卓越團(tuán)隊(duì)管理課程-營銷銷售管理建設(shè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍主管發(fā)展公司早會(huì)晨會(huì)夕會(huì)培訓(xùn)課件專題材料

1、卓越團(tuán)隊(duì)管理課程 為什么要給員工培訓(xùn)很多人的誤區(qū)：浪費(fèi)時(shí)間沒什么作用學(xué)不到任何東西公司的任務(wù)，隨便聽聽，應(yīng)付過去。外表不敢說，心底很排斥。一群手無寸鐵的士兵與一群手拿步槍的士兵對壘敵軍或兩軍對壘時(shí)，他們的陣亡的比率是多少？一群手拿步槍的士兵與一群特種兵相遇時(shí)，他們的陣亡的比率又是多少？團(tuán)隊(duì)開展的五個(gè)階段第一個(gè)階段：成立期特征：對公司未來的開展具有很高的期望每一位成員在新的團(tuán)隊(duì)都表現(xiàn)得那么熱切，那么投入團(tuán)隊(duì)成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮，很親切表現(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴表現(xiàn)出較低的工作能力誤區(qū)團(tuán)隊(duì)都是新人，熱情度高，也很聽話，沒有什么問題要解決;我對成員不了解，團(tuán)隊(duì)的方向也不清晰，標(biāo)準(zhǔn)也不明確，過一段

2、時(shí)間再算;對于要做的事，我也不是很懂，目前沒有什么問題就先干，等有問題再說;第二個(gè)階段：動(dòng)亂期特征：團(tuán)隊(duì)成員感覺到自己原有的期望與現(xiàn)實(shí)的差距對眼前的現(xiàn)實(shí)感到不滿團(tuán)隊(duì)成員之間開始爭奪職位和權(quán)力主管的威信開始下降團(tuán)隊(duì)成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝團(tuán)隊(duì)成員開始流失團(tuán)隊(duì)中有“小團(tuán)體出現(xiàn)誤區(qū)對團(tuán)隊(duì)的這種現(xiàn)狀抱著聽之任之的消極態(tài)度，認(rèn)為工作是“大浪淘沙的過程，公司的情況本來就是這樣，工作也只能這么安排，肯定會(huì)出現(xiàn)有人滿意，有人不滿意的情況，我也沒有什么好方法，你們誰愛干就干，不愛干就不干。第三個(gè)階段：穩(wěn)定期特征：團(tuán)隊(duì)成員根本穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的沖突和派系開始出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)中的派系表現(xiàn)出傾向性團(tuán)隊(duì)成員的工作能力開始

3、顯出來團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移到催促團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點(diǎn)開始暴露出來誤區(qū)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)這時(shí)可能認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作已經(jīng)步入正常軌道，自己可以松口氣了，這時(shí)只要能維持現(xiàn)狀就行了，主要任務(wù)是多做業(yè)績。第四個(gè)階段：高產(chǎn)期團(tuán)隊(duì)成員能夠勝任自己的工作團(tuán)隊(duì)中的派素觀念淡化甚至消除，團(tuán)隊(duì)成員之間開始合作團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的未來來充滿了信心團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)巔峰的表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作誤區(qū)被眼前的成績和榮譽(yù)沖昏了頭腦，確信自己所帶的團(tuán)隊(duì)不會(huì)再出現(xiàn)什么問題，于是放松了對團(tuán)隊(duì)的管理，認(rèn)為哪一位成員離開也不怕，不再重視成員的個(gè)人開展及其隱藏的一些問題。第五個(gè)階段：高危期或開展期高危期特征：團(tuán)隊(duì)成員

4、認(rèn)為自己的業(yè)績得不到及時(shí)的肯定團(tuán)隊(duì)的開展空間不大了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員有些團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的開展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過團(tuán)隊(duì)的開展速度人心散亂業(yè)績下滑誤區(qū)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能正確看待問題，總是怨天尤人，不能從自身找出問題，仍自以為是。開展期特征：團(tuán)隊(duì)的人員需求倍增人員面臨分拆及再開展的考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員與新成員之間的磨合拆分后的業(yè)務(wù)部署受到考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力受到?jīng)_洗誤區(qū)分拆是削減團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力分拆與再開展間接否認(rèn)了原來的勞動(dòng)經(jīng)理人的事業(yè)觀并非按個(gè)人喜好做事我們都知道職業(yè)經(jīng)理就是從不職業(yè)的經(jīng)理走向職業(yè)經(jīng)理，我們很多所謂的職業(yè)經(jīng)理都是從過去做業(yè)務(wù)的人員，由于自己在做業(yè)務(wù)時(shí)工作做得非常好，十分出色，最后逐步走向經(jīng)理的崗位。那么，對

