而幫助企業(yè)避免那些會招致引發(fā)激烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動。業(yè)避免那些會招致引發(fā)激烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動。 競爭對手的公開戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過各種公開資料獲得，如競爭對手的公開戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過各種公開資料獲得，如上市公司的公告。即使是通過不公開的途徑來獲得，也不上市

49、公司的公告。即使是通過不公開的途徑來獲得，也不太困難。因為，戰(zhàn)略目標(biāo)總是要讓很多人知曉。太困難。因為，戰(zhàn)略目標(biāo)總是要讓很多人知曉。 困難的是，競爭者不愿公開的目標(biāo)，以及各種目標(biāo)的權(quán)重困難的是，競爭者不愿公開的目標(biāo)，以及各種目標(biāo)的權(quán)重。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石從容競爭型：從容競爭型：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈。競爭者缺少反應(yīng)的主要原因有：他們可能感到顧客是忠于他們的；對烈。競爭者缺少反應(yīng)的主要原因有：他們可能感到顧客是忠于他們的；對競爭者主動行動的反應(yīng)遲鈍；他們也可能沒有作出反應(yīng)所需的資

50、金等，公競爭者主動行動的反應(yīng)遲鈍；他們也可能沒有作出反應(yīng)所需的資金等，公司一定要弄清楚競爭者從容不迫行為的原因。司一定要弄清楚競爭者從容不迫行為的原因。選擇型競爭者：選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其它類型的競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其它類型的攻擊則無動于衷。競爭者可能經(jīng)常對降價作出反應(yīng)，為的是說明對手的降攻擊則無動于衷。競爭者可能經(jīng)常對降價作出反應(yīng)，為的是說明對手的降價行為是枉費心機的，奈何它不得。但它對廣告費用的增加可能不作任何價行為是枉費心機的，奈何它不得。但它對廣告費用的增加可能不作任何反應(yīng)，認為這些并不構(gòu)成威脅。了解主要競爭對手會在哪方面作出反

51、應(yīng)可反應(yīng)，認為這些并不構(gòu)成威脅。了解主要競爭對手會在哪方面作出反應(yīng)可為公司提供最為可行的攻擊類型。為公司提供最為可行的攻擊類型。隨機型競爭者：隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可以預(yù)知的反應(yīng)模式。這一類型的競爭有些競爭者并不表露可以預(yù)知的反應(yīng)模式。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。而且根據(jù)其經(jīng)濟、歷史者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。而且根據(jù)其經(jīng)濟、歷史或其它方面的情況，都無法預(yù)見競爭者會做什么事。許多小公司都是隨機或其它方面的情況，都無法預(yù)見競爭者會做什么事。許多小公司都是隨機型競爭者，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)能承受這種競爭時就站在前沿競爭；而當(dāng)競爭成本型競爭者，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)

52、能承受這種競爭時就站在前沿競爭；而當(dāng)競爭成本太高時，他們就躲到后面去。太高時，他們就躲到后面去。兇狠型競爭者：兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領(lǐng)域所發(fā)動的任何進攻都會作出迅這類公司對向其所擁有的領(lǐng)域所發(fā)動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應(yīng)。例如：寶潔公司決不會聽任一種新的洗滌液輕易投放市速而強烈的反應(yīng)。例如：寶潔公司決不會聽任一種新的洗滌液輕易投放市場。場。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石主要競爭者的假設(shè)分析主要競爭者的假設(shè)分析 競爭者的目標(biāo)是建立在其對環(huán)境和對自己的認識之上競爭者的目標(biāo)是建立在其對環(huán)境和對自己的認識之上的，這些認識就是競爭者的假設(shè)。競爭者的戰(zhàn)略假設(shè)有兩的

53、，這些認識就是競爭者的假設(shè)。競爭者的戰(zhàn)略假設(shè)有兩類：類：第一類是競爭者對自己的力量、市場地位、發(fā)展前景第一類是競爭者對自己的力量、市場地位、發(fā)展前景等方面的假設(shè)，稱為競爭者自我假設(shè)。第二類是競爭者對等方面的假設(shè)，稱為競爭者自我假設(shè)。第二類是競爭者對自己所在行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)，包括競爭者對產(chǎn)自己所在行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)，包括競爭者對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等方面的認識和判斷。產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等方面的認識和判斷。 對假設(shè)的分析不是一件容易的事，但是仍舊可以從競爭對對假設(shè)的分析不是一件容易的事

54、，但是仍舊可以從競爭對手的公開宣傳、領(lǐng)導(dǎo)層和銷售隊伍的言論、價值觀念、過手的公開宣傳、領(lǐng)導(dǎo)層和銷售隊伍的言論、價值觀念、過去的戰(zhàn)略行動和現(xiàn)行戰(zhàn)略等信息中體察到這些假設(shè)。去的戰(zhàn)略行動和現(xiàn)行戰(zhàn)略等信息中體察到這些假設(shè)。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 應(yīng)分析競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)是否正確，錯誤的或過應(yīng)分析競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)是否正確，錯誤的或過時的假設(shè)常常會使企業(yè)找到戰(zhàn)略契機。例如，假如某時的假設(shè)常常會使企業(yè)找到戰(zhàn)略契機。例如，假如某競爭對手相信它的產(chǎn)品擁有極高的顧客忠誠度，而事競爭對手相信它的產(chǎn)品擁有極高的顧客忠誠度，而事實并非如此，則刺激性地降價就是搶占市場的好辦法實并非如此，則刺

