本科《管理學》課件NO8

1、PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： 管 理 學第八章 人力資源管理第一節(jié)人力資源與人力資源管理第二節(jié)人力資源管理的基本流程學 習 目 標了解人力資源的概念和特征； 理解人力資源管理的概念； 了解人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別； 理解人力資源管理的職能； 掌握人力資源管理的基本流程。第八章 人力資源管理案 例 導 入企業(yè)招聘難，是因為自身就沒有跟上時代對于求職者來說，最近似乎頗不太平。在經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下，各種

2、裁員的消息撲面而來，連許多讓人仰慕的公司（如IBM、ebay）也不例外，阿里縮減校招，百度減少社招，騰訊也宣布縮減外部招聘名額。然而，裁員只是一面，另一面依然是很多公司招不到人。管理大師柯林斯在從優(yōu)秀到卓越一書中寫道：“商界人士最重要的決定不是如何做事,而是如何聘人。”招人變得越來越難：一是總的勞動人口變少了；二是供需結構失衡嚴重；三是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人才的流動加速；四是招聘企業(yè)和HR自身就沒跟上時代步伐。第八章 人力資源管理案 例 導 入1. 每一個入口都是人才招聘渠道 過去，企業(yè)招聘人才無外乎校園招聘、人才市場設點、各大招聘網(wǎng)站掛招聘信息。但是社會化媒體的出現(xiàn)改變了這一切，整個網(wǎng)絡關系鏈都

3、變了?，F(xiàn)在，除了專業(yè)招聘網(wǎng)站，還有微博、SNS、微信、QQ群、脈脈，以及各種各樣的線上線下社群如梧桐會等，任何一個網(wǎng)絡社交平臺，乃至實體的平臺都可以成為人才招聘的渠道。甚至連Uber這樣的公司都能跨界打劫，網(wǎng)絡上流傳的科技公司高管下班后當Uber司機，在BAT總部門口接客順帶挖人的消息絕非只是Uber的推廣廣告。第八章 人力資源管理案 例 導 入2. 不會玩口碑，那你就是去求人 萬科在招聘上做得就很到位。目前，“新動力”（new power）招聘計劃已經(jīng)成為其最具影響力的校招品牌之一。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，萬科緊扣NP16校招主題及移動互聯(lián)端的熱點話題，以“萬招君”為形象代言人，建立微網(wǎng)站，發(fā)布

4、微海報，通過2周的集中宣傳造勢，引爆在線校招發(fā)布會。兩天時間吸引6萬人觀看發(fā)布會，微信公眾號漲粉2.5萬人以上。萬達也挺會玩，在它自己的微信公眾號上了一條招聘廣告“我們的第一次！萬達集團新媒體高薪招聘小伙伴”，通過“年齡要求86后，年薪30萬以上”兩大亮點成功刷爆當天的朋友圈，傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站花錢發(fā)信息什么的，只能靠邊站。第八章 人力資源管理案 例 導 入3. 你的粉絲團呢？沒有可不好玩 招聘的小伙伴一定需要粉絲，智聯(lián)或者獵聘網(wǎng)上粉絲多的企業(yè)，吸引的人才會多得多，招到合適的人自然也就容易得多。除了普遍意義上的公眾，企業(yè)最好的粉絲一是自己的員工，二是自己的客戶。很多企業(yè)搞內(nèi)部推薦，但多數(shù)執(zhí)行不到位，

5、一根木頭推動秦國變法和崛起的故事，充分說明“造勢”和言必行、行必果的強大力量。此外就是客戶了，由于行業(yè)緊密相關，通常是企業(yè)人才的重要來源。通過建立與用戶黏性很高的粉絲社群，可以發(fā)動自己的鐵桿粉絲向企業(yè)自薦或推薦優(yōu)秀的人才。第八章 人力資源管理案 例 導 入4. 天下武功，無堅不摧，唯快不破 過去，面試N輪（N5）會被視為高大上公司的做法，但反過來看，是否也說明這種公司十分低效，招聘人員又沒有決斷力，只能通過人才戰(zhàn)術篩選，同時將失誤的責任分攤到每一個人身上。雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維七字訣里，最后一個字是“快”。真正的人才從來都是吃著辣條游刃有余地選擇東家的，下手太慢就沒你的份了。現(xiàn)在很多企業(yè)做招聘，很有

6、“搶人”的感覺。為了速度夠快，企業(yè)的招聘程序要根據(jù)現(xiàn)在人才的特點和需求做調(diào)整。第八章 人力資源管理案 例 導 入改變以往僵化的流程和制度，給予足夠的彈性空間，允許特殊的崗位“特事特辦”。萬科“NP16校園招聘”就將原來招聘工作零散的步驟都在一個系統(tǒng)中梳理清晰，同時將原來的三輪面試（群面、HR面試、專業(yè)面試）簡化為兩輪（群面、HR面試），不僅降低了HR招聘組的人力成本，而且對外樹立了高效、專業(yè)的形象。找到了人才，還耍了一把酷，給人留下好印象。第八章 人力資源管理第八章 人力資源管理良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍。招聘從來不是一個簡單的工作，招聘到恰如其分的人才更是難上加難，而且這種難將貫穿企業(yè)發(fā)展的