5、我們來講，我們很多職業(yè)經(jīng)理都面臨著從過去做業(yè)務(wù)的角色逐步轉(zhuǎn)變到做經(jīng)理的角色上來，那么在這個(gè)角色轉(zhuǎn)變的過程中，首先面臨著以下七大變化:一在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理職業(yè)經(jīng)理既要涉及管理，又涉及業(yè)務(wù)，許多經(jīng)理常常陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難局面，一方面，經(jīng)理必須是業(yè)務(wù)帶頭人，必須在業(yè)務(wù)上花費(fèi)許多時(shí)間和精力。究竟是先做好業(yè)務(wù)，還是先做好管理？如果你的瓶頸是這個(gè)問題，你就必須解決這個(gè)問題：從管理和業(yè)務(wù)上優(yōu)先排序，管理要排在優(yōu)先位置，也就是先做好管理，為其他人搭好平臺，讓你的下屬能夠順利開展業(yè)務(wù)工作，然后你再去解決業(yè)務(wù)上必須你去做的事情。二在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型 野牛是南美草原上最具殺傷力的群體動(dòng)物，

6、后來有人發(fā)現(xiàn)，這幾萬只野牛當(dāng)中，只有一個(gè)首領(lǐng)，所有野牛跟著首領(lǐng)跑東跑西，當(dāng)首領(lǐng)被獵殺后，所有野牛都站在原地不動(dòng)，不知所措;而雁群就不一樣，領(lǐng)頭雁不是永遠(yuǎn)在前面領(lǐng)飛的，因體力消耗大，通常是交替領(lǐng)飛。作為經(jīng)理人，關(guān)鍵不是自己多么高明，絕對正確，而是在于發(fā)揮一個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用。三在工作方式上，從個(gè)性化到組織化由于許多經(jīng)理人是從做業(yè)務(wù)出身的，許多的工作方式往往習(xí)慣于并且是個(gè)性化的，許多事情都是以自己的判斷為標(biāo)準(zhǔn)，什么都是自己說了算，隨著團(tuán)隊(duì)開展，要盡快從個(gè)性化管理方式向組織化的管理方式轉(zhuǎn)化。四在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系很多經(jīng)理在剛上任時(shí)，都會(huì)考慮如何協(xié)調(diào)與下屬之間的關(guān)系？作為一個(gè)組織層面上的經(jīng)理人

7、，我們的下屬作為組織的一員，其關(guān)系很顯然首先是事業(yè)關(guān)系，也就是和下屬為事業(yè)的同一個(gè)目標(biāo)而走到一起來的，離開這一點(diǎn)，我們在企業(yè)的關(guān)系都是不存在的。5在工作力度上，從守成到變革職業(yè)經(jīng)理面臨著守成與創(chuàng)新的兩難，一方面常常希望創(chuàng)新，另一方面卻對公司推行的新制度，新機(jī)制明里暗里抵觸。面對不斷變化的市場環(huán)境，不斷創(chuàng)新才能提升個(gè)人的競爭力。六在管理方式上，從指揮到授權(quán)很多職業(yè)經(jīng)理在其成長初期，由于是從業(yè)務(wù)員的個(gè)體形式逐步做起，所以會(huì)習(xí)慣于指揮式的管理方式，往往以自己給下屬下達(dá)命令，按照自己的某些做法去做的方式來管理下屬，而且往往對下屬的評價(jià)是以直觀的判斷，看著下屬努力干活還是沒努力干活，以眼見為實(shí)的方式對下

