不同生命周期的企業(yè)戰(zhàn)略研究以娃哈哈集團有限公司為例

1、不同生命周期的企業(yè)戰(zhàn)略研究以杭州娃哈哈集團有限公司為例摘 要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究是自20世紀初歷任經(jīng)濟學家一直在關注的理論?；谄髽I(yè)生命周期而制定的發(fā)展戰(zhàn)略是更深層的結(jié)合實踐進行研究的理論。對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展更具有針對性和實效性的指導意義。本文圍繞生命周期理論和發(fā)展戰(zhàn)略理論，闡述了企業(yè)四個生命周期的階段和三種典型的發(fā)展戰(zhàn)略的特點，以杭州娃哈哈集團有限公司為案例，通過它在不同生命周期所采用的發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響進行分析，最后反思和總結(jié)，進一步探討在不同生命周期采用適宜的發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。關鍵詞：企業(yè)生命周期，企業(yè)戰(zhàn)略，杭州娃哈哈集團有限公司,發(fā)展策略目錄 引言3一、企業(yè)生命周期理論研究3

2、（一）初創(chuàng)期4（二）成長期4（三）成熟期4（四）衰退期4二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論的內(nèi)涵4（一）發(fā)展型戰(zhàn)略4（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略5（三）緊縮型戰(zhàn)略5三、杭州娃哈哈集團有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇5（一）娃哈哈生命周期的發(fā)展戰(zhàn)略對公司的影響61.娃哈哈的初創(chuàng)期及其發(fā)展戰(zhàn)略62.娃哈哈成長期及其發(fā)展戰(zhàn)略63.娃哈哈成熟期及其發(fā)展戰(zhàn)略64.娃哈哈衰退期及其發(fā)展戰(zhàn)略7（二）分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略的不利因素8（三）娃哈哈在各個周期內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略分析后的思考91.生命周期的規(guī)律和影響因素92.生命周期理論和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有著相呼應關系93.娃哈哈進入衰退期時應采取的發(fā)展策略和對策10結(jié)論11參考文獻13附錄1

3、4致謝1514引言縱觀全球經(jīng)濟長河中的企業(yè)，生存狀態(tài)迥然不同：有的在經(jīng)濟環(huán)境的狂風暴雨中像常青樹般屹立不倒，有的則像天邊的流星一閃而過的短暫。經(jīng)濟學家伊查克.愛迪斯關于企業(yè)生命周期理論涵括了企業(yè)興衰消亡的階段,揭示了企業(yè)生命周期的規(guī)律。經(jīng)濟學家安德魯斯SWOT戰(zhàn)略設計論著，提出針對不同的周期應采取不同的戰(zhàn)略觀點，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標性和可操作性。企業(yè)不同的生命周期內(nèi)實行是否合乎自身生命周期特點的發(fā)展戰(zhàn)略將對企業(yè)的發(fā)展起到積極或消極的作用。杭州娃哈哈集團有限公司在20多年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了初創(chuàng)期，成長期，成熟期和衰退期各發(fā)展階段，研究其在各生命周期階段采用的戰(zhàn)略管理，符合生命周

4、期規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略使它一蹴而就，而有違其生命周期規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略令它幾次陷入危機。對它在各生命周期內(nèi)采用的發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，可以對我國大中小企業(yè)對各自的生命周期所應采用的發(fā)展規(guī)律有詳細深刻的論證。一、企業(yè)生命周期理論研究企業(yè)生命周期是經(jīng)濟學家伊查克.愛迪斯在生命周期理論中最具有代表性的著作。他在書中，把企業(yè)成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚初期和官僚期及死亡期分為10個階段。它是關于企業(yè)生命成長衰亡循環(huán)的理論。企業(yè)的壽命有長有短，但各個企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來的特征卻具有某些共性。掌握企業(yè)生命周期理論，了解這些共性，便于企業(yè)了解自己所處的生命周期階段，從而修

