《薪酬與福利管理實務(wù)》績效工資計發(fā)設(shè)計(86頁)

1、績效工資計發(fā)設(shè)計績效工資計發(fā)設(shè)計 第一節(jié)第一節(jié) 績效工資計發(fā)的基本思路績效工資計發(fā)的基本思路 第二節(jié)第二節(jié) 計時獎勵計劃計時獎勵計劃 第三節(jié)第三節(jié) 團(tuán)隊激勵計劃及獎金總額提取團(tuán)隊激勵計劃及獎金總額提取 第四節(jié)第四節(jié) 長期激勵計劃長期激勵計劃【學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠： 1理解績效工資的含義；理解績效工資的含義； 2理清績效工資計發(fā)的思路；理清績效工資計發(fā)的思路； 3了解計時獎勵的方法；了解計時獎勵的方法； 4掌握團(tuán)體獎金的提取辦法；掌握團(tuán)體獎金的提取辦法； 5. 掌握績效工資兩級考核、兩級計發(fā)的方掌握績效工資兩級考核、兩級計發(fā)的方法。法。 【重

2、點概念重點概念】 績效工資績效工資 按績效工資支付的周期按績效工資支付的周期 績效工績效工資的發(fā)放次數(shù)資的發(fā)放次數(shù) 績效工資考核項目績效工資考核項目 績效工績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)資支付的依據(jù)指標(biāo) 按照績效工資支付對象按照績效工資支付對象 績效工資兩級考核、兩級支付績效工資兩級考核、兩級支付 計時獎勵計計時獎勵計劃劃 員工持股計劃員工持股計劃 股票分享計劃股票分享計劃 【引例及分析引例及分析】 著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲德烤鴨店為原型，寫了一出大戲天下第一樓天下第一樓。該戲中。該戲中有一個人物叫

3、常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于現(xiàn)在有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于現(xiàn)在飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個細(xì)節(jié)，常貴接到某位客人的飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個細(xì)節(jié)，常貴接到某位客人的“打賞兒打賞兒”，相當(dāng)于現(xiàn)在的小費(fèi)，就高聲喊到：，相當(dāng)于現(xiàn)在的小費(fèi)，就高聲喊到：“爺爺打賞兒，打賞兒，錢！錢！”眾伙計應(yīng)聲答謝：眾伙計應(yīng)聲答謝：“謝謝爺?shù)馁p爺?shù)馁p兒！兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到一定的時候，掌柜的，相當(dāng)于現(xiàn)在企業(yè)的總經(jīng)理，些錢到一定的時候，掌柜的，相當(dāng)于現(xiàn)在企業(yè)的總經(jīng)理，就會按一定的規(guī)矩，發(fā)給店里的伙計們，東家是不能拿這就

4、會按一定的規(guī)矩，發(fā)給店里的伙計們，東家是不能拿這筆錢的。筆錢的。 看過去的文學(xué)作品可以知道，飯館伙計的經(jīng)濟(jì)收入有三部看過去的文學(xué)作品可以知道，飯館伙計的經(jīng)濟(jì)收入有三部分：一是工錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的基本工資；二是顧客的小費(fèi)，分：一是工錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的基本工資；二是顧客的小費(fèi)，相當(dāng)于現(xiàn)在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于現(xiàn)相當(dāng)于現(xiàn)在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于現(xiàn)在的年終獎。在的年終獎。 績效工資（績效工資（Performance related pay,簡稱簡稱PRP），又稱），又稱獎勵工資（獎勵工資（Merit pay)或與評估掛鉤的工資（或與評估掛鉤的工資（Appraisal rel

5、ated pay），目前在許多企業(yè)被廣泛采用，尤其是企業(yè)），目前在許多企業(yè)被廣泛采用，尤其是企業(yè)中的銷售部門中的銷售部門-以銷售結(jié)果等所謂業(yè)績作為主要評估指標(biāo)的以銷售結(jié)果等所謂業(yè)績作為主要評估指標(biāo)的部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶致勝法寶”。 那么究竟什么是績效工資？績效工資在實踐中又有哪些形那么究竟什么是績效工資？績效工資在實踐中又有哪些形式（方案）？帶著這些問題，讓我們開始新的一章的學(xué)式（方案）？帶著這些問題，讓我們開始新的一章的學(xué)習(xí)習(xí)績效工資?？冃ЧべY。 一、績效工資的內(nèi)涵一、績效工資的內(nèi)涵 績效工資，也稱可變

6、工資、浮動工資或獎績效工資，也稱可變工資、浮動工資或獎金，是指根據(jù)員工在一定時期內(nèi)的績效評價金，是指根據(jù)員工在一定時期內(nèi)的績效評價結(jié)果而增發(fā)或計發(fā)的獎勵工資或浮動工資。結(jié)果而增發(fā)或計發(fā)的獎勵工資或浮動工資。第一節(jié)第一節(jié) 績效工資計發(fā)的基本思績效工資計發(fā)的基本思 績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。系。 它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績它的基本特征是將雇員的薪酬收入與

7、個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。包括雇員對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。 根據(jù)美國根據(jù)美國1991年年財富財富雜志對雜志對500家家公司的排名，公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有年以前，僅有7%的的企業(yè)實行這種辦法。企業(yè)實行這種辦法。 二、績效工資的形式二、績效工資的形式從五個不同的角度劃分，績效工資表現(xiàn)為多種形式：從五個不同的角度劃分，績效工資表現(xiàn)為多

8、種形式：（一）按績效工資支付的周期（一）按績效工資支付的周期績效工資可分為績效工資可分為:（1）日績效工資）日績效工資（2）月績效工資）月績效工資（3）季度績效工資）季度績效工資（4）半年績效工資）半年績效工資（5）年度績效工資）年度績效工資 （二）按照一年內(nèi)績效工資的發(fā)放次數(shù)多少（二）按照一年內(nèi)績效工資的發(fā)放次數(shù)多少 績效工資可分為經(jīng)常性績效工資和一次性績效工資?？冃ЧべY可分為經(jīng)常性績效工資和一次性績效工資。（三）按照績效工資考核項目的多少（三）按照績效工資考核項目的多少可分為：單項績效工資，綜合性績效工資（如百分可分為：單項績效工資，綜合性績效工資（如百分計獎）。計獎）。 （四）按照績效工

