EPC項(xiàng)目管理參考模板

1、高新區(qū)西流湖安置區(qū)EPC項(xiàng)目管理第一章 EPC項(xiàng)目的準(zhǔn)確定義EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)

2、容包括施工、安裝、試車(chē)、技術(shù)培訓(xùn)等。第二章 EPC與傳統(tǒng)施工總承包的不同之處EPC模式是當(dāng)前國(guó)際工程承包市場(chǎng)中一種新的工程項(xiàng)目總承包模式，也是建設(shè)部正在國(guó)內(nèi)大力推廣的一種承發(fā)包模式。2.1不同的適用范圍傳統(tǒng)模式（traditional delivery method）主要適用于房屋建筑工程，很少涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購(gòu)和安裝。在這種模式下，業(yè)主分別把設(shè)計(jì)和施工任務(wù)交給不同的承包商來(lái)完成，而他們的工作又是依次進(jìn)行的，只有當(dāng)設(shè)計(jì)工作完成后，業(yè)主才能通過(guò)施工招標(biāo)來(lái)選擇施工承包商，由施工承包商按照設(shè)計(jì)圖紙完成施工任務(wù)。采用傳統(tǒng)模式時(shí)，專業(yè)設(shè)計(jì)一般不會(huì)非常復(fù)雜，在整個(gè)項(xiàng)目中設(shè)計(jì)工期所占比例不會(huì)很高，而施工工

3、期則相對(duì)較長(zhǎng)，所占比例也很高。工程項(xiàng)目的規(guī)?？纱罂尚?，技術(shù)要求可高可低，業(yè)主對(duì)工期的要求往往不會(huì)特別苛刻。EPC總承包模式，是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工以及試運(yùn)行的全過(guò)程、全方位的總承包任務(wù)。EPC模式一般適用于大型工業(yè)投資項(xiàng)目，主要集中在石油、化工、冶金、電力工程。采用該模式建設(shè)的項(xiàng)目都有投資規(guī)模大、專業(yè)技術(shù)要求高、管理難度大等特點(diǎn)。在這類工程中，設(shè)備和材料占總投資比例高、采購(gòu)過(guò)程長(zhǎng)，很多設(shè)備需要單獨(dú)訂制，甚至需要設(shè)計(jì)并制造全新的設(shè)備。如果等到設(shè)計(jì)工作全部完成后才開(kāi)始設(shè)備采購(gòu)和工程施工，那么整個(gè)工期就會(huì)拖得很長(zhǎng)，對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，這是非常

4、不利的。而采用EPC模式，在設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備材料的采購(gòu)，而且設(shè)計(jì)和施工實(shí)現(xiàn)了深度交叉， 從而有效地縮短了建設(shè)工期。 在EPC 項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)工期所占比例較高， 而施工工期所占比例相對(duì)較低。2 / 542.2不同的招標(biāo)方式傳統(tǒng)模式往往會(huì)采取公開(kāi)招標(biāo)的方式來(lái)進(jìn)行施工招標(biāo)，而且在招標(biāo)階段業(yè)主可以提供比較詳細(xì)的設(shè)計(jì)資料，以供承包商做好投標(biāo)準(zhǔn)備工作。在這種情況下，參與投標(biāo)的承包商會(huì)比較多，互相之間的競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈，在一定程度上有助于業(yè)主降低工程造價(jià)。而在EPC 模式下，由于在招標(biāo)階段業(yè)主一般只能給出項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求以及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，還無(wú)法提供詳細(xì)的設(shè)計(jì)圖紙，再加上EPC項(xiàng)目規(guī)模大、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜，承包

5、商投標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)很高， 一般的承包商如果沒(méi)有較大的中標(biāo)把握就會(huì)放棄投標(biāo)。所以在工程實(shí)踐中，EPC項(xiàng)目業(yè)主往往會(huì)采取邀請(qǐng)招標(biāo)或者議標(biāo)的方式，許多問(wèn)題最終可能要靠雙方通過(guò)談判來(lái)解決。很顯然，其結(jié)果會(huì)大大降低承包商之間的競(jìng)爭(zhēng)性。2.3不同的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)形式在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主和承包商的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)一般遵循兩個(gè)原則：最有能力控制風(fēng)險(xiǎn)的一方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，合同各方對(duì)己方及其工作人員在工作過(guò)程中因自身過(guò)失造成的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)：在發(fā)生不可抗力和不可預(yù)見(jiàn)困難的情況下，風(fēng)險(xiǎn)一般由業(yè)主來(lái)承擔(dān)。因此，業(yè)主和承包商將合理地分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，在傳統(tǒng)模式下經(jīng)常采用單價(jià)合同E傳統(tǒng)模式下有時(shí)也可以采用總價(jià)合同F(xiàn)，對(duì)于單價(jià)合同，業(yè)主承擔(dān)了工程量估計(jì)不準(zhǔn)的

6、風(fēng)險(xiǎn)，而承包商承擔(dān)了單價(jià)報(bào)價(jià)失誤的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC 模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工任務(wù)全部由承包商來(lái)完成，業(yè)主希望由承包商來(lái)承擔(dān)工程建設(shè)過(guò)程中的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)。 業(yè)主過(guò)失風(fēng)險(xiǎn)往往也要求承包商來(lái)承擔(dān)，例如業(yè)主并不承擔(dān)合同文件中存在錯(cuò)誤、遺漏或者不一致的風(fēng)險(xiǎn)， 而承包商要對(duì)合同文件的準(zhǔn)確性和充分性負(fù)責(zé)。在EPC模式下一般采用總價(jià)合同， 合同價(jià)格并不因?yàn)椴豢深A(yù)見(jiàn)的困難和費(fèi)用而予以調(diào)整。與傳統(tǒng)模式相比，EPC項(xiàng)目承包商承擔(dān)了更高的風(fēng)險(xiǎn)，必然要在報(bào)價(jià)中加大風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)的比例。如果一個(gè)承包商善于控制這些風(fēng)險(xiǎn)，就能最大限度地將報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。這樣，高風(fēng)險(xiǎn)也就給承包商帶來(lái)較高的利潤(rùn)空間。對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，雖然在EPC模

7、式下承包商投標(biāo)報(bào)價(jià)中風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用比較高，但由于承包商可以統(tǒng)籌安排整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，工程總投資一般會(huì)比采用傳統(tǒng)模式要低一些，同時(shí)還可以大大縮短建設(shè)工期。在工程實(shí)踐中，應(yīng)視承包商和業(yè)主雙方的風(fēng)險(xiǎn)處理能力來(lái)決定如何實(shí)際分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 從EPC項(xiàng)目業(yè)主角度來(lái)看，顯然風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商遠(yuǎn)比自己承擔(dān)要合算，但是也要看選中的承包商是否真正具有處理各種風(fēng)險(xiǎn)的能力。 業(yè)主千萬(wàn)不能既想轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，又不愿接受報(bào)價(jià)中加入較高的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，從而選擇能力不足的承包商，其結(jié)果很可能比業(yè)主自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)還要糟糕。2.4不同的項(xiàng)目管理方式在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主處于工程項(xiàng)目管理的核心地位。如果業(yè)主自行管理，則要求業(yè)

