羅賓斯組織行為學(xué)考試復(fù)習(xí)要點(diǎn)

1、組織行為學(xué)治理者要想在工作中有效而且成功,就必須開發(fā)自己的人際交往技能.組織行為學(xué)研究內(nèi)容：它研究決定組織中行為的三類因素：個體、群 體和結(jié)構(gòu).三類潛在的壓力源：環(huán)境的、組織的和個體的.社會學(xué)習(xí)理論：認(rèn)為可以通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑驚醒學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)稱為社會學(xué)習(xí)理論.組織承諾包括三個維度：情感承諾、持續(xù)承諾、標(biāo)準(zhǔn)承諾.對工作不滿意的反響：退出：直接離開組織.尋找新的工作崗位或辭職建議：采取主動的、建設(shè)性的努力來改善工作條件.提出改良建議、主動與上司以及其它類型的團(tuán)體一起討論面臨的問題忠誠：被動但樂觀的等待環(huán)境有所改善.面對外部批評時站出來為組織說話怠工：被動的聽任事態(tài)越來越糟.長期缺勤或遲到、降

2、低努力程 度、增加失誤率1 / 15大五模型：約翰比爾登外傾性：個體服從別人的傾向性.隨和性：個體服從別人的傾向性.責(zé)任心：對信譽(yù)的測量.情緒穩(wěn)定性：個體承受壓力的水平.經(jīng)驗(yàn)的開放性：針對個體在新奇方面的興趣和熱衷程度.一個人的核心自我評價主要由兩個要素決定： 自尊個體對自己的喜 好以及自身價值的認(rèn)知、限制點(diǎn)個體對自己掌控命運(yùn)程度的認(rèn)知高馬基雅維里者是好員工嗎？答案取決于他們的工作類型,以及在評估績效時師傅考慮其道德內(nèi)涵.對于需要談判技能的工作和成功能帶 來實(shí)質(zhì)效益的工作,高馬基雅維里主義者會十分出色.羅克奇價值觀調(diào)查 米爾頓羅克奇兩種價值觀類型：終極價值觀指理想的終極存在狀態(tài),這是個 體愿意

3、用生命去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo).工具價值觀指個體更偏好的行為模 式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段.2 / 15歸因理論：它認(rèn)為,我們對個體的不同判斷取決于我們把特定行為歸 因于何種意義的解釋.這種判斷在很大程度上取決于三個因素：區(qū)別性、一致性、一貫性.區(qū)分暈輪效應(yīng)和投射作用之比擬：當(dāng)我們以個體的某一特征為根底,從而形成對一個人的總體印象時,我們就受到暈輪效應(yīng)的影響.如果我們假定別人與我們相似那么很容易 判斷別人；我們把這種將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上的傾向稱為投 射,它會使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真.暈輪效應(yīng)并不是隨機(jī)發(fā)生的,在下面這些情況下,暈輪效應(yīng)出現(xiàn)的可 能性最大：當(dāng)被知覺的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可時； 當(dāng)

4、這些特質(zhì)含 有道德意義時；當(dāng)知覺者根據(jù)自己有限的經(jīng)歷來判斷特質(zhì)時. 投射使 人們傾向于根據(jù)自己的想法來知覺他人, 而不是根據(jù)被觀察對方的真 時情況進(jìn)行知覺.個體的創(chuàng)造性主要需要三個要素：專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能、內(nèi)在的任務(wù)動機(jī)治理者可以做些什么來改良他們的決策呢？第一,分析情景.調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化及3 / 15組織的評估和獎勵標(biāo)準(zhǔn)第二,關(guān)注偏見.試著減小偏見的影響.第三,理性分析與直覺判斷相結(jié)合.同時運(yùn)用二者,將會切實(shí)的 改善決策的有效性.第四,努力提升你的創(chuàng)造性,包括對問題更多尋求創(chuàng)造性的解決 方案,嘗試以新方法看待老問題,使用類比手法.區(qū)別馬斯洛的需要層次理論和克萊頓

5、奧爾德弗的 ERG理論 馬斯洛的需要層次理論假設(shè)每個人內(nèi)心都有五種需要層次：生理、安全、社會、尊重、自我實(shí)現(xiàn)需要.馬斯洛還把這五種需要分為高級和 低級兩個級別.生理和平安需要是較低級的需要,社會、尊重和自我 實(shí)現(xiàn)需要成為較高級的需要.區(qū)分這兩個層次基于這樣的根底： 較高 層級的需要通過內(nèi)部使人得到滿足,較低層級的需要那么主要通過外部 使人得到滿足.克萊頓奧爾德弗重新修改了馬斯洛的需要層次理論. 他認(rèn)為存在三 類核心需要：存在需要、關(guān)系需要、成長需要.與馬斯洛的理論不同,ERG理論并不假定其中存在一個嚴(yán)格的等級. ERG®論認(rèn)為,一個人甚至可以在存在需要和關(guān)系需要均未獲得滿足 的情況下

