績效管理--人力資源管理師認證考試培訓課件

1、二級鑒定重點掌握內容提示第一節(jié) 績效考評的方法與應用 第一單元 績效考評的方法 第二單元 績效考評方法的應用第二節(jié) 績效考評指標與標準體系的設計 第一單元 績效考評指標體系設計 第二單元 績效考評標準的設計第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用第四節(jié) 360度考評方法11、績效管理概述人力資源管理師國家職業(yè)資格二級認證培訓1.1 績效的定義1.2 績效考評與績效管理1.3 為什么需要績效管理21.1 績效的定義“績效概念的沿革與開展完成了的工作任務“績效=“結果或“產(chǎn)出“績效=“行為“績效=“結果+“過程行為/素質“績效=“做了什么 +“能做什么3“績效=“完成了的工作任務體力工 完成了分配的工作任

2、務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的方法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所奉獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？ 4表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域KRA、關鍵績效指標KPI、目的、目標、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的時機也不平等；過分強調結果導致追求短期效益；“績效= “結果或“產(chǎn)出5“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、

3、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！翱冃?“行為6考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外 界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不 能進行指導和幫助容易導致短期效益 注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果“績效=“結果+“過程行為/素質結果做什么+行為素質如何做= 優(yōu)秀績效考核結果和行為的比較7實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作“績

4、效=“做了什么 +“能做什么 81.2 績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能開展的潛力，以期獲得員工與組織的共同開展?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。9 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧開展的過程?？冃Ч芾淼亩x10有關績效管

5、理需要強調的三點績效管理首先是管理不是人力資源部的專利 涵蓋管理的所有職能：方案、組織、領導、協(xié)調、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反響，重視達成結果的過程。11績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理 = 績效考評？12績效管理的流程方案準備階段輔導

6、實施階段考評反響階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施方案績效改進循環(huán)輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效13組織為什么需要績效管理組織的使命組織開展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標資金人員技術信息支持 每個職位的責任個人的績效組織的績效團隊的績效組織目標與績效管理1.3 為什么要實行績效管理14組織需要注意的問題組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。15管理者為什么需要績效管理組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標

7、準。了解信息：工作方案和工程執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差16不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者17績效管理中的角色績效管理的實施方案、交流、觀察、評價、溝通各級管理者考核指標的建立細化到每個職位HR及管理者共同的責任考核制度的細化根據(jù)部門特色、職能特色部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部181明確自己的績效責任與目標做什么、為什么做、結果是什么2參與目標、方案的制定組織的要求、目標必須達成理由3尋求上司的支持與所需

8、資源責權、費用、工具、渠道等4及時獲取評價、指導與認同好不好、是否滿意、如何改進偏離5獲取解釋的時機消除誤解、解釋原因員工為什么需要績效管理19練習題：1、請簡述績效管理的開展趨勢？2、注重結果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點？3、績效管理是否就是績效考核？202、績效考評的方法與應用人力資源管理師國家職業(yè)資格二級認證培訓212.1績效考評的方法二冊P204考核效標通常分為三類：1特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2行為性效標 側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3結果性效標側重點是考量“

9、員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？這是一種以員工的工作結果為根底的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩方面內容。22與考評效標相對應，績效考評可以分為以下類型：品質主導型：考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。綜合

10、型：主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。23素質的內涵 素質Competency ，又稱“能力 、“資質 、“才干等，是驅發(fā)動工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 素質冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質 例，自信 例，靈活性 例，成就導向 例，客戶滿意潛 能資料來源：HAY公司。24素質的內涵 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內至外說明了素質各個構成要素逐漸

11、可被觀察、衡量的特點。素質洋蔥模型Skills 技能Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得Self-Image 自我形象Social-Role 社會角色知識指個人在某一個特定領域所擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。 技能指個人結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。 態(tài)度是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。 動機是推動個人為達到一定目標而采取行動的內驅力。個性是人對外部環(huán)境與各種信息等的反應的方式、傾向與特性。 25素質構成要素的特點 相對于知識、技能，素質要素中的潛能局