8、主有一定的專業(yè)管理人才和豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)。一般情況下， 業(yè)主往往缺乏工程管理經(jīng)驗(yàn)或者精力有限， 自己去管理整個(gè)工程項(xiàng)目效果不一定很好而且費(fèi)用比較高。因此在工程實(shí)踐中，業(yè)主往往會(huì)委托一個(gè)項(xiàng)目管理公司或者工程咨詢公司，作為“工程師”來(lái)承擔(dān)業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)。在EPC模式下，業(yè)主只負(fù)責(zé)提出工程項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，而把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行的全部工作都交給了承包商。業(yè)主并不希望介入具體的工作，一般只對(duì)承包商文件進(jìn)行審核，按照合同中規(guī)定的付款計(jì)劃表向承包商支付工程款。因此，與傳統(tǒng)模式相比，業(yè)主的項(xiàng)目管理任務(wù)減少了許多，通常只派出一名業(yè)主代表管理整個(gè)項(xiàng)目即可?！皹I(yè)主代表”除沒(méi)有業(yè)主終

9、止合同的權(quán)力外， 擁有業(yè)主的全部授權(quán)?？傊?，EPC總承包和傳統(tǒng)模式的區(qū)別在于他們分別適用于不同的工程項(xiàng)目類型，采用的招標(biāo)方式、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式和項(xiàng)目管理方式也有很大的差別。 下表對(duì)于這兩種模式的一些主要特征進(jìn)行了歸納總結(jié)：對(duì)比要素傳統(tǒng)模式EPC模式適用范圍房屋建筑工程和土木工程，適用范圍廣泛規(guī)模較大的工業(yè)投資項(xiàng)目，如石油、化工、電站等主要特點(diǎn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工交由不同的承包商承擔(dān)，按順序進(jìn)行EPC總承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)，有序交叉進(jìn)行設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用難以充分發(fā)揮能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)采購(gòu)施工之間的協(xié)調(diào)由業(yè)主協(xié)調(diào)，屬外部協(xié)調(diào)由總承包商協(xié)調(diào)，屬內(nèi)部協(xié)調(diào)工程總成本比EPC模式高比傳統(tǒng)模式低設(shè)備采購(gòu)和安裝費(fèi)/

10、總成本所占比例較低所占比例較高投資效益比EPC項(xiàng)目差比傳統(tǒng)模式好設(shè)計(jì)和施工進(jìn)度控制協(xié)調(diào)和控制難度大能實(shí)現(xiàn)深度交叉招標(biāo)形式主要采用公開(kāi)招標(biāo)受到邀請(qǐng)招標(biāo)或議標(biāo)承包商投標(biāo)準(zhǔn)備工作相對(duì)于EPC模式比較容易工作量大，比較困難承包商投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性不足風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方式雙方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大風(fēng)險(xiǎn)較小業(yè)主項(xiàng)目管理費(fèi)用較高較低承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)小承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)對(duì)承包商的專業(yè)要求一般不需要特殊的技術(shù)、設(shè)備需要特殊的技術(shù)、設(shè)備，而且要求很高承包商的利潤(rùn)空間相對(duì)于EPC模式較小相對(duì)于傳統(tǒng)模式較大業(yè)主參與項(xiàng)目管理深度參與較深參與較淺業(yè)主方項(xiàng)目管理的代表工程師業(yè)主代表第三章

11、本項(xiàng)目的現(xiàn)狀及和建設(shè)單位的合同界面3.1本項(xiàng)目的現(xiàn)狀鄭州高新區(qū)西流湖安置區(qū)工程位于鄭州市高新區(qū)西流湖A區(qū)，南側(cè)緊鄰新莊路，東側(cè)緊鄰雄鷹東路，西側(cè)為華通路，北側(cè)為新榮路，工程分為R17地塊及R18地塊，為16-33層安置住宅共計(jì)15棟，一所幼兒園，一棟派出所，沿街布置2層配套商業(yè)，地下車(chē)庫(kù)一層，總建筑面積27.8萬(wàn)平方米。項(xiàng)目各參建單位見(jiàn)下表：項(xiàng) 目名 稱工程名稱鄭州高新區(qū)西流湖1號(hào)安置區(qū)R17、R18地塊工程建設(shè)地點(diǎn)鄭州市高新區(qū)西流湖1號(hào)安置區(qū)R17地塊、R18地塊建設(shè)單位河南礦新城市建設(shè)有限公司設(shè)計(jì)單位機(jī)械工業(yè)第六設(shè)計(jì)研究院有限公司人防設(shè)計(jì)單位鄭州市人防工程設(shè)計(jì)研究院勘察單位煤炭工業(yè)鄭州設(shè)計(jì)

12、研究院股份有限公司監(jiān)理單位河南大象建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司工程總承包單位中建八局第三建設(shè)有限公司我單位進(jìn)場(chǎng)進(jìn)行EPC工程總承包之前，工程R18地塊部分三通一平、地勘、文堪已完成，方案設(shè)計(jì)已完成確定，施工圖設(shè)計(jì)正在進(jìn)行，現(xiàn)場(chǎng)土方及樁基分包單位已進(jìn)場(chǎng)，前期部分分包已與業(yè)主發(fā)生合同關(guān)系，目前，隨著與業(yè)主的EPC總承包合同的簽訂，部分分包單位合同關(guān)系也將轉(zhuǎn)移至我方單位。3.2和建設(shè)單位的合同界面在工程項(xiàng)目管理中界面具有十分廣泛的意義，項(xiàng)目的各類系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與環(huán)境之間都存在界面。合同界面管理仍屬于合同管理的范疇，合同界面管理以工程項(xiàng)目合同界面空間位置、工作內(nèi)容和特性標(biāo)準(zhǔn)定義為基礎(chǔ)，劃分相關(guān)組織責(zé)任

13、，借助現(xiàn)代通訊與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，協(xié)調(diào)合同之間工期、質(zhì)量、技術(shù)上的矛盾與沖突，減少無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)，降低成本，實(shí)現(xiàn)合同界面動(dòng)態(tài)管理，保證工程項(xiàng)目的順利實(shí)施。本項(xiàng)目建設(shè)范圍包括：詳細(xì)規(guī)劃方案及施工圖設(shè)計(jì)、紅線范圍內(nèi)的建安工程、裝飾裝修工程、樁基工程、土方工程、基坑支護(hù)、電梯設(shè)備及安裝、道路及廣場(chǎng)、景觀綠化、燃?xì)夤こ?、熱力工程、供水工程、污雨水工程、變配電工程、安防智能化系統(tǒng)、消防工程、城市基礎(chǔ)設(shè)施配套等達(dá)到交房標(biāo)準(zhǔn)涉及的所有工程及工程規(guī)劃建設(shè)報(bào)批報(bào)建、咨詢和監(jiān)理等費(fèi)用（不含電力線路移除、改線）?？偨ㄖ娣e約27.80萬(wàn)平方米（含地下室和人防工程）。從合同的建設(shè)范圍來(lái)看，屬于設(shè)計(jì) 施工總承包的管理模式。該模式下

