工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)準(zhǔn)備

1、開(kāi)篇物理事理人理物理事理人理組織行為學(xué)心理學(xué)溝通激勵(lì)沖突權(quán)力績(jī)效考核凝聚力認(rèn)同企業(yè)文化合同管理質(zhì)量管理費(fèi)用管理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃安全管理信息管理混凝土養(yǎng)護(hù)預(yù)應(yīng)力砼三一砌磚法抹灰作業(yè)項(xiàng)目管理建筑技術(shù)管理技術(shù)+建筑技術(shù)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理管理學(xué)三種“道理”與項(xiàng)目管理工人施工員職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過(guò)程 項(xiàng)目管理知識(shí)積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績(jī)效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展一個(gè)業(yè)主問(wèn)建筑企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理：“你是做什么工作的？”我們的項(xiàng)目經(jīng)理回答：“我是做項(xiàng)目管理的?！睒I(yè)主又問(wèn)：“什么是項(xiàng)目？什么是管理？

2、什么是項(xiàng)目管理？”從一個(gè)案例說(shuō)起曼哈頓計(jì)劃軟件開(kāi)發(fā) 郵件投遞舉辦世界杯小區(qū)保安 家庭購(gòu)房辦公室保潔主辦一次會(huì)議 導(dǎo)游講解申奧組織一次聚會(huì) 小孩上學(xué)接送 即使諸如“辦公室保潔”、“小孩上學(xué)接送”等典型的、重復(fù)性的“作業(yè)”工作，在某些特定情況下也可能變成“項(xiàng)目”。 摘自PMP成功之路什么是項(xiàng)目 15年來(lái)，相同的古跡，相同的史實(shí)她講了不下千余次，而每一次的導(dǎo)游詞絕無(wú)雷同。 面對(duì)機(jī)關(guān)公務(wù)人員，她會(huì)以正史為主，講康熙大帝的廉潔治吏，評(píng)雍正王朝的功過(guò)是非； 接待百姓旅游團(tuán)，她會(huì)結(jié)合正在熱播的影視，為“下嫁小叔子而無(wú)顏進(jìn)入皇家陵墓”的孝莊皇后正名。 而一旦來(lái)了小朋友，“還珠格格”就成為主講內(nèi)容。 -東陵文物

3、管理處導(dǎo)游 趙英健 她是登上中央電視臺(tái)“百家講壇”的，來(lái)自最基層也是最年輕的主講嘉賓。 今晚報(bào)2007年2月2日一個(gè)案例 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT 作業(yè)研究作業(yè)研究 OPERATION STUDYOPERATION STUDY唯一的唯一的重復(fù)重復(fù)效果效果效率效率資源、環(huán)境有變化資源、環(huán)境有變化資源、環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定資源、環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定組織不穩(wěn)定組織不穩(wěn)定組織穩(wěn)定組織穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)大風(fēng)險(xiǎn)大風(fēng)險(xiǎn)小風(fēng)險(xiǎn)小在有限時(shí)間內(nèi)操作在有限時(shí)間內(nèi)操作可延長(zhǎng)可延長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理不稱(chēng)為項(xiàng)目經(jīng)理不稱(chēng)為項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目與作業(yè)的區(qū)別 項(xiàng)目和作業(yè)的區(qū)別在于細(xì)節(jié)。 你可以把作

4、業(yè)當(dāng)作項(xiàng)目去做，但決不能把項(xiàng)目當(dāng)作作業(yè)來(lái)做。馬小良信箱 ma_ DEVIL IS IN THE DETAIL. GOD IS IN THE DETAIL, TOO.結(jié)論3.2.6 管理：指揮（指導(dǎo)）和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)。 摘自ISO 9000（DIS） ：2005Management coordinated activities to direct and control an organization什么是管理純指導(dǎo)純指揮上層管理做正確的事基層管理用正確的人中層管理把事做正確指導(dǎo)指揮專(zhuān)業(yè)施工層項(xiàng)目管理層領(lǐng)導(dǎo)層組織的管理層次3.6 項(xiàng)目管理：對(duì)項(xiàng)目的所有方面進(jìn)行策劃，組織，監(jiān)視，控制和報(bào)告，

5、并激發(fā)所有參與項(xiàng)目的人員實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 摘自ISO 10006：2003Project Management planning, organizing, monitoring and reporting of all aspects of a project and the motivation of all those involved in it to achieve the project objectives.項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)管理項(xiàng)目管理的定義 僅僅一個(gè)項(xiàng)目的成功并不能代表其項(xiàng)目管理水平的高低；對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，僅僅一個(gè)項(xiàng)目的成功也并不意味著整個(gè)公司在項(xiàng)目管理上的成功。因?yàn)槿魏雾?xiàng)目都有可能在

6、特殊的保障條件和強(qiáng)大的行政干預(yù)下獲得成功。 -神舟飛船系統(tǒng)工程管理袁家軍項(xiàng)目的成功不等于項(xiàng)目管理的成功！項(xiàng)目管理定義的理解提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過(guò)程 項(xiàng)目管理知識(shí)積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績(jī)效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展小公司靠人管；中型公司靠管理體系；大公司靠文化。企業(yè)怎么做 公司方針、目標(biāo) 程序文件 質(zhì)量手冊(cè) 分公司方針、目標(biāo)質(zhì)量手冊(cè)程序文件程序文件作業(yè)指導(dǎo)書(shū)作業(yè)指導(dǎo)書(shū) 項(xiàng)目管理大綱 項(xiàng)目部目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)其他管理內(nèi)容 項(xiàng)目管理手冊(cè)公司分公司項(xiàng)目部范圍管理公司的管理體系項(xiàng)目組織和任命合同管理移交機(jī)械設(shè)備安全結(jié)

7、束編寫(xiě)管理手冊(cè)現(xiàn)場(chǎng)組織和進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)施工計(jì)劃和實(shí)施分包選擇和管理缺陷責(zé)任期國(guó)外施工企業(yè)的施工流程公司制定項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱1 1 項(xiàng)目概況2 2 范圍規(guī)劃3 3 目標(biāo)規(guī)劃4 4 組織規(guī)劃5 5 成本規(guī)劃6 6 進(jìn)度規(guī)劃7 7 質(zhì)量規(guī)劃8 HSSE8 HSSE規(guī)劃9 9 采購(gòu)規(guī)劃10 10 信息規(guī)劃11 11 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃12 12 收尾規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理部制定項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃1 項(xiàng)目概況2 總體工作計(jì)劃3 組織方案4 技術(shù)方案5 進(jìn)度方案6 質(zhì)量計(jì)劃7 HSSE計(jì)劃8 成本計(jì)劃9 資源需求計(jì)劃10 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃11 信息管理計(jì)劃12 溝通管理計(jì)劃13 收尾管理計(jì)劃14 現(xiàn)場(chǎng)平面布置圖15 目標(biāo)控制措施16