5、正自己的狀態(tài)，盡可能地延長自己的壽命?，F(xiàn)代的學者在伊查克愛迪思理論的基礎上把企業(yè)生命周期理論簡化為4個時期：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。4個生命周期變化規(guī)律以12年為周期循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，這四個小周期歸納為每個小周期，為3年。盡管它們的時間長短上有共同的規(guī)律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。（一）初創(chuàng)期企業(yè)初創(chuàng)期是一個企業(yè)不斷學習，摸索和求生存的階段。這時企業(yè)雖然缺乏規(guī)范化的管理，經(jīng)營和管理處于穩(wěn)定的狀況，而且公司還會面臨投資風險，但是這一時期的企業(yè)的創(chuàng)造性最為強烈，一旦開辟良好嶄新的市場，將給企業(yè)帶來生機。（二）成長期企業(yè)成長期是企業(yè)快速發(fā)展的階段，

6、這時企業(yè)的產(chǎn)品已在市場中打開銷路，為越來越多的客戶普遍接受。市場份額不斷擴大，產(chǎn)品銷量持續(xù)上升，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也隨之擴大,企業(yè)成長顯示著旺盛的生命力。（三）成熟期企業(yè)成熟期是指企業(yè)擴張到一定程度，收益和市場占有率達到最大化，企業(yè)也享有很高的知名度，進入了成熟期。這時企業(yè)銷售額維持在相對最高最穩(wěn)的水平上，企業(yè)的靈活性和可控性達到最佳的平衡。（四）衰退期企業(yè)衰退期是企業(yè)生命周期的最后一個階段，這時企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新機制，管理松懈，業(yè)績下滑，企業(yè)面臨市場萎縮，利潤下降的蕭條現(xiàn)象，也是企業(yè)的危機期間。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論的內(nèi)涵 戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成與戰(zhàn)略實施。通常將現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)

7、略的研究劃分為兩大階段，第一階段是六、七十年代，以安德魯斯等人的SWOT戰(zhàn)略設計論著發(fā)表為標志，第二階段從80年代開始，以M.E波特（1980）的競爭戰(zhàn)略的發(fā)表為標志，第二階段戰(zhàn)略研究更多地是以第一階段為基礎進行的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的S W O T 模型和類型代表就是安德魯斯依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。（一）發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展，該戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的初創(chuàng)期和發(fā)展期，時間為6年。發(fā)展型戰(zhàn)略的模包括最簡單：擴大產(chǎn)品生產(chǎn)、銷量、功能和市場的橫向一體化發(fā)展，與原有產(chǎn)品業(yè)務類似或相

8、關聯(lián)的縱向一體化發(fā)展，或是開拓新的市場，收購或合并其他企業(yè)，開展與原有產(chǎn)品業(yè)務無關的跨界經(jīng)營的多元化發(fā)展。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略使企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平。宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的成熟期實施該戰(zhàn)略，時間為3年。穩(wěn)定性戰(zhàn)略模式是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。尤其是在公司沒有更佳的創(chuàng)新策略或是當企業(yè)過度擴張后需要調(diào)整適應以及預感外部環(huán)境因素有新變化（例如政策新規(guī)出臺或經(jīng)濟趨于蕭條）更適用于穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點是能使公司保持戰(zhàn)略的連續(xù)性和御防性，防止由于政策經(jīng)濟等因

9、素的變化引起公司在資源分配，銷售能力，管理機制的突變而混亂，從而維持公司的穩(wěn)定發(fā)展。（三）緊縮型戰(zhàn)略緊縮型是指企業(yè)從現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的衰退期，時間為3年。緊縮型戰(zhàn)略較發(fā)展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略而言更為消極，也是短期內(nèi)的戰(zhàn)略。當企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境惡劣，或由于決策管理不當以至經(jīng)營萎靡，發(fā)展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略無法扭轉(zhuǎn)局面，需要執(zhí)行緊縮型的發(fā)展戰(zhàn)略，如：減少經(jīng)營領域，縮小經(jīng)營范圍，關閉不盈利的工廠，緊縮財務開支等。安德魯斯的觀點就是根據(jù)不同的生命周期選擇最合適的發(fā)展戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標性和可操作性。