8、屬的工作做出評價(jià)。如果過去是這樣的管理方式的話，那么現(xiàn)在越來越不能適應(yīng)組織開展的需要了。七在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)過往，我們只追求個(gè)人的目標(biāo)，作為經(jīng)理，工作的首要目標(biāo)就不在于是自己完成工作任務(wù)的多少，而是團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)的多少。其關(guān)注點(diǎn)不再是我是否能做好什么，而是我的團(tuán)隊(duì)能夠做好什么，或者團(tuán)隊(duì)里面誰能夠把什么做好，誰不能做好什么，怎么才能讓他們把我們所希望的事情做好。經(jīng)理人的職業(yè)準(zhǔn)那么權(quán)責(zé)與義務(wù)你的職權(quán)根底是來自上司的委托或任命，你對上司負(fù)責(zé)你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為執(zhí)行上司的決議在職權(quán)范圍內(nèi)做事卓越團(tuán)隊(duì)的根本特征優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)高度的向心力和凝聚力良好有效的溝通隊(duì)員有明確的職責(zé)分工團(tuán)

9、隊(duì)目標(biāo)一致，有共識成員互相幫助，樂于合作團(tuán)職士氣高漲，充滿積極向上的氣氛不少主管對團(tuán)隊(duì)有不同程度的誤解把組織等同于團(tuán)隊(duì)把與團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系看成是雇傭關(guān)系把個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系當(dāng)成依附關(guān)系險(xiǎn)隘的集體主義很多人根本不相信團(tuán)隊(duì)把自己湮沒在團(tuán)隊(duì)中把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成一種工具職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的八項(xiàng)特質(zhì) 一要有一顆“公心所謂的“公心，一方面是做到“一視同仁，更重要的是“積極奉獻(xiàn)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你對公司所做的奉獻(xiàn)和公司給你的報(bào)償之間并不是能夠完全重合的。也就是說，你做的奉獻(xiàn)也許得到了認(rèn)可，也許因?yàn)槟撤N原因沒有得到認(rèn)可;你為下屬和其他同事所做的事情，也許得到了他們的理解和回報(bào)，也許不能，甚至還可能產(chǎn)生誤解。但是，作為一個(gè)領(lǐng)

10、導(dǎo)者，你必須首先考慮的是付出，你總有一局部付出是沒有回報(bào)的，這就是奉獻(xiàn)。 二成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊職業(yè)經(jīng)理面對的是具體的業(yè)務(wù)工作，一方面要帶著部門成員進(jìn)行實(shí)際操作，一方面也需要自己親自操作，特別是在下屬遇到問題的時(shí)候，更需要職業(yè)經(jīng)理到第一線解決問題，輔導(dǎo)并為下屬做出典范，否那么，你又如何期望下屬的工作能力得到提高呢？ 三 誠信作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，必須說到做到，不能只說不做;也不能只做不說。不光對外要老實(shí)信用，對下屬也要老實(shí)信用。更不應(yīng)該養(yǎng)成處處歸罪于外部的習(xí)慣，使下屬對領(lǐng)導(dǎo)的誠信度產(chǎn)生質(zhì)疑。 四預(yù)見性職業(yè)經(jīng)理作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)預(yù)先覺察到重大事件的發(fā)生，或者是能夠預(yù)見到好的和不好的結(jié)果。由于屢次推算準(zhǔn)確地預(yù)見

11、到未來，從而在下屬心目中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的威信。 五煽動(dòng)性作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該具有把你自己的想法變成大家的想法的能力，或者說，你具有用你自己的想法感染下屬，說服下屬的能力。特別是在處于困境的時(shí)候，能夠把大家的積極性調(diào)動(dòng)起來，看到光明美好的未來，一同克服困難，取得成功。 六堅(jiān)持作為領(lǐng)導(dǎo)，在困難的時(shí)候，要有堅(jiān)忍不拔的毅力，比你的下屬更能夠接受困難和壓力，從而樹立自身的影響力。 七親和力領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力雖然是自己不斷修煉的結(jié)果，但是沒有魅力，有多大的魅力，主要還在于其他人尤其是直接的下屬的感受與評價(jià)。這就需要領(lǐng)導(dǎo)具有親和力。親和就是領(lǐng)導(dǎo)與下屬彼此坦誠相待，相互支持，相互打氣。領(lǐng)導(dǎo)充分信任下屬，“你辦事我放心，下