6、,為了成長需要而工作.或者三種需要可以對個體同時起作 用.他還認(rèn)為,當(dāng)較高層次的需要受到挫折時,就會退回到較低層次 的需要.4 / 15期望理論認(rèn)為,個體以某種特定方式采取活動的強(qiáng)度,取決于個體對 該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度, 以及這種結(jié)果對個體的吸引力.期望理論關(guān)注三種關(guān)系：(1)努力一績效關(guān)系：個人感到通過一定程度的努力可以到達(dá)某種 績效水平的可能性.(2)績效一獎勵關(guān)系：個人相信到達(dá)一定績效水平后即可獲得理想 結(jié)果的程度.(3)獎勵一個人目標(biāo)關(guān)系：組織獎勵可以滿足個人目標(biāo)或個人需要 的程度,以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力.情緒智力：指覺察和治理情緒線索和情緒信息的水平.情緒智

7、力的五個維度：(1)自我意識：體味自我情感的水平.(2)自我治理：治理自己情緒和沖動的水平.(3)自我鼓勵：面對挫折和失敗依然堅(jiān)持不懈的水平.(4)感同身受：體味他人情感的水平.(5)社會技能：處理他人情緒的水平.情緒和心境會影響工作績效嗎?5 / 15 是的,他們會降低工作績效,尤其是消極情緒.但情緒和心境也會提 高績效,提升途徑：首先,情緒和心境可以提升喚醒水平,鼓勵員工 更好的工作.其次,情緒勞動認(rèn)為,特定的情感也是工作要求的一部 分.角色認(rèn)同：在一種角色當(dāng)中,態(tài)度與實(shí)際行為保持一致.角色知覺：個體對于自己在特定情境中應(yīng)該如何表現(xiàn)的熟悉和了 解,就是角色知覺.角色期待：在某個特定情境中別

8、人認(rèn)為你應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行 為.角色沖突：當(dāng)個體面對相互之間存在分歧的多種角色期待時,就 會產(chǎn)生角色沖突.社會惰化：個體在群體中工作不如單獨(dú)一個人工作時更努力的傾向.內(nèi)聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系依賴于群體中所建立的績效標(biāo)準(zhǔn).如果這些績效標(biāo)準(zhǔn)要求很高,高內(nèi)聚力群體的生產(chǎn)率就會高于低內(nèi)聚力群體； 如果群體內(nèi)聚力低,績效標(biāo)準(zhǔn)要求很高,那么群體生產(chǎn)率也會較高,但不如高內(nèi)聚力且高績效標(biāo)準(zhǔn)的情境；如果群體內(nèi)聚力低,而且績效范圍6 / 15也低,那么生產(chǎn)率更可能處于中低水平群體偏移：事實(shí)證實(shí),群體決策與群體成員的個人決策之間存在差異, 在有些情況下,群體決策比個體決策更為保守.但更多情況下,群體 決策傾向更為冒險

9、.在工作群體中,不存在一種積極的協(xié)同作用,從而使群體的總體績效 大于個體績效之和.工作團(tuán)隊(duì)那么不同,它通過成員的共同努力能夠產(chǎn) 生積極的協(xié)同作用,團(tuán)隊(duì)隊(duì)員努力的結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體 績效之和.團(tuán)隊(duì)規(guī)模與團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系：團(tuán)隊(duì)績效是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果. 通常來說,最有效的團(tuán) 隊(duì)規(guī)模不超過10人.而專家建議,在能夠完成任務(wù)的前提下應(yīng)該使 用最少的人數(shù).隨著團(tuán)隊(duì)成員的補(bǔ)充,人員合作方面的問題成幾何倍數(shù)增長. 當(dāng)人數(shù) 過多時,團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力和相互信任就會下降,社會惰化現(xiàn)象會增加,越 來越多的人所做的工作越來越少. 而且,大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)在協(xié)調(diào)相互之 間的工作時會有麻煩,尤其當(dāng)有時間壓力時.因此