10、三、杭州娃哈哈集團有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇杭州娃哈哈集團有限公司于1987年起家，到如今飲料零售業(yè)巨頭，歷經(jīng)了各個生命周期的初始，成長，成熟和衰退期。在不同的時期發(fā)展其發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行或積極或消極地影響著企業(yè)的發(fā)展。（一）娃哈哈生命周期的發(fā)展戰(zhàn)略對公司的影響1.娃哈哈的初創(chuàng)期及其發(fā)展戰(zhàn)略1987年，娃哈哈的前身僅是一家校辦工廠成立，創(chuàng)始人宗慶后和兩位退休老師14萬元借款代銷汽水棒冰開始艱苦創(chuàng)業(yè)。1987年1990年為娃哈哈的初創(chuàng)期。娃哈哈到1990年成立了工廠，開發(fā)出了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的娃哈哈口服液，產(chǎn)值突破億元完成了公司的原始積累。在3年艱苦的初創(chuàng)期內(nèi)，娃哈哈為了使自己生存下去，

11、除了努力守業(yè)，更重要的是適應變化快速的商業(yè)環(huán)境。為了長期生存，娃哈哈采用了發(fā)展型的戰(zhàn)略：尋求新的市場，研發(fā)了滿足市場需求的新產(chǎn)品，主動占領了市場份額，為擴張發(fā)展奠定了基礎。2.娃哈哈成長期及其發(fā)展戰(zhàn)略在1991年1994年的成長期，娃哈哈取得政府支持，在1991年以8000萬元有償兼并了杭州罐頭廠，踏出了擴大規(guī)模經(jīng)營的第一步。1994年娃哈哈參與了三峽地區(qū)移民建設的同時，兼并了涪陵三家制糖、食品加工的特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵分公司，娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢和豐厚的資金實力使得涪陵分公司逐步躋身重慶市工業(yè)企業(yè)的50強。在這段成長期內(nèi)，娃哈哈循著生命周期內(nèi)成長期的規(guī)律優(yōu)勢，繼續(xù)沿用了兼并企業(yè)，擴張自身

12、規(guī)模的橫向一體化的發(fā)展型策略，順利并購了與自身主業(yè)相似，規(guī)模相同的企業(yè)，降低了整合的風險。這次收購擴大了娃哈哈的企業(yè)規(guī)模，增強了經(jīng)營的能力，占領了當?shù)氐氖袌鱿葯C。這是娃哈哈在成長期發(fā)展型戰(zhàn)略的成功之處。3.娃哈哈成熟期及其發(fā)展戰(zhàn)略自從組建涪陵分公司后，產(chǎn)值利稅連年增長，當?shù)亟?jīng)營業(yè)績的增長也促進了娃哈哈的雙贏，娃哈哈在1995年1998年期間發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)。這時的娃哈哈進入了成熟期。在這期間，娃哈哈和法國達能集團合資成立五家公司，引進外資4500多萬元和先進流水線，大力發(fā)展娃哈哈這個民族品牌：1998年推出了娃哈哈非常可樂，投產(chǎn)3年內(nèi)銷量超60萬噸，瓜分鼎峙了當時百事可樂可口可

13、樂等國際品牌獨占的中國市場。非常可樂的推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基礎。同時，娃哈哈繼續(xù)擴張，在湖北，四川等地設立了40多家分公司。在成熟期內(nèi)，非?？蓸返耐瞥鲲@示出在新產(chǎn)品開發(fā)的縱向一體化的發(fā)展策略，非?？蓸纷悦媸篮蟪闪送薰瘓F品牌中的頂梁柱，銷量一路攀高，第二年的銷售收入達45.6億，同比增長48.7%。擠占了洋可樂12%的市場份額。依托了娃哈哈現(xiàn)有的響亮品牌和娃哈哈為新產(chǎn)品生產(chǎn)線投入的大量資金，以及龐大的銷售網(wǎng)絡，新產(chǎn)品非?？蓸返某晒ν瞥鲞@一縱向一體化發(fā)展策略，分公司的設立這一橫向一體化發(fā)展策略使娃哈哈走向巔峰階段。4.娃哈哈衰退期及其發(fā)展戰(zhàn)略在1999年2002年期間，由于對手樂百