12、屬對領(lǐng)導(dǎo)知無不言，言無不盡。但切記：親和力并非有求必應(yīng)。 八關(guān)心下屬領(lǐng)導(dǎo)是通過別人來工作的，因此，只有真正關(guān)心下屬，下屬才會(huì)為你效勞，你也才能真正建立自己的影響力。這個(gè)道理幾乎每個(gè)人都知道，但在具體操作時(shí)卻往往走了樣。團(tuán)隊(duì)的有效溝通 鐵桿與鑰匙一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上,一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力,還是無法將它撬開鑰匙來了,它瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪地一聲翻開了。鐵桿奇怪地問：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它翻開了呢？鑰匙說：“因?yàn)槲易盍私馑男摹Ｓ行У臏贤ň腿缫坏梨i匙，將所有的問題迎刃而解。 什么是溝通?溝通是一種思想，信息，情感交流的過程，但不少人認(rèn)

13、為溝通只是聽與說，我們每次說話都會(huì)傳送的三元素包括：言語內(nèi)容，聲音以及視像，即言語溝通-聲音溝通-視覺溝通。 言語是信息本身-是你說話的內(nèi)容與措辭;聲音是指你的聲線-作為言語載體的語調(diào)，發(fā)音控制和聲音的洪亮程度;視覺-聆聽者的所見，如對表達(dá)都的面部和身體的視覺感覺。很多時(shí)候，我們強(qiáng)調(diào)的是說話的內(nèi)容-言語，但事實(shí)上，影響我們溝通效果的并不是言語的因素，據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上述三項(xiàng)因素的可信比率如下：言語：7%聲音：38%視覺：55%如果上述三項(xiàng)因素的傳導(dǎo)不一致，那么使溝通效果十分差，如信息統(tǒng)一和諧，這三類因素全都起作用，自然為人所理解和接受。 為什么溝而不通？經(jīng)理人每天要花費(fèi)50%以上的時(shí)間去溝通，但經(jīng)

14、理人工作中50%以上的障礙是無效溝通或不良溝通引起的，那么，溝而不通的原因在哪里呢？溝而不通的原因都隱藏在一個(gè)個(gè)小的細(xì)節(jié)當(dāng)中。原因一：溝通前沒有準(zhǔn)備足夠的資料和信息溝通是一個(gè)信息門交流的過程。圍繞某一個(gè)題目溝通時(shí)，如果雙方所掌握的信息缺乏或極不對稱，將大大降低溝通的效果。有一些經(jīng)理人在溝通期間會(huì)做大量的工作，可這些準(zhǔn)備卻是追查溝通者的舊賬，當(dāng)與對方溝通時(shí)，不斷地為對方“翻舊賬，對方那么認(rèn)為你對他的看法是建立在過往那些不愉快的事情上，使對方認(rèn)為你的建議帶有偏見，影響了溝通的效果。 原因二：溝通的時(shí)機(jī)選擇不對如當(dāng)業(yè)務(wù)員希望就工作中的感受或所遇到的困難與我們進(jìn)一步溝通時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)我們作為經(jīng)理人，卻以“

15、馬上要出去辦事!或當(dāng)員工急需出外辦工時(shí)卻把他拉住等情況，最終因此而未能滿足員工在溝通上的需求。逐漸地，員工為免阻礙你的工作，把溝通對象描準(zhǔn)了其他人，從而間接地加大了管理的難度。 原因三：溝通渠道的混浠應(yīng)當(dāng)正式溝通的事情，卻用了非正式溝通的方式進(jìn)行;或者是應(yīng)當(dāng)采用非正式溝通的事情卻錯(cuò)誤地以正式溝通形式進(jìn)行，如當(dāng)員工有嚴(yán)重的工作過失時(shí)，我們卻選擇在出外活動(dòng)的時(shí)候與員工進(jìn)行教育，而溝通嚴(yán)重的問題時(shí)，不要有第三者在場，應(yīng)顧及到對方的面子。 原因四：缺乏信任溝通時(shí)，雙方缺乏起碼的信任，從而阻礙任何溝通的進(jìn)行。很多時(shí)候，經(jīng)理人在與員工溝通過程中會(huì)運(yùn)用一些字句，使員工感到不悅甚至不滿，如：“怎么又是上次出現(xiàn)

16、的問題？“我對你無信心，你還是重復(fù)多一次?！翱隙ㄓ质悄懵┝?。，不然怎么會(huì)?！斑€是讓我來吧，怕你又搞砸了！ 原因五：沒有時(shí)間經(jīng)理人經(jīng)常會(huì)由于種種原因而“沒有時(shí)間做好溝通，試想，如果溝通能讓你解決管理上的許多因難與問題，你還會(huì)說沒有時(shí)間嗎？如果能對下屬養(yǎng)成主動(dòng)溝通的習(xí)慣，經(jīng)理人在管理工作中將能減少很多遺漏。其實(shí)，不少的人員心態(tài)問題均是因?yàn)榻?jīng)理人日常的擔(dān)誤，使得問題越趨嚴(yán)重。 扁鵲行醫(yī)的故事 魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都清于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問：“那么為什么你最知名呢？扁鵲答說：我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前，由于一般人不知道他事先能