10、,在設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì) 時,治理者應(yīng)該盡量使人數(shù)不超過 10人.7 / 15在群體或組織中,溝通有四種主要功能：限制、鼓勵、情緒表達(dá)、信區(qū)分三種常見的小群體網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道?鏈?zhǔn)絿?yán)格遵循正式命令鏈.在嚴(yán)格的三級水平中,你會發(fā)現(xiàn)他們 的溝通渠道與這種網(wǎng)絡(luò)十分相似；輪式依賴于一個核心人物作為所有 群體溝通的管道.當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者時, 會激發(fā)這種溝 通網(wǎng)絡(luò).在實(shí)踐中,自我治理的工作團(tuán)隊(duì)通常以全通道式網(wǎng)絡(luò)為特點(diǎn), 其中所有的群體成員各自做出奉獻(xiàn),沒有一個人處于絕對領(lǐng)導(dǎo)的角色.布萊克和莫頓在“關(guān)心人和“關(guān)心生產(chǎn)風(fēng)格的根底上提出了治理 方格,有時也稱領(lǐng)導(dǎo)方格.確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：影響領(lǐng)導(dǎo)成功的一

11、個關(guān)鍵因素是個體的根本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系取向型和任務(wù)取向型.界定情境領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、崗位權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)者與 情境的匹配第一,替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；第二,改變情境一適應(yīng)8 / 15領(lǐng)導(dǎo)者路徑一目標(biāo)理論的核心在于：為下屬提供信息、支持或其他必要的資 源,幫助他們到達(dá)自己的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者的工作. 路徑一目標(biāo)的概念來 自這樣的信念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明道路來幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作 目標(biāo),并未下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙, 從而使下屬的工作更為順 利.依賴性：權(quán)力的關(guān)鍵 依賴性的一般假設(shè)：當(dāng)你擁有他人需要的某種東西,而且你是唯 一的限制者時,你就使他們依賴于你,也因此獲得了對他們的權(quán)力. 依賴與

12、其他可替代性的供給資源成反比關(guān)系. 如果某種資源充足,對 它的擁有并不會增加你的權(quán)力.如果你能限制信息、尊嚴(yán)或其他別人 渴望的東西并形成壟斷,那么別人就會依賴你.反過來說,你越是擴(kuò)充 你手中的特權(quán),那么別人手中的權(quán)力就越小.依賴性是如何產(chǎn)生的：當(dāng)你掌控的資源是重要的、稀缺的且不可 取代的,那么人們對你的依賴性就會增加.A重要性：要想產(chǎn)生依 賴性,你所限制的資源必須被人們認(rèn)為是重要的.B稀缺性：只有 當(dāng)人們覺得一種資源十分稀缺時,才能使他人依賴于你.C不可替代性：一種資源越是沒有切實(shí)可行的替代物, 那么擁有對該資源的限制9 / 15而帶來的權(quán)利就越來越大當(dāng)人們把政治活動感知為一種威脅而不是一種機(jī)

13、遇時,他們常?；貞?yīng)以自我防范的行為一一反響性的和保護(hù)性的行為往返避行動、進(jìn)行指責(zé)或做出變化.回避活動過度遵從、推諉責(zé)任、裝聾作啞、耽誤時間、搪塞回避責(zé)備減震緩沖、明哲保身、合理化、替罪羊、虛報信息回避變化阻止變化、自我保護(hù)沖突觀念的變遷：沖突的早期觀點(diǎn)認(rèn)為所有的沖突都是不良的、消極的,它常常與暴亂、破壞和非理性同時使用,以強(qiáng)化其消極意義.20世紀(jì)三四十年代,這種傳統(tǒng)觀點(diǎn)與在群體行為方面占優(yōu)勢的態(tài)度相符合.人們認(rèn)為沖突 是功能失調(diào)的結(jié)果,導(dǎo)致沖突的原因來自這樣幾個方面：溝通不良； 人們之間缺乏坦誠和信任；治理者對員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性.沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為,對于所有群體的組織來說,沖突都是

14、與生 俱來的.由于沖突無法防止,人際關(guān)系學(xué)派提倡接納沖突.沖突不可 能被徹底消除,優(yōu)勢它還會對群體的工作效益有益.20世紀(jì)40年代末至70年代中葉,人際關(guān)系觀點(diǎn)在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位.相互作用觀點(diǎn)鼓勵沖突.它認(rèn)為,融洽、和平、安寧、合作的組織容10 / 15易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反響遲鈍相互作用觀點(diǎn)：鼓勵沖突.它認(rèn)為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反響遲鈍.這一觀點(diǎn)的主要奉獻(xiàn)在于,他鼓勵治理者要維持一種沖突的最低 水平,從而使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新.相互作用觀點(diǎn)并不認(rèn)為所有的沖突都是好的,而是認(rèn)為一些沖突 支持了群體的目標(biāo),