7、整個過程。不同階段的公司、不同的行業(yè)、知名企業(yè)和中小企業(yè)面臨的問題各不相同。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理現(xiàn)代管理學普遍認為，要搞好一個企業(yè)需要人力資源、物質(zhì)資源、財力資源和信息資源四大資源。其中，人力資源是最重要、最為活躍的資源，它可以迅速轉變?yōu)槠渌筚Y源，而其他資源要轉變?yōu)槿肆Y源則速度較慢，有時甚至無法轉變。因此，一個企業(yè)的人員配備工作是舉足輕重的，需要認真規(guī)劃，并應有預見性，使企業(yè)內(nèi)既沒有人浮于事，又沒有人手緊缺的現(xiàn)象，將合適的人放在合適的崗位上，共同完成企業(yè)使命與目標。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理 人力資源的概念與特征一、（一）人力資源的概念所謂人力資源，是指人所具有的對價值創(chuàng)造

8、起貢獻作用，并且能夠被組織利用的體力和腦力的總和。 這個定義包括以下幾個要點： （1） 人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。 （2） 這一能力要能對財富的創(chuàng)造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。 （3） 這一能力還要能夠被組織所利用，這里的組織可以大到一個國家或地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理（二）人力資源的特征人力資源與其他資源不同，具有以下特征：第一節(jié) 人力資源與人力資源管理能動性1.人力資源的能動性是人力資源與其他資源相區(qū)別的主要特征。人力資源的能動性包括：人具有意識、人在生產(chǎn)活動中處于主體地位、人力資源具有自我開發(fā)性、人力資源在活動

9、過程中具有可激勵性。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理雙重性2.人力資源同時具有生產(chǎn)性和消費性。人力資源的生產(chǎn)性是指人力資源是物質(zhì)財富的創(chuàng)造者。人力資源的消費性是指人力資源的保持與維持需要消耗一定的物質(zhì)財富。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理時效性3.人力資源存在于人的自然生命體中，人力資源隨著人的體力和腦力的變化而變化。其時效性一方面是指人力資源的形成、開發(fā)和利用會受到人的自然生命規(guī)律的限制；另一方面是指人力資源如果長期不用，便會荒廢和退化。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理社會性4.一方面人是社會人，不可避免地要受社會文化的影響，形成特有的價值觀念和行為方式，可能會與所在企業(yè)的文化價值觀一致，也可能不

10、一致，甚至發(fā)生沖突；同時，人的社會性體現(xiàn)在人有思想、有感情，從屬于一定的社會群體，有復雜的心理和情感活動，這就增加了人力資源管理的復雜性和難度。另一方面，人在有思想、有感情的同時，也有愛心和責任心，這就是人力資源比之于其他資源有更大的潛力，一旦人的責任心、積極性、主動性被調(diào)動起來，就可以創(chuàng)造奇跡，創(chuàng)造出難以估量的價值。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理再生性5.人力資源也同許多其他資源一樣存在消耗和磨損問題，但不同之處在于：自然資源在消耗后就失去了再利用的價值，物質(zhì)資源在形成最終產(chǎn)品后也無法被繼續(xù)開發(fā)，而人力資源在使用后通過體力恢復和培訓投入可以繼續(xù)發(fā)揮作用。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理 人力資

11、源管理的概念及其與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別二、作為管理職能中的組成部分，人力資源管理在整個企業(yè)中的地位已由過去的行政支持地位上升到與企業(yè)長遠發(fā)展需要相適應的戰(zhàn)略性的重要位置。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理（一）人力資源管理的概念 人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理這個定義包括以下兩個要點： （1） 人力資源管理通過各種職能進行數(shù)量和質(zhì)量兩個層面的管理。一方面，通

12、過獲取與整合，滿足組織對人員數(shù)量的要求；另一方面，通過對人的思想、心理和行為的有效管理，即激勵人的主觀能動性的發(fā)揮，以實現(xiàn)組織目標。 （2） 人力資源管理要做到人事相宜。根據(jù)人力和物力及其變化，對人力資源進行招聘、培訓、組織和協(xié)調(diào)，使兩者經(jīng)常保持最佳比例和有機結合，使人和物都發(fā)揮出最佳效益。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理（二）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理是由傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展進化而來的，但前者較后者的范圍更廣、內(nèi)容更多、層次更高，其具體區(qū)別如下：第一節(jié) 人力資源與人力資源管理對人的認識不同1.傳統(tǒng)人事管理將人的成本等同于物質(zhì)資源的成本，認為人的勞動是組織生產(chǎn)過程中的消耗，把人當

13、作一種工具，注重對人力投入成本的控制。傳統(tǒng)人事管理主要關注如何降低人力成本，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產(chǎn)效率，避免人力成本的增加。 人力資源管理把人視為組織的第一資源，將人看作資本。這種資本通過有效的管理和開發(fā)可以創(chuàng)造更高的價值，能夠為組織帶來長期的利益，即人力資本是能夠增值的資本，是價值創(chuàng)造的源泉。因此，人力資源管理更注重對人力資源的保護和開發(fā)，因而更具有主動性。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理工作內(nèi)容不同2.傳統(tǒng)人事管理主要包括雇傭關系從開始到結束的全過程，即人事管理開始于招聘，經(jīng)過錄用、考核、獎懲、職務升降、工資福利等管理階段，結束于辭退、辭職、退休，其內(nèi)容側重于對人的管理。 人

14、力資源管理不僅關注對人的管理，還關注對人的開發(fā)。除了對雇傭關系全過程的管理，組織對人力資源的培訓與繼續(xù)教育越來越重視，其投資在不斷增加。組織中參加培訓與教育的人員越來越多，從高層到基層員工，從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓與教育。人力資源開發(fā)的方式也有較大的改變，除了傳統(tǒng)的院校培訓、工作輪換之外，為員工量身定制個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃成為新趨勢。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理工作性質(zhì)不同3.傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，短期導向，主要由人事部門職工執(zhí)行，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。 現(xiàn)代人力資源管理不僅具有上述功能，還要擔負工作設計、規(guī)范工作流程、