55、激性地降價就是搶占市場的好辦法。這個競爭對手很可能拒絕作相應(yīng)降價，因為它相信。這個競爭對手很可能拒絕作相應(yīng)降價，因為它相信該行動不會影響它的市場占有率，只有在發(fā)現(xiàn)已丟失該行動不會影響它的市場占有率，只有在發(fā)現(xiàn)已丟失一大片市場時，它才會認識到其假設(shè)是錯誤的。了解一大片市場時，它才會認識到其假設(shè)是錯誤的。了解競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)，不但可以理解競爭對手當(dāng)前的競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)，不但可以理解競爭對手當(dāng)前的戰(zhàn)略，進而推斷它可能采取的戰(zhàn)略行動，還可以了解戰(zhàn)略，進而推斷它可能采取的戰(zhàn)略行動，還可以了解它的認識方式，針對其特定的認識方式選擇自己針對它的認識方式，針對其特定的認識方式選擇自己針對它的競爭方式。它的

56、競爭方式。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析 對競爭者現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，對競爭者現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，通過競爭者的產(chǎn)品和市場行為來推斷它的現(xiàn)行通過競爭者的產(chǎn)品和市場行為來推斷它的現(xiàn)行戰(zhàn)略，預(yù)計目前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略，預(yù)計目前戰(zhàn)略的實施效果，分析競爭者分析競爭者現(xiàn)行戰(zhàn)略對本企業(yè)的影響?，F(xiàn)行戰(zhàn)略對本企業(yè)的影響。分析該企業(yè)當(dāng)前的分析該企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績，分析它繼續(xù)實施當(dāng)前戰(zhàn)略的前景，競爭業(yè)績，分析它繼續(xù)實施當(dāng)前戰(zhàn)略的前景，競爭者改變目前戰(zhàn)略的可能性。對當(dāng)前業(yè)績及前景者改變目前戰(zhàn)略的可能性。對當(dāng)前業(yè)績及前景持滿意態(tài)度的企業(yè)可能

57、會繼續(xù)實施現(xiàn)行戰(zhàn)略，持滿意態(tài)度的企業(yè)可能會繼續(xù)實施現(xiàn)行戰(zhàn)略，當(dāng)然，它也可能做一些調(diào)整，這與它的目標(biāo)和當(dāng)然，它也可能做一些調(diào)整，這與它的目標(biāo)和假設(shè)有關(guān)。但是，業(yè)績很差的競爭對手則一般假設(shè)有關(guān)。但是，業(yè)績很差的競爭對手則一般會推出新的戰(zhàn)略行動。會推出新的戰(zhàn)略行動。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石 競爭實力分析競爭實力分析 最后，要對競爭對手的資源和能力做實事求最后，要對競爭對手的資源和能力做實事求是的評估，把握它的優(yōu)勢和劣勢。競爭對手的是的評估，把握它的優(yōu)勢和劣勢。競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響它反擊的可能性目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響它反擊的可能性、時間、性質(zhì)和強度。而它的

58、優(yōu)勢和劣勢將決、時間、性質(zhì)和強度。而它的優(yōu)勢和劣勢將決定它發(fā)起戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境中定它發(fā)起戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境中突發(fā)事件的能力。突發(fā)事件的能力。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石預(yù)測競爭對手下一步行動預(yù)測競爭對手下一步行動 在對以上四方面因素進行分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)對各個在對以上四方面因素進行分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)對各個競爭對手可能發(fā)動的戰(zhàn)略行動和防御能力做出判斷競爭對手可能發(fā)動的戰(zhàn)略行動和防御能力做出判斷1、預(yù)測競爭對手的下一輪行動、預(yù)測競爭對手的下一輪行動（1）可能采取的行動。根據(jù)競爭者的目標(biāo)、假設(shè)、）可能采取的行動。根據(jù)競爭者的目標(biāo)、假設(shè)、資源和能力，它最有可

59、能做出什么樣的戰(zhàn)略變化？資源和能力，它最有可能做出什么樣的戰(zhàn)略變化？（2）行動的強度和嚴肅性。對某個競爭者的目標(biāo)、）行動的強度和嚴肅性。對某個競爭者的目標(biāo)、資源和能力進行的分析，能夠被用來評估這類可能資源和能力進行的分析，能夠被用來評估這類可能采取的行動的預(yù)期強度。采取的行動的預(yù)期強度。第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石2、分析競爭對手的防御能力、分析競爭對手的防御能力競爭者最易受到攻擊的是哪些戰(zhàn)略行動和哪競爭者最易受到攻擊的是哪些戰(zhàn)略行動和哪些事件？些事件？什么行動或事件將會挑起競爭者們之間的報什么行動或事件將會挑起競爭者們之間的報復(fù)？復(fù)？報復(fù)的有效性。報復(fù)會不會迅速進行？報

60、復(fù)報復(fù)的有效性。報復(fù)會不會迅速進行？報復(fù)可能以什么形式展開？采取何種行動能使競爭可能以什么形式展開？采取何種行動能使競爭者的報復(fù)的有效性下降？者的報復(fù)的有效性下降？第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分第三部分 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石(1) (1) 科學(xué)研究技能科學(xué)研究技能( (在下面這些領(lǐng)域中尤為重在下面這些領(lǐng)域中尤為重 要要: :制藥行業(yè)、藥品行業(yè)、空間探測以及制藥行業(yè)、藥品行業(yè)、空間探測以及 其他一些高科技行業(yè)其他一些高科技行業(yè)) )(2) (2) 在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和過程中進行有創(chuàng)造性在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和過程中進行有創(chuàng)造性 的改進的技術(shù)能力的改進的技術(shù)能力(3)