8、 技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)公司和項(xiàng)目經(jīng)理部分別做什么項(xiàng)目是由公司組織的首先要解決項(xiàng)目組織問(wèn)題三種職權(quán)關(guān)系三類(lèi)組織形式 項(xiàng)目組織問(wèn)題三種職權(quán)關(guān)系 直線(xiàn)職權(quán) 是指在等級(jí)鏈內(nèi)任何上級(jí)和其下屬的直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 參謀職權(quán) 是指提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)或者擁有專(zhuān)家權(quán)力的關(guān)系?；鶎討?yīng)當(dāng)重視考慮，但也可以拒絕 職能職權(quán) 是指職能機(jī)構(gòu)發(fā)布的指示。基層應(yīng)當(dāng)接受。例如質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人力資源等指示。當(dāng)職能職權(quán)和直線(xiàn)職權(quán)有沖突時(shí)，由接受指示部門(mén)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行協(xié)調(diào)三類(lèi)組織形式 直線(xiàn)式 是指只有一個(gè)上級(jí)的直線(xiàn)組織形式 職能式 指以協(xié)調(diào)或產(chǎn)品為主的組織形式 矩陣式 指項(xiàng)目經(jīng)理和職能機(jī)構(gòu)共同領(lǐng)導(dǎo)，但重點(diǎn)不同的組織形式。當(dāng)職能職權(quán)和項(xiàng)目職權(quán)有沖突時(shí)

9、，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行協(xié)調(diào)公司總經(jīng)理三總師副總經(jīng)理職能部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理 1項(xiàng)目各部門(mén)、人員職能部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理 2項(xiàng)目各部門(mén)、人員項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式線(xiàn)性組織結(jié)構(gòu)PresidentHumanresourcesFinance and administrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementProject Manager Cllifford F Gray 2003Project team線(xiàn)性組織代表：項(xiàng)目式組織公司總經(jīng)理三總師副總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式職能組織結(jié)構(gòu)PresidentHumanre

10、sourcesFinance and administrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementSoftwareengineeringMechanical engineeringDesignPurchasingReceiving and inspection Cllifford F Gray 2003ElectronicsengineeringAssemblyTestingProductionschedulingFabricationProjectcoordination職能組織結(jié)構(gòu)代表：職能式組織公司總經(jīng)理業(yè)主采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)

11、處現(xiàn)場(chǎng)工程師質(zhì)量工程師計(jì)劃處生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室其它項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式矩陣組織結(jié)構(gòu)PresidentHumanresourcesFinance and administrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementProject administrationSoftwareengineeringMechanical engineeringDesignPurchasingReceiving and inspection Cllifford F Gray 2003Director of ProjectsProject A managerProj

12、ect B managerProject C manager職能組織結(jié)構(gòu)代表：矩陣式組織公司總經(jīng)理業(yè)主采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)處現(xiàn)場(chǎng)工程師質(zhì)量工程師計(jì)劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室矩陣式組織：強(qiáng)矩陣組織公司總經(jīng)理業(yè)主采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)處現(xiàn)場(chǎng)工程師質(zhì)量工程師計(jì)劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室矩陣式組織：平衡矩陣式公司總經(jīng)理業(yè)主采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)處現(xiàn)場(chǎng)工程師質(zhì)量工程師計(jì)劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室矩陣式組織：弱矩陣式 事業(yè)部是通用公司ALFRED SLOAN，1986引入的。事業(yè)部是一種半自治的職責(zé)和利潤(rùn)中心。 它的分解依據(jù)： 管理學(xué)原理英托尼莫登著 崔人元譯 2006年 特定的職能或者運(yùn)營(yíng)

13、領(lǐng)域 特定的市場(chǎng)或者市場(chǎng)細(xì)分 特定的地理區(qū)域或者地域 特定的顧客群或者營(yíng)銷(xiāo)渠道事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)紡織品和印花衣服服飾品某設(shè)計(jì)和紡織集團(tuán)設(shè)計(jì)和品牌管理事業(yè)部制造事業(yè)部家庭零售事業(yè)部國(guó)際零售事業(yè)部管理信息系統(tǒng)和分銷(xiāo)事業(yè)部管理學(xué)原理英托尼莫登著 崔人元譯 2006年事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，分權(quán)的程度表現(xiàn)在決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)屬于事業(yè)部還是公司管理層。 它的分權(quán)程度有兩種： 管理學(xué)原理英托尼莫登著 崔人元譯 2006年 公司管理層進(jìn)行監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)。 公司授于全部的責(zé)任和自主權(quán)。 公司只要求運(yùn)營(yíng)的參數(shù)。這些參數(shù)可以是利潤(rùn)，投資回報(bào)率及其他指標(biāo)。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別 在一個(gè)中方和大

14、成合作的現(xiàn)場(chǎng)，工程出現(xiàn)了情況中方中方日方日方了解情況了解情況現(xiàn)場(chǎng)總工程師現(xiàn)場(chǎng)總工程師現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員討論問(wèn)題討論問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)總工程師現(xiàn)場(chǎng)總工程師向總部電傳向總部電傳得出結(jié)論得出結(jié)論現(xiàn)場(chǎng)總工程師三現(xiàn)場(chǎng)總工程師三小時(shí)后結(jié)論小時(shí)后結(jié)論總部三小時(shí)后回總部三小時(shí)后回復(fù)結(jié)論復(fù)結(jié)論采取措施采取措施結(jié)論和措施相同結(jié)論和措施相同 請(qǐng)問(wèn)兩種管理方式有什么區(qū)別?案例 大成建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)-2000年李福和工程企業(yè)集團(tuán)總部管控模式總部秘書(shū)室安全環(huán)境本部技術(shù)中心管理本部社長(zhǎng)室環(huán)境本部工程本部土木營(yíng)業(yè)本部建筑建筑營(yíng)業(yè)總本部建筑總本部土木本部工事長(zhǎng)事務(wù)科長(zhǎng)事務(wù)主任事務(wù)系長(zhǎng)事務(wù)助理所長(zhǎng)副所長(zhǎng)設(shè)備科長(zhǎng)建筑科長(zhǎng)設(shè)備主任設(shè)備系長(zhǎng)

15、建筑主任建筑系長(zhǎng)建筑科長(zhǎng)建筑主任建筑系長(zhǎng) 總部2641人占公司員工總數(shù)的25%日本大成公司的總部提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過(guò)程 項(xiàng)目管理知識(shí)積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績(jī)效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)理的“兩只手”如何編制計(jì)劃？How to prepare a schedule?How to prepare a schedule? 這是國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)主席阿杰西在20052005年6 6月第一個(gè)對(duì)中國(guó)國(guó)際優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理提出的問(wèn)題具體1：如何編制計(jì)劃工序計(jì)劃表工序計(jì)劃表標(biāo)準(zhǔn)要求OBS技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)人、機(jī)、料預(yù)算工作包責(zé)

16、任矩陣網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工序計(jì)劃表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHOProject Management for Executives Cerner, Harold分解132XYZ分解項(xiàng)目計(jì)劃分解組成目標(biāo)和范圍工期要求 工作分解結(jié)構(gòu)是將項(xiàng)目由粗到細(xì)，逐級(jí)分解成互相獨(dú)立、互相影響、互相聯(lián)系的基本單元，作為所有項(xiàng)目管理工作的對(duì)象。 Work Breakdown Structure工作分解結(jié)構(gòu)WBS交付結(jié)果分解結(jié)構(gòu)（DBS）住宅建筑物附屬設(shè)施裝飾品地基墻體門(mén)窗屋頂照明設(shè)備粉刷地毯地毯準(zhǔn)備地板切割地板裝釘?shù)匕宸胖靡r墊切割襯墊清掃工作分解

