領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)與溝通培訓(xùn)教材-91頁(yè)

1、A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能B.特質(zhì)理論C.行為理論1.Ohio State研究2.Univ. of Michigan研究 3.管理方格D.權(quán)變理論與模型1.Fiedler 權(quán)變模型.認(rèn)知理論2.Hersey 與 Blanchard 情境理論3.領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換理論4.路徑目標(biāo)理論5.領(lǐng)導(dǎo)參與模型E.晚進(jìn)理論1.領(lǐng)導(dǎo)歸因理論2.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論3.交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)F.相關(guān)議題1.權(quán)能賦予2.追隨 VS. 領(lǐng)導(dǎo) 我提出這些事實(shí)的目的，並非為了反控（法國(guó)的）不是，在我看來(lái)，那樣做完全徒勞無(wú)功，甚至帶來(lái)傷害我們禁不起這樣的代價(jià)。我提這些事的用意是要解釋我很確定，如果我們夾在過去和未來(lái)之間開啟爭(zhēng)端，最後會(huì)發(fā)現(xiàn)我們

2、輸?shù)袅宋磥?lái)。法國(guó)戰(zhàn)役已經(jīng)結(jié)束了，依我估計(jì)，英國(guó)戰(zhàn)役即將開打。這戰(zhàn)役的勝負(fù)，將會(huì)決定基督教文明的存亡，決定我們英國(guó)人自己生活的存續(xù)，也決定我們的制度和帝國(guó)的興亡?？墒侨f(wàn)一我們打敗了，整個(gè)世界，包括美國(guó)和我們所關(guān)切的其他國(guó)家，都將會(huì)陷入新黑暗時(shí)代的深淵中，因此之故，我們應(yīng)該鼓起勇氣去挑起責(zé)任來(lái)，我們這樣想，如果大英帝國(guó)和國(guó)協(xié)能夠再生存一千年，我們後代的人們會(huì)說(shuō)： 那是他們最輝煌的時(shí)刻。1.工作績(jī)效成功地達(dá)成目標(biāo)之程度2.追隨者的態(tài)度3.追隨者或外界觀察者認(rèn)知群體過程之質(zhì)量4.評(píng)量者本身之目標(biāo)及價(jià)值觀定義 ：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統(tǒng)化影響成員達(dá)成目

3、標(biāo)影響群體成員自愿或非自愿依附他的要求特定成員對(duì)他要求之熱切承諾（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Styles）（3）領(lǐng)導(dǎo)魅力（Charisma）（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（Traits）智力社會(huì)成熟度及廣度內(nèi)在激勵(lì)及成熟驅(qū)力人際關(guān)系態(tài)度2.Univ. of Michigan研究3.管理方格（Managerial Grid）1.Ohio State 研究界定架構(gòu)（InitiatingS tructure） ：建立角色行為關(guān)懷屬下（Consideration） ：建立良好氣氛1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關(guān)心生產(chǎn) 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 關(guān)心員工 低資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組

4、織行為學(xué)，6th，華泰出版。巴蘭辛喜歡為他的每個(gè)舞者選出適合他們個(gè)人的香水送給他們，他是如此的了解他們，而得以直覺知道誰(shuí)適合什么香水。其實(shí)香水與舞者的服裝、造型無(wú)關(guān)，只屬于編舞者與舞者間的對(duì)話。當(dāng)然，如此一來(lái)，編舞者也可以不問就知道誰(shuí)來(lái)練舞了，巴蘭辛能夠看透每個(gè)人的性格，選出最適合的香水。另外，一個(gè)小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當(dāng)舞曲結(jié)束后，所有小女孩都沖下舞臺(tái)，有一個(gè)小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴蘭辛請(qǐng)鋼琴師繼續(xù)彈奏曲子，并且把這段小插曲編進(jìn)舞蹈中。另有一天，有一個(gè)小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進(jìn)舞曲中。巴蘭辛承認(rèn)真實(shí)世界中存在小錯(cuò)誤，并使得這

