DAY1-GB-D-04 項目定義

1、步驟2 工程定義DefineAnalyzeImproveControlStep 1- 工程選定Step 2- 工程定義Step 3- 工程成認Measure 工程定義路徑位置工程定義的組成局部1.商業(yè)案情2.問題描述3.工程范圍4.顧客及CTQ5.Y及缺陷定義6.現(xiàn)狀及目標7.戰(zhàn)略聯(lián)系8.預(yù)期效果9.團隊組織10.工程日程1.商業(yè)案情(背景陳述)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境如何? 產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營趨勢如何?顧客和我們有沒有價值做這課題?課題成功完成時,顧客和我們的利益是什么?假設(shè)不實施該工程，會有什么后果?是否符合事業(yè)場優(yōu)先目標?為什么必須要現(xiàn)在實施?如何使工程的實施符合業(yè)務(wù)的動機和目標？ 本頁可將工程選擇的有關(guān)

2、內(nèi)容高度濃縮VOBVOC 公司04年經(jīng)營目標：銷量80萬臺，銷售額31億 公司04年工作主題：創(chuàng)新、速度、本錢加快新產(chǎn)品推出，滿足市場及用戶需求 以速度贏得競爭行業(yè)環(huán)境 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者新技術(shù)及新應(yīng)用的推出節(jié)奏日益加快 競爭產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，搶占先機=贏得市場商業(yè)案情案例2.問題描述對問題進行闡述是為了說明存在著什么錯誤對目標進行闡述，以定義團隊改進的目的兩者結(jié)合起來，能使團隊的工作有所側(cè)重，并具有目的性什么是錯的，什么方面還沒有滿足客戶的需要？問題發(fā)生在什么時候？什么地點？問題的嚴重性如何？問題產(chǎn)生什么影響？對“疼痛的描述2.問題描述 目前公司的情況 (問題/障礙) - 市場要求, 顧客要求，不良現(xiàn)

3、況 ( 在哪里,誰,有多頻繁,有多少.) 因這種情況造成的問題具體性 ) - 有形損失金額 (對不良生產(chǎn)量等換算成錢) - 潛在損失金額 (市場應(yīng)對能力低下, 喪失時機等) 問題的深刻性及重要性 - 對公司的經(jīng)營目標，戰(zhàn)略產(chǎn)生什么樣的影響和效果,程度如何 - 比起其他要因有多深刻, 在公司內(nèi)的優(yōu)先順序是第幾位 - 為什么優(yōu)先選定這個問題2.問題描述 問題陳述時要著重對問題的現(xiàn)象進行詳盡的描述 利用圖，表，柏拉圖等技術(shù)對現(xiàn)象做初步的分析. 要使他人能夠看出什么是問題 - 要能看出對該項工程應(yīng)該注重哪個局部 - 決定進行工程的優(yōu)先順序 預(yù)測因問題發(fā)生而造成的費用問題描述的本卷須知關(guān)鍵的想法/潛在的

4、缺點問題是基于觀察(事實)還是假設(shè)(猜測)？該問題描述是否能預(yù)判根本原因？團隊能否收集數(shù)據(jù)來驗證和分析問題？在問題的描述中定義是太寬還是太窄？問題的闡述中是否已經(jīng)包括或隱含了解決問題的方法？如果客戶知道我們正在采取一系列改進措施是否會快樂？ 定義什么是時機或有什么錯誤表現(xiàn) - 說明要具體，讓誰都可以理解 - 與其詳細地描述，要注重總體的觀點 - 盡量防止專業(yè)術(shù)語，多使用簡單的詞語 - 把著眼點放在一定要解決的具體事項上 - 要能透徹地說明不要涉及解決對策，解決方案等 - 只簡單闡述問題 - 在做工程過程中逐漸提出解決方案和措施.問題描述的本卷須知 HID機型因設(shè)計原因，在工藝、調(diào)試等方面比一般