15、協(xié)調(diào)工作關系的任務。為實現(xiàn)組織的目標，組織建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，以提高組織的競爭能力。因而，現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理最根本的區(qū)別在于現(xiàn)代人力資源管理具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。它被看作一種單純的業(yè)務管理，并將其從技術性管理活動的架構中分離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定相應的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理 人力資源管理的職能與意義三、（一）人力資源管理的職能人力資源管理的基本職能包括獲取、整合、激勵、調(diào)控和開發(fā)。這五項基本職能是相輔相成、彼此互動的。它們包含功能性管理作業(yè)與支援性管理作業(yè)。功能性管理作業(yè)直接用以完成人

16、力資源管理任務；而支援性管理作業(yè)則支持和保證功能性管理作業(yè)的順利進行，它們是職務分析與員工評估。值得注意的是，職務分析為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)，所以起著核心作用；員工評估為各項人力資源管理作業(yè)提供方法與手段，也起著支持作用。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理獲取1.獲取主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，人力資源管理部門要根據(jù)組織結構確定職務說明書與員工素質(zhì)要求，制訂與組織目標相適應的人力資源需求與供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。顯然，只有獲取了所需的人力資源才能對之進行管理。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理整合2.整合是使員

17、工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認同的過程，是員工與組織之間個人認知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化過程，是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能?，F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)個人在組織中的發(fā)展，個人的發(fā)展勢必會引發(fā)個人與個人、個人與組織之間的沖突，并可能產(chǎn)生一系列問題，其主要內(nèi)容有：組織同化，即個人價值觀趨同于組織理念，個人行為服從于組織規(guī)范，員工認同組織并產(chǎn)生歸屬感；群體中人際關系和諧；矛盾沖突的調(diào)解與化解。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理激勵3.激勵是指因員工對組織所做出的貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。其主要內(nèi)容是根據(jù)對員工工作績效進行考評的結果，公平地向

18、員工提供合理的、與他們各自的貢獻相稱的工資、獎勵和福利。設置這項基本職能的根本目的在于增強員工的滿意度，提高其勞動積極性和勞動生產(chǎn)率，提高組織的績效。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理調(diào)控4.調(diào)控是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的控制與調(diào)整職能。它包括科學、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估；以考評與評估結果為依據(jù)，對員工進行動態(tài)管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、離退、解雇等。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理開發(fā)5.開發(fā)是對員工實施培訓，并提供發(fā)展機會，指導他們明確自己的優(yōu)勢與劣勢，從而確定今后發(fā)展的方向與道路。開發(fā)主要包括組織與個人開發(fā)計劃的制訂、組織與個人對培訓和繼續(xù)教育的投入與實施、

19、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工的有效使用。通過人力資源開發(fā)，充分發(fā)揮員工的價值，提高勞動生產(chǎn)率，使其滿意度增強，進一步發(fā)揮員工的積極性和主動性。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理（二）人力資源管理的意義知識經(jīng)濟時代的到來使人在組織發(fā)展和提高競爭力方面的作用越來越重要，隨之，人力資源管理的意義就凸顯出來。具體表現(xiàn)如下：第一節(jié) 人力資源與人力資源管理有利于組織競爭能力的提高1.人是創(chuàng)造價值的源泉，知識、技能、才智等都蘊含于人這一載體中而不能獨立存在，因此人力資源是組織擁有的特殊資源。在知識經(jīng)濟時代，競爭力來自不能被仿制的、具有創(chuàng)新性的能力，而這恰恰是人力資源的重要特點。而組織管理層的決策越來越多地受到人力資源

20、的影響，從而使人力資源管理被納入組織戰(zhàn)略規(guī)劃之中，成為組織競爭力至關重要的因素。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理有利于吸引人才，調(diào)動員工的積極性2.任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標與價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、如何發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等是每個員工十分關心而又深感困惑的問題。有效的人力資源管理能夠發(fā)現(xiàn)員工的特點，給予員工尊重，滿足員工發(fā)展的需要，使員工充分發(fā)揮自己的專長，為員工提供職業(yè)發(fā)展的服務。這既能吸引外部人才加入組織中來，又能通過對現(xiàn)有員工的不同層次需要的滿足，使員工安于工作，忠誠于

21、自己的組織，充分調(diào)動員工的積極性，使員工主動地實現(xiàn)組織目標。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理有利于組織目標的實現(xiàn)3.組織目標是由人制定、實施和控制的，而組織的管理者是通過別人或同別人一起實現(xiàn)組織目標的。只有合理組織人力資源，不斷協(xié)調(diào)人與人之間、人與物之間的關系，才能充分利用現(xiàn)有的人、財、物等各種資源，使其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中最大限度地發(fā)揮作用，并在空間和時間上達到最佳配置，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有條不紊地進行。但人與物的關系最終表現(xiàn)為人與人的關系，任何資源的分配、協(xié)調(diào)實際上都是以人為中心的。因此，人力資源的合理利用對組織的整體業(yè)績的改善、目標的實現(xiàn)有重要的意義。第一節(jié) 人力資源與人力資源管理有利于科學規(guī)范

22、的組織制度的制定與執(zhí)行4.科學規(guī)范的組織制度是現(xiàn)代企業(yè)良性運轉的重要保證，而人是制度的制定者和執(zhí)行者。組織如果缺乏優(yōu)秀的管理者和優(yōu)秀的員工，就難以制定出合理的組織制度或保證組織制度的有效執(zhí)行。因此，通過有效的人力資源管理加強對企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用，搞好員工培訓教育工作，是科學規(guī)范組織制度制定和執(zhí)行的保證，是現(xiàn)代企業(yè)由傳統(tǒng)管理向科學管理轉變的不可缺少的組成部分。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程一般而言，人力資源管理首先是在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行分析的基礎上，結合組織目標制訂出人力資源計劃，通過招聘增補人員或通過解聘減少人員，以確保組織對人員的需要得到滿足而又不造成人員的浪費，這其中的主要工作包括