9、資支付的依據(jù)指標(biāo)（四）按照績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)按照績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)，可分為：按照績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)，可分為：（1）產(chǎn)量（計件工資）績效工資；）產(chǎn)量（計件工資）績效工資；（2）質(zhì)量（優(yōu)質(zhì)優(yōu)價；質(zhì)量獎）績效工資；）質(zhì)量（優(yōu)質(zhì)優(yōu)價；質(zhì)量獎）績效工資；（3）銷售額、推銷額績效工資；）銷售額、推銷額績效工資；（4）增加值績效工資；）增加值績效工資；（5）利潤績效工資；）利潤績效工資；（6）成本（如成本降低率；成本節(jié)約額）績效工資；）成本（如成本降低率；成本節(jié)約額）績效工資；（7）復(fù)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)績效工資；）復(fù)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)績效工資；（8）復(fù)合指標(biāo)（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）復(fù)合指標(biāo)（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)+行為指標(biāo)）績效工資。行

10、為指標(biāo)）績效工資。（五）按照績效工資支付的對象（五）按照績效工資支付的對象按照績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)，可分為：按照績效工資支付的依據(jù)指標(biāo)，可分為：（1）個人績效工資；）個人績效工資；（2）團(tuán)體績效工資。團(tuán)體績效工資一般為兩級考）團(tuán)體績效工資。團(tuán)體績效工資一般為兩級考核、兩級支付。核、兩級支付。三、計發(fā)個人績效工資的基本思路三、計發(fā)個人績效工資的基本思路 按是否直接創(chuàng)造價值，可分為兩大類部門和人員：按是否直接創(chuàng)造價值，可分為兩大類部門和人員： 1、直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)（生產(chǎn)、研發(fā)）部、直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)（生產(chǎn)、研發(fā)）部門及管理人員、輔助工人或服務(wù)人員門及管理人員、輔助工人或服務(wù)人員 2、不能直接創(chuàng)

11、造價值的職能管理部門及人、不能直接創(chuàng)造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或服務(wù)人員員，輔助工人或服務(wù)人員 對工作性質(zhì)不同的兩類部門和人員，采取對工作性質(zhì)不同的兩類部門和人員，采取不同的辦法不同的辦法一、直接創(chuàng)造價值的一線部門及人員一、直接創(chuàng)造價值的一線部門及人員 如：一線生產(chǎn)、設(shè)計、銷售部門人員如：一線生產(chǎn)、設(shè)計、銷售部門人員 1、計件工資、計件工資 目標(biāo)績效工資目標(biāo)績效工資 （1 1）計件單價）計件單價=-=- 產(chǎn)量（工時）定額產(chǎn)量（工時）定額 （2 2）應(yīng)發(fā)計件工資）應(yīng)發(fā)計件工資= =計件單價計件單價 實際完成產(chǎn)量（工時）實際完成產(chǎn)量（工時） 2、提成工資（工資含量）、提成工資（工資含量）

12、 目標(biāo)績效工資目標(biāo)績效工資 （1 1）提成工資）提成工資%=-%=-100%100% 目標(biāo)增加值（內(nèi)部利潤等）目標(biāo)增加值（內(nèi)部利潤等） （2 2）應(yīng)發(fā)提成工資）應(yīng)發(fā)提成工資= =實際增加值（內(nèi)部利潤等）實際增加值（內(nèi)部利潤等） 提成工資提成工資% %二、不能直接創(chuàng)造價值的職能管理二、不能直接創(chuàng)造價值的職能管理部門及人員，輔助工人或服務(wù)人員部門及人員，輔助工人或服務(wù)人員 1、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，工資支付與本、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，工資支付與本人績效掛鉤計發(fā)人績效掛鉤計發(fā) 公式：公式： 應(yīng)發(fā)績效工資應(yīng)發(fā)績效工資 = =本人績效工資標(biāo)準(zhǔn)本人績效工資標(biāo)準(zhǔn) 本人績效考核系數(shù)本人績效考核系數(shù) 2、有明確

13、的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與企業(yè)和本人績效雙掛鉤計發(fā)企業(yè)和本人績效雙掛鉤計發(fā) 公式：公式： 應(yīng)發(fā)績效工資應(yīng)發(fā)績效工資 = =本人績效工資標(biāo)準(zhǔn)本人績效工資標(biāo)準(zhǔn) 公司經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成公司經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成% 本人績效考核系數(shù)本人績效考核系數(shù) 3、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與企業(yè)、部門和本人績效三掛鉤計發(fā)企業(yè)、部門和本人績效三掛鉤計發(fā) 公式：公式： 應(yīng)發(fā)績效工資應(yīng)發(fā)績效工資 = =本人績效工資標(biāo)準(zhǔn)本人績效工資標(biāo)準(zhǔn) 公司經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成公司經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成% （部門績效系數(shù)（部門績效系數(shù)0.5 +本人績效考核系數(shù)本人績效考核系

14、數(shù)0.5) 4、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與、有明確的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，但工資支付與一線人員收入和本人績效兩掛鉤計發(fā)一線人員收入和本人績效兩掛鉤計發(fā) 公式：公式： 應(yīng)發(fā)績效工資應(yīng)發(fā)績效工資 = =本人績效工資標(biāo)準(zhǔn)本人績效工資標(biāo)準(zhǔn) 一線人員績效工資實現(xiàn)一線人員績效工資實現(xiàn)% 與一線人員績效工資掛鉤系數(shù)與一線人員績效工資掛鉤系數(shù) 本人績效考核系數(shù)本人績效考核系數(shù)第二節(jié)第二節(jié) 計時獎勵計劃計時獎勵計劃 個人獎金的計算支付，在美國的人事管理個人獎金的計算支付，在美國的人事管理中是酬勞計劃的一部分，是各種具體工資中是酬勞計劃的一部分，是各種具體工資計劃的類型之一。在我國臺灣是薪資制度計劃的類型之一。在