5、CRT彩電產(chǎn)品相對復(fù)雜，生產(chǎn)比較困難，與普通彩電相差一半以上。以下是04年6到8月三個月CTV-E線HID的生產(chǎn)狀況，生產(chǎn)效率51.3，平均時產(chǎn)144臺，日產(chǎn)1500余臺，無法滿足市場需求。153166120144045901351806月份7月份8月份平均68月HID時產(chǎn)狀況整機生產(chǎn)不良率HID時產(chǎn) 普通CRT時產(chǎn) 50%140-150臺/H280-300臺/H時產(chǎn)量時產(chǎn)量5068月HID效率狀況整機生產(chǎn)不良率HID平均日產(chǎn)量 旺季時日銷量3000 臺/天4600臺/天HID日產(chǎn)量日銷量35問題描述案例1 * 注塑日產(chǎn)量與整機廠日需求差異過大(7000件) *依靠外部資源比例大(20%) *

6、注塑提前期達8天以上，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達15天以上 * 按原有的改善方法，目前注塑產(chǎn)能已近極限水平提高注塑日產(chǎn)量非常有必要件/天問題描述案例23.確定工程范圍團隊將關(guān)注什么流程？對于我們將要改進的流程/它的邊界是什么？起點在哪里？終點在哪里？團隊有哪些可用的資源在團隊的任務(wù)之外還有什么工作(如果存在的話?團隊工作的限制條件是什么(如果存在的話)？對團隊成員的時限要求是什么？對每一位團隊成員設(shè)定時限有什么好處？3.確定工程范圍 工程的隊員們關(guān)心工序的改善效果和資源 范圍太大時課題對活動的范圍也會太大. 范圍太小時定義的結(jié)果也是有限的 (到時候很失望) 范圍定義的目的是，清楚什么產(chǎn)品/工序/效勞的

7、焦點. 我們設(shè)計的工序界限是什么？ 隊員們可以使用的資源是什么？范圍確定使用的工具1. 5WHY法 2. 部門長確認法 3. Is / Is Not 樣式4. In Out of the Frame5. Worst First6. Mapping 工具工程進行中, 范圍會越來越清楚, 越來越適宜. 范圍確定方法3. 確定工程范圍 5WHY法對“為什么的疑問,確實答不出時,請在此水平上選定你的工程.為什么水平A存在的問題 水平B1 次原因水平C課題的水平?課題的水平水平D為什么為什么為什么2 次原因我的課題范圍應(yīng)設(shè)定到哪一局部? 5WHY法- 例以可以測定的來說明課題,改善Breaker 組立能

8、力為什么水平 A水平 B水平 C水平 D?良品率太低優(yōu)先順序最高的是:Breaker Alignment 組立時沒有Alignment依賴于作業(yè)者的能力課題水平為什么為什么為什么WHY?WHY ?WHY?上位問題第一范圍第二范圍?財政緊缺(金庫沒錢)產(chǎn)品銷售很多，但是錢周轉(zhuǎn)不好拖延財權(quán)太多 (賒帳)不清楚用可測定的話說明我們的工程時: 減少拖延財權(quán) 5WHY法-例你的工程根據(jù)事業(yè)情況，要提前設(shè)定一個領(lǐng)域. 部門長確認法 此課題一定要達成的是？超出隊的領(lǐng)域的是？(如有的話)? 現(xiàn)在能給隊提供的資源是？ 隊內(nèi)有怎樣的制約條件？(如有的話) Is Is Not 圖表法 隊員一起討論,確定把握課題范圍

9、內(nèi)的和超出范圍外的，并到達一致意見,這樣也就把工程的范圍大致確定下來了! 課題范圍 ISIS NOT把什么 _ _在哪里 _ _什么時間 _ _誰 _ _時間 _ _用途:以簡單工具定義工程范圍，容易操作。 In / Out of the Frame法In/Out of the Frame - 以框架做的視圖性工具，將確實屬于范圍內(nèi)的受影響的程度、時期、受影響的產(chǎn)品LINE、關(guān)聯(lián)現(xiàn)場等放在“柜架內(nèi) ，把認為不屬于工程范圍內(nèi)的放在框架外. In the Frame / Out of the Frame Flip Charts在圖解用卡片上畫出4角的柜架(在墻壁以數(shù)據(jù)表示). 柜架是受結(jié)果的類型,