15、并能提升群體的工作績效,它們是功能正常的、 具有建設(shè)性的沖突.但也有一些沖突阻礙了群體的工作績效, 它們是 功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突.任務(wù)沖突與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān),關(guān)系沖突著重于人際間的關(guān) 系,過程沖突指向工作如何完成.研究說明,絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是 功能失調(diào)的.低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、功能正常的.要使過程沖突具有建設(shè)性,必須使它保持在最低水平上. 中低水平的任務(wù)沖突會對群體的工作業(yè)績有積極影響, 由于它激發(fā)了 人們針對不同觀點(diǎn)進(jìn)行討論,而這一點(diǎn)有助于使群體的工作水平更上 一層樓.五種沖突處理的行為意向：競爭、協(xié)作、回避、遷就、折衷11 / 15競爭：當(dāng)一個人在沖突

16、中尋求自我利益的滿足,而不考慮沖突對 另一方的影響時,他就是采取競爭的做法.協(xié)作：當(dāng)沖突雙方均希望滿足各方利益時,我們就可以進(jìn)行相互 之間的合作,并尋求相互收益的結(jié)果.在協(xié)作中,雙方的意圖是找到 解決問題的方法,其做法是坦率的澄清差異與分歧.回避：個體可能意識到了沖突的存在,但希望逃避它或抑制它.遷就：如果一方為了安撫對方,那么可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上.遷就指的是為了維持相互關(guān)系,一方愿意做出自我犧 牲.折衷：當(dāng)沖突各方都尋求放棄某些東西,從而共同分享利益時,那么會帶來折衷的結(jié)果.這種的明顯特點(diǎn)是,雙方都傾向于放棄一些東 西.工作專門化是提升生產(chǎn)率的不竭之源？20世紀(jì)50年代,治

17、理者把工作專門化看作是生產(chǎn)率的不竭之源.或許他們是正確的,由于當(dāng)時的工作專門化尚未廣泛運(yùn)用, 無論在哪 里,只要推行這種做法,幾乎總能提升生產(chǎn)效率.但到了60年代,越來越多的證據(jù)說明物極必反的道理.在某些工作領(lǐng)域,已經(jīng)出現(xiàn)了 這樣一種狀況：由于工作專門化而造成的“不經(jīng)濟(jì)因素一一表現(xiàn)為 員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、高缺勤率和 高流動率等,超過了它帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢.這種情況下,通過擴(kuò)大而不12 / 15 是縮小工作活動的范圍,可以提升勞動生產(chǎn)率.另外,許多公司發(fā)現(xiàn), 通過讓員工從事不同的工作,以及讓他們參加到需要相互交換工作技 能的團(tuán)隊(duì)中,會大大提升他們的產(chǎn)出和工作滿意度.部門

18、化的主要方法：1根據(jù)職能來進(jìn)行；2根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品 類型進(jìn)行工作任務(wù)的部門化；3根據(jù)地域進(jìn)行劃分；4針對過程 進(jìn)行部門化；5根據(jù)顧客的類型進(jìn)行劃分.組織文化的源頭：組織的創(chuàng)始人文化形成的三種途徑：首先,創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想 法和感受一直的人員；其次,他們對于員工的思維方式和感受方式進(jìn) 行灌輸和社會化；最后,創(chuàng)始人把自己的行為作為角色典范,鼓勵員 工人認(rèn)同這些信念、價值觀和假設(shè),并進(jìn)一步內(nèi)化為自己的想法和感 受.社會化可以概括為一個包括三個階段的過程：原有狀態(tài)、碰撞階段和 調(diào)整階段.組織文化通過多種形式傳遞給員工,最常用的方式有故事、儀式、物13 / 15質(zhì)象征和語言.治理層可以做些什么來創(chuàng)立更符合道德的組織文化？ 1成為一個有形的角色典范；2表達(dá)道德期望；3進(jìn)行道德培訓(xùn)；4明確 的獎勵道德行為和懲罰不道德行為；5提供保護(hù)性機(jī)制.盧因的三步模型：庫爾特盧因認(rèn)為,成功的組織變革應(yīng)該遵循以下 三個步驟：解凍現(xiàn)狀,移動到新狀態(tài),重新解凍新變革使之持久.科特的八步方案模型：通過創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由,建立緊迫感；形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟；建立新的愿景來指導(dǎo)變革,并制實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略；在整個組織中進(jìn)行愿