15、我國臺灣是薪資制度的一部分，被稱為個人獎工計劃和團(tuán)體獎的一部分，被稱為個人獎工計劃和團(tuán)體獎工計劃。工計劃。 個人獎工計劃，主要有計件獎勵和計時獎個人獎工計劃，主要有計件獎勵和計時獎勵兩類。計件獎勵形式的獎金表現(xiàn)為計件勵兩類。計件獎勵形式的獎金表現(xiàn)為計件超額工資，計時獎勵表現(xiàn)為節(jié)約工作時間超額工資，計時獎勵表現(xiàn)為節(jié)約工作時間而得到的獎金。計件獎勵在第九章計件工而得到的獎金。計件獎勵在第九章計件工資制一節(jié)中已講過了，資制一節(jié)中已講過了，這里主要介紹計時這里主要介紹計時獎勵的五種形式：獎勵的五種形式： 一、海爾賽計劃（一、海爾賽計劃（Halsey Plan） 也有譯成哈爾西獎勵制的，亦稱計點獎勵工也

16、有譯成哈爾西獎勵制的，亦稱計點獎勵工資制。這是一種以節(jié)省時間為計算基礎(chǔ)的獎資制。這是一種以節(jié)省時間為計算基礎(chǔ)的獎工計劃，通常在正確績效標(biāo)準(zhǔn)還未確定時使工計劃，通常在正確績效標(biāo)準(zhǔn)還未確定時使用。此計劃可保持工人的最低工資，即各工用。此計劃可保持工人的最低工資，即各工人除按小時（日）應(yīng)得工資外，如其工作效人除按小時（日）應(yīng)得工資外，如其工作效率超過標(biāo)準(zhǔn)，還可按其所節(jié)省的時間給予獎率超過標(biāo)準(zhǔn)，還可按其所節(jié)省的時間給予獎金，以資鼓勵。其公式為：金，以資鼓勵。其公式為： E=TR (工作標(biāo)準(zhǔn)以下工作標(biāo)準(zhǔn)以下) E=TR+（S-T）RP(工作在標(biāo)準(zhǔn)以上工作在標(biāo)準(zhǔn)以上) 式中：式中：E工人所得工資；工人所得

17、工資； S標(biāo)準(zhǔn)工作時間；標(biāo)準(zhǔn)工作時間； T實際工作時間；實際工作時間； P獎金率；獎金率； R每小時工資率。每小時工資率。 【例例1】完成某一項工作的標(biāo)準(zhǔn)時間為完成某一項工作的標(biāo)準(zhǔn)時間為12小小時，某為實際時，某為實際8小時完成時，基本工資率小時完成時，基本工資率每小時每小時2元，獎金率為元，獎金率為50%，則此人所得，則此人所得工資為：工資為： （82）+（12-8）250%=20元元 其其16元為保障工資，元為保障工資，4元為獎金。元為獎金。 海爾賽計劃的工資標(biāo)準(zhǔn)不是根據(jù)海爾賽計劃的工資標(biāo)準(zhǔn)不是根據(jù)“時間研時間研究究”決定，而是按已經(jīng)工作的記錄統(tǒng)計平均數(shù)決定，而是按已經(jīng)工作的記錄統(tǒng)計平均數(shù)

18、而定的，故應(yīng)用容易。工人因有每日保障工資，而定的，故應(yīng)用容易。工人因有每日保障工資，并且節(jié)省時間還能得到獎勵工資，故樂于實行。并且節(jié)省時間還能得到獎勵工資，故樂于實行。當(dāng)生產(chǎn)量超過工作標(biāo)準(zhǔn)時，節(jié)約的工資由工人當(dāng)生產(chǎn)量超過工作標(biāo)準(zhǔn)時，節(jié)約的工資由工人和企業(yè)分享，雖然工人報酬增加，但每一件產(chǎn)和企業(yè)分享，雖然工人報酬增加，但每一件產(chǎn)品工資成本反而減少。品工資成本反而減少。 二、二、100%時間獎工計劃（時間獎工計劃（100Percent Time Permiun Plan） 與海爾賽計劃不同，與海爾賽計劃不同，100%的時間獎工計的時間獎工計劃的工作時間標(biāo)準(zhǔn)是通過劃的工作時間標(biāo)準(zhǔn)是通過“時間研究時間

19、研究”及及“工時抽樣工時抽樣”規(guī)定的，因而將獎金率定為規(guī)定的，因而將獎金率定為100%。以上例而言，工人所得的工資為：。以上例而言，工人所得的工資為： （82）+（12-8）2100%=24元元 其中保障工資為其中保障工資為16元，獎金為元，獎金為8元。元。 所以，所以，100%時間獎工計劃與計件制相仿，時間獎工計劃與計件制相仿，所不同的是前者計算工資的依據(jù)是所不同的是前者計算工資的依據(jù)是“標(biāo)準(zhǔn)時標(biāo)準(zhǔn)時間間”，后者是，后者是“標(biāo)準(zhǔn)單價標(biāo)準(zhǔn)單價”。工人完成。工人完成“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時間準(zhǔn)時間”規(guī)定的工作，其節(jié)省時間完全為工規(guī)定的工作，其節(jié)省時間完全為工人收益，企業(yè)不再分享，故稱為人收益，企業(yè)不再分享，故

20、稱為100%獎工獎工計劃。計劃。 該計劃同計件制相比，其優(yōu)點是將每小時該計劃同計件制相比，其優(yōu)點是將每小時應(yīng)完成的工作保持不變，可將每小時工資率應(yīng)完成的工作保持不變，可將每小時工資率增加或減低。如將計件制的工資單價減低，增加或減低。如將計件制的工資單價減低，工人將認(rèn)為是降低工資。工人將認(rèn)為是降低工資。 三、盧文計劃三、盧文計劃 該計劃是以工作時間為基礎(chǔ)，其獎金以節(jié)約的該計劃是以工作時間為基礎(chǔ)，其獎金以節(jié)約的時間占定額標(biāo)準(zhǔn)時間的百分比成比例增加，方式時間占定額標(biāo)準(zhǔn)時間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽計劃，不過與海爾賽計劃不同的是，上接近海爾賽計劃，不過與海爾賽計劃不同的是，當(dāng)節(jié)省時間較少時，

21、獎金給予較海爾賽計劃有利；當(dāng)節(jié)省時間較少時，獎金給予較海爾賽計劃有利；但節(jié)省時間越多，所得的獎金所而成比例減少。但節(jié)省時間越多，所得的獎金所而成比例減少。因此，不足以鼓勵職工做最大限度的生產(chǎn)。因此，不足以鼓勵職工做最大限度的生產(chǎn)。 該計劃公式為：該計劃公式為： E=TR （工作在標(biāo)準(zhǔn)以下）（工作在標(biāo)準(zhǔn)以下） E=TR + TR (S-T) (工作在標(biāo)準(zhǔn)以上工作在標(biāo)準(zhǔn)以上)S【例例2】完成某一工作的標(biāo)準(zhǔn)時間為完成某一工作的標(biāo)準(zhǔn)時間為12小時，某為以小時，某為以8小時完成，基本工資率每小時小時完成，基本工資率每小時2元，則此人所得工元，則此人所得工資為：資為： （82）+（82）（12-8）/12