17、結(jié)構(gòu)（WBS）鋪設(shè)地毯切割邊條固定邊條切割地毯固定地毯拉緊地毯名詞動(dòng)詞工作分解結(jié)構(gòu)實(shí)例WBS WBS 沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)方法是按照計(jì)劃的階段進(jìn)行相應(yīng)的分級(jí)WBS如何分解為確定分包的WBS為簽訂合同的WBS為控制進(jìn)度的WBS目的：確定分包。目的：確定合同的工作范圍，劃分合同界面。目的：確定計(jì)劃管理的準(zhǔn)則。不同目的決定不同的WBS分解提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過(guò)程 項(xiàng)目管理知識(shí)積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績(jī)效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展中國(guó)外交部關(guān)于釋放印俘的聲明 105-01849-02 擬定于4月1 日下午廣播我國(guó)防部

18、發(fā)言人關(guān)于釋放全部印度戰(zhàn)俘的聲明,4月2日見(jiàn)報(bào),人民日?qǐng)?bào)發(fā)表社論并刊登我照會(huì)印度以及我紅十字會(huì)通知印度的消息 總理批示 姬鵬飛3月25日總理指示，發(fā)表和通知時(shí)間推遲一天，因?yàn)?月1日是愚人節(jié)。 這是2008年11月12日外交部解密1961至1965年的41,097件檔案中的一份中國(guó)外交部關(guān)于釋放印俘的聲明 105-01849-02 擬定于4月1 日下午廣播我國(guó)防部發(fā)言人關(guān)于釋放全部印度戰(zhàn)俘的聲明,4月2日見(jiàn)報(bào),人民日?qǐng)?bào)發(fā)表社論并刊登我照會(huì)印度以及我紅十字會(huì)通知印度的消息 總理批示 姬鵬飛 這是2008年11月12日外交部解密1961至1965年的41,097件檔案中的一份 請(qǐng)?jiān)谖募芾沓绦蛑性?/p>

19、加 一條: 在四月一日盡量不發(fā)表國(guó)家聲明等文件。必需發(fā)表的由總理批準(zhǔn)。質(zhì)量手冊(cè)“通常記錄不需要控制版本”規(guī)范質(zhì)量計(jì)劃程序文件指南記錄項(xiàng)目管理知識(shí)積累 建工局頁(yè)巖項(xiàng)目工程工作單 工作單編碼：35-2006 2/2WBS編碼53020網(wǎng)絡(luò)編碼4536業(yè)主工作步驟：會(huì)議參加人員；業(yè)主代表、監(jiān)理、施工單位。由業(yè)主代表主持會(huì)議。3月20日前由業(yè)主代表負(fù)責(zé)將會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容，通知各方人員并要求確認(rèn)出席；會(huì)議簽到；業(yè)主向承包單位介紹監(jiān)理方的總監(jiān)，以及授權(quán)范圍，各方介紹各自人員；業(yè)主介紹開(kāi)工準(zhǔn)備情況；承包單位介紹施工準(zhǔn)備情況；業(yè)主和監(jiān)理對(duì)承包單位的準(zhǔn)備提出意見(jiàn)和要求；總監(jiān)介紹監(jiān)理規(guī)劃；業(yè)主提出項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程

20、中的文件流通程序;確定例會(huì)日期和參加人員;其他;由業(yè)主代表指定業(yè)主與會(huì)人員記錄; 2006年3月28日前發(fā)出第一次會(huì)議記錄。執(zhí)行情況：成果記錄：記錄名稱(chēng)格式保存期限保存地點(diǎn)第一次監(jiān)理工地會(huì)議簽到表見(jiàn)附表1長(zhǎng)期業(yè)主會(huì)議記錄見(jiàn)附表2長(zhǎng)期業(yè)主參考資料：1建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范5.2.95.2.112ISO 9000作業(yè)指導(dǎo)書(shū) 202實(shí)例提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過(guò)程 項(xiàng)目管理知識(shí)積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績(jī)效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展 各國(guó)的合同法都圍繞著要約和承諾做文章。 第十三條 當(dāng)事人訂立合同，采取要約、承諾方式。

21、中華人民共和國(guó)合同法 合同成立是合同訂立過(guò)程的完結(jié)，是合同當(dāng)事人雙方的意思表示一致的結(jié)果。要約和承諾為合同訂立的過(guò)程。合同訂立過(guò)程 第十四條 要約是希望和他人訂立合同的意思表示，該意思表示應(yīng)當(dāng)符合下列規(guī)定： （一）內(nèi)容具體確定； （二）表明經(jīng)受要約人承諾，要約人即受該意思表示約束。 中華人民共和國(guó)合同法 “意思表示”是把內(nèi)心旨在發(fā)生一定效果的意思對(duì)外表示出來(lái)的行為。要約的概念 招標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)，就是承諾。 發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)后再談合同時(shí)，雙方都有了告對(duì)方違約的可能 所以發(fā)中標(biāo)通知書(shū)要慎重承諾 上海市某房地產(chǎn)公司1993年11月22日經(jīng)批準(zhǔn)招標(biāo)。廣東省汕頭市某公司中標(biāo)。由上海市招標(biāo)管理辦公室見(jiàn)證

22、，12月14日發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)，合同造價(jià)為8000萬(wàn)，要求25日簽合同。但25日未簽。28日完成了開(kāi)工儀式。1994年3月1日被告要求重新落實(shí)隊(duì)伍，原告向上海市中級(jí)人民法院上告。 爭(zhēng)議焦點(diǎn)： 原告認(rèn)為已發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)就是中標(biāo)。 被告認(rèn)為中標(biāo)通知書(shū)沒(méi)有合同效力，雙方還不存在合同關(guān)系。被告有權(quán)重新確定施工單位。1993年上海案例 法院確認(rèn)發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)即表明被告實(shí)施了具有約束力的民事法律行為，據(jù)此簽訂合同即成為被告的義務(wù)。 庭審調(diào)解成功。被告賠償原告包括律師在內(nèi)的各項(xiàng)損失共計(jì)196萬(wàn)。訴訟費(fèi)由被告承擔(dān)，原告遂撤訴。 招標(biāo)投標(biāo)法律實(shí)務(wù)葉東文法院判決說(shuō)明 我國(guó)的工程合同是要約承諾制 投標(biāo)函是要約 中標(biāo)函

23、是承諾 中標(biāo)函發(fā)出，即意味著要約承諾的法律過(guò)程生效 中標(biāo)函承諾功能的準(zhǔn)確體現(xiàn)，在于與之對(duì)應(yīng)的投標(biāo)函上。 例：“我方接受貴方在xx年xx月xx日提供的投標(biāo)函及xx年xx月xx日投標(biāo)澄清函所列條件。我方榮幸地通知貴方，依據(jù)上述承諾，你已被接納為本項(xiàng)目中標(biāo)人”。 在招投標(biāo)過(guò)程中，有時(shí)會(huì)操作4-5次甚至更多次的投標(biāo)澄清，其中的某個(gè)過(guò)程甚至?xí)O大地改變招標(biāo)標(biāo)的物以及招標(biāo)要求，如果中標(biāo)函不能明確說(shuō)明是指向哪個(gè)“投標(biāo)承諾”，不能將此對(duì)應(yīng)關(guān)系描述準(zhǔn)確，則很容易出現(xiàn)失誤。中標(biāo)函是“對(duì)應(yīng)投標(biāo)函”的中標(biāo)函，這就是中標(biāo)函的外延范圍，其他次數(shù)的“投標(biāo)函”，就不一定屬于中標(biāo)函范疇。 第十五條 要約邀請(qǐng)是希望他人向自己發(fā)出