5、些錯(cuò)誤成為成功的一部份。n認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴于領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類型 ，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制或影響力的適當(dāng)配合。情 境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效人格特質(zhì)高LPC分?jǐn)?shù) ：人際關(guān)系取向(relationship oriented)低LPC分?jǐn)?shù) ：工作取向(task oriented)類別領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系工作結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱- 工作取向關(guān)系取向績(jī)效好壞有利 中等 不利資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。首先請(qǐng)你想出一個(gè)和你在工作上相處最差的同事?？梢允乾F(xiàn)在的同事，也可以是過去的同事。這個(gè)人不見得是你最討厭的人，但你們確實(shí)在工作上常

6、常有過相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗(yàn)。想清楚之后，開始以下列的測(cè)量尺度來(lái)評(píng)估此人，你可以在每個(gè)成對(duì)的形容詞中決定一個(gè)最恰當(dāng)?shù)奈恢茫缓蟠蛞粋€(gè)“ ”，代表你對(duì)他（她）的看法。資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。討人喜歡 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1友善的 不友善的8 7 6 5 4 3 2 1拒絕別人 接受別人1 2 3 4 5 6 7 8樂于助人 拒人千里8 7 6 5 4 3 2 1不具熱誠(chéng) 熱誠(chéng)的1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 輕松的1 2 3 4 5 6 7 8疏遠(yuǎn)的 親切的1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的 溫暖的1 2 3 4 5 6

7、 7 8資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。合作的 不合作的8 7 6 5 4 3 2 1支持別人 具有敵意8 7 6 5 4 3 2 1無(wú)聊乏味 有趣的1 2 3 4 5 6 7 8愛爭(zhēng)辯 和睦的1 2 3 4 5 6 7 8有自信 猶豫不決8 7 6 5 4 3 2 1有效率 缺乏效率8 7 6 5 4 3 2 1悲觀的 樂觀的1 2 3 4 5 6 7 8開放的 防衛(wèi)的8 7 6 5 4 3 2 1資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)計(jì) 算算 你你 的的 LPC 分分 數(shù)數(shù)你 在 LPC 量 表 上 的

8、 分 數(shù) 代 表 你 的 領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng) 格 。 特 別 地 是 ， 他 可 以 指 出 你 在 工作 環(huán) 境 中 主 要 的 動(dòng) 機(jī) 或 目 標(biāo) 是 什 麼 。把 16 個(gè) 項(xiàng) 目 （ 1 8） 的 分 數(shù) 加 總起 來(lái)，可 得 到 你 的 LPC 分 數(shù)。如 果 是 64分 或 以 上，表 示 你 是 關(guān) 係 取 向 的 人 。如 果 你 的 分 數(shù) 在 57 分 或 以 下 ， 則 意 味 著你 是 屬 於 工 作 取 向 的 人 。 至 於 如 果是 介 於 58 及 63 分 之 間 ， 那 麼 你 必 須 自己 決 定 要 屬 於 哪 一 類 型 。根 據(jù) 費(fèi) 德 勒 模 式，知 道 你

9、 自 己 的 LPC分 數(shù) 後 ， 就 可 以 找 到 相 配 的 情 境 為 何 ，以 幫 助 你 成 為 更 有 效 率 的 領(lǐng) 導(dǎo) 者 。n認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可透過兩個(gè)過程來(lái)獲取良好的團(tuán)體績(jī)效。首先，做有效的計(jì)畫、決策及策略；然後經(jīng)由指揮行為向部屬們傳達(dá)這些計(jì)畫、決策及策略。工作行為關(guān)懷行為告知式（telling）高低推銷式（selling）高高參與式（participating）低高授權(quán)式（delegating）低低R1 能力不足、缺乏意願(yuàn)、激勵(lì)不夠R2 能力不足、有意願(yuàn)、具有激勵(lì)R3 能力足夠、缺乏意願(yuàn)、激勵(lì)不夠R4 能力足夠、有意願(yuàn)、激勵(lì)足夠高低R4R3R2R1中 等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成熟不