22、=21.33元元 盧文計劃適用于缺乏明確工作標(biāo)準(zhǔn)的企盧文計劃適用于缺乏明確工作標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。依該計劃，不論標(biāo)準(zhǔn)時間如何，因獎金業(yè)。依該計劃，不論標(biāo)準(zhǔn)時間如何，因獎金自行設(shè)限，工人都不能獲得兩倍于計時制工自行設(shè)限，工人都不能獲得兩倍于計時制工資的工資。所以，標(biāo)準(zhǔn)時間即使有誤差，也資的工資。所以，標(biāo)準(zhǔn)時間即使有誤差，也不必縮減工資。不必縮減工資。 不過，該計劃之缺點也在于獎金不是隨不過，該計劃之缺點也在于獎金不是隨節(jié)省時間的時數(shù)而加多，反而成比例減少，節(jié)省時間的時數(shù)而加多，反而成比例減少，因此，不足以鼓勵職工最大限度地生產(chǎn)。同因此，不足以鼓勵職工最大限度地生產(chǎn)。同時，該計劃因計算復(fù)雜不易了解，也容易

23、引時，該計劃因計算復(fù)雜不易了解，也容易引起工人反對。起工人反對。 四、艾默生計劃（四、艾默生計劃（Emerson Plan） 也有譯為埃默森計劃的。該計劃的特點是也有譯為埃默森計劃的。該計劃的特點是按工人的工作效率，分別給不同的獎勵，借按工人的工作效率，分別給不同的獎勵，借以鼓勵更多的工人努力工作，故亦被稱為效以鼓勵更多的工人努力工作，故亦被稱為效率獎金制。率獎金制。 所謂工作效率，是以一定期間內(nèi)（如一個所謂工作效率，是以一定期間內(nèi)（如一個月）工人所做各項工人標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)之和，除以月）工人所做各項工人標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)之和，除以工人實際工作時數(shù)之和。工人實際工作時數(shù)之和。 例如，趙某在一周內(nèi)經(jīng)手五件工作，其

24、標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)之例如，趙某在一周內(nèi)經(jīng)手五件工作，其標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)之和為和為36小時，實際工作時數(shù)為小時，實際工作時數(shù)為40小時，則工作效率小時，則工作效率為：標(biāo)準(zhǔn)工時為：標(biāo)準(zhǔn)工時/實際工時實際工時=（36/40）100%=90%。如果工人的工作效率在如果工人的工作效率在66%以下，則僅能得到工資而以下，則僅能得到工資而無獎金；如效率在無獎金；如效率在66%以下，則按效益等級，分別配以下，則按效益等級，分別配以相當(dāng)?shù)脑黾庸べY獎金率，發(fā)給獎金；如效率在以相當(dāng)?shù)脑黾庸べY獎金率，發(fā)給獎金；如效率在100%以上（亦即超過工作標(biāo)準(zhǔn)），則除了對節(jié)省的以上（亦即超過工作標(biāo)準(zhǔn)），則除了對節(jié)省的時間按小時工資率計算給足外，再

25、對標(biāo)準(zhǔn)工作時間給時間按小時工資率計算給足外，再對標(biāo)準(zhǔn)工作時間給予予20%獎金。獎金。 該計劃公式為：該計劃公式為： E=TR（工作效率在（工作效率在66%以下）以下） E=TR+P（TR）（工作效率在）（工作效率在66%100%） E=e（TR）+0.2TR（工作效率超過（工作效率超過100%） 式中：式中：P獎金率獎金率 e工作效率工作效率現(xiàn)規(guī)定每周標(biāo)準(zhǔn)工作時間為現(xiàn)規(guī)定每周標(biāo)準(zhǔn)工作時間為40小時，每小時工資為小時，每小時工資為5元。元。 工人趙某工作效率低于工人趙某工作效率低于66%，則其應(yīng)得工資為：，則其應(yīng)得工資為： E=TR=405=200（元）（元） 工人錢某工作效率低于工人錢某工作效

26、率低于80%，則其應(yīng)得工資為：，則其應(yīng)得工資為： E=TR+P（TR） =405+0.07（405）=214（元）（元） 工人孫某工作效率為工人孫某工作效率為110%，則其應(yīng)得工資為：，則其應(yīng)得工資為： E=e（TR）+0.2TR=1.1405+0.20405=260（元）（元） 采用此計劃，工作效率與獎金應(yīng)每周或每月結(jié)采用此計劃，工作效率與獎金應(yīng)每周或每月結(jié)算一次，而非每天結(jié)算或某一工作結(jié)算。這樣，可算一次，而非每天結(jié)算或某一工作結(jié)算。這樣，可使工人各自的工作效率前后調(diào)劑，并有可能獲得獎使工人各自的工作效率前后調(diào)劑，并有可能獲得獎金，且獎金隨效率增加，有促進(jìn)職工努力工作的功金，且獎金隨效率增

27、加，有促進(jìn)職工努力工作的功能。其問題是：計算復(fù)雜，工人不易了解；增加記能。其問題是：計算復(fù)雜，工人不易了解；增加記錄工作，增加間接費(fèi)用；獎金結(jié)算周期長，工人不錄工作，增加間接費(fèi)用；獎金結(jié)算周期長，工人不易了解。易了解。 五、甘特作業(yè)獎金計劃（五、甘特作業(yè)獎金計劃（Gantt Tashand Bouas Plan） 此計劃近似泰勒計件計劃（此計劃近似泰勒計件計劃（Tatlor Piecework Plan）。所不同的是甘特計劃是以標(biāo)準(zhǔn)時間為基）。所不同的是甘特計劃是以標(biāo)準(zhǔn)時間為基礎(chǔ)。其目的在于獎勵工人于限期內(nèi)完成工作，以充礎(chǔ)。其目的在于獎勵工人于限期內(nèi)完成工作，以充分利用機(jī)器設(shè)備，降低成本。分利