14、，承包商與業(yè)主簽訂總包合同對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)。顯然合同界面管理的主體是總承包商。3.3合同界面管理1、合同訂立之前項(xiàng)目前期應(yīng)認(rèn)真做好項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解。因?yàn)轫?xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目分標(biāo)策劃的依據(jù)之一。而業(yè)主采用的管理模式和項(xiàng)目的分標(biāo)策劃決定了合同結(jié)構(gòu)關(guān)系，產(chǎn)生合同界面。工作分解結(jié)構(gòu)還應(yīng)提供項(xiàng)目清晰的工作流程，這樣合同界面上前后工作的依賴與搭接關(guān)系，界面工作內(nèi)容也就可以明確。承包商由于具有豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓其介入項(xiàng)目分解工作，將使得項(xiàng)目分解地更完善、更合理。合同策劃在各層次上保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容上的完整性，避免遺漏和增項(xiàng)。任何缺陷或遺漏都很可能引起設(shè)計(jì)變更、附加工程增加、施工現(xiàn)場(chǎng)的窩工、停工，不僅會(huì)影響單

15、個(gè)合同進(jìn)度，而且極易造成合同界面工期沖突，致使合同界面不能順利交接，又進(jìn)而影響后續(xù)工程進(jìn)度，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。如果出現(xiàn)增項(xiàng)，則重復(fù)計(jì)算工程量，合同內(nèi)容重疊，浪費(fèi)資源。2、合同訂立之后1）合同分析合同分析，是項(xiàng)目管理中必不可少的環(huán)節(jié)。承包商通過(guò)合同分析進(jìn)一步細(xì)化工程活動(dòng)的分解和工程活動(dòng)的邏輯關(guān)系，并以此為依據(jù)詳細(xì)描述合同界面，明確界面所處的空間位置，合同界面前后工作的技術(shù)接口和搭接時(shí)間，用圖表等形式來(lái)表現(xiàn)界面接口關(guān)系。分析清楚承包商或分包商的責(zé)任和工作范圍，業(yè)主和工程師的責(zé)任和義務(wù)，以及項(xiàng)目各方所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程各方均有章可循，防止各參與方互相推諉責(zé)任，致使合同界面成為管理的盲點(diǎn)。2）合同

16、界面控制措施詳細(xì)調(diào)查并分析處理內(nèi)外部環(huán)境條件，以確定影響界面管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種有利和不利因素。分析合同界面風(fēng)險(xiǎn)，尤其是潛在風(fēng)險(xiǎn)的分析。將他們考慮到計(jì)劃和管理當(dāng)中，提高計(jì)劃的彈性，抗風(fēng)險(xiǎn)性，避免日后出現(xiàn)連鎖反應(yīng)。設(shè)計(jì)出一個(gè)健全合理的組織結(jié)構(gòu)，使組織與項(xiàng)目的目標(biāo)相一致。把界面控制的任務(wù)分配給適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)和人員，做到職權(quán)與職責(zé)明確。不僅如此，有效的組織設(shè)計(jì)還能為組織活動(dòng)提供明確的指令，有助于組織內(nèi)部人員之間的溝通與合作，使組織活動(dòng)更具有秩序性和預(yù)見(jiàn)性。收集和整理項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的數(shù)據(jù)，應(yīng)用現(xiàn)有的合同管理軟件或自行開(kāi)發(fā)的合同管理信息系統(tǒng)或項(xiàng)目管理網(wǎng)站，錄入和統(tǒng)計(jì)分析動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，尤其是當(dāng)發(fā)生合同變更時(shí)，合同界面

17、的內(nèi)容、位置、實(shí)施時(shí)間等都有可能發(fā)生變化，從中發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過(guò)程中的偏差、異?；驖撛诘漠惓Ｇ闆r，以及哪些異常情況會(huì)導(dǎo)致合同界面工作不能順利實(shí)施，影響界面的交接等。定期和不定期的召開(kāi)會(huì)議，繼續(xù)細(xì)化、調(diào)整、協(xié)調(diào)合同界面工作，或重新指派界面工作責(zé)任人。視具體情況可以增加會(huì)議次數(shù)，但參加會(huì)議的人數(shù)必須精簡(jiǎn)。3）合同界面管理應(yīng)注意的問(wèn)題合同分標(biāo)策劃時(shí)，各單項(xiàng)工程不宜分割進(jìn)行多次招標(biāo)，這樣有利于減少合同界面數(shù)量。合同界面工作接收、移交應(yīng)盡可能集中，不宜過(guò)分分散。否則,合同界面“不整齊”,將增加合同管理的難度。第四章 目前建設(shè)單位對(duì)我方的評(píng)價(jià)和滿意度自我單位進(jìn)場(chǎng)后，積極與甲方，監(jiān)理和村里協(xié)調(diào)，推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)試樁檢測(cè)

18、順進(jìn)行，并加大與村里的協(xié)調(diào)力度，開(kāi)挖8#、7#、2#、3#、4#、6#的土方，通過(guò)招標(biāo)增加了一家樁基單位，加快現(xiàn)場(chǎng)樁基工程的施工，受到業(yè)主單位的好評(píng)。業(yè)主決定在個(gè)西流湖片區(qū)（300多萬(wàn)平方米）四家施工單位中（中建七局、中鐵四局、新浦集團(tuán)、中建八局），以中建八局為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)中建八局管理標(biāo)準(zhǔn)化，為中建八局在鄭州西區(qū)開(kāi)辟新的項(xiàng)目奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第五章 本項(xiàng)目的管理目標(biāo)和管理思路5.1項(xiàng)目管理目標(biāo)在EPC項(xiàng)目管理中，我們堅(jiān)持以合同要求為依據(jù)，以業(yè)主受權(quán)為依托，以服務(wù)業(yè)主、積極配合、科學(xué)管理為原則，加強(qiáng)與業(yè)主平行發(fā)包的協(xié)調(diào)與配合，優(yōu)化資源配置，集成各方優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新工作機(jī)制，營(yíng)造有利環(huán)境，確保實(shí)現(xiàn)工程各項(xiàng)

19、目標(biāo)，確保向業(yè)主交付滿意工程。本工程的管理目標(biāo)主要包括：經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、文明施工目標(biāo)、綠色施工目標(biāo)、科技目標(biāo)、管理成果、社會(huì)效益目標(biāo)等。具體的管理目標(biāo)見(jiàn)下表：序號(hào)項(xiàng)次項(xiàng)目管理目標(biāo)1經(jīng)濟(jì)目標(biāo)確保利潤(rùn)率10%（中標(biāo)優(yōu)惠率6%）2質(zhì)量目標(biāo)合格3安全文明目標(biāo)河南省安全文明工地4綠色施工目標(biāo)河南省綠色施工示范工程5科技目標(biāo)河南省建筑業(yè)新技術(shù)應(yīng)用示范工程6管理成果編輯書(shū)籍：EPC工程項(xiàng)目管理7社會(huì)效益目標(biāo)廉潔文化示范點(diǎn)（檢企共建）雙優(yōu)工程省級(jí)青年文明號(hào)5.2項(xiàng)目工作分解與管理流程1）項(xiàng)目工作分解2）項(xiàng)目管理流程序號(hào)項(xiàng)目管理內(nèi)容文件類活動(dòng)類備注策劃編制審核批準(zhǔn)參加負(fù)責(zé)1項(xiàng)目啟動(dòng)及策劃階段項(xiàng)目管理合同簽訂