10、成熟資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內(nèi)團(tuán)體外團(tuán)體正式關(guān)系信任高度互動(dòng)非正式關(guān)系n指指導(dǎo)導(dǎo)式式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為：讓部屬知道上司的期望、完成工作的方式，並對(duì)如何完成工作任務(wù)有明確的指導(dǎo)。n支支持持性性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為：十分友善，並對(duì)部屬的需求表示關(guān)心。n參參與與式式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為：做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議。n成成就就取取向向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，期望部屬發(fā)揮其最大潛能。環(huán)境權(quán)變因素工作結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)工作團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者行為：指導(dǎo)式支持性參與式成就取向結(jié)果：工作績(jī)效工作滿足感部屬權(quán)變因素內(nèi)外

11、控經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)悟力資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。n 工 作 不 明 確 、 欠 缺 結(jié) 構(gòu) 化 時(shí) ， 指 導(dǎo) 式 領(lǐng) 導(dǎo)較 佳 。n部 屬 執(zhí) 行 結(jié) 構(gòu) 化 任 務(wù) 時(shí)，支 持 性 領(lǐng) 導(dǎo) 較 佳。n部 屬 有 經(jīng) 驗(yàn) 時(shí) 不 宜 用 指 導(dǎo) 式 領(lǐng) 導(dǎo) 。n 正 式 職 權(quán) 關(guān) 係 清 楚 ， 則 應(yīng) 有 較 多 的 支 持 性行 為 ， 減 少 指 導(dǎo) 性 行 為 。n 團(tuán) 體 內(nèi) 部 存 在 衝 突 時(shí) ， 指 導(dǎo) 式 領(lǐng) 導(dǎo) 可 導(dǎo) 致較 高 的 工 作 滿 足 感 。n 面 對(duì) 內(nèi) 控 型 部 屬 ， 參 與 式 領(lǐng) 導(dǎo) 可 使 其 更

12、有滿 足 感 。n面 對(duì) 外 控 型 部 屬 ， 較 適 合 用 指 導(dǎo) 式 領(lǐng) 導(dǎo) 。n工 作 結(jié) 構(gòu) 模 糊，但 努 力 仍 可 獲 得 高 績(jī) 效 時(shí) ，成 就 取 向 的 領(lǐng) 導(dǎo) 較 適 合 。QRCRLISTCPGCCOSI質(zhì)量要求： 此決策的質(zhì)量的重要的嗎？認(rèn)同要求： 部屬對(duì)此決策的認(rèn)同程度是重要的嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的信息：我有足夠的訊息來(lái)做一個(gè)高質(zhì)量的決策嗎？問題結(jié)構(gòu)： 問題的結(jié)構(gòu)清楚嗎？認(rèn)同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會(huì)接受嗎？目標(biāo)一致： 部屬解決此問題時(shí)，會(huì)以組織目標(biāo)的達(dá)成為考慮嗎？部屬間的沖突：部屬之間對(duì)最后選擇的方案可能會(huì)有沖突嗎？部屬的信息： 部屬有足夠的信息去做一

13、個(gè)高質(zhì)量的決策嗎？資料來(lái)源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988,The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYe

14、sYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNo資料來(lái)源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988,The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.決策的技術(shù)質(zhì)量重要程度為何？1 2 3 4 5不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要質(zhì)量要求：質(zhì)量要求：QRQR修正后之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變量讓部屬做決策是否很重要？1 2 3 4 5不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要