28、用機(jī)器設(shè)備，降低成本。 該計劃公式為：該計劃公式為： E=TR（工作在標(biāo)準(zhǔn)以下）（工作在標(biāo)準(zhǔn)以下） E=SR+PSR（工作標(biāo)準(zhǔn)以上）（工作標(biāo)準(zhǔn)以上） 式中：式中：SStandard Time標(biāo)準(zhǔn)時間標(biāo)準(zhǔn)時間【例例4】有趙錢二人，分別給以標(biāo)準(zhǔn)時間人有趙錢二人，分別給以標(biāo)準(zhǔn)時間人10小時的工作，每小時工資率為小時的工作，每小時工資率為5元，獎金為元，獎金為30%。 工人趙以工人趙以11小時完成工作，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時小時完成工作，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時間，則其工資為：間，則其工資為： E=TR=115=55（元）（元） 工人錢以工人錢以10小時完成工作（按標(biāo)準(zhǔn)間），小時完成工作（按標(biāo)準(zhǔn)間），則其工資為：則其工資為

29、： E=SR+PSR=105+0.3105=65（元）（元） 此計劃最重要的是要有精確的標(biāo)準(zhǔn)時間。此計劃最重要的是要有精確的標(biāo)準(zhǔn)時間。因其對未在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成給予的工作者，因其對未在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成給予的工作者，對其多耗用的時間仍計發(fā)工資，具有保障工對其多耗用的時間仍計發(fā)工資，具有保障工資意義，較為公平合理，該計劃易被接受。資意義，較為公平合理，該計劃易被接受。其缺點是：在效率高低不同的情形下，獎金其缺點是：在效率高低不同的情形下，獎金率均相等，缺乏彈性。率均相等，缺乏彈性。 第三節(jié)第三節(jié) 團(tuán)隊激勵計劃及獎金總額提取團(tuán)隊激勵計劃及獎金總額提取 一、團(tuán)隊與個人激勵計劃的比較與選擇一、團(tuán)隊與個人激勵

30、計劃的比較與選擇 （一）激勵計劃的比較（一）激勵計劃的比較 在當(dāng)今這個對生產(chǎn)率越加重視的時代，群體和個人在當(dāng)今這個對生產(chǎn)率越加重視的時代，群體和個人激勵計劃哪個更有效。通常在達(dá)到更高的生產(chǎn)率方面，激勵計劃哪個更有效。通常在達(dá)到更高的生產(chǎn)率方面，個人激勵計劃更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；個人激勵計劃更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體激勵計劃必須面對所謂的而群體激勵計劃必須面對所謂的“搭便車搭便車”問題。這問題。這種分配結(jié)果會使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。種分配結(jié)果會使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。 搭便車問題所帶來的不良后果可以通過搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效

31、考評技術(shù)予以緩解。尤其是在具有效的績效考評技術(shù)予以緩解。尤其是在具備明確的績效標(biāo)準(zhǔn)時，搭便車者更難有時間備明確的績效標(biāo)準(zhǔn)時，搭便車者更難有時間袖手游蕩。當(dāng)要求員工必須在特定的時間內(nèi)袖手游蕩。當(dāng)要求員工必須在特定的時間內(nèi)確定達(dá)到特定的績效標(biāo)準(zhǔn)時，實際上是那些確定達(dá)到特定的績效標(biāo)準(zhǔn)時，實際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現(xiàn)得最為原本績效不佳的員工的績效提升表現(xiàn)得最為顯著。顯著。 （二）激勵計劃的選擇（二）激勵計劃的選擇 群體激勵計劃是否優(yōu)于個人激勵計劃，企業(yè)在群體激勵計劃是否優(yōu)于個人激勵計劃，企業(yè)在薪酬設(shè)計時，選擇哪一種激勵計劃比較合適?？梢孕匠暝O(shè)計時，選擇哪一種激勵計劃比較合適?？梢酝ㄟ^表

32、通過表13-2所示來判斷。所示來判斷。 （三）團(tuán)隊激勵計劃的優(yōu)點與不足（三）團(tuán)隊激勵計劃的優(yōu)點與不足 盡管個人激勵計劃在興趣上趨向平衡或下降，但是盡管個人激勵計劃在興趣上趨向平衡或下降，但是團(tuán)隊績效工資計劃正趨向流行。原因在于工作流程性團(tuán)隊績效工資計劃正趨向流行。原因在于工作流程性質(zhì)的改變。團(tuán)隊作為基本工作的單元正趨向流行。工質(zhì)的改變。團(tuán)隊作為基本工作的單元正趨向流行。工作之間的相互依賴和合作的需要意味著薪酬必須鼓勵作之間的相互依賴和合作的需要意味著薪酬必須鼓勵合作。用薪酬來強(qiáng)化團(tuán)隊努力一般而言是成功的。以合作。用薪酬來強(qiáng)化團(tuán)隊努力一般而言是成功的。以下列舉了團(tuán)隊激勵計劃的一些積極和消極的特征

33、。下列舉了團(tuán)隊激勵計劃的一些積極和消極的特征。 1團(tuán)隊激勵計劃的優(yōu)點團(tuán)隊激勵計劃的優(yōu)點 （1）對組織和個人績效每年產(chǎn)生）對組織和個人績效每年產(chǎn)生510個百分點個百分點的積極影響。的積極影響。 （2）比個人計劃更易于進(jìn)行績效評價。）比個人計劃更易于進(jìn)行績效評價。 （3）在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種合意的）在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種合意的行為方式。行為方式。 （4）團(tuán)隊工作獲得了大多數(shù)員工的積極支持。）團(tuán)隊工作獲得了大多數(shù)員工的積極支持。 （5）或許能夠增加員工對決策過程的參與。）或許能夠增加員工對決策過程的參與。 2團(tuán)隊激勵計劃的不足團(tuán)隊激勵計劃的不足 （1）視線變得模糊，也就是說，員