12、部難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構所謂神經(jīng)聯(lián)結局部“觸突在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：26行為導向型主觀評價的主要方法:1) 排列法2) 選擇排列法3) 成比照較法4) 強制分布法 5結構式表達法行為導向型主觀考評方法27排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總

13、平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結果。優(yōu)點：花費時間少，簡單易行，減少了考評結果過寬或趨中的誤差。缺點：是相對比照性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反響。排列法28選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。選擇排列法29強制分布法強制分布法也稱硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例

14、關系。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。優(yōu)點：防止了過寬或者過嚴，克服了平均主義。缺點：難以具體比較員工差異，診斷問題時不能提供可靠信息。30 成比照較法也叫配比照較法，兩兩比較法。根本順序是：1、根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；2、再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。3、依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在缺乏。缺點：費事費力，不適用于員

15、工數(shù)量多時。成比照較法31ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員工比照，優(yōu)者 劃 “+，差者劃“成比照較法32結構式表達法采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個工程的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。優(yōu)點：能描述出員工的特點、長處和缺乏；簡單易行；被考評人可以參與其中提高了準確性；缺點：受考評者文字水平限制；主觀因素大；33 行為導向型客觀考評是利用各種技術，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。主要方法包括：1) 關鍵事件法2) 行為

16、錨定等級評價法3) 行為觀察法 加權選擇量表法 強迫選擇法行為導向型客觀考評方法34關鍵事件法關鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關工作成敗的“關鍵行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的“反響。本方法在反響環(huán)節(jié)有特殊的成效，因為關鍵事件法是以事實為依據(jù)進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進行考核評價。優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的。缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。35行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵

17、事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。36表4-4行為錨定等級評價法 BARS)實例：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下可以自覺地完本錢職工作和額外的工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工日常工作中員工能到達工作的根本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報

18、37行為錨定等級評價法 BARS)實例 2：銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足每期的培訓方案和培訓大綱的要求能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳不管個人情況如何，都能夠要求下屬堅守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改本部門嚴格的規(guī)章制度在可能引起不滿的情況下能收回對某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿意，可以調回原崗位的承諾98能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工

19、培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強的責任心38行為錨定等級評價法工作步驟1進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出 明確簡潔的描述2建立績效管理評價的等級，一般分為59級，將關鍵事件歸 并為假設干績效指標，并給出確切定義3由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最 適宜的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置， 并 確定出績效考評指標體系；4審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將 績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列5建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用 高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更

20、加準確。39行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關鍵事件法的根底上開展起來的。 與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不1分，偶爾2分，有時3分，經(jīng)常4分，總是5分。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。40行為觀察量表實例評定管理者行為 1， 用 5 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在 內：5 表示

21、95% - 100% 都能觀察到這一行為；4 表示 85% - 94% 都能觀察到這一行為；3 表示 75% - 84% 都能觀察到這一行為；2 表示 65% - 74% 都能觀察到這一行為；1 表示 0% - 64% 都能觀察到這一行為；NA 表示從來沒有這一行為1向下級詳細地幾少變革的內容 2解釋為什麼變革是必須的 3討論變革為什麼會影響員工 4傾聽員工的意見 5要求員工積極參與變革的工作 6如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 克服變革的阻力0 10 分： 未達標準； 11 15 分： 勉強到達標準； 16 20 分 完全到達標準；21 25 分： 出色到達標準； 26 30 分： 最優(yōu)秀

22、。表4-441加權選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的工程，就做上記號，如劃“V或打“X。優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反響。缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內容，設計不同的加權選擇考評量表。42加權選擇量表法加權選擇量表法的具體設計方法：1通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2對每一個行為工程進行多等級913級評判，合 并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3求出各個保存工程評判分的加權分的加權平