15、委任要求：委任要求：CRCR領(lǐng)導(dǎo)者的信息：領(lǐng)導(dǎo)者的信息：LILI你是否有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策？1 2 3 4 5沒有 可能沒有 不確定 可能有 有資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。問題結(jié)構(gòu)：?jiǎn)栴}結(jié)構(gòu)：STST問題有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？1 2 3 4 5沒有 可能沒有 不確定 可能有 有如果你一向是自己做決策，那么將來(lái)交給部屬去做，是不是理所當(dāng)然？1 2 3 4 5不是 可能不是 不確定 可能是 是委任的可能性：委任的可能性：CPCP目標(biāo)一致性：目標(biāo)一致性：GCGC為了解決此問題，會(huì)讓部屬分擔(dān)組織目標(biāo)的達(dá)成嗎？1 2 3 4 5不會(huì) 可能不會(huì) 不確定

16、可能會(huì) 會(huì)資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變量(續(xù))部屬的信息：部屬的信息：SISI部屬有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策嗎？1 2 3 4 5沒有 可能沒有 不確定 可能有 有存在部屬之間的沖突很多嗎？1 2 3 4 5不是 可能不是 不確定 可能是 是部屬的沖突：部屬的沖突：COCO時(shí)間壓迫性：時(shí)間壓迫性：TCTC時(shí)間力是否嚴(yán)重到足以限制你約束部屬？1 5不是 是資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變量(續(xù))動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)時(shí)間：時(shí)間：MTMT對(duì)你而言，將決策時(shí)

17、間控制在最小的范圍內(nèi)是否很重要？1 2 3 4 5不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要激勵(lì)激勵(lì)發(fā)展：發(fā)展：MDMD對(duì)你而言，給予部屬極大的發(fā)展機(jī)會(huì)是否很重要？1 2 3 4 5不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要地區(qū)的分散：地區(qū)的分散：GDGD將散布各地的部屬集合起來(lái)的成本是否相當(dāng)高？1 5不是 是資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正后之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變量(續(xù))n自信n願(yuàn)景n有清晰表達(dá)該願(yuàn)景的能力n對(duì)理想堅(jiān)信不疑n行為不落俗套n被認(rèn)為是改革的代言人n對(duì)環(huán)境的敏銳度n領(lǐng)導(dǎo)者行為製造勝任及成功之領(lǐng)導(dǎo)形象。描 述 意 識(shí) 型

18、 態(tài) 式 的 目 標(biāo) ， 將 群 體的 目 標(biāo) 與 追 隨 者 之 價(jià) 值 觀 、 理 想相連結(jié)。以 意 識(shí) 型 態(tài) 的 方 式 定 義 工 作 角色。設(shè)立榜樣讓人模仿。同 時(shí) 與 追 隨 者 溝 通 其 期 許 ， 並 且同時(shí)表達(dá)強(qiáng)烈的信心。喚 起 追 隨 者 朝 向 全 體 使 命 之 動(dòng)機(jī)。1.自信自信。他們對(duì)自己的判斷力和能力有完全的信心。2.愿景愿景。亦即理想化的目標(biāo)，使未來(lái)比現(xiàn)況更好。若理想化的目標(biāo)與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠(yuǎn)景歸因于領(lǐng)導(dǎo)者。3.有清晰表達(dá)該愿景的能力有清晰表達(dá)該愿景的能力。他們能澄清該理想，并以他人能懂字眼說(shuō)明該理想。這顯示了跟隨者需要了解遠(yuǎn)景，然后以

19、其為動(dòng)機(jī)。4.對(duì)理想堅(jiān)信不疑對(duì)理想堅(jiān)信不疑。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為為了達(dá)成理想目標(biāo)，他(她)會(huì)強(qiáng)烈地承諾、愿意冒高度風(fēng)險(xiǎn)、付出高昂的代價(jià)，及犧牲自我。5.行為不落俗套行為不落俗套。有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會(huì)從事一些被認(rèn)為新奇、非傳統(tǒng)、反對(duì)規(guī)范的行為。當(dāng)其成功時(shí)，這些行為會(huì)引起跟隨者的驚訝與贊嘆。6.被認(rèn)為是改革的代言人被認(rèn)為是改革的代言人。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是激進(jìn)改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。7.對(duì)環(huán)境的敏銳度對(duì)環(huán)境的敏銳度。這些領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實(shí)際的評(píng)估。資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。n交易式領(lǐng)導(dǎo)者 ：藉由角色的澄清和工作的要求來(lái)