23、人力資源供給與需求的預測和平衡、工作分析等。在確定人力資源需求之后，就需要研究如何吸引人才，如何選拔出最佳人才，如何安置人才。最后，為促進個人適應組織環(huán)境，就需要提升其知識、技能，這些工作將通過培訓和開發(fā)來實現(xiàn)。此外，還有一項重要工作，就是對所有員工的業(yè)績進行評估，根據(jù)考核結果，對表現(xiàn)好的員工進行獎勵，如提薪、晉升等，對存在問題的員工進行再培訓、調(diào)職或解聘等。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化進行企業(yè)人力資源供需預測，并使供給和需求達到平衡的過程。它包括總體規(guī)劃與各項業(yè)務規(guī)劃兩個層次。人力資源總體規(guī)劃是指在規(guī)劃

24、期內(nèi)人力資源管理和開發(fā)的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。各項業(yè)務規(guī)劃是人力資源總體規(guī)劃的進一步展開和細化，包括人員補充計劃、使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關系計劃等。 人力資源規(guī)劃的程序是：第一步，搜集資料；第二步，預測企業(yè)人力資源的供需；第三步，確定人力資源的供需差異；第四步，人力資源規(guī)劃的實施與評估；第五步，人力資源規(guī)劃的反饋與修正。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程人才短缺與人力資源規(guī)劃現(xiàn)在，一些企業(yè)面臨著人才短缺的煩惱，業(yè)務高速發(fā)展卻缺乏相應的人才，員工的頻頻辭職或跳槽使工作難以為繼，工作效率的低下讓主管大為光火。企業(yè)出現(xiàn)的種種問題固然有許多原因，但其中

25、不可忽視的一條是人力資源規(guī)劃沒做好。 （1） 業(yè)務發(fā)展。業(yè)務高速發(fā)展的企業(yè)常常會出現(xiàn)這樣的情況：發(fā)現(xiàn)急需人才，匆匆趕到人才市場，趕緊招聘人員頂事。如果這些沒做好，企業(yè)人才短缺未免就捉襟見肘、應接不暇。知識鏈接第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（2） 人員流動。當今人員流動已成為趨勢，人員流動通常包括人員的流入、流出、晉升、降職、退休、離職等情況。本行業(yè)、本企業(yè)的人員流動率是多少，各類型的流動占多大的比例，有沒有對人員流動做好準備，尤其是關鍵業(yè)務的人員儲備。如果這些沒有規(guī)劃好，就會對人員的突然辭職措手不及，更嚴重的是骨干人才的跳槽使業(yè)務大受影響甚至癱瘓。 （3） 培訓開發(fā)。企業(yè)的有些崗位經(jīng)常缺乏合適

26、的人選，重要的原因就是沒有預先規(guī)劃，培訓不足，造成員工的稱職度不夠。同樣，由于晉升通道的狹窄和不確定，很多人感覺在企業(yè)的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而離職。因此，針對現(xiàn)有崗位的特點，做好相應的人員培訓和替補規(guī)劃是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（4） 績效管理?，F(xiàn)有人員績效不高使得人員相對缺乏。重要原因是缺乏科學的績效評估。通過績效評估可以提早發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和不合格人員，從而可以確定合理的人員安排，對優(yōu)秀人才選拔晉升，對績效欠佳者及早培訓，對不合格員工調(diào)崗或辭退。沒有績效管理，人員績效、培訓開發(fā)及人員短缺的具體情況都缺乏科學的依據(jù)和安排。 通過分析發(fā)現(xiàn)，人才短缺是可以提

27、前預防的，通過人力資源規(guī)劃，對想跳槽的預先進行激勵，對不稱職的進行培訓，提高員工的忠誠度和凝聚力，從而避免了臨時抱佛腳、慌忙被動的局面，也使人員有了完善的供給渠道?？刹扇〉木唧w措施有：第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（1） 建立人員數(shù)據(jù)庫。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，即通過對現(xiàn)有人員的盤點，分析人員的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務量相匹配、人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等。 （2） 做好人員接續(xù)計劃。根據(jù)企業(yè)人員的流動率，在規(guī)劃中建立人才預警系統(tǒng)，對流動性較大的崗位及早做好補充計劃；針對關鍵崗位，進行業(yè)

28、務分解；同時建立后備人員梯隊，以避免人員流失尤其是關鍵人員的流失給企業(yè)帶來的不利影響。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（3） 制作管理人員晉升卡。通過人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)，運用在職培訓、崗位調(diào)配、工作豐富化等手段，使人員達到現(xiàn)在及未來的工作要求；同時，建立人員晉升通道，使員工看到努力的方向，提升其工作價值。這樣，員工績效才會飛速提升，企業(yè)績效也會水漲船高。（4） 建立企業(yè)的績效考評體系。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程通過科學的職位分析和目標管理卡建設，使每一個員工都有明確的崗位職責，同時有明確的業(yè)績目標規(guī)定。通過目標和績效的達成情況，對每位員工能力進行科學的評價，并以此汰弱留強，建