20、后開(kāi)始1.1建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)1.1.1項(xiàng)目經(jīng)理及班子成員任命LPMC與甲方共同任命1.1.2項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)策劃組織結(jié)構(gòu)圖1.2召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議1.2.1EPC合同交底甲方負(fù)責(zé)1.2.2提交啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要1.3發(fā)表項(xiàng)目管理計(jì)劃及程序文件1.3.1提交項(xiàng)目管理計(jì)劃/實(shí)施計(jì)劃甲方審核、批準(zhǔn)1.3.2提交項(xiàng)目管理程序文件甲方審核、批準(zhǔn)1.4發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件1.4.1業(yè)主提交設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件確認(rèn)設(shè)計(jì)承包商提出清單，甲方批準(zhǔn)1.4.2勘察提交設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件確認(rèn)設(shè)計(jì)承包商提出清單，甲方批準(zhǔn)1.5發(fā)表項(xiàng)目WBS及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及調(diào)試工作包1.5.1提交項(xiàng)目WBS編碼規(guī)定甲方批準(zhǔn)1.5.2提交設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施

21、工及調(diào)試工作包劃分文件甲方批準(zhǔn)1.6發(fā)表項(xiàng)目EPC總進(jìn)度計(jì)劃（里程碑）1.6.1EPC合同進(jìn)度目標(biāo)分解甲方批準(zhǔn)1.6.2進(jìn)度目標(biāo)（里程碑）分析論證甲方批準(zhǔn)1.7發(fā)表設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工及調(diào)試承包商招標(biāo)文件1.7.1提交招標(biāo)文件技術(shù)策劃甲方批準(zhǔn)1.7.2提交招標(biāo)文件商務(wù)策劃甲方批準(zhǔn)1.8發(fā)表設(shè)備、技術(shù)進(jìn)出口及國(guó)際運(yùn)輸策劃1.8.1國(guó)內(nèi)供應(yīng)物資的策劃甲方批準(zhǔn)1.8.2國(guó)外供應(yīng)物資的策劃甲方批準(zhǔn)2設(shè)計(jì)階段2.1招標(biāo)選擇設(shè)計(jì)承包商2.1.1設(shè)計(jì)承包商資信及資格審查設(shè)計(jì)監(jiān)理單位為主2.1.2設(shè)計(jì)承包商投標(biāo)技術(shù)文件評(píng)審設(shè)計(jì)監(jiān)理單位為主2.1.3設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)及設(shè)計(jì)合同審核設(shè)計(jì)監(jiān)理單位為主2.2發(fā)表設(shè)計(jì)計(jì)劃2.2.

22、1設(shè)計(jì)總進(jìn)度計(jì)劃評(píng)審設(shè)計(jì)承包商提交監(jiān)理審核，甲方批準(zhǔn)2.2.2專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃評(píng)審設(shè)計(jì)承包商提交監(jiān)理批準(zhǔn)2.3發(fā)表設(shè)計(jì)監(jiān)理計(jì)劃2.3.1設(shè)計(jì)監(jiān)理規(guī)劃審核設(shè)計(jì)監(jiān)理單位提交，甲方批準(zhǔn)2.3.2設(shè)計(jì)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則審核設(shè)計(jì)監(jiān)理單位提交，甲方批準(zhǔn)2.4發(fā)表基礎(chǔ)或初步設(shè)計(jì)文件2.4.1基礎(chǔ)或初步設(shè)計(jì)文件審核設(shè)計(jì)監(jiān)理單位組織，甲方批準(zhǔn)2.5發(fā)表詳細(xì)或施工圖設(shè)計(jì)文件2.5.1詳細(xì)或施工圖設(shè)計(jì)文件審核設(shè)計(jì)監(jiān)理單位組織，甲方批準(zhǔn)2.6發(fā)表基礎(chǔ)或初步設(shè)計(jì)概算（±10）2.6.1基礎(chǔ)或初步設(shè)計(jì)概算（±10）評(píng)審設(shè)計(jì)監(jiān)理單位組織，甲方批準(zhǔn)2.7發(fā)表項(xiàng)目資金計(jì)劃（年度）2.7.1EPC總進(jìn)度計(jì)劃年度分解

23、甲方批準(zhǔn)2.7.2項(xiàng)目總投資年度分解甲方批準(zhǔn)2.7.3項(xiàng)目年度工程費(fèi)、設(shè)備采購(gòu)費(fèi)、其它費(fèi)等資金計(jì)劃評(píng)審甲方批準(zhǔn)2.8發(fā)表更新的項(xiàng)目WBS、采購(gòu)、施工及調(diào)試工作包2.8.1依據(jù)詳細(xì)設(shè)計(jì)文件提交更新的WBS編碼文件甲方批準(zhǔn)2.8.2提交更新的采購(gòu)、施工及調(diào)試工作包文件甲方批準(zhǔn)2.9發(fā)表關(guān)鍵設(shè)備/材料采購(gòu)計(jì)劃2.9.1設(shè)計(jì)提交的設(shè)備/材料清單及請(qǐng)購(gòu)文件審核設(shè)計(jì)監(jiān)理組織，甲方批準(zhǔn)2.9.2發(fā)表關(guān)鍵設(shè)備/材料采購(gòu)計(jì)劃甲方批準(zhǔn)2.10發(fā)表設(shè)計(jì)監(jiān)理報(bào)告（月）2.10.1設(shè)計(jì)進(jìn)度及質(zhì)量報(bào)告（月）確認(rèn)設(shè)計(jì)監(jiān)理單位提交，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)2.10.2設(shè)計(jì)費(fèi)用支付報(bào)告（月）確認(rèn)設(shè)計(jì)監(jiān)理單位提交，甲方批準(zhǔn)2.11發(fā)表設(shè)計(jì)外

24、部協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)變更管理程序2.11.1提交設(shè)計(jì)外部協(xié)調(diào)程序設(shè)計(jì)監(jiān)理單位提交，甲方批準(zhǔn)2.11.2提交設(shè)計(jì)變更管理程序設(shè)計(jì)監(jiān)理單位提交，甲方批準(zhǔn)3采購(gòu)階段3.1招標(biāo)選擇合格設(shè)備/材料供應(yīng)商3.1.1建立合格供應(yīng)商長(zhǎng)名單甲方批準(zhǔn)3.1.2建立合格供應(yīng)商短名單甲方批準(zhǔn)3.1.3簽訂設(shè)備/材料采購(gòu)合同甲方批準(zhǔn)3.2發(fā)表設(shè)備/材料采購(gòu)計(jì)劃3.2.1提交設(shè)備采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃3.2.2提交材料采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃3.3發(fā)表設(shè)備制造計(jì)劃3.3.1設(shè)備制造總進(jìn)度計(jì)劃評(píng)審設(shè)備制造承包商提交監(jiān)理審核，甲方批準(zhǔn)3.3.2設(shè)備制造質(zhì)量計(jì)劃審查設(shè)備制造承包商提交監(jiān)理批準(zhǔn)3.4發(fā)表設(shè)備監(jiān)造計(jì)劃3.4.1設(shè)備監(jiān)理規(guī)劃評(píng)審設(shè)備監(jiān)理單位提交，