24、要約的意思表示。寄送的價(jià)目表、拍賣(mài)公告、招標(biāo)公告、招股說(shuō)明書(shū)、商業(yè)廣告等為要約邀請(qǐng)。 商業(yè)廣告的內(nèi)容符合要約規(guī)定的，視為要約。 中華人民共和國(guó)合同法 要約邀請(qǐng)是當(dāng)事人訂立合同的預(yù)備行為。行為人在法律上一般無(wú)需承擔(dān)責(zé)任。 要約邀請(qǐng)的概念1要約是當(dāng)事人自己愿意訂立合同； 要約邀請(qǐng)是希望他人向自己發(fā)出要約。2要約必需有可能訂立的合同的主要內(nèi)容。要具體確定。如：價(jià)格； 要約邀請(qǐng)則不一定包括主要內(nèi)容。可以不具體確定。招標(biāo)文件都不包括標(biāo)底。3要約是針對(duì)特定的相對(duì)人的。只給一家； 要約邀請(qǐng)一般針對(duì)不特定的多數(shù)人。要約邀請(qǐng)與要約的區(qū)別 售樓書(shū)是不是合同的組成部分？ 售樓書(shū)規(guī)定用進(jìn)口電梯，結(jié)果用了國(guó)產(chǎn)電梯?？梢?/p>

25、不可以訴訟？結(jié)果如何？開(kāi)發(fā)商的售樓書(shū)是要約邀請(qǐng)還是要約？ 商品房的銷(xiāo)售廣告和宣傳資料為要約邀請(qǐng) 但是出賣(mài)人就商品房開(kāi)發(fā)規(guī)劃范圍內(nèi)的房屋及相關(guān)設(shè)施所作的說(shuō)明和允諾具體確定，并對(duì)商品買(mǎi)賣(mài)合同的訂立以及房屋價(jià)格的確定有重大影響的，應(yīng)當(dāng)視為要約。 該說(shuō)明和允諾即使未載入商品房買(mǎi)賣(mài)合同，亦應(yīng)當(dāng)視為合同內(nèi)容，當(dāng)事人違反的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)違約責(zé)任。 -最高人民法院關(guān)于審理商品房買(mǎi)賣(mài)合同糾紛案件適用法律若干問(wèn)題的解釋第3條開(kāi)發(fā)商的售樓書(shū)是要約邀請(qǐng)還是要約？ 2006年5月11日于某簽訂預(yù)售合同購(gòu)買(mǎi)面對(duì)水池的房屋，為此多付了二萬(wàn)元，并在補(bǔ)充協(xié)議中寫(xiě)明：“綠化及公共設(shè)施要優(yōu)于模型和宣傳資料?！?2007年1月16日交房

26、時(shí)水池被取消。于某起訴到法院。 法院裁決，雙方已在合同中約定綠化條件。開(kāi)發(fā)商單方改變，構(gòu)成違約，支付于某違約金35,000元。 -房主獲賠三萬(wàn)余元違約金今晚報(bào)2008年6月14日開(kāi)發(fā)商的售樓書(shū)是要約邀請(qǐng)還是要約？招標(biāo)投標(biāo)要約邀請(qǐng)開(kāi)標(biāo)評(píng)標(biāo)發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)簽訂合同要約承諾范疇的工作 招標(biāo)人的工作 承諾 招標(biāo)人沒(méi)有規(guī)定有投標(biāo)就履行招標(biāo)文件的約束。招標(biāo)人有權(quán)否決所有的投標(biāo)人。所以招標(biāo)不是要約,投標(biāo)不是承諾。第四十二條 評(píng)標(biāo)委員會(huì)經(jīng)評(píng)審，認(rèn)為所有投標(biāo)都不符合招標(biāo)文件要求的，可以否決所有投標(biāo)。 中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法一般情況下招標(biāo)文件是要約邀請(qǐng) 某地鐵招標(biāo)。標(biāo)底1.4億美元。招標(biāo)結(jié)束后，評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為所有

27、投標(biāo)都不符合招標(biāo)文件要求，即所有投標(biāo)顯著高于標(biāo)底。拒絕所有標(biāo)。在新的招標(biāo)方案中，工程規(guī)模比原來(lái)減少兩千萬(wàn)。原最低價(jià)人起訴要求仃止招標(biāo)，將合同授予他。法院判決，招標(biāo)人為了獲得更低價(jià)而再次招標(biāo)的理由應(yīng)予支持。 招標(biāo)投標(biāo)法律實(shí)務(wù)葉東文案例 招標(biāo)文件規(guī)定按招標(biāo)條件投標(biāo)，沒(méi)有其他要求，且寫(xiě)明價(jià)格最低者中標(biāo)。某公司完全按招標(biāo)文件投標(biāo)。價(jià)格最低，就必須中標(biāo)。招標(biāo)人不能授于他人或宣布全部投標(biāo)無(wú)效。特定條件下招標(biāo)文件是要約沒(méi)有！因?yàn)檎袠?biāo)文件是要約邀請(qǐng)。例外: 河北省2008年合同文本把招標(biāo)文件列入合同的組成部分。合同文件中有沒(méi)有招標(biāo)文件？ 2008年河北省建設(shè)廳和河北省工商行政管理局聯(lián)合發(fā)布的河北省建設(shè)工程施工

28、合同中第2條第2.2款“下列組成本合同的文件是一個(gè)合同整體，（9）招標(biāo)文件”。案例 首先確定是國(guó)家采購(gòu)還是私人采購(gòu)？ 其次分析風(fēng)險(xiǎn)。 其三通過(guò)合同談判盡量解決。 最后決策投標(biāo)還是放棄。把招標(biāo)文件列合同組成部分，怎么辦？招標(biāo)文件絕對(duì)不能當(dāng)作要約！ 以某輸油管道為例。 招標(biāo)文件規(guī)定：“在控制站50公里距離內(nèi)如沒(méi)有機(jī)場(chǎng)，則需設(shè)立機(jī)場(chǎng)。其標(biāo)準(zhǔn)按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行?！?-天津大學(xué) 呂文學(xué)教授 案例 29.3 工程師同意采用承包人合理化建議，所發(fā)生的費(fèi)用和獲得的收益，發(fā)包人承包人另行約定分擔(dān)或分享。 建設(shè)工程施工合同（示范文本）1999合同變更依據(jù)監(jiān)理人通知承包人執(zhí)行變更承包人提出意向書(shū)（包括價(jià)格、工期、質(zhì)量，

29、是否可行）監(jiān)理人批準(zhǔn)承包人實(shí)施支付（合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)）520%監(jiān)理人發(fā)出變更意向書(shū)承包人提出變更或合理化建議監(jiān)理人不批準(zhǔn)承包人提出變更報(bào)價(jià)是否批準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件工程變更的步驟雇主通知承包商執(zhí)行變更（沒(méi)有價(jià)格、工期、質(zhì)量）雇主要求承包商提出建議書(shū)（包括價(jià)格、工期、質(zhì)量，是否可行）雇主批準(zhǔn)變更，要求承包商實(shí)施（有價(jià)格、工期、質(zhì)量）承包商提出的建議書(shū)（有價(jià)格、工期、質(zhì)量）承包商實(shí)施工程變更承包商提出索賠雇主想做工程變更（沒(méi)有價(jià)格、工期、質(zhì)量）承包商提出的價(jià)值工程建議書(shū)（有價(jià)格、工期、質(zhì)量）承包商實(shí)施工程變更承包商提出索賠雇主不批準(zhǔn)價(jià)值工程分利50%FIDIC三種工程變更的步驟13.2 價(jià)值工程 承包商