14、氏公司加大了與娃哈哈的競爭力度，2001年娃哈哈的瓶裝水銷售利潤較上年下降3489萬元，AD鈣奶的銷售利潤下降4879.5萬元。而且利潤此后連年下降。加上幾年前公司不斷擴張，內(nèi)部管理機構(gòu)的膨脹也增加了公司的壓力。生命周期的規(guī)律預示著自成熟期后娃哈哈逐步走入了低谷進入了衰退期。但此時娃哈哈繼續(xù)著以往的發(fā)展戰(zhàn)略多元化的發(fā)展：2002年高調(diào)進軍童裝市場。入市伊始，娃哈哈信心滿滿宣布銷量將突破10億元。但在實際銷售中，娃哈哈童裝銷量低迷，長期陷入困境中，季度銷售額過不了5000萬元，在以后十幾年中，娃哈哈童裝的銷售一直徘徊不前。童裝的銷售與飲料有很大的不同，如生產(chǎn)工序，品種規(guī)格，季節(jié)性的式樣變化等，娃

15、哈哈一邊銷售飲料，一邊賣服裝，難免受到自身企業(yè)規(guī)模，人力資源，市場應變能力的制約，所以盡管首次招商開張了800多家服裝專賣店，由于綜上所述的各種原因，娃哈哈在童裝行業(yè)的首次登場后一陣就顯得力不從心。處于生命周期的衰退期時，娃哈哈采取了跨行業(yè)的的多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。由于服裝行業(yè)與原有主業(yè)沒有相匹配的銜接，娃哈哈在從飲料行業(yè)到服裝行業(yè)的品牌延伸上不成功，說明娃哈哈童裝的多元化發(fā)展并不順利。更為嚴峻的危機考驗還在后面：在2010年2012年之間，受全球金融危機的影響，中國出現(xiàn)了經(jīng)濟停滯增長和通貨膨脹的勢頭。經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生消極的影響,并且由于幾年前娃哈哈童裝，投資地產(chǎn)的多元化發(fā)展的擴張，增加了成本，

16、牽制了主營產(chǎn)業(yè)，這家飲料帝國盛世之下亦有隱憂，飲料銷量的利潤日趨微薄。近幾年，娃哈哈的主業(yè)品牌：娃哈哈純凈水、果汁飲料、茶飲料的市場占有份額持續(xù)下滑，曾經(jīng)獨占鰲頭的純凈水被農(nóng)夫山泉等其他競爭者趕超。而主業(yè)新品格瓦斯，啟力等品牌在上市時的銷售力度下在市場上露了下臉，幾個月后又歸于沉寂。據(jù)2012年娃哈哈的公開數(shù)據(jù)顯示營業(yè)收入實現(xiàn)636.31億元，同比下滑6.5%。表明娃哈哈銷售增長的速度逐年下滑。 在國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的低落和娃哈哈業(yè)績的下降看來，預征著娃哈哈在2010年以后幾年中將處于又一個衰退期。在處于衰退的生命周期的2012年，娃哈哈做出了有一個跨行業(yè)轉(zhuǎn)變的多元化發(fā)展戰(zhàn)略娃哈哈集團以租賃物業(yè)方式

17、租下浙歐中置業(yè)3.5萬平方米的物業(yè)，在錢江新城開設了首個商場。但是開業(yè)后，這個商場人氣低落，持續(xù)虧損，甚至已拖欠商場租金達半年，無奈之下娃哈哈有意解除合同。這標志著娃哈哈在地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的失敗。娃哈哈在先后處于兩次衰退期中，都采用了相同的發(fā)展戰(zhàn)略-多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，都未使娃哈哈的命運撥云見日反而陷入危機之中。（二）分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略的不利因素1.娃哈哈在生命周期的衰退期中，跨界發(fā)展了多元化的童裝行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。這兩種產(chǎn)業(yè)與娃哈哈原有的產(chǎn)業(yè)毫不相關，而且因當時國家出臺的限購令，地產(chǎn)行業(yè)已于是四面楚歌的夕陽產(chǎn)業(yè)。這兩個跨行業(yè)的多元化發(fā)展使得娃哈哈在面臨新的市場開發(fā)時，增加了自身的