10、 影響的人、時期、產(chǎn)品、LINE、現(xiàn)場等。 Worst First 確認精心的或定量的數(shù)據(jù)1. 發(fā)生費用最多的地方是？2. 發(fā)生顧客不滿的地方是？3. 最緊迫的問題？4. 核心是？ 5. 80 : 20 法那么(帕累托圖) 是？6. 顧客怎樣投票？ Process Map法工程變量圖 使用于6工程第一階段 (過濾器效果)把核心放在消除散布/減少不良的工程改善.“As is / Can be 圖把握沒有表現(xiàn)為何值的階段的優(yōu)秀方法.有關(guān)作業(yè)時間減少工程的必要的第一階段,一般開始所有課題比較明智.工程樣本圖適用于事先選定工程,把著眼點放在特定的工程. 塑膠件生產(chǎn)的主要活動過程噴涂過程整機廠上線注塑過

11、程產(chǎn)品設(shè)計模具設(shè)計制造工藝調(diào)試產(chǎn)品檢驗正常生產(chǎn)轉(zhuǎn)模產(chǎn)前準備機模配置、模具保證設(shè)備保證、材料保證過程范圍產(chǎn)品范圍：鎖模力650T注塑機生產(chǎn)的注塑件工程范圍案例 1成品倉出廠銷售CTV 總 裝車 間備 料PCB手插方案下達AIS自動插件SMT外表貼裝待檢倉線體機型尺寸CTVA 2938寸HID產(chǎn)品CTVB1429寸PHILIPS機型CTVC1429寸PHILIPS機型CTVD1429寸PHILIPS機型CTVE2529寸 HID產(chǎn)品CTVF1429寸 普通CRT機型工程選定對象：CTV-E線工程范圍案例 2產(chǎn)品規(guī)劃及開發(fā)流程產(chǎn)品籌劃及評審產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)工程立項批量生產(chǎn)方案評審工程調(diào)研設(shè)計需求書ID

12、及結(jié)構(gòu)設(shè)計電子及系統(tǒng)設(shè)計設(shè)計評審結(jié)構(gòu)件開發(fā)電子系統(tǒng)開發(fā)開發(fā)評審工程驗證工程評審小批量試產(chǎn)試產(chǎn)評審具備量產(chǎn)條件產(chǎn)品范圍方案規(guī)劃家用及商用新產(chǎn)品，為標準機型，不包括差異化機型 工程范圍案例 34. 顧客 及 CTQ顧客真正希望哪個嗎？ 從顧客要求事項和期待水準明確的地方開始六西格瑪。 顧客是接收產(chǎn)品/效勞的人. - 外部顧客給我們錢 - 內(nèi)部顧客把我們的 Output使用在他們的Process中 顧客觀點上把握品質(zhì)核心的特性(CTQ) 確認提供給顧客什么顧客是接受產(chǎn)品/或效勞的人. 顧客外部 內(nèi)部 產(chǎn)品/效勞 產(chǎn)品/效勞 外部顧客給我們支付金額 . . .內(nèi)部顧客是把 output使用與本人的PR

13、OCESS. 我們的顧客是誰 ?4. 顧客 及 CTQ 您是否知道顧客要求的是什么? 對顧客觀點的品質(zhì)把握核心的特性(Critical-To-Quality (CTQ)1. 您的顧客是誰2. 您給顧客提供什么？3. 您對于顧客，對品質(zhì)的核心是什么？4. 顧客 及 CTQ對于我們來說所有顧客都一樣重要？您的課題的顧客是何種類型的顧客? 有其它類型的顧客. 內(nèi)部與外部 中間階段與最后階段所有顧客不是一樣重要. 外部顧客一向很重要. 最后階段的顧客更重要的情況的. 但最終，中間階段的顧客影響其他顧客 4. 顧客 及 CTQ 顧客中品質(zhì)的核心是?CTQ 特性對顧客所希望的核心品質(zhì)要素進行輿論調(diào)查，通過