34、工更加難以發(fā)）視線變得模糊，也就是說，員工更加難以發(fā)現(xiàn)他們的績效最終如何影響他們的激勵性報酬?，F(xiàn)他們的績效最終如何影響他們的激勵性報酬。 （2）或許會增加貢獻(xiàn)率較高的員工的流動，因為，）或許會增加貢獻(xiàn)率較高的員工的流動，因為，由于他們必須與低貢獻(xiàn)員工分享收益而挫傷了他們由于他們必須與低貢獻(xiàn)員工分享收益而挫傷了他們的積極性。的積極性。 （3）由于收入的穩(wěn)定性較低，增加了員工的薪酬）由于收入的穩(wěn)定性較低，增加了員工的薪酬風(fēng)險。將會引導(dǎo)求職者去基本工資占薪酬很大一部風(fēng)險。將會引導(dǎo)求職者去基本工資占薪酬很大一部分的公司工作。分的公司工作。 二、團(tuán)隊激勵績效指標(biāo)的范圍二、團(tuán)隊激勵績效指標(biāo)的范圍 對于團(tuán)隊

35、激勵績效指標(biāo)，不同類型公司目標(biāo)對于團(tuán)隊激勵績效指標(biāo)，不同類型公司目標(biāo)所對應(yīng)的績效指標(biāo)范圍不同。如表所對應(yīng)的績效指標(biāo)范圍不同。如表11-3所示。所示。 三、團(tuán)隊獎勵計劃的形式及獎金總額的提取辦三、團(tuán)隊獎勵計劃的形式及獎金總額的提取辦法法 獎金既然是超額勞動的報酬，那么，一個企業(yè)、獎金既然是超額勞動的報酬，那么，一個企業(yè)、一個部門的獎金也就必須從超額勞動所創(chuàng)造的新一個部門的獎金也就必須從超額勞動所創(chuàng)造的新價值中提取。超額勞動創(chuàng)造的價值有新增產(chǎn)值、價值中提取。超額勞動創(chuàng)造的價值有新增產(chǎn)值、新增銷售額、新增附加值新增銷售額、新增附加值(凈產(chǎn)值凈產(chǎn)值)、新增利潤、節(jié)、新增利潤、節(jié)約成本等多種指標(biāo)表現(xiàn)形式

36、。約成本等多種指標(biāo)表現(xiàn)形式。 下面介紹六種團(tuán)體獎勵計劃的形式和獎金總額的確下面介紹六種團(tuán)體獎勵計劃的形式和獎金總額的確定方法：定方法： （一）以實際銷售額、生產(chǎn)額和標(biāo)準(zhǔn)人事費(fèi)率為（一）以實際銷售額、生產(chǎn)額和標(biāo)準(zhǔn)人事費(fèi)率為基準(zhǔn)計算基準(zhǔn)計算這是美國這是美國JN史肯隆教授在負(fù)責(zé)鋼鐵公司的會計工史肯隆教授在負(fù)責(zé)鋼鐵公司的會計工作時設(shè)計的方法，所以也稱史肯隆計劃。計算的主作時設(shè)計的方法，所以也稱史肯隆計劃。計算的主要根據(jù)是企業(yè)的實際銷售額或生產(chǎn)額。要根據(jù)是企業(yè)的實際銷售額或生產(chǎn)額。 其基本思想是其基本思想是：根據(jù)行業(yè)的一般狀況，一定銷售：根據(jù)行業(yè)的一般狀況，一定銷售額或生產(chǎn)額中的人事費(fèi)比率有一平均值，銷

37、售額或額或生產(chǎn)額中的人事費(fèi)比率有一平均值，銷售額或生產(chǎn)額與這一平均值的人事費(fèi)率的乘積即為應(yīng)該用生產(chǎn)額與這一平均值的人事費(fèi)率的乘積即為應(yīng)該用于支付的工資總額。用這一工資總額減去實際工資于支付的工資總額。用這一工資總額減去實際工資總額總額(人事費(fèi)人事費(fèi))的差額即為獎金總額。的差額即為獎金總額。 其公式為：其公式為： 獎金總額實際銷售額獎金總額實際銷售額(或生產(chǎn)額或生產(chǎn)額) 標(biāo)準(zhǔn)人事費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)人事費(fèi)率 實際工資總額實際工資總額 式中：實際工資總額是指以各種形式已支付的式中：實際工資總額是指以各種形式已支付的或必須支付的工資總額，包括標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、或必須支付的工資總額，包括標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、補(bǔ)貼、特殊情

38、況下支付的工資等。補(bǔ)貼、特殊情況下支付的工資等?！纠?】某公司某公司1994年度預(yù)計實現(xiàn)銷售額為年度預(yù)計實現(xiàn)銷售額為5600萬萬元，工資費(fèi)率為元，工資費(fèi)率為14，該年度必須支付的標(biāo)準(zhǔn)工資、，該年度必須支付的標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼和補(bǔ)貼等共津貼和補(bǔ)貼等共640萬元，該公司該年度可用于支萬元，該公司該年度可用于支付的獎金額是多少付的獎金額是多少? 解：該公司的解：該公司的1994年可用于支付的獎金額為：年可用于支付的獎金額為： 560014640144(萬元萬元) （二）以附加價值（二）以附加價值(凈產(chǎn)值凈產(chǎn)值)為基準(zhǔn)計算為基準(zhǔn)計算 這是美國會計師這是美國會計師拉卡所提倡的辦法，也稱拉卡所提倡的辦法，也

39、稱拉卡計劃。拉卡在拉卡計劃。拉卡在1914年到年到1947年之間經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，年之間經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，美國制造業(yè)人事費(fèi)總額占生產(chǎn)價值美國制造業(yè)人事費(fèi)總額占生產(chǎn)價值(生產(chǎn)額扣除原材生產(chǎn)額扣除原材料價值后的剩余部分，即附加價值或凈產(chǎn)值料價值后的剩余部分，即附加價值或凈產(chǎn)值)的比例的比例一般都在一般都在39.395?；谶@一實際，他認(rèn)為生產(chǎn)價?；谶@一實際，他認(rèn)為生產(chǎn)價值乘以值乘以39.395的乘積即為人事費(fèi)總額。他認(rèn)為，的乘積即為人事費(fèi)總額。他認(rèn)為，已發(fā)人事費(fèi)低于按這一比例提取的人事費(fèi)總額的部已發(fā)人事費(fèi)低于按這一比例提取的人事費(fèi)總額的部分，應(yīng)以獎金形式發(fā)給勞動者。分，應(yīng)以獎金形式發(fā)給勞動者。 按此辦法，一