25、甲方批準(zhǔn)3.4.2設(shè)備監(jiān)理實(shí)施細(xì)則評(píng)審設(shè)備監(jiān)理單位提交，甲方批準(zhǔn)3.5發(fā)表設(shè)備/材料供應(yīng)報(bào)告（月）3.5.1設(shè)備/材料催交國(guó)內(nèi)制造設(shè)備，設(shè)備監(jiān)理負(fù)責(zé)3.5.2設(shè)備/材料運(yùn)輸國(guó)內(nèi)制造設(shè)備，設(shè)備監(jiān)理負(fù)責(zé)3.5.3設(shè)備/材料進(jìn)出口手續(xù)甲方負(fù)責(zé)3.5.4設(shè)備/材料供應(yīng)報(bào)告（月）項(xiàng)目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)3.6發(fā)表設(shè)備監(jiān)造報(bào)告（月）3.6.1設(shè)備制造進(jìn)度及質(zhì)量報(bào)告（月）確認(rèn)設(shè)備監(jiān)理提交，甲方批準(zhǔn)3.6.2設(shè)備制造費(fèi)用支付報(bào)告（月）確認(rèn)設(shè)備監(jiān)理提交，甲方批準(zhǔn)3.7發(fā)表設(shè)備監(jiān)造協(xié)調(diào)程序3.7.1提交設(shè)備制造與設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序設(shè)備監(jiān)理提交，甲方批準(zhǔn)3.7.2提交設(shè)備制造與外協(xié)配套協(xié)調(diào)程序設(shè)備監(jiān)理提交，甲方批準(zhǔn)3.7.3提

26、交設(shè)備制造廠專家調(diào)試及試運(yùn)服務(wù)協(xié)調(diào)程序甲方批準(zhǔn)4施工階段4.1施工準(zhǔn)備的管理4.1.1招標(biāo)選擇合格施工及調(diào)試承包商發(fā)表初步設(shè)計(jì)文件后開(kāi)始4.1.2召開(kāi)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)議4.1.3發(fā)表施工年度及月度進(jìn)度計(jì)劃甲方批準(zhǔn)4.1.4發(fā)表施工階段項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃甲方批準(zhǔn)4.1.5發(fā)表施工質(zhì)量計(jì)劃施工/調(diào)試承包商提交，甲方批準(zhǔn)4.1.6建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）4.1.7發(fā)表施工協(xié)調(diào)及變更管理程序甲方批準(zhǔn)4.1.8更新項(xiàng)目WBS編碼甲方批準(zhǔn)4.2現(xiàn)場(chǎng)總平管理4.2.1發(fā)表施工總平面布置圖甲方批準(zhǔn)4.2.2發(fā)表總平面管理規(guī)定甲方批準(zhǔn)4.2.3現(xiàn)場(chǎng)總平協(xié)調(diào)4.3施工過(guò)程管理4.3.1施工進(jìn)度管理4.3.2施工質(zhì)

27、量管理4.3.3施工費(fèi)用管理4.4現(xiàn)場(chǎng)HSE管理4.4.1HSE培訓(xùn)及宣傳甲方批準(zhǔn)4.4.2發(fā)表現(xiàn)場(chǎng)HSE管理工作策劃及危險(xiǎn)源辨識(shí)清單甲方批準(zhǔn)4.4.3現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急預(yù)案管理甲方批準(zhǔn)4.4.4承包商生產(chǎn)要素配置審查4.4.5現(xiàn)場(chǎng)HSE實(shí)施管理4.5現(xiàn)場(chǎng)物資管理4.5.1發(fā)表物資（接收、保管、檢驗(yàn)、領(lǐng)用）管理工作規(guī)則甲方批準(zhǔn)4.5.2現(xiàn)場(chǎng)物資管理4.6溝通及信息管理4.6.1發(fā)表溝通及信息管理規(guī)則甲方批準(zhǔn)4.6.2現(xiàn)場(chǎng)溝通管理項(xiàng)目與業(yè)主的外圍業(yè)務(wù)溝通由甲方負(fù)責(zé)4.6.3現(xiàn)場(chǎng)信息管理4.6.4現(xiàn)場(chǎng)文件資料管理4.7合同管理4.7.1發(fā)表合同管理工作規(guī)則甲方批準(zhǔn)4.7.2合同履行過(guò)程控制4.7.3合同變更

28、及索賠與索賠的管理5試運(yùn)及竣工驗(yàn)收階段5.1試運(yùn)準(zhǔn)備的管理5.1.1建立試運(yùn)組織甲方批準(zhǔn)5.1.2發(fā)表試運(yùn)計(jì)劃5.1.3生產(chǎn)人員培訓(xùn)5.1.4發(fā)表試運(yùn)條件檢查確認(rèn)表甲方批準(zhǔn)5.1.5發(fā)表生產(chǎn)運(yùn)行手冊(cè)甲方批準(zhǔn)5.2試運(yùn)實(shí)施的管理5.2.1啟動(dòng)前試驗(yàn)5.2.2啟動(dòng)試運(yùn)行及性能考核5.2.3發(fā)表性能考核報(bào)告調(diào)試承包商提交性能試驗(yàn)報(bào)告5.3竣工驗(yàn)收5.3.1工程驗(yàn)收5.3.2辦理項(xiàng)目接收證書(shū)甲方負(fù)責(zé)，向業(yè)主辦理5.3.3辦理項(xiàng)目EPC履約證書(shū)甲方負(fù)責(zé)，向業(yè)主辦理6項(xiàng)目收尾及交接6.1辦理竣工結(jié)算6.1.1保留金及履約保函退還審核承包商提交，甲方批準(zhǔn)6.1.2竣工結(jié)算支付申請(qǐng)審核承包商提交，甲方批準(zhǔn)6.

29、2辦理項(xiàng)目資料歸檔及移交6.2.1項(xiàng)目竣工資料移交清單審核甲方批準(zhǔn)6.2.2項(xiàng)目竣工資料移交業(yè)主接收6.2.3提交項(xiàng)目管理總結(jié)甲方批準(zhǔn)注：承包商為甲方委托的設(shè)計(jì)、制造、施工等工程承包單位5.3項(xiàng)目管理思路1）、設(shè)計(jì)技術(shù)與管理總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)技術(shù)原則上由設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),設(shè)計(jì)部門(mén)遵照工程總計(jì)劃協(xié)調(diào)。為了保證項(xiàng)目質(zhì)量和工期目標(biāo)的完成，往往需要現(xiàn)場(chǎng)和采購(gòu)等部門(mén)的積極配合?，F(xiàn)場(chǎng)及時(shí)提供實(shí)際使用和測(cè)繪資料，同時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)成品進(jìn)行復(fù)核，最后才能投入施工。為此現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部投入專人管理相關(guān)技術(shù)聯(lián)絡(luò)、溝通，保證技術(shù)資料、信息是最新的，給工程施工以技術(shù)支持，避免造成返工和浪費(fèi)。2）、資源計(jì)劃與管理項(xiàng)目EPC總承包項(xiàng)目是