17、鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。 故事啟示 不少經(jīng)理人認(rèn)同溝通的高手在于當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的沖突時(shí)能應(yīng)付自如，但事實(shí)上，長期處理解決沖突的角色，也說明了經(jīng)理人缺乏實(shí)際管理工作上的預(yù)見性，真正的溝通高手在于能盡量減低及預(yù)防問題或沖突的發(fā)生，而并非制造問題。 原因六：職責(zé)約定不清不些不良的溝通是職責(zé)不清，分工或約定不清所帶來的，如一件簡單的事情，卻由幾位同事一同

18、完成，每人卻只知道自己應(yīng)執(zhí)行的部份，最終使整件事情未能到達(dá)理想面告終。 原因七：情緒化 在快樂的時(shí)候溝通和不快樂的時(shí)候溝通，效果會(huì)有很大的差異，另外，對其他人的指責(zé)和抱怨，讓員工在思想上有包袱，從而未能到達(dá)預(yù)期的溝通效果。甚至在溝通過程中的一些不良的表情或動(dòng)作，也會(huì)溝通帶來極大的影響，如溝通期間不時(shí)看表，手里轉(zhuǎn)動(dòng)著筆，顯示出對溝通的內(nèi)容不感興趣，甚至不注意對方的反響等。一些經(jīng)理人在溝通時(shí)十分投入，但在溝通期間卻壓抑對方的情緒，這樣也使溝通受阻，如：“你先聽聽我說?！俺呈裁闯?，先靜下來?！澳氵€頂嘴。 原因八：不反響無論是經(jīng)理人還是員工，每次溝通后必須要有相應(yīng)的反響，尤其在商討相關(guān)的問題時(shí)，如未有

19、確切的方案時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)主動(dòng)反響及跟進(jìn)溝通，即使已明確執(zhí)行的方案，經(jīng)理人也要與員工進(jìn)一步溝通，了解其執(zhí)行的狀況，是否遇到困難或出現(xiàn)執(zhí)行的誤差。如員工在溝通工作中欠缺主管的反響，員工會(huì)認(rèn)為經(jīng)理人給予自己正確有效的指引，長此以住，會(huì)使經(jīng)理人在員工心里失去威信。 原因九：表達(dá)不準(zhǔn)確很多時(shí)間，當(dāng)溝通者表達(dá)模糊不清，想說的沒說清楚時(shí)，會(huì)導(dǎo)致對方理解有導(dǎo)議。如經(jīng)理人表達(dá)：“你遲些才給 業(yè)主！所謂的“遲一些是什么時(shí)候？遲到什么時(shí)候才適宜呢？沒有一個(gè)準(zhǔn)那么。 原因十：拒絕聆聽人們一般都習(xí)慣于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而很少用心傾聽別人的意見。 如何與下屬溝通 在與下屬溝通時(shí)，一些經(jīng)理人不時(shí)把自己的工作標(biāo)準(zhǔn)與下屬劃等號，又

20、或是認(rèn)為下屬本應(yīng)聽取命令，故在溝通過程中往往形成了單向溝通，并總認(rèn)為下屬應(yīng)該做得好等溝通的阻礙。在與下屬溝通時(shí)應(yīng)該注意的包括： 一下達(dá)命令爭論性或強(qiáng)硬性的表達(dá)方式，使對方變得強(qiáng)硬起來，堅(jiān)持他們自己的看法。如經(jīng)理人在下達(dá)命令時(shí)使用過于強(qiáng)硬的語氣和態(tài)度，只會(huì)使下屬的抵觸情緒越加劇烈。 遵循5W1H的原那么 who誰：when什么時(shí)間;where在那里;what做些什么;why為什么;how怎么做在同下屬溝通之前，認(rèn)真思考所要溝通的是什么事情;為什么要同下屬溝通;在什么時(shí)間，什么地點(diǎn)進(jìn)行，同誰進(jìn)行溝通以及如何進(jìn)行，以到達(dá)清晰，明了地下達(dá)命令或指示的目的。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)根據(jù)總的工作安排，確定下屬的具體工作