14、 QFD 或提問及不滿來傳達 從失敗方式影響分析可以看出的多種混合優(yōu)先順序工程 (FMEA)因缺陷減少的充分的經(jīng)濟利益規(guī)格或關(guān)于平安的要求事項雖大局部CTQ是顧客的觀點，但可主導(dǎo)不同的利益或規(guī)格 4. 顧客 及 CTQ 查找CTQ 好的工具?接觸顧客沒形成體系化的會談與經(jīng)營者或顧客小組間的訪問顧客訪問在他環(huán)境內(nèi)的顧客間的訪問工程參與觀察及提問聚焦小組 顧客觀察 收集對顧客態(tài)度的證據(jù) (例, 被動的觀察)與顧客間的消極參與與顧客間的積極參與與顧客環(huán)境有距離的與顧客環(huán)境有密切聯(lián)系的4. 顧客 及 CTQ 顧客 CTQ的例 對顧客滿足度產(chǎn)生影響的所有的 對于品質(zhì)來說是很重要的。 及時納期 定單修訂及

15、完成 核心金字塔的范圍(層次) 設(shè)置時缺陷 % 潛在的缺陷軟件及問題接近數(shù)據(jù)速度設(shè)置要求事項理解的容易性大小與重量4. 顧客 及 CTQ顧客 顧客線營業(yè)員資源方案資源運營 System確認正確的每日出庫 容易且迅速通報給顧客出貨情報 不想管理手作業(yè)帳本 減少找人帶來的不必要的時間 Location 別正確確認在庫現(xiàn)況Voice of CustomerCTQ產(chǎn)品出庫 1日內(nèi) System 處理Stock transfer 1日內(nèi) system 處理顧客及CTQ案例顧客的定義 1次 : 各事業(yè)部設(shè)備保全部門 2次 : 制造部門，事業(yè)部經(jīng)營者 技能復(fù)雜. 不能進行多樣的分析. 輸入誤差多另外需要手作

16、業(yè)分類及 分析作業(yè).VOCCCRCTQ 進行多樣分析補充，強化 使用方便. 不能發(fā)生輸入錯誤 系統(tǒng)使用者方便性提高 提供多樣的分析技能ez-PM顧客及CTQ案例顧客及CTQ案例項目外部顧客內(nèi)部顧客誰是顧客經(jīng)營部、服務(wù)商、用戶制造中心質(zhì)量管理部VOC及時解決用戶問題質(zhì)量信息反饋及時,降低質(zhì)量缺陷成本CTQ質(zhì)量反饋時間生產(chǎn)方案部/銷售公司/公司領(lǐng)導(dǎo)方案達成要求準時交貨要求本錢最低要求內(nèi)部顧客市場消費者/銷售終端準時交貨要求價格適宜要求品質(zhì)穩(wěn)定要求外部顧客CTQ：HID產(chǎn)品試產(chǎn)什么是 缺陷(Defect) ? (可操作性定義) - 為什么煩惱? - 在什么情況里、用什么工具、誰、用什么方法檢出判斷基

17、準是什么? - 什么類型產(chǎn)生的defect, 有什么特性 ? (發(fā)生頻度, 檢出容易性, 致命度等) Y 是什么?5. Y 及缺陷定義滿足Project的能夠測量CTQs的具體指標(輸出變數(shù), 附屬關(guān)系)- 要具體- 要能測量- 與顧客或其他關(guān)聯(lián)人有用 可操作性定義(Operational Definition)定義階段里:定義想要評價的內(nèi)容為了在測量階段里排除模糊性所有人的理解都不會有差異 提供特性測量的明確方法 可操作性定義 (Operation Definition) 實習(xí) 你的小組在電子表格內(nèi)的記錄. 翻開動物形狀的餅干盒，取出幾個餅干。利用這餅干， 做運營上的定義. (不可以吃掉或弄