30、由多個(gè)分項(xiàng)目組成的，各分項(xiàng)目按專業(yè)或施工方法劃分為幾個(gè)專業(yè)工程，分包至具有相應(yīng)資質(zhì)的分包商。各分包商的人力、物力、信息資源相對(duì)獨(dú)立，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常有交叉、重復(fù)，一旦計(jì)劃管理出現(xiàn)偏差，就會(huì)造成資源利用率偏低。為減少資源浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率，在項(xiàng)目總計(jì)劃的基礎(chǔ)上，各專業(yè)分包商安排自己的分包計(jì)劃，上報(bào)至項(xiàng)目部，項(xiàng)目部統(tǒng)一調(diào)配設(shè)備及部分人力資源，做到資源信息共享。減少因系統(tǒng)生產(chǎn)和施工交叉造成的資源浪費(fèi)。對(duì)資源使用按照有償、互惠、公平的原則協(xié)調(diào)。3）、項(xiàng)目的進(jìn)度管理項(xiàng)目部根據(jù)整個(gè)工程的綜合進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)施工的具體情況和各種物質(zhì)條件，找出關(guān)鍵路線，保證重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)合理地進(jìn)行綜合平衡。總進(jìn)度計(jì)劃和月

31、進(jìn)度計(jì)劃通過(guò)監(jiān)理單位審核、業(yè)主批準(zhǔn)。施工分進(jìn)度計(jì)劃由相應(yīng)各分包商完成，現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部審核。進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中由項(xiàng)目進(jìn)度控制人員跟蹤監(jiān)督，進(jìn)度經(jīng)理負(fù)責(zé)檢查。及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差，分析產(chǎn)生偏差原因。進(jìn)度控制人員編制網(wǎng)絡(luò)圖，標(biāo)明關(guān)鍵線路、各工作的最早開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差、自由時(shí)差等，定期對(duì)進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，必要時(shí)調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。4）項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目的費(fèi)用管理直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目是否盈利。要想整個(gè)項(xiàng)目獲得較為可觀的收益，首先要設(shè)立明確的控制目標(biāo)。搞好投資控制，必須將項(xiàng)目投資總目標(biāo)有效分解，一方面要避免漏項(xiàng)和重復(fù)，另一方面要抓住控制投資比重較大的關(guān)鍵工程，做好工程量計(jì)算與測(cè)

32、量、計(jì)算工程造價(jià)、并對(duì)合同中規(guī)定的其它費(fèi)用加強(qiáng)監(jiān)督與管理，合理控制投資，以確保投資不突破限額。其次，建立費(fèi)用管理系統(tǒng)。項(xiàng)目部設(shè)置費(fèi)用估算和費(fèi)用控制人員，負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目費(fèi)用估算，制訂費(fèi)用計(jì)劃，實(shí)施費(fèi)用管理。對(duì)于分包商上報(bào)的工程量，投資經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行組織復(fù)核。對(duì)與總包合同不符的工程量，及時(shí)報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理。由項(xiàng)目經(jīng)理組織查明原因，協(xié)商處理意見(jiàn)。項(xiàng)目部及時(shí)協(xié)調(diào)費(fèi)用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制和相互關(guān)系。再次，制定合理的費(fèi)用計(jì)劃?？刂迫藛T依據(jù)項(xiàng)目費(fèi)用估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，編制項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃。項(xiàng)目部將批準(zhǔn)的項(xiàng)目費(fèi)用估算按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分配到各個(gè)工作單元，形成項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算,將各工作單元費(fèi)用列入進(jìn)度計(jì)劃即形成總費(fèi)

33、用計(jì)劃?？傎M(fèi)用計(jì)劃作為項(xiàng)目費(fèi)用的控制基準(zhǔn)和執(zhí)行依據(jù)。最后，合理控制費(fèi)用。費(fèi)用控制主要利用目標(biāo)管理的方法對(duì)費(fèi)用的發(fā)生過(guò)程進(jìn)行控制。在滿足合同的技術(shù)、商務(wù)要求和費(fèi)用計(jì)劃的條件下，采用檢查、比較、分析、糾正等方法和措施，將費(fèi)用控制在項(xiàng)目預(yù)算以內(nèi)。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃，優(yōu)化配置和人力資源，對(duì)實(shí)施費(fèi)用進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。5）、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理承包單位通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的環(huán)境和相關(guān)方分析，對(duì)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了綜合評(píng)審。評(píng)審確認(rèn)的主要風(fēng)險(xiǎn)如下：(1)設(shè)計(jì)方案得不到業(yè)主認(rèn)可，或認(rèn)可的方案投資過(guò)高。發(fā)生頻度較低，損失程度略高;(2)施工質(zhì)量問(wèn)題，需要返工或影響工程驗(yàn)收。通過(guò)管理預(yù)防發(fā)生，損失可控;(3)設(shè)備質(zhì)量和采購(gòu)進(jìn)度

34、風(fēng)險(xiǎn)?？赏ㄟ^(guò)選擇有信譽(yù)的供貨商降低風(fēng)險(xiǎn);(4)設(shè)備吊裝和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)加強(qiáng)管理降低和利用保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)及其損失程度和發(fā)生頻度，制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。對(duì)于可控性風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)施工管理。在項(xiàng)目策劃初期，便制定相應(yīng)應(yīng)對(duì)措施。在實(shí)施期間加強(qiáng)監(jiān)督，保證施工安全;對(duì)于不可控風(fēng)險(xiǎn)，則通過(guò)工程保險(xiǎn)以減少風(fēng)險(xiǎn)損失。6）、項(xiàng)目合同/采購(gòu)管理1、設(shè)備采購(gòu)工作從采購(gòu)技術(shù)標(biāo)書(shū)經(jīng)業(yè)主審查批準(zhǔn)后的時(shí)間開(kāi)始,進(jìn)入設(shè)備采購(gòu)階段。2、對(duì)承包范圍的總體計(jì)劃和提交設(shè)備采購(gòu)的全過(guò)程計(jì)劃和分項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行編制,其中分項(xiàng)計(jì)劃包括設(shè)備詢報(bào)價(jià)與合同簽訂計(jì)劃、監(jiān)制計(jì)劃、催交計(jì)劃、大件運(yùn)輸計(jì)劃和設(shè)備到貨計(jì)劃等,并根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況及時(shí)更新計(jì)劃。

35、3、建立設(shè)備采購(gòu)周報(bào)制度，按時(shí)向業(yè)主出面提交設(shè)備采購(gòu)動(dòng)態(tài)和信息。4、在設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃中，嚴(yán)格監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)處理各環(huán)節(jié)遇到的各種問(wèn)題。5、設(shè)備和材料的倉(cāng)儲(chǔ)管理規(guī)定建立和健全倉(cāng)儲(chǔ)管理制度，保證進(jìn)場(chǎng)設(shè)備和各類材料的良好狀態(tài)，保證合格設(shè)備和材料進(jìn)入工程，避免一切因保管失誤而影響工程質(zhì)量。第六章 項(xiàng)目成本管理對(duì)于鄭州市高新區(qū)西流湖1#安置區(qū)A區(qū)R17(南)地塊、R18(南)地塊設(shè)計(jì)施工總承包工程,我項(xiàng)目部也仔細(xì)研究了一些成本管控的思路:6.1、圖紙優(yōu)化階段在圖紙會(huì)審中,我們注意到以下問(wèn)題：一、結(jié)構(gòu)含量指標(biāo)計(jì)算:根根據(jù)設(shè)計(jì)院提供的設(shè)計(jì)電子稿計(jì)算鋼筋含量及混凝土含量，保證鋼筋含量及混凝土含量控制在目