23、均數(shù)，將 其作為該工程等級分值。43強迫選擇法在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的工程中選擇一項有時選擇兩項內容作為單項考評結果。一一般的評級量表的方式不同，強迫選擇法選用的都是中性的描述語句。缺點：難以在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，員工得不到反響；44 結果導向型考評方法，是以實際產(chǎn)出為根底，考評的重點是員工工作的成效和勞動結果。常用的方法有：1) 目標管理法績效標準法直接指標法4) 成績記錄法 5短文法6勞動定額法結果導向型評價方法45目標管理法目標管理法MBO是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。目標是詳細

24、的、可測量的，并受時間控制，而且是結合于一個行動方案中。易于觀察、適合于反響和輔導。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一的目標，難以橫向比較。目標管理法的根本步驟：1 戰(zhàn)略目標設定2 組織規(guī)劃目標3 實施控制46績效標準法與目標管理法根本接近, 采用更直接的工作績效衡量指標,比目標管理法具有更多的考評標準。通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性?？冃藴史?7直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構成假設干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要

25、依據(jù)。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理本錢。運用時需要加強企業(yè)根底管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。直接指標法48成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術人員等。因為他們每天的工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。 評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力消耗很高，時間較長。 成績記錄法49短文法由考評人或者被考評人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對其突出的長處和短處進行列舉。優(yōu)點：減少考評偏見和暈輪效應。缺點：不適合下屬較多時、受到個人寫作能力的限制。50勞動定額法勞動定額法的具體步驟：1、進行工作研究；2、在工作研究根底上進行時間

26、研究，制訂出工時定額或產(chǎn)量定額；3、經(jīng)過試用開始執(zhí)行新的勞動定額；51綜合型考評方法1、圖解式績效評價量表法2、合成考評法3、日清日結法OEC4、評價中心技術52圖解式績效考評方法圖解式績效考評方法的步驟：1、依據(jù)崗位工作的性質和特點，選擇績效相關的假設干評價要素；2、以這些要素為根底，確定具體的考評工程，沒個工程分為5-9級；3、制成專用的考評量表；532.2 績效考評方法應用績效考評方法在實際應用中可能出現(xiàn)的偏誤：一、分布誤差；被考評單位的員工出現(xiàn)了不服從正態(tài)分布的情形，常見的包括：寬厚誤差，即結果是負偏態(tài)分布；苛嚴誤差，即結果是正偏態(tài)分布；集中趨勢，指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的

27、實質差異，使得表達不出差異，也就沒有績效改進。 改進方法：強制比例法和比照法。54二、暈輪效應；指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 改進方法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。三、個人偏見；指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 改進方法：實施交叉評估或參考同事評估。四、優(yōu)先和近期效應；指考核者在評估過程中受被考核者最初或近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。 改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。55五、自我

28、中心效應；指考評者按照自己對標準的理解進行評價，常見的包括比照偏差和相似偏差。改進方法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。六、后繼效應；即被考評者在上一期的評價結果對本期考核所產(chǎn)生的作用和影響。七、評價標準對考評結果的影響；563、績效考評指標和標準體系設計人力資源管理師國家職業(yè)資格二級認證培訓573.1績效考評指標體系設計適用不同對象范圍的考評體系組織績效考評指標體系；個人績效考評指標體系；不同性質指標構成的考評體系品質特征型績效考評指標體系；行為過程型績效考評指標體系；工作結果型績效考評指標體系；指標體系的設計原那么針對性原那么；科學性原那么；明確性原那么；58績效目標來源一：公司

29、戰(zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標59例如：績效目標分解1、業(yè)務重點及公司級KPI公司業(yè)務重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%602、一級部門KPI公司級業(yè)務重點 與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改

30、進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%613、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘專員培訓專員1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動

31、；2、調查質量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%62績效目標來源二：應負責任應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的奉獻、產(chǎn)出。應負責任依附于崗位，相比照較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕耸菍υ谝欢l件下、一定時間范圍內所到達的結果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。63例如：應負責任與績效目標之間的關系A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量標準KPI與績效目標應 負 責 任衡量標準2001年度績效目標1、銷售策略 為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，