18、碎在使用“無缺點餅干的運營上的定義利用此定義.數(shù)你的箱里的“無缺點餅干的數(shù)量。在另外一張紙上記錄 把餅干和聯(lián)絡(luò)網(wǎng)就這樣放在桌面上. “往下一個桌子 移動. 把在下一個桌子的箱內(nèi)的“無缺陷餅干，利用他們的運營上的定義， 把握并數(shù)數(shù)。記錄你的答案.記錄他們的小組的數(shù)據(jù)準備討論沒有缺陷的餅干是不會動物模樣有缺陷. 動物模樣不能有缺陷也不能有餅干粒. 動物的模樣外也考慮用餅干一局部制造的背景. 背景不能有小孔. 動物的模樣在1MM處也能清楚看到其模樣. 沒有缺陷的動物餅干與樣本照片比照顏色不能深也不能淺. 在課題里可操作的定義 可操作性定義 (Operation Definition) 實習(xí) Y =

19、延遲率(%) 延遲率 : 現(xiàn)在保存的總債券當中延遲債券占的比率 延遲債券金額 / 總賣出債券金額 100 債券保存天數(shù): (賣出債券(正常 + 延遲)/當月賣出額) 月別天數(shù) 長期延遲債券: 延遲天數(shù)超過 61天以上的債券 Data 來源: SAP System里登錄的內(nèi)容每月末為基準 Down.Y =出庫(G/I) 1日內(nèi)未處理率Defect : Document create date - Posting G/I date 1 潛在X變數(shù)X1 : Stock transfer 遲延X2 : B/L 入庫延遲Y 及 Defect 定義案例事例1事例2缺陷定義Y：新產(chǎn)品開發(fā)周期，指從工程立項開

20、始，到試產(chǎn)驗證完成，所用的總天數(shù)。 Y=Y1+Y2+Y3+Y4+Y5 Y1-方案規(guī)劃及評審周期：從工程調(diào)研開始，到評審?fù)ㄟ^，輸出工程需求書，所用的天數(shù) Y2-設(shè)計及評審周期：從接到工程需求書，到原型機設(shè)計評審?fù)ㄟ^，所用的天數(shù) Y3-開發(fā)及評審周期：從接到原型機設(shè)計方案，開始開發(fā)，到開發(fā)樣機評審?fù)ㄟ^，所用的天數(shù) Y4-工程化及評審：從工程樣機備料，進行工程驗證，到工程樣機評審?fù)ㄟ^，所用的天數(shù) Y5-小批量試產(chǎn)及評審：從試產(chǎn)樣機備料，進行小批量試產(chǎn)，到試產(chǎn)完成并通過評審，所用的天數(shù)- 數(shù)據(jù)來源：各工程的工程方案書及實際進度統(tǒng)計數(shù)據(jù)序號名 稱 現(xiàn) 象等 級1方案規(guī)劃及評審周期長方案不能按計劃時間確定

21、，超過10天 重2設(shè)計及評審周期長原型機設(shè)計不能按計劃時間通過評審，超過50天重3開發(fā)、驗證及評審周期長 設(shè)計樣機不能按計劃時間通過驗證及評審，超過55天重4工程化及評審周期 工程樣機不能按原計劃時間通過驗證及評審，超過10天 中5小批量試產(chǎn)及評審周期 試產(chǎn)不能按照計劃時間完成，超過10天 中Y 及 Defect 定義案例非制造領(lǐng)域 交貨的及時性 預(yù)定的正確和完善性 發(fā)票的正確性和明確性 對顧客的應(yīng)答時間 對顧客 商談的敏捷程度 對顧客不滿的措施恰當性 Y 選定 - 例 制造領(lǐng)域 部件缺損程度 組裝線故障時間 脫焊的 DPU 加工部件的L/T 產(chǎn)品試驗時間 組裝線 RTYa6.基線和目標工程目