30、可隨時(shí)向工程師提交書(shū)面建議，提出（他認(rèn)為）采納后將加快竣工降低雇主的工程施工、維護(hù)或運(yùn)行的費(fèi)用；提高雇主的竣工工程的效率或價(jià)值；給雇主帶來(lái)其他利益的建議。 此類(lèi)建議書(shū)應(yīng)由承包商自費(fèi)編制，并應(yīng)包括第13.3款變更程序所列內(nèi)容。 FIDIC施工合同條件1999承包商得到兩項(xiàng)金額之差的一半(50%)雇主價(jià)值的減少（如果有）合同價(jià)值的減少另一半給雇主 FIDIC施工合同條件1999例：原設(shè)計(jì)為房頂中央空調(diào)2個(gè)大中央空調(diào)風(fēng)機(jī)，該設(shè)計(jì)對(duì)房頂樓面強(qiáng)度要求較高，后承包商建議采用6組小風(fēng)機(jī)，為此，樓面澆筑類(lèi)的工程合同價(jià)值降低80萬(wàn)，6組小風(fēng)機(jī)比2個(gè)大風(fēng)機(jī)價(jià)格多5萬(wàn)，雇主價(jià)值（制冷量沒(méi)有下降），75萬(wàn)為價(jià)值工程分

31、利基準(zhǔn)，承包商索賠37.5萬(wàn)提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過(guò)程 項(xiàng)目管理知識(shí)積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績(jī)效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展設(shè)計(jì)施工運(yùn) 行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)設(shè)想 項(xiàng)目建議書(shū) 立項(xiàng)可行性研究采購(gòu)項(xiàng)目管理手冊(cè)驗(yàn)收組織項(xiàng)目部決策策劃實(shí)施策劃選擇承包模式業(yè)主的工作步驟 2006年5月16日阿爾及利亞政府向中信-中鐵建聯(lián)合體發(fā)來(lái)中標(biāo)通知書(shū)，中標(biāo)阿爾及利亞?wèn)|西高速公路中、西段。框架合同總金額約為62.5億美元。合同最終可能達(dá)到70億美元。 建造師2006年第三期 馬傳福 寇曉宇案例 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是全球排名最大承包商第一 法國(guó)萬(wàn)喜第五

32、 美國(guó)柏克德第七 日本大成第八 日本鹿島第二十二 德國(guó)貝爾芬格伯格第四十一 意大利IMPREGLIO 建造師2006年第三期 馬傳福 寇曉宇案例阿方業(yè)主解釋選擇中方的理由：除了出色的項(xiàng)目實(shí)施方案外，一、有整合組織國(guó)內(nèi)外資源的強(qiáng)大力量 二、有培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と?，提高?dāng)?shù)丶夹g(shù)的承諾三、在項(xiàng)目前期為業(yè)主做了大量的技術(shù)支持工作。提供了包括BOT、BT以及融資+EPC等多種菜單式的項(xiàng)目實(shí)施模式，供業(yè)主選擇。 所有這些貢獻(xiàn)，受到了業(yè)主的高度贊頌。 建造師2006年第三期 馬傳福 寇曉宇案例 業(yè)主選擇項(xiàng)目建設(shè)模式的過(guò)程，在國(guó)際上稱(chēng)為項(xiàng)目采購(gòu)方式（Project Procurement Route,簡(jiǎn)稱(chēng)為PPR）。

33、PPR的內(nèi)涵是組織項(xiàng)目建設(shè)的基本模式，它確定了項(xiàng)目建設(shè)的基本總體框架。英國(guó)LATHAM報(bào)告將PPR稱(chēng)為成功進(jìn)行項(xiàng)目管理的的基石。國(guó)外對(duì)如何選擇作了分析，認(rèn)為要從建設(shè)速度、項(xiàng)目的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量要求及報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等方面考慮。已成為國(guó)際通用的建設(shè)術(shù)語(yǔ)和項(xiàng)目前期決策的重要內(nèi)容。 中國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)高端競(jìng)爭(zhēng)力的主要差距與提升途徑（建造師）2006年3期閻長(zhǎng)駿從PPR開(kāi)始 建設(shè)工程項(xiàng)目管理（PM）建設(shè)工程總承包（D+B，EPC，EP，PC）施工總承包（MC）分包（SC）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）項(xiàng)目管理承包（PMC）小型發(fā)包平行發(fā)包項(xiàng)目管理（CM）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（PMT）建設(shè)工程項(xiàng)目管理設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧

34、問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目建議書(shū)可行性研究可行性研究管理手冊(cè)管理手冊(cè)-PPR確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）運(yùn)行運(yùn)行 D B P D+B EPC EP PC C+F DBO （P&DB）（PARTNERING）項(xiàng)目承包模式設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)策劃策劃可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)

35、）竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）運(yùn)行運(yùn)行 PM （CM） PMC PMT項(xiàng)目管理模式業(yè)主咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)地下室施工監(jiān)理前期工作勘察基礎(chǔ)施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備安裝裝修施工水電施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有管理能力的業(yè)主業(yè)主的平行發(fā)包方式業(yè)主總費(fèi)用總包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)總包管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包管理費(fèi)從費(fèi)用分解看平行發(fā)包方式業(yè)主的平行發(fā)包承包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)承包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)承包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)從費(fèi)用分解看平行發(fā)包方式總包的費(fèi)用分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)分包

36、費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)總包與皮包的差異 總包的費(fèi)用分解 皮包的費(fèi)用分解皮包的費(fèi)用總包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)總包管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包管理費(fèi)總包與皮包的差異咨詢(xún)基礎(chǔ)施工設(shè)計(jì)勘察地下室施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備安裝裝修施工RiskRiskRiskRiskRiskRisk施工總承包機(jī)電施工業(yè)主監(jiān)理想減少風(fēng)險(xiǎn)和麻煩的業(yè)主（設(shè)計(jì)和施工分開(kāi)）施工總承包設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)安裝采購(gòu)安裝（生產(chǎn)設(shè)備）（

37、生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）運(yùn)行運(yùn)行 B CONS P D+B （P&DB）DBO EPC PM FIDIC設(shè)計(jì)-建造與交鑰匙工程合同條件（橙皮書(shū)）1995招標(biāo)文件2006為什么要有設(shè)計(jì)+施工? 用實(shí)例說(shuō)明。設(shè)計(jì)施工工程總承包 Design-Build業(yè)主設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理設(shè)計(jì)-施工工程總承包前期工作RiskRisk有風(fēng)險(xiǎn)/資金/技術(shù)/進(jìn)度要求的業(yè)主設(shè)計(jì)施工總承包（D+B）設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）