36、標(biāo)成本范圍內(nèi)，驗(yàn)算時(shí)抽取整樓，地上，標(biāo)準(zhǔn)層來(lái)予以驗(yàn)算，確保結(jié)果不會(huì)偏離中原公司在建住宅項(xiàng)目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)太遠(yuǎn),測(cè)算結(jié)果符合目標(biāo)成本要求后再出施工圖紙。目前通過(guò)與設(shè)計(jì)院核對(duì)了2#樓第八層標(biāo)準(zhǔn)層對(duì)比后,我方得出2#樓主體鋼筋指標(biāo)為51.37kg/m2,如果采用設(shè)計(jì)院的結(jié)構(gòu)說(shuō)明得出的主體鋼筋指標(biāo)是47.7 kg/m2,差別主要在于:1、構(gòu)造柱的設(shè)置;2、鋼筋的搭接設(shè)置。基于這個(gè)結(jié)果,我方正積極的同設(shè)計(jì)院溝通要求設(shè)計(jì)院明確上述爭(zhēng)議問(wèn)題,以避免后期施工中的扯皮耽誤工期。二、通過(guò)了解,人防圖紙中要求本項(xiàng)目是核五級(jí),但是相關(guān)文件顯示鄭州市高新區(qū)區(qū)域允許是核六級(jí),因此公司領(lǐng)導(dǎo)也在積極同省人防辦積極溝通力爭(zhēng)把核級(jí)

37、別降低,達(dá)到鋼筋含量降低的目標(biāo)。三、通過(guò)立面圖刨面圖發(fā)現(xiàn),此安置房在3層、15層和4層、16層都設(shè)計(jì)的有造型線條,這些會(huì)大大增加我方人工成本費(fèi),我方也在積極的優(yōu)化盡量去掉線條,降低成本。四、改變防水做法,原設(shè)計(jì)圖紙車(chē)庫(kù)屋面防水是一級(jí)防水用3+4厚的耐根穿刺卷材,但是現(xiàn)在市場(chǎng)PVC卷材能達(dá)到同樣的效果,且能大大降低成本.經(jīng)過(guò)對(duì)比類似工程單價(jià)發(fā)現(xiàn): 4.0厚耐根穿刺+3.0厚SBS改性瀝青防水卷材（車(chē)庫(kù)頂板防水）+聚氯乙烯塑料薄膜單價(jià)為130元/m2，一層1.5厚強(qiáng)力交叉膜自粘防水卷材（底層）+一層PVC1.5厚耐根穿刺防水卷材（面層）單價(jià)僅有73.5元/m2，按照R18（南）地塊車(chē)庫(kù)屋面防水估算

38、面積為29000m2，僅此一項(xiàng)能降低成本160余萬(wàn)。五、針對(duì)圖紙中設(shè)計(jì)的墻垛，爭(zhēng)取在設(shè)計(jì)中一次性到位，以減少二次結(jié)構(gòu)單位的工程量和時(shí)間成本。六、屋面原設(shè)計(jì)的找坡兼保溫層改為泡沫混凝土代替，能夠達(dá)到同樣的效果，據(jù)在建項(xiàng)目信息，泡沫混凝土每方市場(chǎng)價(jià)包工包料是200元，優(yōu)化后能節(jié)省成本和時(shí)間。在優(yōu)化過(guò)程中,會(huì)與設(shè)計(jì)院業(yè)主有大量的溝通,為此我方要積極溝通并給他們灌輸成本控制意識(shí),我方也會(huì)用”前期主動(dòng)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的換位思考、雙贏的思路和手段”的原則盡量多的達(dá)到目標(biāo).6.2、招標(biāo)采購(gòu)階段達(dá)到“合理配備資源，防范分包風(fēng)險(xiǎn)；擇優(yōu)選擇合作單位，提高分包服務(wù)質(zhì)量；有效控制分包造價(jià)，保障公司權(quán)益”的目標(biāo)。這個(gè)項(xiàng)目的付

39、款比例很低，只有50%，因此我項(xiàng)目計(jì)劃從投標(biāo)階段就開(kāi)始讓投標(biāo)人提供近三年的業(yè)績(jī)，便于我們?nèi)ヌ崆翱疾欤菏欠褓Y金雄厚、業(yè)績(jī)是否與我項(xiàng)目有類似的、投標(biāo)單位負(fù)責(zé)人的實(shí)力等等都是必須提前關(guān)注的，主體、防水、安裝這些傳統(tǒng)的分包工程我單位之前都有豐富的經(jīng)驗(yàn)和判斷標(biāo)準(zhǔn)，但是類似景觀園林這樣的對(duì)于我們來(lái)說(shuō)比較新穎的工程我們知之甚少，因此我們也聘請(qǐng)了豐富的房地產(chǎn)專家作為項(xiàng)目的顧問(wèn)，可以同類似門(mén)窗加工單位商談建立互信降低采購(gòu)成本?？偡职秶慕缍ǎ悍职秶嚯m然工程成本可以降低但是管理成本增加而且一旦分包單位間配合不好也將會(huì)大大影響工期；但是分包范圍如果太寬，也不利于成本控制，這中間的平衡點(diǎn)需要我們好好把握。還有

40、一個(gè)比較重要的是標(biāo)段劃分：資金壓力大是項(xiàng)目面臨的一個(gè)很大的問(wèn)題，如何去轉(zhuǎn)移資金壓力也是我們思索的一個(gè)重點(diǎn)，通過(guò)標(biāo)段劃分既方便項(xiàng)目壓低分包單價(jià)，也可以把月完成工程量分解以便我們騰出資金去支付材料價(jià)款。6.3、施工階段施工階段的組織設(shè)計(jì)、專業(yè)施工方案直接決定了商務(wù)部分包方式，塔吊施工電梯工期都將大大影響成本。1、R18(南)地塊的邊坡支護(hù)如果按照之前設(shè)計(jì)的方案，初步測(cè)算大約需要101萬(wàn)元，結(jié)合本地塊的地址特征：地下水位比較低，土質(zhì)情況好的情況，我方準(zhǔn)備聯(lián)系設(shè)計(jì)院重新根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況重新出一個(gè)簡(jiǎn)答實(shí)惠的方案。2、嚴(yán)格控制豎向標(biāo)高，在景觀種植土方面嚴(yán)格控制土方外購(gòu)。3、因?yàn)槲曳脚c業(yè)主是平米包干價(jià)，施工過(guò)程

41、中不存在變更簽證費(fèi)用，所以對(duì)勞務(wù)隊(duì)一定要嚴(yán)格控制好簽證發(fā)生索賠率。另外對(duì)主體結(jié)構(gòu)勞務(wù)隊(duì)伍，嚴(yán)格控制質(zhì)量，爭(zhēng)取砼墻面不抹灰率達(dá)到70%以上，可以直接與木工班組簽訂質(zhì)量合同，在保證不影響工期的前提下如果能達(dá)到不抹灰的要求按面積獎(jiǎng)勵(lì)。另外一個(gè)影響成本比較大而且我們比較陌生的就是景觀園林，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目部初步了解結(jié)合類似的安置房小區(qū)的景觀園林成本，浮動(dòng)較大。初步計(jì)劃園林景觀是2017年3-4月準(zhǔn)備施工，經(jīng)過(guò)查詢，這期間開(kāi)花的植物有白玉蘭、泡桐、月桂、海棠、白蘭花、紫藤等植物，到時(shí)我們會(huì)選擇實(shí)惠大方的草木，比例適當(dāng)、滿足功能需求為主并綜合考慮后期維護(hù)成本，優(yōu)化時(shí)減少灌木面積，灌木主要利用在住宅或者水景周邊，其