20、建立目標(biāo)之方向，并依此引導(dǎo)或激勵(lì)其部屬的領(lǐng)導(dǎo)者。n轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者 ：會(huì)提供給部屬個(gè)別地關(guān)懷及智力上的激勵(lì) ，本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。交易式領(lǐng)導(dǎo)者交易式領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜的獎(jiǎng)賞：訂有努力即獎(jiǎng)賞的合約，對(duì)良好績(jī)效予以獎(jiǎng)賞，贊賞成就。例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，采取修正的措施。例外管理(消極的)：只有在不符標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才介入。放任主義：放棄責(zé)任，避免做決策。轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者者領(lǐng)袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。啟示：溝通高度的期望，用象征匯集努力，以簡(jiǎn)單的方式表達(dá)重要的目標(biāo)。智力上的激勵(lì)：提升智慧、理性，和謹(jǐn)慎解決問題的能力。賦予個(gè)別的關(guān)懷：給予個(gè)別的注意，對(duì)每

21、個(gè)員工個(gè)別對(duì)待、訓(xùn)練及勸告。資料來(lái)源：Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York.1.具備自我管理的能力。2.堅(jiān)守工作目標(biāo)。3.加強(qiáng)自己的能力並將努力的焦點(diǎn)集中在具有影響力的事物上。4.是勇敢的、誠(chéng)實(shí)的、可以信賴的。正直(Integrity)誠(chéng)實(shí) 、信實(shí)能力(Competence)技術(shù)及人際知識(shí)與

22、能力一致(Consistency)可信度、可預(yù)測(cè)度 、判斷力佳忠誠(chéng)(Loyalty)愿意保護(hù)及顧及他人的面子開放(Openness)愿意自由分享想法及信息知識(shí)基準(zhǔn)信任(Knowledge-based Trust)基于過去互動(dòng)的行為預(yù)期認(rèn)同基準(zhǔn)信任(Identification-based Trust)基于了解對(duì)方的意圖與欣賞對(duì)方的希冀1. 以身作則2. 親臨現(xiàn)場(chǎng)3. 傾聽與觀察4. 傳播成功信念5. 讓部屬發(fā)揮所長(zhǎng)6. 慶賀成功7. 接受錯(cuò)誤8. 溝通9. 重視每個(gè)個(gè)體10. 給予一貫的支持和回饋激勵(lì)保健理論A 、激勵(lì)1. 激勵(lì)的意義2. 激勵(lì)過程B 、早期激勵(lì)理論1. 需求層級(jí)理論2. X理

23、論與Y理論3.C 、當(dāng)代激勵(lì)理論1. ERG理論2. 三需求理論3. 認(rèn)知評(píng)價(jià)理論4 .目標(biāo)設(shè)定理論5. 公平理論6. 期望理論D 、管理應(yīng)用n 愿為組織目標(biāo)努力付出的意愿 ，但這意愿受制于此一努力是否能滿足個(gè)人的某種需求 。n 激勵(lì)過程未滿足的狀態(tài)、被剝奪的狀態(tài)引發(fā)tension緊張 、不均衡朝向均衡 ，減少tension。需求未獲滿足緊張壓力形成驅(qū)動(dòng)力尋求滿足的行為需求得到滿足壓力減輕資料來(lái)源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992管理者的人性假設(shè)X理論 ：認(rèn)為員工厭惡工作、推卸責(zé)