38、施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)） D B P D+B EPC EP PC C+ F PM PMC PMT （P&DB） （CM）FIDIC設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書(shū)）（Partnering）設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EPC）業(yè)主設(shè)計(jì)策劃施工設(shè)備采購(gòu)和安裝設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工前期工作Risk設(shè)計(jì)RiskRisk設(shè)計(jì)采購(gòu)-施工 Engineering Procurement Construction對(duì)于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項(xiàng)目能加快進(jìn)度設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EPC） 吉林石化公司3030萬(wàn)噸芳烴抽提項(xiàng)目使用中國(guó)石油化工科學(xué)研究院的工藝包。由中石

39、油設(shè)計(jì)院承擔(dān)EPCEPC。2004/52005/7設(shè)計(jì)2004/92005/8施工2005/10投產(chǎn)舉例設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）運(yùn)行運(yùn)行 D B P D+B EPC EP PC C+ F PM PMC PMT （P&DB） （CM）FIDIC設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書(shū)）（Partnering）天津建工集團(tuán)頁(yè)巖廠改造項(xiàng)目實(shí)例天津建工頁(yè)巖公司法國(guó)CERIC公司設(shè)計(jì) 采購(gòu)

40、施工煤氣站設(shè)備供應(yīng)分包設(shè)備安裝分包國(guó)內(nèi)采購(gòu)分包進(jìn)出口代理實(shí)例時(shí)間項(xiàng)目EPC談判設(shè)計(jì)施工使用對(duì)項(xiàng)目的影響曲線(xiàn)累計(jì)投資曲線(xiàn)項(xiàng)目建議和可行性研究投資效果/費(fèi)用EPC項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)分析EPC項(xiàng)目常規(guī)項(xiàng)目設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)安裝采購(gòu)安裝（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）運(yùn)行運(yùn)行 B CONS P D+B （P&DB） EPC DBO PM FIDIC設(shè)計(jì)-建造與運(yùn)行合同條件2007設(shè)計(jì)建造與運(yùn)行承包（DBO）設(shè)想可行性研究設(shè)計(jì)施工

41、驗(yàn)收投產(chǎn)拆除或移作他用計(jì)劃建設(shè)項(xiàng)目的全壽命過(guò)程從不同階段開(kāi)始的項(xiàng)目管理采購(gòu)DBO水滴DBO出現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理的影響 杭州錢(qián)塘江大橋1937年9月26日鐵路通車(chē)。當(dāng)時(shí)為了將來(lái)拆除，在靠岸的第二個(gè)橋墩內(nèi)預(yù)留長(zhǎng)方形空洞，以備萬(wàn)一緊急，可放入炸藥炸橋。當(dāng)年12月日軍來(lái)侵，12月23日將橋炸毀。當(dāng)時(shí)留的空洞，果然用上。真是不祥之兆！ -兩腳跨過(guò)錢(qián)塘江茅以升設(shè)計(jì)考慮拆除的案例 盡管有這么多的承包模式，但業(yè)主還不滿(mǎn)足，業(yè)主還有別的想法。設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試

42、驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)）竣工后檢驗(yàn)（開(kāi)車(chē)） D B P D+B EPC EP PC C+ F PM PMC PMT （P&DB） （CM）FIDIC客戶(hù)/咨詢(xún)工程師協(xié)議書(shū)（白皮書(shū)）2001（Partnering）項(xiàng)目管理承包PM 20052005年6 6月3030日國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)主席阿杰西提出完成一個(gè)項(xiàng)目需要由三C參加： C Client lient 業(yè)主 C Consultantonsultant 顧問(wèn) C Contractorontractor 承包商項(xiàng)目管理-(Project Management)業(yè)主設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作工作承包商項(xiàng)目管理不愿放權(quán)而想減少工

43、作的業(yè)主 PMPM由咨詢(xún)公司承擔(dān)為業(yè)主提供咨詢(xún)。工作時(shí)間可以從項(xiàng)目的建議書(shū)開(kāi)始一直到保修期限結(jié)束。它的目的是幫助 業(yè)主實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本和工期的三大控制。一般按成本百分比取取咨詢(xún)費(fèi)用，也可按人工工日算。 PMPM不和分包商簽合同。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)小。 由于PMPM代表業(yè)主，他可以向設(shè)計(jì)發(fā)指令。國(guó)際新型建筑工程CM承發(fā)包模式樂(lè)云 1998設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付開(kāi)車(chē)開(kāi)車(chē)D B D+B EPC EP PC P C+ F PM PMC PMT

44、 （D+B+P） （CM）項(xiàng)目管理承包（PMC）項(xiàng)目管理承包項(xiàng)目管理承包(Project Management Contract)業(yè)主初步設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作工作承包商不愿放權(quán)而想減少工作的業(yè)主施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理承包PMC項(xiàng)目管理承包PMC(Project Management Contract) PMC(Project Management Contract) 是指業(yè)主在項(xiàng)目選擇有豐富經(jīng)驗(yàn)的工程公司或咨詢(xún)公司，進(jìn)行全過(guò)程和全面的項(xiàng)目管理承包。業(yè)主只保留很少部分的管理力量對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題決策。PMC的定義設(shè)想設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問(wèn)聘請(qǐng)管理顧問(wèn)可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工

45、藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付開(kāi)車(chē)開(kāi)車(chē)D B D+B EPC EP PC P C+ F PM PMC PMT （D+B+P） CM CM CM單位的工作是在工程實(shí)施階段協(xié)助業(yè)主工作，可和分包簽合同，業(yè)主也可保留部分簽合同權(quán)利。 CMCM協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的關(guān)系。主要功能是縮短工期。 CMCM不能對(duì)設(shè)計(jì)下指令。 CMCM也可和業(yè)主商定最高造價(jià)。如不超過(guò)該造價(jià)則業(yè)主給予獎(jiǎng)勵(lì)。 CMCM的管理費(fèi)國(guó)外是37%37%。國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目1%1%也可做。建設(shè)管理（CM）上海證券大樓籌建處業(yè)主代表籌建處顧問(wèn)業(yè)主代表顧問(wèn)組業(yè)主代表助理籌建處辦公

46、室招標(biāo)辦公室財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)部設(shè)備材料采購(gòu)部項(xiàng)目主任項(xiàng)目主任辦公室項(xiàng)目主任助理工程部質(zhì)量部綜合計(jì)劃部設(shè)備管理部項(xiàng)目實(shí)施方合同科計(jì)劃科承包商分包商供貨商設(shè)計(jì)方CM班子業(yè)主班子供貨商國(guó)際新型建筑工程CM承發(fā)包模式樂(lè)云 1998上海證券大樓CM實(shí)例建設(shè)管理-非代理型（承包商）(Construction Management- Non-Agency) 業(yè)主設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作工作承包商項(xiàng)目管理不愿放權(quán)而想減少工作的業(yè)主對(duì)管理單位有較高的要求GMP建設(shè)管理承包（CM） 任何一種方式都有成功的例子，也都有失敗的例子。 取決于努力、環(huán)境和機(jī)遇。提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解