29、立企業(yè)內(nèi)部的競爭機制，這是企業(yè)持久發(fā)展的制度保障。 通過綜合分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生人才短缺的原因不是單一的，而解決方案也是一個系統(tǒng)的過程，不僅需要進行人力資源規(guī)劃，更需要整個人力資源體系的支持。對許多人才短缺的企業(yè)來說，及早進行人力資源規(guī)劃、建立人力資源體系，是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長久保障。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程 工作分析二、一個企業(yè)要有效地進行人力資源開發(fā)與管理，一個重要的前提就是要了解每種工作崗位的具體規(guī)范，以及勝任每種工作崗位所需要的人員的素質(zhì)和要求，這就是工作分析的主要內(nèi)容，也是招聘、培訓、績效考核等工作的前提。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程工作職責分歧一個機床操作工把大量的液體灑在他

30、機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃工作，但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作，這個工作應該由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。車間主任威脅說要把服務工解雇，因為服務工是分配到車間來做雜務的臨時工，服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。課堂案例第二節(jié) 人力資源管理的基本流程有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操

31、作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包括了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常下班后開始的。 責任在誰呢?我們姑且不去評論是與非，問題的關鍵在于各崗位工作職責界定不清，一旦出了問題，員工相互扯皮，推卸責任。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程造成服務工向公司投訴的原因是什么呢？應如何解決？討論題第二節(jié) 人力資源管理的基本流程工作分析是什么？其結果是否就是崗位職責說明？很多企業(yè)的人事經(jīng)理認為工作分析的結果就是崗位職責說明，其實這是對工作分析的一種誤解。工作分析又稱職

32、務分析，是指全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。 工作分析涉及兩個方面的工作。一是工作本身，即工作崗位的研究。要研究設置每一個工作崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關系等。二是人員特征，即任職資格的研究。研究要勝任該崗位、完成目標，任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學歷、能力特征等。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程 員工招聘三、招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制訂相應的職位空缺計劃，并確定如何尋找合適的人員來填補這些空缺職位

33、的過程。人員招聘的基本程序包括招聘決策、發(fā)布招聘信息、招聘測試等步驟。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（一）招聘決策招聘決策是指企業(yè)中的最高管理層對大量工作崗位招聘的決定過程。個別不重要的工作崗位招聘不需要經(jīng)過最高管理層的決定，也不需要經(jīng)過招聘基本程序的四大步驟。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程招聘決策的原則1.招聘決策的原則包括以下幾項： （1） 少而精原則?？烧锌刹徽袝r盡量不招，可少招可多招時盡量少招。一定要充分發(fā)揮被招聘者的作用。 （2） 寧缺毋濫原則。招聘決策時一定要樹立“寧缺毋濫”的觀念。 （3） 公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引真正的人才，才能對人才起到激勵作

34、用。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程招聘決策的運作2.招聘決策的運作可分為以下幾步： （1） 用人部門提出申請。需要增加人員的部門負責人向人力資源管理部門提出需要人員的人數(shù)、崗位、要求等申請，并解釋理由。 （2） 人力資源管理部門復核。人力資源管理部門應該到用人部門去復核申請，是否一定要這么多人員，減少一些行不行，并寫出復核意見。 （3） 最高管理層決定。根據(jù)企業(yè)的不同情況，可以由總經(jīng)理工作會議決定，也可以在部門經(jīng)理工作會議上決定。決定應該在充分考慮申請和復核意見的基礎上產(chǎn)生。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程招聘決策的主要內(nèi)容3.企業(yè)員工的招聘決策應包括以下幾項主要內(nèi)容： （1） 什么崗位需要招聘

35、？招聘多少人員？每個崗位的具體要求是什么？ （2） 何時發(fā)布招聘信息？運用什么渠道發(fā)布招聘信息？ （3） 委托哪個部門進行招聘測試？ （4） 招聘預算是多少？ （5） 何時結束招聘？ （6） 新進員工何時到崗？第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（二）發(fā)布招聘信息一旦招聘決策完成后，就應該迅速發(fā)布招聘信息。發(fā)布招聘信息就是向可能應聘的人群傳遞企業(yè)將要招聘的信息。招聘信息的發(fā)布直接關系到招聘質(zhì)量，應引起有關方面的高度重視。 發(fā)布招聘信息的原則有以下三條： （1） 面廣原則。發(fā)布招聘信息的面越廣，接收到該信息的人就越多，應聘的人也就越多。這樣招到合適人選的概率就越大。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（2）

36、 及時原則。在條件許可的情況下，招聘信息應該盡早向人們發(fā)布。這樣有利于縮短招聘進程，而且有利于使更多的人獲取信息，使應聘人數(shù)增加。 （3） 層次原則。招聘的人員都是處在社會的某一層次的，要根據(jù)招聘崗位的特點向特定層次的人員發(fā)布招聘信息。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（三）招聘測試在企業(yè)員工的招聘過程中，招聘測試是指在招聘過程中，運用各種科學方法和經(jīng)驗方法對應聘者加以客觀鑒定的各種方法的總稱。人與人之間是存在差異的，這種差異可以通過各種方法加以區(qū)別，這為招聘測試奠定了基礎。 企業(yè)員工招聘測試的種類很多，目前，我國企業(yè)比較適用的有以下幾種：第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（1） 心理測試。心理測試是

37、指通過一系列的心理學方法來測量被試者的智力水平和個性方面差異的一種科學方法。 （2） 知識考試。知識考試是指主要通過紙筆測驗的形式，對被試者的知識廣度、知識深度和知識結構進行了解的一種方法。 （3） 情景模擬。情景模擬是指根據(jù)被試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能遇見的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。 （4） 面試。面試是指要求被試者用口頭語言來回答主考者的提問，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能力的一類測評方法。 第二節(jié) 人力資源管理的基本流程無領導小組討論無領導小組討論是指將一定數(shù)量的