32、制定銷售策略。市場占有率、銷售額、利潤1、市場占有率提高10%2、銷售目標 為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務。地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億；3、渠道建設 為了提高所屬區(qū)域渠道的質量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化渠道的數(shù)量、質量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤 為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額4、銷售費用減低8%5、風險控制 為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。準備金率5、回款目標完成率為80%64績效目標來源三：內、外部客戶需求

33、涉及的內、外部客戶 主要職責與內容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內部員工處理相關事務，包括文具領用、會議安排、問題咨詢IT部、財務部協(xié)助公司IT、財務部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務知識人力資源部秘書涉及的內、外部客戶654、關鍵績效考評指標的設計與應用人力資源管理師國家職業(yè)資格二級認證培訓66KPI關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數(shù)3、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是

34、對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認 同的關鍵業(yè)績指標能1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng) 營活動中67一般績效評價體系以控制為中心，指標體系的設計與應用都是為了控制的意圖；是自下而上根據(jù)個人以往的績效產(chǎn)生；以財務指標為主，非財務指標為輔；來源于特定的程序，是對過去行為與績效的修正；戰(zhàn)略導向的KPI體系以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與應用都是為戰(zhàn)略目標效勞；是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產(chǎn)生

35、；結合財務與非財務指標；來源于組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要；68KPI設計方法一：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)關鍵成功要素 CSF用關鍵成功要素CSF與關鍵績效指標KPI導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：關鍵成功要素CSF是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關鍵績效指標KPI是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購置率投訴處理時間69關鍵績效結果領域的選擇 1問自己三個方面問題： 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？ 什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？

36、 環(huán)境/變化的主要壓力是什么？ 2跟進選擇： 上述問題答案中最重要的方面是什么？ 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3分析對戰(zhàn)略的驅動關系70案例說明：第一步：確定組織目標與業(yè)務重點背景介紹：1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過八年的快速開展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術平臺，其中很多專利已經(jīng)到達世界先進水準，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工總人數(shù)的40以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第名，

37、通過技術創(chuàng)新，低本錢制造為目標客戶提供快速效勞，采用市場領先形式，獲得高利潤與增長1、進行戰(zhàn)略研討與目標明確，使團隊中關鍵崗位人員認可團隊使命與目標2、提煉出組織目標要點：技術變革與創(chuàng)新，市場領先，客戶效勞，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務重點在通過技術變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比較定權重：30 25 10 871舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖公司戰(zhàn)略目標核心技術能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長銷售收入 成長性 利潤客戶服務外部顧客滿意度 響應及時性 質量市場占有 市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質員工滿意度人才流動性 供應能力

38、 質量成本交貨流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內部客戶滿意度721、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設備功能增加第二步：確定策略目標與手段技術創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應市場速度研發(fā)本錢控制1、研發(fā)本錢控制定義：管理研發(fā)本錢，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)本錢控制制度加強核心研發(fā)人員鼓勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應市場速度定義：同樣本錢下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標準化管理流通渠道標準與建設擴大老產(chǎn)品器件的使用73第

39、三步：定義關鍵績效指標以及確定標準關鍵業(yè)績指標確定原那么衡量要點重要性原那么：對整個公司的整體價值和業(yè)務重點的影響可操作性原那么：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原那么:該指標有明確的責任人，并有較大控制力關聯(lián)性原那么：指標之間有一定的關聯(lián)性量化管理原那么： “不能衡量它，就不要管理它該指標可量化么？是否有可信的衡量標準？該指標是否與戰(zhàn)略有關聯(lián)，是間接還是直接？該指標的責任人容易明確么？該指標名稱是否是量化的表現(xiàn)形式比率，絕對數(shù)量等分解緯度：質量，數(shù)量，本錢，時效四個方面74關鍵業(yè)績指標挑選依據(jù)八問指標是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解？一問：該指標是