21、內(nèi)容，明確地告訴下屬他所要承擔(dān)的工作是什么，什么時(shí)間完成以及完成的標(biāo)準(zhǔn)。 二激發(fā)意愿 經(jīng)理人常見的誤區(qū)是：認(rèn)為下命令就是我說你執(zhí)行，不考慮下屬是否有足夠的意愿做這些事情，甚至有些人還把下命令當(dāng)作一種絕對不可疑心和不可挑戰(zhàn)的組織原那么，其實(shí)，并不是下屬對你的決定沒有看法或者沒有其他的想法，只不過他們不說什么罷了。如：“這一位客戶雖然外表平庸，但據(jù)我了解他有一定的經(jīng)濟(jì)能力且買房顯得比較急，為人比較爽快，雖然你是新人，但嘗試跟進(jìn)這類客人對你今后的成交會(huì)有幫助。 三口吻平等，用詞禮貌 使用“請“我們等平等的口吻同下屬進(jìn)行溝通，而不是用“你應(yīng)當(dāng)怎么。居高臨下的口吻，以便充分了解下屬的心態(tài)，及早發(fā)現(xiàn)下屬及

22、部門，團(tuán)隊(duì)中存在的問題。 四確認(rèn)下屬理解 確認(rèn)下屬已經(jīng)準(zhǔn)確無誤地理解了你的命令;并通過一些簡單的提問了解下屬是否會(huì)有不同的意見？你將如何解決他們的問題？為了得到自己所希望得到的反響，是否需要對信息進(jìn)行“包裝，在下達(dá)命令時(shí)，是否還需要當(dāng)場進(jìn)行示范？ 五你會(huì)為下屬做些什么 經(jīng)理人在向下屬下達(dá)指示的時(shí)候，還有一點(diǎn)值得注意，即告訴下屬，為了完成這項(xiàng)工作，作為中層經(jīng)理的你會(huì)為下屬提供什么樣的支持;“如遇到無法決斷的情況可隨時(shí)打 給我或資深的同事。確立下屬對完成工作的信心。 六相應(yīng)的授權(quán)在下放任務(wù)的同時(shí)，相應(yīng)的權(quán)限和范圍是必須要向下屬說明的，如針對秘書的工作：“如現(xiàn)場的情況難以控制，你可以向滋事的同事發(fā)出

23、口頭警告。 七讓下屬提出疑問當(dāng)下屬按受完相關(guān)的指示后，經(jīng)理人應(yīng)向下屬了解是否存在不同的意見或疑問。即使經(jīng)理人在安排工作時(shí)已明確工作的要求，但對于不同能力的下屬，經(jīng)理人應(yīng)根據(jù)下屬的自身情況，予以相應(yīng)的指導(dǎo)，并了解下屬如何按該項(xiàng)指今開展工作。經(jīng)理人對時(shí)間管理的誤區(qū)正確心態(tài)的建立誤區(qū)一誤區(qū)一：忙就好誤區(qū)二：“時(shí)間管理能有多大用誤區(qū)三：“身不由己誤區(qū)四：“江山易改，習(xí)慣難移 正確心態(tài)的建立門店業(yè)績的好壞跟經(jīng)理人的學(xué)歷沒有關(guān)系，跟經(jīng)理人的出身背景沒有關(guān)系，跟經(jīng)理人的年齡沒有關(guān)系，跟經(jīng)理人的性別更沒有關(guān)系。門店業(yè)績的好壞卻跟經(jīng)理人的心態(tài)有直接的關(guān)系。一個(gè)人的心態(tài)，取決了不同的行為，不同的行為造成不同的結(jié)果，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)有效的工作時(shí)間不超過4個(gè)小時(shí)。提升自信心及自我價(jià)值經(jīng)理人自信心低落的主要原因： 因?yàn)槟阍谶@個(gè)領(lǐng)域中缺乏經(jīng)驗(yàn)或者是充分的專業(yè)能力 ;方法：想要提升在管理上的自信心，最重要的事情就是趕快通過各種方法提升自己的管理及業(yè)務(wù)能力，不斷地去創(chuàng)造你的成功經(jīng)驗(yàn)。可能你今天通過跟別人學(xué)習(xí)