38、被評人集中起來，不設主持人，讓他們就給定的問題進行一定時間長度的討論。在討論過程中，考官只作為旁觀者，不參與討論，不發(fā)表任何意見，完全由組員自主進行。在討論開始后，被評人不再向考官詢問任何問題。討論時間一般為40分鐘左右?？傮w上來講，這是一種利用松散群體討論的形式，快速誘發(fā)被評人的習慣行為，并通過對這些行為的定量分析與人際相互比較來判斷每個被評人能力水平和個性特征的人事評價方法。知識鏈接第二節(jié) 人力資源管理的基本流程首先選擇幾位被評人以扇形或圓形的座位就座，人數(shù)以58人為最佳（人數(shù)少的話不容易激起討論的氣氛，達不到預定的觀察效果；人數(shù)過多會影響考官對被評人的觀察）?？脊僭诰嚯x被評人2米左右的位

39、置進行觀察。考官給出一個討論的題目。小組討論題目可以有以下幾種： （1） 兩難問題。在兩種各有利弊的答案中選擇其中的一種，側重考察分析能力、語言表達能力及說服力等。 一群孩子在鐵軌上玩，鐵軌有兩條，一條A道正在使用中，另一條B道廢棄停用。A道上面有9個孩子在玩耍，B道上面有2個孩子在玩耍。這個時候一列火車行駛過來了，作為扳道工，你會怎么做呢？是讓火車按原軌道行駛，還是讓火車改道而行呢？第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（2） 多項選擇問題。對多個答案的選擇或排序，側重考察分析問題實質(zhì)、抓住問題本質(zhì)方面的能力。 假如你是新上任的產(chǎn)品部門經(jīng)理，需要從唐僧師徒四人中選擇助理。最終回答問題：你選擇誰做，理

40、由是什么？（列出幾點即可） （3） 資源爭奪問題。讓處于同等狀況的應試者就有限的資源進行分配，側重考察語言表達能力、概括或總結能力、發(fā)言的積極性和反應的靈敏性。 企業(yè)有營銷費用100萬元，市場部和銷售部都想獲得最大的資金支持，假如你是銷售部主管，你會怎樣爭??？第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（4） 開放式問題。其答案的范圍可以很廣、很寬，側重考察思考問題的方向是否全面、是否有針對性，思路是否清晰、是否有新的觀點和見解。 你認為怎樣才是成功?你準備如何去實現(xiàn)？ （5） 操作性問題。給出材料、工具或道具，讓被評人利用所給的材料設計出一個或一些題目所指定的物體，側重考察能動性、合作能力及在一項實際操作

41、任務中所扮演的角色特點。 針對資源爭奪問題，舉例如下：第二節(jié) 人力資源管理的基本流程某天上午，你們坐飛機從一個城市到另一個城市，就在經(jīng)過一個沒有人煙的雪野時，因大風雪飛機失事，跌到了山林中。此時，氣溫低達-15。該飛機是雙引擎機，可坐10人，失事后機身多處撞傷，并引發(fā)大火。樹林茂密，乘客們穿著秋裝，但每人有一件大衣，15件物品：該地區(qū)的航空地圖、大型手電筒、4條毛毯、1支手槍及10發(fā)子彈、1支雪橇、1小瓶白酒、1面化妝用小鏡子、1把小刀、4副太陽鏡、3盒火柴、1瓶軍用水、1個急救箱、12小包花生米、1張塑料防水布、1支大蠟燭。 問題：在飛機爆炸之前，這群乘客從飛機中搶救出15件物品，請你將這1

42、5件物品按照其對生存的重要性，挑選出5件最重要的東西并進行排序，并說明理由。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程要求：第一輪每人先闡述自己的觀點，第二輪可以自由討論。 本來以為我們做顧問這么久，思維方式應該差不多，但最后觀察員得出的結論很出人意料。評委分析小組成員每個人在團隊中適合的角色是不一樣的：有人有做team leader的潛質(zhì)；有人適合做跟隨者；有人是很好的傾聽者；有人不管大多數(shù)人的意見一味地堅持自己的觀點，甚至有些失態(tài)。這些表象可能在一對一的面試中很難觀察到，但一旦把他放入一個特定環(huán)境中，卻可以不經(jīng)意地表現(xiàn)出來，從而讓面試官做出判斷。其實無領導小組討論的題目大多是沒有正確答案的，活動的核心

43、是通過對組員討論過程的觀察，評價出候選人在組織協(xié)調(diào)、人際溝通、問題分析等維度的現(xiàn)階段狀態(tài)，進而判斷現(xiàn)有崗位的合適人選。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程總結下來，無領導小組討論招聘方式有以下幾個優(yōu)點： （1） 討論角色的公平性。由于沒有核心人物，地位上的去中心化，討論時參與者可以不受約束，為他們提供了一個充分展示自己的機會。由于中國人的權威和權力觀念比較重，所以沒有中心人物可以在一定程度上使個體更好地發(fā)揮自己。 （2） 測評方式的仿真模擬性。無領導小組的討論圍繞著一個實際問題展開，在整個過程中，每個人都能充分地表達自己的觀點，以理服人，最后形成一個統(tǒng)一的意見。這種群體討論的方式與實際的決策情境非常

44、相似。盡管在討論中沒有指定領導，但是個體如何表達自己的觀點、如何說服別人、如何爭取他人的認可、如何對待不同意見、如何巧妙地控制討論進程等，都能反映出一個人的素質(zhì)。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（3） 評價的公平客觀性?？脊僭趯γ嬖囌呒右栽u價的時候，主要依據(jù)三個方面的品質(zhì)：好與壞、強與弱、主動與被動。其中的好與壞是最重要的。也就是說，依靠人的認知習慣做出判斷，一旦做出判斷，人的印象就形成了。因此在傳統(tǒng)的面試中，考官容易犯各種各樣的偏誤，如暈輪效應、刻板印象、第一印象等。而在無領導小組討論中，考官主要從可觀察、可比較的行為表現(xiàn)中去評判求職者，因此有別于一般的價值判斷，可以較好地克服認知偏差，得到公