18、交易成本，分散了企業(yè)的精力，阻礙了樹立新品牌的發(fā)展。雖然娃哈哈的多元化發(fā)展，初衷是為了分散經(jīng)營風險，但風險化作了企業(yè)在市場開發(fā)，技術開發(fā)，財務和管理上的陷阱。這印證了美國著名管理學家德魯克說的話：一個企業(yè)的多元化經(jīng)營范圍越廣，協(xié)調(diào)活動和可能造成的延誤越多。所以娃哈哈在這衰退期的兩次的多元化發(fā)展使自己在競爭中處于不利的地位。2.娃哈哈公司發(fā)展規(guī)模不斷擴張后，在初創(chuàng)期和成長期,企業(yè)的管理和組織結(jié)構(gòu)處于逐漸增強的過程，但是娃哈哈內(nèi)部管理上依舊沿用陳舊的管理模式，公司事無巨細還需要董事長宗慶后的過問批復，依舊是典型的家族企業(yè)管理。在企業(yè)的成熟期和衰退期過程中，以前的管理組織結(jié)構(gòu)應該由風險承受型和開放型

19、逐漸轉(zhuǎn)為保守型，企業(yè)應對自身的管理制度查漏補缺，完善管理機制。但是由于娃哈哈在衰退期的發(fā)展定位變動頻繁，造成了經(jīng)營理念和項目發(fā)展上的分歧，娃哈哈聘請的多位國內(nèi)外知名的運營團隊和職業(yè)經(jīng)理人先后掛印而去。以上種種導致企業(yè)管理渙散，制度不穩(wěn)定，權力不均衡，發(fā)展戰(zhàn)略實施由于管理制度落后于企業(yè)的規(guī)模和戰(zhàn)略的變化而無法順利的實施。（三）娃哈哈在各個周期內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略分析后的思考1.生命周期的規(guī)律和影響因素根據(jù)伊查克的生命周期理論，如果忽略外界因素我們可以僅僅按時間規(guī)律預測推斷出企業(yè)當時所處的生命周期為12年。外界因素如經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營成本和盈利水平有直接的影響，從而也影響生命周期長短的變化和規(guī)律。在201

20、1年-2014由于通貨膨脹和經(jīng)濟滯漲等經(jīng)濟環(huán)境的影響，杭州娃哈哈集團公司的主業(yè)銷量銳減，提前進入衰退期。2.生命周期理論和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有著相呼應關系周期的變化要求公司戰(zhàn)略隨著進行演變和推進。公司的發(fā)展戰(zhàn)略也要符合生命周期的特點，兩者關系是相呼應的。首先要按企生命各個周期的特點采用相適應的發(fā)展戰(zhàn)略，這是維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然手段。相應的，企業(yè)所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的各個生命周期有延長或縮短的反作用。生命周期理論和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略兩者有著相輔相成的關系。娃哈哈在初創(chuàng)期和成長期使用了相適宜的擴張型的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實施成功延長了自身的生命周期，而在衰退期不恰當?shù)亩嘣瘮U張性發(fā)展戰(zhàn)略也使自身陷入危機之中，

21、使得其延長衰退期。3.娃哈哈進入衰退期時應采取的發(fā)展策略和對策杭州娃哈哈集團公司從營業(yè)的幾十年中，經(jīng)營業(yè)績一直傲居國內(nèi)飲料零售企業(yè)前列，所創(chuàng)利潤一直令人瞠目。原因在她第一個12年的發(fā)展周期內(nèi)，在初創(chuàng)期和發(fā)展期和成熟期內(nèi)采用了合適激進的發(fā)展戰(zhàn)略。而在衰退期的生命周期到來時還是盲目采用了激進擴張的進攻發(fā)展戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略并沒有幫助娃哈哈集團順利轉(zhuǎn)型使自身陷于危機之中。企業(yè)興衰交替的規(guī)律是不可抗拒的，因此企業(yè)逐漸進入衰退期也是必然的。外部經(jīng)濟環(huán)境的低迷加速企業(yè)提前進入衰退期。這是娃哈哈步入衰退期的一個不可抗力的因素。當自身處于衰退期時，外界經(jīng)濟環(huán)境又十分惡劣時，娃哈哈應合理應對自身生命周期的環(huán)境，以穩(wěn)