24、任Y理論 ：認(rèn)為員工熱愛工作、主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)、自我監(jiān)督無(wú)不滿足Herzberg觀點(diǎn)激勵(lì)因子保健因子不滿足滿足無(wú)滿足傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿足不滿足自我實(shí)現(xiàn)尊 嚴(yán)愛安 全生 理需求層級(jí)理論成 長(zhǎng)關(guān) 系存 在ERG理論內(nèi) 在社 會(huì)外 在晚近分類以下是計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)：成就需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)：1.故事提到卓越的標(biāo)準(zhǔn)，故事人物希望在競(jìng)賽中獲勝，并且有達(dá)成目標(biāo)的涉入。2.故事人物是有獨(dú)特的成就，例如：藝術(shù)創(chuàng)作。3.故事人物擁有長(zhǎng)程目標(biāo)。權(quán)力需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)： 故事人物的行為展現(xiàn)他們的權(quán)力，例如：攻擊他人、威脅、責(zé)備、犯罪等。 故事描述有關(guān)于某人提供幫助、支持、建議、支持給另一人。 故事描述某人試圖控制別人

25、。 故事人物試圖說(shuō)服或影響他人：與人爭(zhēng)論，而且并非希望達(dá)成共識(shí)或了解。 故事人物試圖要讓別人對(duì)他有較佳的印象。 故事人物的行動(dòng)帶來(lái)對(duì)方強(qiáng)烈的正向或負(fù)向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。親和需求是指下列幾項(xiàng)在故事中出現(xiàn)： 故事人物關(guān)心到建立維系與另一人的正向情感關(guān)系，例如：朋友友誼。夫妻關(guān)系、親子關(guān)系的計(jì)分必須是提到正向質(zhì)量的關(guān)系。 故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關(guān)系被破壞所帶來(lái)的難過、受傷。 故事提及親和活動(dòng)，例如：聚餐、重逢、團(tuán)圓、團(tuán)聚等活動(dòng)。組員 A組員 B組員 C其它動(dòng)機(jī)故事一故事二故事三故事四故事五故事六總計(jì)成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就

26、權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就需求(Need for Achievement)權(quán)力需求(Need for Power)親和需求(Need for Affiliation)適度風(fēng)險(xiǎn)高成就需求的人喜歡工作可提供個(gè)人職責(zé)回饋認(rèn)為因工作本身賦予的內(nèi)在酬償，會(huì)因外在酬償?shù)慕槿攵鴾p低整體的激勵(lì)作用。困難的目標(biāo)特定的目標(biāo)回饋參與設(shè)定（？）自我效能（Self-efficacy）個(gè)人對(duì)於達(dá)成任務(wù)的信念策略性規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃組織愿景部門、團(tuán)隊(duì)與

27、工作目標(biāo)受影響的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的參與執(zhí)行計(jì)劃完成與控制績(jī)效評(píng)估策略性目標(biāo)比率的比較知覺BIOAIO不公平(認(rèn)為自己的報(bào)酬偏低)BIOAIO公平AIO代表員工自己；BIO代表相關(guān)的其它人BIOAIO注：不公平(認(rèn)為自已的報(bào)酬偏高)資料來(lái)源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992改變付出改變產(chǎn)出扭曲對(duì)自己的認(rèn)知扭曲對(duì)他人的認(rèn)知選擇不同參考點(diǎn)離開超額報(bào)酬：罪咎感按時(shí)計(jì)酬增加數(shù)量，提高質(zhì)量按件計(jì)酬減少數(shù)量，提高質(zhì)量偏低報(bào)酬：忿怒感按時(shí)計(jì)酬降低數(shù)量，或品質(zhì)按件計(jì)酬提高數(shù)量，降低品質(zhì)人們之所以採(cǎi)取某種