45、平而科學的判斷。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程無領導小組討論在企業(yè)內(nèi)施行的困難點可能在于考官的專業(yè)度是否足夠。無領導小組討論是評價中心技術中常見的一種測評方式，常見的其他方式還有角色扮演、演講、管理游戲、公文框、結構化面試、基礎素質(zhì)測評、履歷分析等。評價結果的公平性、有效性在很大程度上取決于考官對這種測評方式的理解程度和經(jīng)驗積累。無領導小組討論的評價環(huán)節(jié)是需要一些專業(yè)知識甚至專業(yè)經(jīng)驗做支撐的，因而對考官培訓顯得尤為重要。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程 員工培訓四、組織所面臨的外部環(huán)境日益嚴峻，如何保持競爭中的組織優(yōu)勢，保持組織中的人力資源優(yōu)勢，是企業(yè)在市場中立于不敗之地的關鍵。對員工而言，大多

46、數(shù)人的工作經(jīng)常在變動內(nèi)容，因而總需要不斷學習新的技能、積累新的經(jīng)驗。作為人力資源發(fā)展的一種手段，培訓可以提高員工技能，增強他們面對不斷變化的工作環(huán)境要求的能力，從而有效地實現(xiàn)組織目標。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（一）培訓的概念培訓是組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識、能力和態(tài)度的一項連續(xù)而有效的工作。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（二）培訓的分類培訓按不同標準來劃分，有不同的分類： （1） 按培訓地點劃分，可分為內(nèi)部培訓和外部培訓。 （2） 按培訓與工作的關系劃分，可分為在職培訓、崗前培訓和非在職培訓。非在職培訓有全脫產(chǎn)培訓、半脫產(chǎn)培訓和掛職培訓等類型。 第二

47、節(jié) 人力資源管理的基本流程（3） 按培訓的目的劃分，可分為過渡性教育培訓、知識更新或轉崗培訓、提高業(yè)務能力的培訓和人員晉升的培訓。 （4） 按培訓對象劃分，可分為一般員工培訓、班組長培訓、中層管理人員培訓、高層管理人員培訓、專業(yè)知識人員培訓、培訓人員的培訓等。 （5） 按培訓中是否使用新技術傳遞信息劃分，可分為傳統(tǒng)培訓和新技術培訓。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（三）培訓活動的實施培訓活動的實施由以下三個階段組成：第二節(jié) 人力資源管理的基本流程需求分析階段1.培訓需求分析是指在規(guī)劃和設計每一項培訓目標、培訓計劃和培訓活動之前，由培訓部門、經(jīng)理人員、主管人員、工作人員等采用個案分析法、全面分析法

48、、績效差距分析法等各種方法與技術，對戰(zhàn)略層次、組織層次、工作層次和員工個人層次的現(xiàn)有狀況與應有狀況及所存在的問題進行系統(tǒng)的調(diào)查分析，以確定是否有培訓的需要，以及需要哪些方面培訓的一種活動或過程。培訓需求分析既是開展現(xiàn)代培訓活動的第一步，也是進行培訓評估的基礎。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程培訓實施階段2.培訓實施階段包括制訂培訓計劃、組織與實施、選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê团嘤柨刂扑膫€方面。培訓方法的類型多種多樣，講授與研究型的培訓方式有課堂講授法、講座法、研討法、互動學習法和計劃性指導法；模擬和程序性的培訓方法有情景模擬法、角色扮演法、行為示范法、案例研究法和游戲法；應用與調(diào)研式的培訓方法有實習法、

49、考察法、工作輪換法、戶外培訓法和實驗室實驗法；應用現(xiàn)代科技手段的培訓方法有遠程學習法、計算機學習法、多媒體培訓法、虛擬現(xiàn)實和智能指導系統(tǒng)法；其他還有如“師帶徒”法、心理能力的培訓法、行為能力的培訓法等。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程培訓評估階段3.培訓效果評估的主要內(nèi)容是調(diào)查收集培訓對象和有關人員對培訓項目的看法，檢驗培訓對象學習之后態(tài)度行為的變化是否達到了培訓的預期目標，以及培訓項目的實施是否提高了企業(yè)的整體績效和滿足了培訓需求。 美國培訓界普遍接受的評估模式叫柯克帕模式，它將培訓效果評估的內(nèi)容劃分為四個層次：反映，即培訓對象對培訓的印象如何；習得，即培訓對象對培訓內(nèi)容的掌握程度；行為，即培

50、訓對象接受培訓后在工作行為上的變化；效果，即培訓給組織帶來的相關產(chǎn)出的變化。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程W先生的困惑某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研討會上學到了一些他自認為不錯的培訓經(jīng)驗，回來后他就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期1周的脫產(chǎn)計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。 不久，該計劃書獲批準，公司還專門下?lián)芰耸畮兹f元的培訓費。可1周的培訓過后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛。課堂案例第二節(jié) 人力資源管理的基本流程除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，白費功夫。大多

51、數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金! 聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的，怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程如果你是W先生，你將如何改進自身的工作？討論題第二節(jié) 人力資源管理的基本流程 績效評估五、績效評估又稱為績效考核，是指對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評定結果反