40、般計算公式為：按此辦法，一般計算公式為： 獎金總額附加價值獎金總額附加價值標(biāo)準(zhǔn)勞動分配率標(biāo)準(zhǔn)勞動分配率實際支付工資總額實際支付工資總額 （三）以目標(biāo)銷售額為基準(zhǔn)計算（三）以目標(biāo)銷售額為基準(zhǔn)計算 這種方法是以目標(biāo)這種方法是以目標(biāo)(計劃計劃)銷售額為基準(zhǔn)，凡實銷售額為基準(zhǔn)，凡實際銷售額超過目標(biāo)或計劃銷售額部分為超目標(biāo)銷售際銷售額超過目標(biāo)或計劃銷售額部分為超目標(biāo)銷售額，然后再規(guī)定一個超目標(biāo)銷售額獎金提取比例，額，然后再規(guī)定一個超目標(biāo)銷售額獎金提取比例，超目標(biāo)銷售與獎金提取比例的乘積即為新增獎金額。超目標(biāo)銷售與獎金提取比例的乘積即為新增獎金額。使用這一方法一般以年度為周期，平時可按一定比使用這一方法一

41、般以年度為周期，平時可按一定比例預(yù)提，年終結(jié)算。例預(yù)提，年終結(jié)算。 其公式為：其公式為：當(dāng)年新增獎金額（實際年度銷售額目標(biāo)年當(dāng)年新增獎金額（實際年度銷售額目標(biāo)年度銷售額）度銷售額）超目標(biāo)獎金提取比例超目標(biāo)獎金提取比例 式中：超目標(biāo)獎金提取比例是企業(yè)自行規(guī)定式中：超目標(biāo)獎金提取比例是企業(yè)自行規(guī)定的，一般來說，這一比例不能超過上期或計的，一般來說，這一比例不能超過上期或計劃銷售額工資提取比例。劃銷售額工資提取比例。 （四）以節(jié)約成本額為基準(zhǔn)計算（四）以節(jié)約成本額為基準(zhǔn)計算 對于職工來說，大部分成本項目可歸結(jié)為兩類，對于職工來說，大部分成本項目可歸結(jié)為兩類，即可控制成本與不可控制成本?？煽刂瞥杀景?/p>

42、原即可控制成本與不可控制成本?？煽刂瞥杀景ㄔ牧舷?、能耗、廣告費(fèi)、其它經(jīng)費(fèi)等；不可控制材料消耗、能耗、廣告費(fèi)、其它經(jīng)費(fèi)等；不可控制成本包括機(jī)器設(shè)備費(fèi)用、利息支付等。對于職工可成本包括機(jī)器設(shè)備費(fèi)用、利息支付等。對于職工可控制的成本費(fèi)用，如果職工通過努力比上期節(jié)約了控制的成本費(fèi)用，如果職工通過努力比上期節(jié)約了成本費(fèi)用，則從節(jié)約的成本費(fèi)用中提出一定比例作成本費(fèi)用，則從節(jié)約的成本費(fèi)用中提出一定比例作為獎金額。為獎金額。 這里對凱塞計劃作一簡單介紹。美國凱塞鋁業(yè)這里對凱塞計劃作一簡單介紹。美國凱塞鋁業(yè)公司公司1961年的成本人事費(fèi)用比率年的成本人事費(fèi)用比率(人事費(fèi)制造成人事費(fèi)制造成本本)為為32.5

43、，公司為了達(dá)到降低成本的目的，提出，公司為了達(dá)到降低成本的目的，提出將每節(jié)約一噸鋁的制造成本的將每節(jié)約一噸鋁的制造成本的32.5分配給勞動者。分配給勞動者。這一制度的主要內(nèi)容包括三個方面：這一制度的主要內(nèi)容包括三個方面： 其一，其一，待分配給勞動者的獎金總額由下式?jīng)Q定：待分配給勞動者的獎金總額由下式?jīng)Q定：獎金總額制造成本節(jié)約額獎金總額制造成本節(jié)約額32.5。 其二，其二，從待分配的獎金總額中扣除與成本節(jié)約從待分配的獎金總額中扣除與成本節(jié)約相伴隨的投入資本的折舊費(fèi)部分相伴隨的投入資本的折舊費(fèi)部分(節(jié)約部分的節(jié)約部分的13，或者投入資本的或者投入資本的160，選擇兩者中的一個，選擇兩者中的一個)。

44、 其三，其三，再從中扣除養(yǎng)老金、保險等，得出可分再從中扣除養(yǎng)老金、保險等，得出可分配的獎金總額。配的獎金總額。 （五）以實現(xiàn)利潤為基準(zhǔn)計算（五）以實現(xiàn)利潤為基準(zhǔn)計算 一般情況下，人們普遍認(rèn)為利潤是最能體現(xiàn)企業(yè)一般情況下，人們普遍認(rèn)為利潤是最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，所以，以利潤為基準(zhǔn)計算獎金是相經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，所以，以利潤為基準(zhǔn)計算獎金是相當(dāng)普及的。在現(xiàn)實工作中，使用這種方法，一般是以當(dāng)普及的。在現(xiàn)實工作中，使用這種方法，一般是以上期利潤或計劃利潤為基數(shù)，本期實現(xiàn)利潤超過上期上期利潤或計劃利潤為基數(shù)，本期實現(xiàn)利潤超過上期利潤或計劃利潤部分為超額利潤，然后根據(jù)基期實際利潤或計劃利潤部分為超額利潤

45、，然后根據(jù)基期實際和有關(guān)因素推算出超額利潤獎金含量。超額利潤與超和有關(guān)因素推算出超額利潤獎金含量。超額利潤與超額利潤獎金含量的乘積即為本期新增的獎金總額。額利潤獎金含量的乘積即為本期新增的獎金總額。 其計算公式為：其計算公式為：本期新增獎金額本期新增獎金額=（實際利潤（實際利潤-上期利潤或計劃利潤）上期利潤或計劃利潤）超額利潤獎金含量超額利潤獎金含量與此相似的還有一種減虧計獎辦法。一般是以上期與此相似的還有一種減虧計獎辦法。一般是以上期虧損額為基數(shù)，本期實際虧損額少于上期虧損額的虧損額為基數(shù)，本期實際虧損額少于上期虧損額的部分為減虧額。部分為減虧額。 同時，根據(jù)本企業(yè)基期實際或比照本公司內(nèi)其同