22、的對團隊正在努力追求的改進進行定義？用動詞開始(減少、消除、控制、增加).從寬泛定義開始最后應(yīng)該包括可測量的目標和完成日期。務(wù)必不要埋怨，匆忙追究原因和下結(jié)論! 基線能反映工程能力.不要包括因特別原因的異常時段.在工程問題陳述上已經(jīng)提到. Measure階段里再次驗證現(xiàn)水準. 必須有基線(Base)正確才能定出目標及計算財務(wù)成果. 6.基線和目標 設(shè)定目標 Goal要 Attainable - 我們的資源(resource)可能嗎 - 轉(zhuǎn)換做事方法也可能嗎(stretch) 目標要求是 極限 目標例 :特定PROCESS階段上, 發(fā)生頻率最多的缺陷減少 50% . Cp未滿 1.0 的工程缺陷

23、減少 90% . 把Capa 按現(xiàn)水準和現(xiàn)基準的差距增加 50%. 把RTY基線和最高性能間的差距增加到75%. 6.基線和目標 目標陳述 目標陳述要 SMART. Specific 詳細、確定 Measurable 可以測量 Attainable 有可能性 Relevant 與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián) Time Bound 時間限定內(nèi)完成6.基線和目標焊接漏焊率18000PPMEntitlementGoal焊接漏焊率1200PPMBase Line焊接漏焊率5000PPM03年9月到04年8月的平均水準到05年3月預(yù)計到達的水準當前市場最先進水準(格力基準)期限戰(zhàn)略目標備注04年下半年目標800005年上

24、半年目標500004年-05年該項指標戰(zhàn)略方案基線和目標案例 9天現(xiàn)水準目標水準4天反饋時間縮短5天目標04.12月現(xiàn)狀04.1-6月先進水準1天基線和目標案例 戰(zhàn)略性事業(yè)目標沒有戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的優(yōu)秀的戰(zhàn)略性聯(lián)系課題與戰(zhàn)略有著什么樣的關(guān)系? - 與事業(yè)場的方向一致嗎? - 與其他課題有關(guān)系嗎?7. 與戰(zhàn)略的關(guān)系ProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcess

25、ProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcessProcess戰(zhàn)略性事業(yè)場目標運營上的活動 與戰(zhàn)略的關(guān)系-課題的位置7. 與戰(zhàn)略的關(guān)系通過連續(xù)的PJT，展開戰(zhàn)略性目標戰(zhàn)略性目標1PJT #1PJT #2PJT #3PJT#47. 與戰(zhàn)略的關(guān)系與戰(zhàn)略的關(guān)系案例 2002年集團經(jīng)營方針 創(chuàng)出新事業(yè)場真實成果加速開展構(gòu)造革新強化技術(shù)及設(shè)計領(lǐng)域效率/成果中心經(jīng)營深化 以生產(chǎn) Process 革新 創(chuàng)出經(jīng)營成果極大化 集中新時代 Display 設(shè)備開發(fā)領(lǐng)域 強化世界最高水準的生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域成果/能力中心的補償深化開發(fā)成果評價基準明確樹立是必

26、要的 Biz Status : AEC的技術(shù)開發(fā)范圍擴大, 技術(shù)水準深化 = 有關(guān)課題成果的客觀性/合理性評價基準再整理是必要的champion要求事項2002年XXX事業(yè)部重點推進戰(zhàn)略事業(yè)部 CTQ部門 CTQ集團 CTQ完成全球化管理創(chuàng)造新SDI文化效率30%革新效率極大化上海 BEP后工程品質(zhì)改善PJTEmission改善PJTVPT效率極大化全社品質(zhì)穩(wěn)定化PJT綜合直行率97.3%達成CAPA擴大特性不良改善PJT02上半期BB PJT02上半期火種 PJT全面發(fā)光開發(fā)PJT產(chǎn)品構(gòu)造革新產(chǎn)出世界1流產(chǎn)品銷售擴大200kcapa/月達成PJT02上半期GB PJT與戰(zhàn)略的關(guān)系案例事業(yè)場達