52、饋給員工的過程?？冃гu估大體上有正式和非正式兩種。正式的評估有明確的目的、周密的計劃和完整的程序，而非正式評估則是管理者在主觀基礎上對下屬業(yè)績的評判，如管理者根據(jù)進入工作現(xiàn)場或與職工交談時得到的信息予以評價。在大多數(shù)企業(yè)中都有一套正式的較為科學完整的工作業(yè)績評價體系，它的作用是向每一位職工提供工作表現(xiàn)的定期評價，是決定重新安置職員的基礎，如提升、調(diào)動、解聘等。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程書面報告1.（一）績效評估的方法評定人針對被評人的優(yōu)缺點、以往業(yè)績和將來發(fā)展的潛力，以及需改進的地方等用書面形式進行描述，并提出進一步提高或改進的有關建議。書面報告可能是一種最為簡單的考核方法，不需要復雜的形

53、式或?qū)ｉT的培訓即能完成，但評定人要具有相當?shù)膶懽髂芰?，準確地進行表述。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程關鍵事件法2.關鍵事件法是主管對下屬與工作相關的優(yōu)秀事件和不良行為進行記錄，并在預定的時期內(nèi)進行回顧考評的一種方法。在運用關鍵事件法時，負責考評的主管人員將每一位員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為記錄下來，形成一個書面報告，然后，在每6個月左右的時間里，主管人員和員工根據(jù)所記錄的特殊事件面對面地討論后者的工作績效。關鍵事件法一般與其他考評方法結合使用，并作為其他考評方法的一種補充。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程分類評估法3.分類評估法是一種常用的評估手段，與書面報

54、告和關鍵事件等方法不同，它使用了定量分析和數(shù)據(jù)對比。這種方法首先明確和確定評估要素，即哪些方面的表現(xiàn)與業(yè)績相關，對一般生產(chǎn)工人的業(yè)績評估側重與生產(chǎn)直接相關的方面，如生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量、合格率、消耗率等；對管理人員的評估則更側重決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應變能力、社交能力、責任心等方面。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程排隊法4.排隊法是相對性而不是絕對性評估，通常將一名員工的工作業(yè)績與他人或多人的工作業(yè)績進行比較，做出從最佳至最差的排列，并不把每個被評人的工作表現(xiàn)與某一具體的標準逐項對比。它包括了三種發(fā)展完善的方法，即個人排名、小組排名和兩兩比較。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程目標管理法5.根據(jù)

55、目標管理的方法，評估之前員工根據(jù)組織目標制定自己的可檢測的績效目標，然后針對目標的完成情況，對員工的工作績效進行評估。在國外，已有許多企業(yè)將目標管理作為一項制度，使員工的個人目標、經(jīng)理們的部門目標與企業(yè)的目標相協(xié)調(diào)，以改進工作成效，同時也為績效評估提供了客觀標準。這種評估方法優(yōu)點明顯，通過動態(tài)反饋，使每個人都非常了解自己的目標，并且由于親自參與目標的制定，從而加強了責任感，也改善了上下級的關系，考評時主動性較高。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程360度績效評估法6.360度績效評估又稱為全方位績效評估，即被評估者選擇上司、同事、下屬、自己和顧客作為評估者，每個評估者站在自己的角度對被評估者進行評

56、估。多方位評估可以避免一方評估的主觀武斷，可增強績效評估的信度和效度。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（二）績效評估中的問題在績效評估實施過程中會受到這樣或那樣因素的影響，從而影響績效評估的準確性?？冃гu估中的主要問題有： （1） 評估體系在設計上的不完善會使績效評估標準存在信度和效度的問題。 （2） 在評估過程中，由于評估者的主觀因素影響，如憑自己的第一印象、下屬的近期表現(xiàn)或是一些非定量性標準（如工作態(tài)度、政治立場）等，使判斷結論不甚可靠。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（3） 管理者在扮演評估者角色時，既做“裁判”又當“教練”的雙重身份也會影響評估結果。 （4） 給下屬的反饋信息在某些方面不夠

57、全面。 （5） 評估后采取的后續(xù)行動（如培訓、提升）未得到應有的重視。 為防止和減少績效評估工作中的失誤：首先，必須嚴格挑選和培訓評估者；其次，是不斷積累經(jīng)驗，建立一套科學、合理的評估體系。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程三大績效體系設計工具隨著經(jīng)濟的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學者都認識到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）。知識鏈接第二節(jié) 人力資源管理的基本流程目標管理1.目標管理被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀

58、最偉大的三大管理思想。目標管理是由管理學大師彼得P.德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司實行，取得了巨大成功。目標管理的特點在于以人為本，強調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工所完成的工作來評價員工的工作表現(xiàn)。 我國很多企業(yè)在運用目標管理時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行起來自然就大打折扣。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程關鍵績效指標2.關鍵績效指標被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體的量化指標，是目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企

59、業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過任務分解成關鍵成功因素（KSC），再分解為KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的分解工作任務。制定KPI的主要目的是明確引導經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程平衡計分卡3.平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓在總結多家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：它是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門設置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程 薪酬管理六、員工在組織中工作所得到的報酬包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎勵，內(nèi)容非常復雜。其中既包括以貨幣收入形式來表現(xiàn)的外在報酬，也包括以非貨幣收入形式來表現(xiàn)的內(nèi)在報酬。內(nèi)在報酬包括工作保障、身份標志、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會、彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等。外在報酬指的是由于就業(yè)關系的存在，員工從企業(yè)得到的各種形式的財務收益、服務和福利。第二節(jié) 人力資源管理的基本流程（一）影響員工薪酬的外部因素從經(jīng)濟學的角度講，員工的薪酬水平作為勞動力的價格應該取決于勞動力的邊際產(chǎn)出水平。而在實踐中，薪酬水平是由多種因素相互作用而決定的，主要包括以下四個方