46、時，根據(jù)本企業(yè)基期實際或比照本公司內(nèi)其它企業(yè)的超額利潤獎金含量核定一個減虧額獎金提它企業(yè)的超額利潤獎金含量核定一個減虧額獎金提取比例。實際減虧額與減虧額獎金提取比例的乘積取比例。實際減虧額與減虧額獎金提取比例的乘積即為本期獎金。其計算公式為：即為本期獎金。其計算公式為：本期獎金額（上期虧損額本期虧損額）本期獎金額（上期虧損額本期虧損額）減虧減虧額獎金提取比例額獎金提取比例 （六）以復(fù)合指標(biāo)為基準(zhǔn)計算（六）以復(fù)合指標(biāo)為基準(zhǔn)計算 這種方式采用復(fù)合指標(biāo)決定獎金總額，以保證這種方式采用復(fù)合指標(biāo)決定獎金總額，以保證企業(yè)的綜合效益，避免顧此失彼。各企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的綜合效益，避免顧此失彼。各企業(yè)可以根據(jù)本

47、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點來確定復(fù)合指標(biāo)以及和獎金提本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點來確定復(fù)合指標(biāo)以及和獎金提取的關(guān)系。取的關(guān)系。 一些仍按工效掛鉤辦法或一些仍按工效掛鉤辦法或“兩低于兩低于”辦辦法確定工資總額的公司或企業(yè)，要注意決定法確定工資總額的公司或企業(yè)，要注意決定工資總額的掛鉤指標(biāo)與公司內(nèi)各企業(yè)或企業(yè)工資總額的掛鉤指標(biāo)與公司內(nèi)各企業(yè)或企業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)經(jīng)營部門獎金決定的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)內(nèi)各生產(chǎn)經(jīng)營部門獎金決定的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的銜接和分解。的銜接和分解。 第四節(jié)第四節(jié) 長期激勵計劃長期激勵計劃 長期激勵計劃關(guān)注于超過一年的績效周期，并且長期激勵計劃關(guān)注于超過一年的績效周期，并且以此來對短期激勵計劃的缺陷進(jìn)行修正。最近興以此

48、來對短期激勵計劃的缺陷進(jìn)行修正。最近興起的長期激勵計劃具有的共同特點是普遍被設(shè)計起的長期激勵計劃具有的共同特點是普遍被設(shè)計成對長期的業(yè)績周期進(jìn)行考核與激勵。最流行的成對長期的業(yè)績周期進(jìn)行考核與激勵。最流行的員工持股計劃（員工持股計劃（ESOPS）與績效計劃。在長期激）與績效計劃。在長期激勵領(lǐng)域最新的發(fā)展趨勢是全員持股計劃。勵領(lǐng)域最新的發(fā)展趨勢是全員持股計劃。 一、員工持股計劃一、員工持股計劃 員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，委托員工持股委員會作為社團(tuán)法人公司部分股權(quán)，委托員工持股委員會作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股管理委員

49、會（或理托管運(yùn)作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與按股份分享紅事會）作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與按股份分享紅利的一種新型股權(quán)形式。利的一種新型股權(quán)形式。 很多公司相信，通過員工持股計劃，可以把員很多公司相信，通過員工持股計劃，可以把員工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。工與公司的成功與失敗聯(lián)系起來。它被認(rèn)為能使員它被認(rèn)為能使員工與公司聯(lián)系得更緊密并且有助于提高績效。工與公司聯(lián)系得更緊密并且有助于提高績效。 盡管被廣為采用，實際上，員工持股計劃并不盡管被廣為采用，實際上，員工持股計劃并不能被認(rèn)為是一種激勵手段。首先，其發(fā)揮作用需要一能被認(rèn)為是一種激勵手段。首先，其發(fā)揮作

50、用需要一個較長的周期。我今天的績效如何并不能對我行權(quán)日個較長的周期。我今天的績效如何并不能對我行權(quán)日的股票價格如何產(chǎn)生很大的影響。更努力的工作并不的股票價格如何產(chǎn)生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多的回報。意味著更多的回報。 實際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素實際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素導(dǎo)致股票價格上漲。而導(dǎo)致股票價格上漲。而ESOP的核心思想就是員工的核心思想就是員工的努力能促使公司股票價格的上漲。員工持股計劃的努力能促使公司股票價格的上漲。員工持股計劃是復(fù)雜不可控的，它的流行主要原因在于它能夠吸是復(fù)雜不可控的，它的流行主要原因在于它能夠吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程

51、，并且企業(yè)可以引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情。激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情。 二、績效計劃二、績效計劃 績效計劃（績效計劃（performance plans）通常規(guī)定了）通常規(guī)定了企業(yè)未來三年績效目標(biāo)。通常通過財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行企業(yè)未來三年績效目標(biāo)。通常通過財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行衡量，并且在達(dá)到或超過目標(biāo)時對員工進(jìn)行獎勵。衡量，并且在達(dá)到或超過目標(biāo)時對員工進(jìn)行獎勵。 三、股票分享計劃（三、股票分享計劃（BBOP） 股票分享計劃是指公司在特定時間內(nèi)，給予員股票分享計劃是指公司在特定時間內(nèi)，給予員工一定的公司股票。根據(jù)給予員工股票的方式，股工一定的公司股票。根據(jù)給予員工股票的方式，股票

52、分享計劃能夠強(qiáng)化對員工績效的牽引（績效化），票分享計劃能夠強(qiáng)化對員工績效的牽引（績效化），也能提高員工的組織承諾和保留優(yōu)秀員工（所有者也能提高員工的組織承諾和保留優(yōu)秀員工（所有者文化）。文化）。 例如，例如，星巴克咖啡公司有一個稱為星巴克股票的分星巴克咖啡公司有一個稱為星巴克股票的分享計劃，它給予每年工作不少于享計劃，它給予每年工作不少于500小時的員工以股票小時的員工以股票分享，從一般員工到公司副總裁，只要符合這一條件，分享，從一般員工到公司副總裁，只要符合這一條件，都能享受這一權(quán)利。如果公司的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)到的話，都能享受這一權(quán)利。如果公司的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)到的話，所有員工都能平等地得到相當(dāng)于他們工資報酬所有員工都能平等地得到相當(dāng)于他們工資報酬10%14%價值的公司股票。員工每年得到價值的公司股票。員工每年得到20股票賦股票賦予權(quán)，行權(quán)期