27、成目標利潤率 8.6% 達成課題目標利益率奉獻局部107百萬元部門達成目標原價節(jié)減 89億元全社性達成目標效率 30% 革新 戰(zhàn)略關(guān)系(連接)與戰(zhàn)略的關(guān)系案例8. 預(yù)想效果財務(wù)成果,顧客滿足度等有無形效果. 作課題的理由 減少費用 (節(jié)減費用, 貨幣費用, 提高生產(chǎn)性)改善品質(zhì) (消除不良, 改善性能, 提高顧客滿足度)改善循環(huán)周期 (L/T縮短, 提高良品率, 改善納期)新的時機 (新的產(chǎn)品,工程, 效勞, 工程能力, 新的納期).8. 預(yù)想效果財務(wù)成果, 顧客滿足度等有無形效果. 所有的課題都是下面其中之一. 改善品質(zhì) : 改善顧客定的 CTQ和關(guān)聯(lián)的成果 改善納期 : - 提高循環(huán)周期及

28、良品率 - 為遵守納期的提高業(yè)務(wù)能力(性能) 改善生產(chǎn)性 : - 為結(jié)果或生產(chǎn)效勞必要的減少資源但是不是所有的課題都一樣. - 并不是所有的生產(chǎn)性改善課題是費用減少的課題. - 并不是所有的品質(zhì)改善課題是減少不良的課題 費用 / 奉獻效果直接費用及效果產(chǎn)品和效勞與生產(chǎn)有直接關(guān)系的人工費、材料費、財產(chǎn)折舊費等.間接費用及效果產(chǎn)品和效勞與生產(chǎn)沒有直接關(guān)系的人工費、材料費、財產(chǎn)折舊費等. 費用計算預(yù)想的奉獻效果中,為進行課題投入的費用除外 預(yù)想效果 = 預(yù)想成果 - 投入費用8. 預(yù)想效果效果分類 財務(wù)成果實際節(jié)約金額或進入金額在財務(wù)上反映的金額體質(zhì)改善效果雖然沒有當場作為財務(wù)成果反映，但能夠成為未

29、來價值或其他業(yè)務(wù)環(huán)境的成果。8. 預(yù)想效果 財 務(wù) 效 果單機日產(chǎn)量基期單機日產(chǎn)量* 360天*（1-無效工時率）*（基期單件電費-目標單件電費)+（目標單機日產(chǎn)量-基期單機日產(chǎn)量）* 360天* （1-無效工時率） * （單件外發(fā)加工費-目標單件電費-目標單件脫模劑費用-目標單件效益獎）-設(shè)備投入費用=1024*30*360*（1-16%）*(0.96-0.91）+（1080-1024）*30*360*（1-16%）*（5.41-0.91-0.03-0.24）-20萬元 ￥241萬項目計 算 公 式成果(RMB)￥241萬 無 形 效 果1.塑膠件本錢降低，將有效降低CTV整機本錢，提高產(chǎn)品

30、市場競爭優(yōu)勢；2.產(chǎn)能增加，可以提高注塑與CTV生產(chǎn)的配套性，縮短注塑生產(chǎn)的提前期;3.大大地降低注塑件庫存。預(yù)想效果案例奉獻利益局部1,813,336pcs(月生產(chǎn)數(shù)量) *3.88%* 12個月 *873.55元/pcs = 736百萬元 壓接設(shè)備投資節(jié)減局部4,231,000pcs(月生產(chǎn)數(shù)量) - 3,758,900pcs(現(xiàn) capa.) = 472,100pcs472,100pcs / 47,500pcs(1臺,月) = 9.9臺 10臺 * 14百萬元 = 140百萬元粘接設(shè)備投資上升局部4,231,000pcs(月生產(chǎn)數(shù)量) * 128,000pcs(1臺,月) = 33臺33

31、臺 * 10百萬元 = 330百萬元 效果金額736百萬元 + 140百萬元 - 330百萬元 = 546百萬元 Estimated $ Impact預(yù)想效果案例Estimated ImpactSystem 在庫適當性提高As is 73% To be 99%明確的在庫運營來減少顧客對應(yīng) L/TimeAs is 10 15分 To be 1分Global 銷售實績 Real Time Monitoring 體系構(gòu)筑 As is 2 日 To be Real Time預(yù)想效果案例 收益計算 年收益=A1 B1 C1 D-E/30+ A2 B2 C2 D-E/30 = 299278 + 94494