28、行為（如努力工作） ，乃是基於他認(rèn)為這麼做可得到某種具吸引力的結(jié)果。1.努力-績(jī)效的關(guān)系2.績(jī)效-酬償?shù)年P(guān)系3.酬償-目標(biāo)的關(guān)系個(gè)體的努力個(gè)體的績(jī)效組織的酬償個(gè)體的目標(biāo)123資料來(lái)源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001員工薪給的一部分是根據(jù)組織個(gè)人的績(jī)效。按件計(jì)酬(Piece-rate Pay Plans)利潤(rùn)分享(Profit Sharing Plans)技能基準(zhǔn)薪給(Skill-based Pay Plans)激勵(lì)能力機(jī)會(huì)績(jī)效績(jī)效 = f (激勵(lì)，能力，機(jī)會(huì))資料來(lái)源：Adap

29、ted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.高成就需求機(jī)會(huì)個(gè)體的努力能力客觀的績(jī)效評(píng)估制度任務(wù)的復(fù)雜性個(gè)體的績(jī)效績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)則增強(qiáng)作用目標(biāo)引導(dǎo)行為組織的酬償任務(wù)的復(fù)雜性個(gè)體的目標(biāo)公平的比較:BAIOIO主要的需求資料來(lái)源：Stephen P. Robbin

30、s,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992A 、溝通的意義、功能與過程1. 溝通的意義與功能2. 溝通過程B 、溝通網(wǎng)絡(luò)的類型1. 組織內(nèi)的溝通管道2. 溝通網(wǎng)絡(luò)的種類3. 非語(yǔ)言溝通C 、有效的人際溝通1. 有效溝通的要素2. 溝通的障礙3. 傾聽技巧D 、相關(guān)議題1. 績(jī)效管理2. 跨文化溝通3. 電子溝通n溝通的意義 ：意義的傳遞與理解n溝通的特性共享的社會(huì)系統(tǒng)連續(xù)的動(dòng)態(tài)體系包含語(yǔ)言與非語(yǔ)言溝通兩個(gè)部分怎么說(shuō)與說(shuō)什么同樣重要n溝通的功能控制激勵(lì)情感表達(dá)信息來(lái) 源接收者編 碼管 道解 碼訊息訊息訊息訊息回 饋資料來(lái)源：S

31、tephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992雜音(Noise)溝通過程的干擾l向下溝通（Downward communication）溝通由較高階層流向較低階層 。l向上溝通（Upward communication）溝通由較低階層流向較高階層 。l側(cè)向溝通（Lateral communication）工作團(tuán)體的成員之間、相同層級(jí)的經(jīng)理人之間 ，或任何同一層級(jí)的人之間的溝通 。資料來(lái)源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Pre

32、ntice Hall Inc, 1992圈形 （ Circle ）鏈形 （ Chain ）全方位(All-Channel）Y形輪形(Wheel)文字7%聲音38%臉部表情和姿勢(shì)55%資料來(lái)源：不用開口的溝通/投影片3(p.3)1.這不完全是我的錯(cuò)。(可能有其它的事是我的錯(cuò)。)2.這不完全是我的錯(cuò)。(只有部份是我的錯(cuò)。)3.這不完全是我的錯(cuò)。(我沒有過錯(cuò)，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯(cuò)。(雖然我應(yīng)分擔(dān)小小的責(zé)任，但你不能責(zé)怪于我。)資料來(lái)源：不用開口的溝通/投影片5(p.9)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng) 路鏈狀 輪狀 網(wǎng)狀速度準(zhǔn)確性領(lǐng)導(dǎo)人物的出現(xiàn)員工的滿足感中等高中等中等快高高低快中等無(wú)高資料來(lái)源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992l開放（openness ）l同理（empathy ）l正向（positiveness ）l支持（supportiveness ）l平等（equality ）信任對(duì)方，愿意做自我坦誠(chéng)，此時(shí)此的感受避免作評(píng)價(jià)，站在對(duì)方立場(chǎng)著想避免我逮到你了！，假如不是因?yàn)槟?！開放心胸，避免是的可是及抹煞觀念看法對(duì)別人正向關(guān)懷，彼此尊重批評(píng)論斷或挑剔對(duì)方，如“你的毛病是”、“你又錯(cuò)了”標(biāo)簽給對(duì)方一些綽號(hào)或形容，