22、健謹慎的態(tài)度決策，所決定的戰(zhàn)略以降低風險為主要因素，盡可能采用穩(wěn)定型和緊縮型相兼的發(fā)展策略。經(jīng)過旺盛的成長期和成熟期，娃哈哈進入衰退期，消費者對原有的品牌已失去原有的興趣，消費沖動已逐漸下降。以往內(nèi)部的管理模式逐漸也不再適應企業(yè)的發(fā)展。這時的娃哈哈應先暫時采用穩(wěn)定型的發(fā)展戰(zhàn)略。外部發(fā)展應維持以往的營銷力度，保持良好的產(chǎn)品質(zhì)量，增強具有優(yōu)勢的飲料、零售等主業(yè)在市場中發(fā)展；優(yōu)化資金和產(chǎn)業(yè)資源，穩(wěn)固原有的主力產(chǎn)品的影響力的同時，在飲料行業(yè)的創(chuàng)新上著力，如加強市場調(diào)查，借鑒領先同行企業(yè)的經(jīng)驗從而創(chuàng)新，利用發(fā)展空間研發(fā)符合流行趨勢的新品種，為今后的發(fā)展創(chuàng)造條件。在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展上，要調(diào)整以往的家族管理模式

23、，必要時借助專業(yè)機構(gòu)的指導來推動企業(yè)機構(gòu)的調(diào)整，改變公司的組織結(jié)構(gòu)；著力打造企業(yè)文化，加強企業(yè)凝聚力；在組織上優(yōu)化責任和權力的分配，改變企業(yè)各個系統(tǒng)的政策；加強內(nèi)部管理能力，采取激勵手段，調(diào)動員工積極性；為以后的生產(chǎn)營銷策略設置適宜的管理模式，使企業(yè)內(nèi)部組織使企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。在通脹等經(jīng)濟環(huán)境影響下的娃哈哈的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)及盲目進入的童裝行業(yè)等多元化經(jīng)營相繼失利，無力回復優(yōu)勢時，可以借鑒韓國三星的經(jīng)驗。當年的韓國三星電子在衰退期采用了相同的緊縮型的發(fā)展戰(zhàn)略。在1997年亞洲金融風暴中，韓國三星電子反復權衡，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，采用緊縮型戰(zhàn)略，加強了核心業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營，在1999年的業(yè)務中獲

24、得了巨額的利潤，更新自身的發(fā)展。當娃哈哈童裝和商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)長期未達到預計市場面，反而增加成本，拖累了原有主業(yè)的發(fā)展，娃哈哈也應及時采用緊縮型戰(zhàn)略。首先可以抽資轉(zhuǎn)向，精減或退出盈業(yè)力低下的業(yè)務，經(jīng)營目標向主營業(yè)務轉(zhuǎn)移；加快資金回籠，保持資金的循環(huán)；開源節(jié)流，適度降低投資和成本；調(diào)整企業(yè)組織，在組織內(nèi)部重新分配責任和權力，使管理人員盡早適應已處衰退期的環(huán)境。在管理上，企業(yè)應加強內(nèi)部管理能力和力量，在組織上優(yōu)化責任和權力的分配，改變企業(yè)各個系統(tǒng)的政策，采取激勵手段，使企業(yè)內(nèi)部組織適應衰退期的環(huán)境，調(diào)動員工積極性，在短期內(nèi)實現(xiàn)更多價值。總之，企業(yè)的生存和發(fā)展中穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略和發(fā)展型戰(zhàn)略相同重要，但在企業(yè)的衰退期，戰(zhàn)略的退卻要比進攻更具優(yōu)勢。結(jié)論 通過企業(yè)生命周期理論一方面能引導企業(yè)了解自己不同的生命周期，了解企業(yè)發(fā)展歷程的關鍵轉(zhuǎn)折點，另一方面可以指導企業(yè)根據(jù)不同生命周期內(nèi)總結(jié)應選擇何種適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。在不同的發(fā)展階段，面對瞬息萬變的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，只有了解自身目前所處的生命周期階段，才能預測企業(yè)的發(fā)展趨勢，決定企業(yè)采取發(fā)展型、穩(wěn)定型還是緊縮型的發(fā)展戰(zhàn)略。而基于自身所處的生命周期階段，謹慎選擇符合企業(yè)生命周期特點的發(fā)展戰(zhàn)略，能為企