32、4 元=124.42萬元-說明：以上數(shù)據(jù)及計算方法已根本通過公司財務(wù)審核 根底信息 內(nèi)部公司： 優(yōu)化流程、標準標準，提升新產(chǎn)品開發(fā)的整體效率,確保新品的上市時間外部顧客： 滿足銷售體系及用戶對新產(chǎn)品需求，以提高顧客滿意度 其他收益 項目名稱代碼商用(標準機型)家用(標準機型) 備注單臺產(chǎn)品均價A2,839.383,835.08財務(wù)提供 單機月平均銷量 B2300028000財務(wù)提供 平均邊際利潤 C1.25%2.40%財務(wù)提供 當前新項目開發(fā)周期 D141141項目進度記錄預(yù)期達到的項目開發(fā)周期E130130預(yù)想效果案例 工程團隊的組成 champion 支持及協(xié)調(diào) BB 領(lǐng)導(dǎo)工程進行 MBB

33、 方法論及工具使用方面的指導(dǎo). 團隊成員 擔(dān)負工程業(yè)務(wù) 為成功地完成工程 明確工程領(lǐng)導(dǎo)和隊員的職責(zé),分清業(yè)務(wù)隊員要熟悉相應(yīng)工序的 作業(yè)人員 必要時邀請團隊以外的人給予協(xié)助,并得到倡導(dǎo)者成認和支持9.組建工程團隊團隊角色你希望工程倡導(dǎo)者如何與團隊合作？團隊的角色是執(zhí)行還是建議？什么時候團隊必須要求工程支持者批準？團隊采取獨立行動的權(quán)限是什么？對于團隊取得的進展，你希望哪些方面讓工程支持者知道？怎么讓他知道團隊負責(zé)人黑帶/綠帶和團隊教練黑帶大師的角色各是什么？團隊的成員是否適宜？職能方面？組織方面？9.組建工程團隊發(fā)起人XXX 指導(dǎo)MBBXXX工程LeaderXXX制定工程目標方案協(xié)調(diào)各部門關(guān)系提

34、升工程成員能力評估效果考核組員XXXXXXXXXXXXXXX工藝平衡研究工藝改善研究現(xiàn)場不合理點發(fā)現(xiàn)并改善作業(yè)標準化管理 調(diào)試機架改進 調(diào)試方式改善 設(shè)備及線體改善檢討并實施 動力設(shè)備以及機架節(jié)拍平衡員工士氣提升員工作業(yè)技能培訓(xùn)及提升多能工培養(yǎng)班組長管理及工程推進生產(chǎn)不良分析并改善轉(zhuǎn)產(chǎn)研究及清機保證修理工管理員工作業(yè)標準化現(xiàn)場不合理點發(fā)現(xiàn)及改善技術(shù)問題及時解決設(shè)計改善推進生產(chǎn)突發(fā)問題研究試產(chǎn)及時保證XXXFEA財務(wù)收益指導(dǎo)財務(wù)收益核算組建工程團隊案例Champion：XX工程管理設(shè)計驗證工程協(xié)調(diào)Leader：XXXBB指導(dǎo)MBB：XXX工業(yè)設(shè)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析產(chǎn)品開發(fā)工程的組織、協(xié)調(diào)及推進產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化產(chǎn)品ID設(shè)計，結(jié)構(gòu)設(shè)計及測試驗證，模具問題驗證與確認，試產(chǎn)階段工程支持，評審標準完善，設(shè)計及驗證流程優(yōu)化產(chǎn)品電子及系統(tǒng)設(shè)計測試驗證試產(chǎn)階段工程支持，評審標準完善，設(shè)計及驗證的流程優(yōu)化負責(zé)工程日常事務(wù)的協(xié)調(diào)和跟進，協(xié)助負責(zé)人完成工程XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX組建工程團隊案例 制定工程進行方案 方案要具體和可行 - 越詳細越有效 用對應(yīng)的表格管理方案 全體成員形成共識 工程方案內(nèi)容 方案日期 進行事項