40、否容易被理解？指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效結果是否能夠被根本控制二問：該指標是否可控？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標和數(shù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)是否容易計算不準確？三問：該指標是否可以信任？是否通過行動可以改變績效結果？員工是否知道用什么行動來對指標結果產(chǎn)生正面結果？四問：該指標是否可以實施？指標可以量化么？指標是否有可信的衡量標準五問：該指標是否可衡量？有關指標是否可以從標準記錄中獲得？獲取指標的本錢是否高于其價值？六問：該指標是否可低本錢獲得？指標是否與整體戰(zhàn)略目標手段一致？指標承擔者是否已經(jīng)清楚責任和如何實現(xiàn)？七問：指標是否與整體戰(zhàn)略一致？指標與組織上一層指標是否聯(lián)系？指標與組織下一層指標是否聯(lián)

41、系？八問：指標是否與整體指標一致？75指標提取名稱標準化，指標標準要求量化技術創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量每年不少于30個新功能新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等產(chǎn)品設備功能增加：產(chǎn)品線寬度改進設備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前天建立研發(fā)本錢控制制度：?器件購置管理方法?在4月份完成檢查違規(guī)率小于3加強核心研發(fā)人員鼓勵核心人員評估準確度關鍵人員流失率小于4擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉化率縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標準化管理：新產(chǎn)品文檔準確率生產(chǎn)工藝標準制定速

42、度流通渠道標準與建設：供貨商管理標準運輸管理標準運輸違規(guī)次數(shù)擴大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復使用率76績效結果通過四個方面考慮形成指標數(shù)量產(chǎn)量，銷售額投訴次數(shù)接聽電話數(shù)量發(fā)射衛(wèi)星次數(shù)/個數(shù)違章次數(shù)拜訪客戶次數(shù)產(chǎn)品線寬度成本利潤率成本費用人工成本實際費用預算費用每小時費用人均勞動生產(chǎn)率質量合格產(chǎn)品數(shù)量差錯率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務滿意率時限及時率截至2003年3月份前2月4日3月4日期間中午12點前提交中午12點前完成(質量符合要求）下午15：00之前77某公司案例： KPIs指標體系構成 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs

43、全公司范圍內：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞市場領先利潤和增長78某公司的指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞利潤與增長市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案 例79客戶效勞某公司的案 例80市場領先某公司的案 例81技術創(chuàng)新某公司的案 例82 KPI設計方法二： 綜合平衡記分卡Balanced Scorecard 財務角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 內部流程角度 學習與發(fā)展角度

44、我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略 83綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、效勞的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。84綜合記分卡 財務指標 要答復：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績

45、效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。85財 務 角 度 主 要 考 核 提 供 給 股 東 的 最 終 價 值 。 財 務 指 標 可 以 劃 分 為 四 個 不 同 的 類 別： 其 他 三 個 “ 角 度 的 目 標 與 考 核 指 標 將 支 持 所 需 達 成 的 財 務 目 標 。股 東 價 值 資 產(chǎn) 利 用 成 本 下 降 收 入 增 長 86如何設計財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構面- 成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善本錢結構提高資產(chǎn)財務構面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位本錢現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報

46、率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率ROI資本運用回報率ROCE附加經(jīng)濟價值EVA各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量DCF成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作本錢提高資產(chǎn)的利用效率87綜合記分卡 客戶指標 要答復：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場局部，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購置率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅動的結果

47、。88客 戶 角 度 是 指 以 客 戶 的 眼 光 來 看 待 企 業(yè) 的 經(jīng) 營 活 動 ?？?戶 指 標 劃 分 為 以 下 五 種 類 別 ： 客 戶 滿 意 度 市 場 份 額 獲 利 率 贏 得 客 戶 留 住 客 戶這 一 企 業(yè) 業(yè) 績 關 鍵 指 標 會 驅 動 其 他 客 戶 考 核 指 標89如何設計顧客指標根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面設計客戶構面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品/效勞特性關系形象價格品質時間選擇 品牌產(chǎn)品/效勞