42、余的地方盡量種草皮，并配以不同喬木搭配以達(dá)到節(jié)約成本保證中高檔的水平。6.4、物資管理方面1、材料成本占近55-60%，因此物資管理也很重要。如上述所述，可以實(shí)施項(xiàng)目部之間的材料批量采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)格型號(hào)的統(tǒng)一化，降低采購(gòu)成本。對(duì)于安裝：安裝這塊的市場(chǎng)材料價(jià)格和鄭州市信息價(jià)有些偏差，這樣對(duì)于28萬(wàn)平方的小區(qū)來(lái)說(shuō)安裝的材料費(fèi)占比很大，我們?nèi)?zhēng)取的利潤(rùn)空間也很大，結(jié)合中原公司的實(shí)際情況，在安裝招標(biāo)的時(shí)候，我方計(jì)劃與分包人共同去采購(gòu)共同詢價(jià)共同認(rèn)質(zhì)，然后報(bào)樣品給業(yè)主監(jiān)理，共同封存，這樣的分包模式既可以爭(zhēng)取更多的材料價(jià)差利潤(rùn)，也可以避免后期安裝分包人因?yàn)椴牧鲜桥c我方共同采購(gòu)的而把出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題全部拋給我方

43、。當(dāng)然，上面所講的都是各個(gè)階段的成本管控思路，都是成本控制的一個(gè)點(diǎn)。如果想把成本控制好，就需要把一個(gè)個(gè)點(diǎn)連成線。在實(shí)際的操作中我們不能按部就班，而是需要提前策劃，提前知道我們之前沒(méi)干過(guò)的分項(xiàng)工程如：景觀園林、電梯、道路及廣場(chǎng)等這些不熟悉領(lǐng)域的基本情況-成本數(shù)據(jù)庫(kù)，建安類指標(biāo)、非建安類指標(biāo)（景觀指標(biāo)、園林指標(biāo)、電梯指標(biāo)等等）、管理費(fèi)用類指標(biāo)，這些就需要我們?nèi)で筚Y源建立一個(gè)成本庫(kù)。 綜上，成本管控不是成本部一兩個(gè)人的事情，必須有完整的組織機(jī)構(gòu)的支撐，并在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下資源共享。第七章 項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建管理根據(jù)總承包管理合同，我方負(fù)責(zé)紅線內(nèi)建筑工程的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)及藍(lán)審、地勘文堪等設(shè)計(jì)及相對(duì)應(yīng)的報(bào)批報(bào)建工

44、作，具體工作及流程如下：1、民建藍(lán)圖方面：由建設(shè)單位從規(guī)劃部門(mén)取得控制性詳細(xì)規(guī)劃文本及設(shè)計(jì)條件，再委托設(shè)計(jì)單位做修建性詳細(xì)規(guī)劃，進(jìn)一步具體明確小區(qū)的確定各地塊建筑高度、建筑密度、容積率、綠地率等控制指標(biāo)，確定公共設(shè)施配套要求、交通出入口方位、停車(chē)位、建筑后退紅線距離等要求；修建性詳細(xì)規(guī)劃經(jīng)規(guī)劃部門(mén)審批后，設(shè)計(jì)單位再根據(jù)建設(shè)單位要求的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)做設(shè)計(jì)方案，并經(jīng)規(guī)劃局審批，便可做施工圖設(shè)計(jì)，加蓋設(shè)計(jì)單位公章，由圖審單位進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)審查，審查合格后方可進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工。2、人防藍(lán)圖方面：由建設(shè)單位報(bào)人民防空辦公室進(jìn)行審批，拿到批文后委托人防設(shè)計(jì)單位進(jìn)行人防施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，加蓋人防設(shè)計(jì)單位公章，由人防圖審

45、單位進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)審查，審查合格后方可進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工。3、地勘文堪方面：民建設(shè)計(jì)單位在進(jìn)行施工圖結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前，需拿到該紅線區(qū)域內(nèi)的勘察報(bào)告，建設(shè)單位需提前委托勘察單位對(duì)該區(qū)域內(nèi)地質(zhì)進(jìn)行勘察，并出具勘察報(bào)告。以上工作做完后建設(shè)單位需到建委辦理建設(shè)工程施工許可證方可進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工。4、相關(guān)工作需具備的條件及相應(yīng)資料：1）設(shè)計(jì)方案的審批：申請(qǐng)書(shū)（1份）。建設(shè)項(xiàng)目修建性詳細(xì)規(guī)劃 (基底紅線) 許可申請(qǐng)表（1份）。建設(shè)用地規(guī)劃藍(lán)線圖及規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)（原件、復(fù)印件各1份）。規(guī)劃設(shè)計(jì)總平面方案圖(藍(lán)圖)（一式五份）及總平面方案圖的CAD電子文件（1個(gè)）。符合設(shè)計(jì)深度要求的規(guī)劃設(shè)計(jì)總平面圖（藍(lán)圖）一式五份及符合報(bào)建

46、要求CAD的電子文件；設(shè)計(jì)單位建筑設(shè)計(jì)資質(zhì)許可文件要求原件1份（圖紙蓋資質(zhì)章及注冊(cè)工程師章可視為提供）；居住小區(qū)或重大建設(shè)項(xiàng)目的需提供建筑單體選型一式兩份、配套專項(xiàng)規(guī)劃(排水、管線綜合規(guī)劃)一式兩份，必要時(shí)提供透視圖、日照分析的電子文件（1個(gè)）。 建設(shè)用地規(guī)劃許可證、國(guó)土證（復(fù)印件1份，驗(yàn)原件）；屬舊城改造的項(xiàng)目需附拆遷范圍藍(lán)線圖及拆遷批文資料原件各一份。 市發(fā)展和改革局立項(xiàng)批文原件（1份）；設(shè)計(jì)要點(diǎn)中要求提交的專業(yè)管理部門(mén)的意見(jiàn)原件1份。 經(jīng)辦人員現(xiàn)場(chǎng)踏勘、材料審查后認(rèn)為需要補(bǔ)充的相關(guān)材料。2）施工圖審查：（一）全套施工圖。（二）批準(zhǔn)的立項(xiàng)文件或初步設(shè)計(jì)批準(zhǔn)文件；（三）主要的初步設(shè)計(jì)文件；（四）工程勘察成果報(bào)告；（五）結(jié)構(gòu)計(jì)算書(shū)及計(jì)算軟件名稱。3）人防工程報(bào)批：規(guī)劃部門(mén)批準(zhǔn)的總平面圖建筑單體方案（經(jīng)過(guò)規(guī)劃核實(shí)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)）填寫(xiě)表申報(bào)人防建筑項(xiàng)目明細(xì)表填寫(xiě)表結(jié)合民用建筑修建防空地下室設(shè)計(jì)要求核定表。4）建筑工程施工許可證