47、過(guò)程 項(xiàng)目管理知識(shí)積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績(jī)效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展 績(jī)效考核是幫助公司完成目標(biāo)的。 公司的目標(biāo)是什么？創(chuàng)造利潤(rùn)，還是創(chuàng)造顧客？ 有了顧客，利潤(rùn)是副產(chǎn)品。公司的目標(biāo)是什么？質(zhì)量 QUALITT成本 KOSTEN工期 ZEIT項(xiàng)目管理的目標(biāo) 如何控制三個(gè)點(diǎn)？ 三個(gè)目標(biāo)中一般放松一個(gè)，以求其他目標(biāo)的成功。 放松哪個(gè)點(diǎn)？ 學(xué)校工程：九月一日開(kāi)學(xué) 神舟六號(hào)：確保質(zhì)量 業(yè)績(jī)工程： 時(shí)間 自籌項(xiàng)目： 成本 不同的業(yè)主的項(xiàng)目有不同的目標(biāo)。 顧客滿(mǎn)意是麥當(dāng)勞的第一重要任務(wù)。 -麥當(dāng)勞店中的標(biāo)語(yǔ) 麥當(dāng)勞也有質(zhì)量、成本、工期為什么他不提？ 案例

48、 對(duì)于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目而言，雖然有代表不同利益方的項(xiàng)目管理，但是業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心。 容不迫建設(shè)工程項(xiàng)目管理 一級(jí)建造師教材P1項(xiàng)目管理的終極目標(biāo)是為業(yè)主服務(wù) 有沒(méi)有質(zhì)量、成本、工期都達(dá)到而顧客不滿(mǎn)意的例子？ 有！ 案例 你們只是給我們做了一個(gè)非常好的建筑結(jié)構(gòu)。 -謝俊鵬 某醫(yī)院總經(jīng)理 2004/05/27案例 有沒(méi)有質(zhì)量、成本、工期都達(dá)不到而顧客滿(mǎn)意了的例子？ 有！ 案例 2006年天津市某公司擬投資1200萬(wàn)改造一幢建筑物作為經(jīng)濟(jì)型酒店，請(qǐng)了多家裝修公司去提方案。天津國(guó)際投資裝修公司沈德祥經(jīng)理去看了以后，提出這幢建筑物做經(jīng)濟(jì)型酒店不合適。業(yè)主很奇怪，都說(shuō)行，為什么你說(shuō)不行？沈德祥

49、經(jīng)理說(shuō)明了理由。 業(yè)主放棄了這幢建筑物。另選地方后，毫不猶豫地請(qǐng)?zhí)旖驀?guó)際投資裝修公司承包設(shè)計(jì)和施工。案例安全是不是目標(biāo)？安全如果是目標(biāo)，環(huán)境怎么辦？安全、環(huán)境如果是目標(biāo)，社會(huì)責(zé)任怎么辦？安全是目標(biāo)，指標(biāo)怎么定？一個(gè)附帶的問(wèn)題IPMP、PMP、ISO 10006：GB/T 19016 都不包括安全的內(nèi)容。 結(jié)論：安全、環(huán)境、社會(huì)責(zé)任都不是目標(biāo)，是必須要做的事。比目標(biāo)還重要。 到底需要幾個(gè)目標(biāo)事故事件不可接受的風(fēng)險(xiǎn)可接受的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估危險(xiǎn)源風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)處理檢查傷員,清點(diǎn)人數(shù)識(shí)別事故發(fā)生所處的狀態(tài)檢查分析控制是否有效評(píng)價(jià)可接受和不可接受的界線(xiàn)事故發(fā)生后的工作提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理

50、的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過(guò)程 項(xiàng)目管理知識(shí)積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績(jī)效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展績(jī)效評(píng)估THE SUNDAY TIMES 2001年9月以人為本顧客的要求組織目前的狀況人員的管理當(dāng)前的績(jī)效管理實(shí)踐影響績(jī)效的因素1、排序評(píng)價(jià)法 這種方法簡(jiǎn)單易行，適用于人數(shù)不多的群體，每個(gè)級(jí)別只有一個(gè)人。可分為簡(jiǎn)單排序法和交替排序法。簡(jiǎn)單排序法是考慮人員的全部績(jī)效，比較難評(píng)。交替排序法是考慮某一個(gè)要素，相對(duì)容易評(píng)定。但排序法受政治影響大。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核辦法 九十年代天津建工集團(tuán)六建公司曾發(fā)動(dòng)中層干部對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行排隊(duì)。事先宣布將把結(jié)果向群

51、眾公布，最后一名退出領(lǐng)導(dǎo)班子。 評(píng)選結(jié)果，總經(jīng)理最好，總工程師最差。但也不能解雇。舉例2、等級(jí)評(píng)分法 這種方法與排序的區(qū)別是同一級(jí)別可以有多人，也會(huì)受到政治影響大。 新加坡某建筑公司使用過(guò)此做法。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己項(xiàng)目中的全部干部以5分制排隊(duì)，公司對(duì)各項(xiàng)目的排隊(duì)綜合平衡，以其結(jié)果考慮獎(jiǎng)金和升職。結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理都是最好的，雇用的當(dāng)?shù)厝俗畈?。?duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核辦法3、圖解評(píng)估法 也稱(chēng)圖尺度評(píng)估法。列出要素和等級(jí)，進(jìn)行評(píng)估。然后對(duì)總分值累加得出總分。這種方法比較實(shí)際，有時(shí)可向被評(píng)估人公開(kāi)，但對(duì)員工努力的方向不夠明確。某新加坡公司使用過(guò)此方法。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核辦法工作績(jī)效評(píng)估表員工姓名：?jiǎn)T工姓名：職務(wù)：職務(wù)：

52、部門(mén)：部門(mén)：?jiǎn)T工薪金：?jiǎn)T工薪金：評(píng)估目的：評(píng)估目的： 年度評(píng)估年度評(píng)估 升職升職 工資調(diào)整工資調(diào)整 試用期結(jié)束試用期結(jié)束 其他其他評(píng)估等級(jí)說(shuō)明：評(píng)估等級(jí)說(shuō)明：Outstanding：杰出；：杰出； 91100Very good：很好；：很好； 8190Good：好；：好； 7180Improvement needed：需要改進(jìn)；：需要改進(jìn)；61-70Unsatisfactory；不令人滿(mǎn)意；不令人滿(mǎn)意； 60分以下分以下Not rated：不作評(píng)估。：不作評(píng)估。(時(shí)間太短或無(wú)此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間太短或無(wú)此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn))工作績(jī)效評(píng)估表(1/3)評(píng)估要素評(píng)估分?jǐn)?shù)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語(yǔ)1 工作質(zhì)量工作質(zhì)量2 工作效率工作

53、效率3 工作知識(shí)工作知識(shí)4 可信度可信度完成任務(wù)和完成任務(wù)和聽(tīng)從指揮的可信任程度聽(tīng)從指揮的可信任程度5 勤勉性勤勉性對(duì)工作的責(zé)對(duì)工作的責(zé)任心任心6 獨(dú)立性獨(dú)立性能獨(dú)立完成能獨(dú)立完成任務(wù)僅需要少量指導(dǎo)任務(wù)僅需要少量指導(dǎo)總分總分同意達(dá)到評(píng)估目的同意達(dá)到評(píng)估目的不同意達(dá)到評(píng)估目的不同意達(dá)到評(píng)估目的工作績(jī)效評(píng)估表(2/3)評(píng)估者認(rèn)為員工需要培訓(xùn)評(píng)估者認(rèn)為員工需要培訓(xùn)學(xué)習(xí)的內(nèi)容學(xué)習(xí)的內(nèi)容評(píng)估者認(rèn)為員工需要改進(jìn)評(píng)估者認(rèn)為員工需要改進(jìn)的工作的工作此份報(bào)告是根據(jù)本人對(duì)工此份報(bào)告是根據(jù)本人對(duì)工作以及對(duì)員工行為的觀察作以及對(duì)員工行為的觀察和了解而得出的和了解而得出的本人的簽名只說(shuō)明我已看本人的簽名只說(shuō)明我已看到了