48、特性關系形象 效勞關系品牌產(chǎn)品/效勞特性關系形象 時間性能 品牌本錢領先顧客至上產(chǎn)品領先 競爭的差異化因素根本要求90綜合記分卡 內部經(jīng)營過程指標 要答復：我們必須擅長什么？內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與效勞質量、生產(chǎn)效率的因素等。內部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。91內 部 流 程 角 度 關 注 能 提 升 企 業(yè) 經(jīng) 營 水 平 的 關 鍵 流 程 。內 部 流 程 指 標 劃 分 為 以 下 三 種 不 同 的 類 別 ： 選 擇 /確 定 市 場 開 發(fā) 產(chǎn) 品

49、 提 交 產(chǎn) 品 /服 務 客 戶 服 務 客 戶 需 求 得 到 滿 足 確 定 客 戶 需 求研 發(fā) 流 程 經(jīng) 營 流 程 售 后 服 務 流 程 形 成 產(chǎn) 品 /服 務 92綜合記分卡 學習與成長指標 要答復：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 93學 習 與 發(fā) 展 主 要 跟 蹤 三 個 核 心 考 核 指 標 ， 他 們 是 綜 合 記 分 卡 前 述 三 個 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 礎 。員 工 保

50、留 率 員 工 生 產(chǎn) 率 結 果 員 工 職 業(yè) 度 系 統(tǒng) 與 技 術 員 工 技 能 與 核 心 能 力企 業(yè) 文 化 員 工 認同 ， 那么 能 留 住 員 工 同 時 能 提 高 生 產(chǎn) 率94通過平衡記分卡，找到指標的因果關系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果那么來表述 。 如 ：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質量和效勞將得到提高。 如果產(chǎn)品質量和效勞提高，那么按時交貨率將得到改善。 如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn) 品 質 量 和 服 務 按時交貨率 增 加 客 戶 忠 誠 度 資產(chǎn)回報率 員

51、工 技能 95使命、價值觀和遠景戰(zhàn) 略 最高層 次平衡 計分卡 財務維度目標 指標 目的 行動 顧客維度目標 指標 目的 行動 內部業(yè)務流程維度目標 指標 目的 行動 學習與成長維度目標 指標 目的 行動 業(yè)務單 位平衡 計分卡 財務維度目標 指標 目的 行動 顧客維度目標 指標 目的 行動 內部業(yè)務流程維度目標 指標 目的 行動 學習與成長維度目標 指標 目的 行動 部門小 組平衡 計分卡 財務維度目標 指標 目的 行動 顧客維度目標 指標 目的 行動 內部業(yè)務流程維度目標 指標 目的 行動 學習與成長維度目標 指標 目的 行動指標分解過程96案例：A公司綜合平衡記分法方法 本指標體系的關鍵

52、點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的開展思路而設計。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕巳〉每蛻魧竞彤a(chǎn)品的認可。內部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標97案例：A公司綜合平衡記分法方法 續(xù)公司及其發(fā)展思路財務客戶內部經(jīng)營過程學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內的銷售額所

53、占比例3） 軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、 客戶平均故障率=客戶反應故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、 核心骨干流動率2、 人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，

54、但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）98Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最正確標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此根底上建立企業(yè)可持續(xù)開展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。KPI設計方法三：標桿基準法Benchmarking99標桿基準法的兩個關鍵點尋找最正確業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉速度等；以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，

55、確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。100標桿基準的類型按照特性分為三類： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產(chǎn)品標準、職能標準、最正確實踐標準等 管理職能的標桿系統(tǒng)市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等 跨職能的標桿系統(tǒng)客戶標準、本錢標準等按照標桿參照的對象分為三類： 個體行為標桿 流程標桿 系統(tǒng)標桿101標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的根本框

56、架。選擇基準化“標桿有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最正確實踐的領先企業(yè)。 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)本錢部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。102標桿基準化的操作程序(續(xù)2) 3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿，總結其成功的關鍵要領。資料和數(shù)據(jù)

57、可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最正確管理實踐，即標桿企業(yè)到達優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)或部門，反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反響了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)部門在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。103標桿基準化的操作程序(續(xù)3)4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適

58、合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最正確實踐。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： 1經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟本錢的效率差異。 2企業(yè)開展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 3企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資 源共享程度以及內控程度的特點。 4產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 5 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。104標桿基準化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括方案、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個