54、這份工作績(jī)效評(píng)估表，到了這份工作績(jī)效評(píng)估表，但這并不意味著我同意上但這并不意味著我同意上述的結(jié)論述的結(jié)論評(píng)估者簽字評(píng)估者簽字日期日期審核者簽字審核者簽字日期日期員工簽字員工簽字日期日期工作績(jī)效評(píng)估表(3/3)4、目標(biāo)管理法 （Management by Objectives MBO） 根據(jù)公司面臨的形勢(shì)和公司的需要，主管人員和項(xiàng)目經(jīng)理共同參加項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定，在工作中完成目標(biāo)，最后對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核的一種管理方法。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核辦法 MBO方法需要確定項(xiàng)目經(jīng)理所負(fù)的責(zé)任才能確定目標(biāo)。 簡(jiǎn)單的做法是將合同價(jià)格減去一個(gè)百分比，加上質(zhì)量、安全和工期成為指標(biāo)，下達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理。 這種做法與合同價(jià)格掛鉤。合同

55、有肥有瘦。明顯是不公平的。 現(xiàn)在普遍采用項(xiàng)目成本的方法。 企業(yè)成本的三維管理管理部門(mén)管理層次過(guò)程管理集團(tuán)公司分公司項(xiàng)目經(jīng)理部信息跟蹤商務(wù)報(bào)價(jià)竣工結(jié)算節(jié)點(diǎn)考核責(zé)任明確成本測(cè)算項(xiàng)目簽約總結(jié)改進(jìn)竣工兌現(xiàn)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)采購(gòu)合同人力資源1 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 最好一個(gè)集團(tuán)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，至少分公司統(tǒng)一2 分級(jí)負(fù)責(zé) 不同的管理層次負(fù)責(zé)不同的管理工作3 突出重點(diǎn) 成本策劃、過(guò)程管理、考核總結(jié)4 規(guī)范核算 建立標(biāo)準(zhǔn)的核算程序5 價(jià)本分離 中標(biāo)合同價(jià)和成本價(jià)分離6 過(guò)程控制 分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行考核7 節(jié)點(diǎn)考核 按成本策劃劃分的階段考核8 竣工結(jié)算 按項(xiàng)目實(shí)際成本和相關(guān)約定考核競(jìng)現(xiàn)9 總結(jié)改進(jìn) 總結(jié)改進(jìn)企業(yè)成本管理的九個(gè)

56、關(guān)鍵工作1 集團(tuán) 成本管理制度的建立和維護(hù)2 公司 成本管理制度落實(shí)，項(xiàng)目成本定額編制、建立核算程序3 分公司 價(jià)本分離、項(xiàng)目責(zé)任成本的測(cè)定、風(fēng)險(xiǎn)分配、成本策劃大綱、目標(biāo)責(zé)任書(shū)的簽訂、過(guò)程管理、節(jié)點(diǎn)考核、總結(jié)改進(jìn)4 項(xiàng)目經(jīng)理部 成本策劃細(xì)則、過(guò)程管理、內(nèi)部責(zé)任落實(shí)、消耗管理、合同管理、對(duì)外結(jié)算、總結(jié)改進(jìn)企業(yè)管理層的分工公司是利潤(rùn)中心項(xiàng)目經(jīng)理部是成本中心利潤(rùn)是談出來(lái)的還是干出來(lái)的？公司創(chuàng)利，項(xiàng)目經(jīng)理部創(chuàng)名。 項(xiàng)目成本定額是指施工過(guò)程中各項(xiàng)生產(chǎn)要素的消耗標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。如人工定額、材料消耗定額、機(jī)械臺(tái)班使用定額、周轉(zhuǎn)材料使用定額、現(xiàn)場(chǎng) 經(jīng)費(fèi)開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)等。 建立定額首先要?jiǎng)澐猪?xiàng)目的類(lèi)型。項(xiàng)目成本定額的

57、建立工程類(lèi)別工程類(lèi)別單位單位工程類(lèi)別工程類(lèi)別1234567多層多層/高層住宅高層住宅萬(wàn)萬(wàn)m2 151510642.52.5單層單層/多層廠房多層廠房萬(wàn)萬(wàn)m2 101085422辦公樓辦公樓萬(wàn)萬(wàn)m2 101085422機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目?jī)|元億元 8853210.8 工程項(xiàng)目分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)管理崗位管理崗位工程類(lèi)別工程類(lèi)別1234567項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1111111專(zhuān)職書(shū)記專(zhuān)職書(shū)記1111項(xiàng)目副經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理121111采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理1111111總工程師總工程師1111111財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理11111材料負(fù)責(zé)人材料負(fù)責(zé)人1111111專(zhuān)業(yè)工程師專(zhuān)業(yè)工程師3634231212121專(zhuān)業(yè)管理人員專(zhuān)業(yè)管理人員

58、68462312121212 對(duì)管理人員配備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)管理崗位管理崗位工程類(lèi)別工程類(lèi)別1234567項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理8000700060005000450040003500專(zhuān)職書(shū)記專(zhuān)職書(shū)記8000700060005000項(xiàng)目副經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理7200630054004500405036003150總工程師總工程師7200630054004500405036003150采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理6400560048004000360032002800財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理6400560048004000360032002800材料負(fù)責(zé)人材料負(fù)責(zé)人5600490042003500315028002800專(zhuān)業(yè)工程師專(zhuān)業(yè)

59、工程師6400560048004000360032003100專(zhuān)業(yè)管理人員專(zhuān)業(yè)管理人員3200280024002000180018001800 管理人員崗位月工資標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用名稱(chēng)費(fèi)用名稱(chēng)開(kāi)支限額開(kāi)支限額 單位單位:萬(wàn)元萬(wàn)元1234567多層住宅多層住宅75654035201510高層住宅高層住宅80705045302015單層廠房單層廠房80655035201510多層廠房多層廠房80655035201510辦公樓辦公樓80706050403020機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目2502001501251007560 臨時(shí)設(shè)施支出標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用名稱(chēng)費(fèi)用名稱(chēng)工程類(lèi)別工程類(lèi)別 單位單位:萬(wàn)元萬(wàn)元1234567試驗(yàn)費(fèi)試驗(yàn)費(fèi)3

60、0252220181512文明施工文明施工2420161412108招待費(fèi)招待費(fèi)50403025201510 其他相關(guān)費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn)分配 職責(zé)分工 管理程序 考核方法分公司確定項(xiàng)目成本策劃大綱風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)名稱(chēng)承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任公司公司項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部合同風(fēng)險(xiǎn)合同風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)工期風(fēng)險(xiǎn)工期風(fēng)險(xiǎn)索賠風(fēng)險(xiǎn)索賠風(fēng)險(xiǎn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)安全安全環(huán)境環(huán)境社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)物價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn)物價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)公司和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分配利潤(rùn)名稱(chēng)利潤(rùn)名稱(chēng)承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任公司公司項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部合同利潤(rùn)合同利潤(rùn)質(zhì)量利潤(rùn)質(zhì)量利潤(rùn)技術(shù)實(shí)施利潤(rùn)技術(shù)實(shí)施利潤(rùn)工期利潤(rùn)工