管理的目標(biāo)和方法

1、第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：目標(biāo)管理的程序第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：目標(biāo)管理的實(shí)施第五篇：目標(biāo)的考核介紹之前:請您談?wù)勀繕?biāo)對您人生的影響? 3%25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。

2、靠社會救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界 3%10%成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！標(biāo)的結(jié)果！一、目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果，是個人、部門或整個組織的努力方向。 目標(biāo)是一個組織各項(xiàng)管理活動所指向的終點(diǎn)，每一個組織都應(yīng)有自己的目標(biāo)。盡管不同的組織有不同的目標(biāo)，但有一點(diǎn)共同的，那就是追求效率。如果一個組織不能始終做到這一點(diǎn)，就會逐漸喪失自己的存在價值。計(jì)劃是一個過程，目標(biāo)是計(jì)劃的終點(diǎn)。 企業(yè)目標(biāo)是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各

3、項(xiàng)活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營思想或宗旨的具體化。企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營成效的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)類型企業(yè)類型企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)利潤利潤現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)定利潤、穩(wěn)定利潤、顧客、社會顧客、社會責(zé)任責(zé)任 企業(yè)目標(biāo)如何定位，有一個發(fā)展的過程： 傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)定位在“利潤最大化”。 現(xiàn)代企業(yè)由于普遍實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，更加注重在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求“長期穩(wěn)定的利潤”，或如有些學(xué)者提出的“適當(dāng)?shù)睦麧櫋?、“滿意的利潤”。 二戰(zhàn)以后，顧客至上的企業(yè)目標(biāo)日益普及。德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是“創(chuàng)造顧客”。他認(rèn)為，只強(qiáng)調(diào)利潤會使企業(yè)迷失方向，以

4、至于危及企業(yè)的生存，因?yàn)槠髽I(yè)可能為了今天的利潤而危害了明天。所謂“創(chuàng)造顧客”，意味著企業(yè)管理應(yīng)著眼于有效的調(diào)動資源，滿足顧客對企業(yè)的不同要求，取得他們的支持和理解，才能實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。 目前，企業(yè)目標(biāo)已融入了社會責(zé)任的內(nèi)容。比如，環(huán)境保護(hù)、公益事業(yè)，等等。二、目標(biāo)的性質(zhì)：1、目標(biāo)具有多重性2、目標(biāo)具有層次性3、目標(biāo)具有變動性使命宣言 抽象的宣示性目標(biāo)策略性目標(biāo)策略方向目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)事業(yè)部門作業(yè)性目標(biāo)基層單位短期目標(biāo)高低層次鷹的重生李東生鷹的重生李東生 （TCL） 鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又

5、彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。 鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性

6、和緊迫性 . TCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)TCL使命：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔(dān)責(zé)任。TCL核心價值觀：誠信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒?；我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項(xiàng)活動扎實(shí)地推進(jìn)下去！我在此呼吁：各級管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價值觀達(dá)成共識，并落實(shí)到我們的工作當(dāng)中。要通過這個活動凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的

7、價值觀念和行為準(zhǔn)則。鷹的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現(xiàn)我們的愿景“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！ 1.定義定義 2.三層含義三層含義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分

8、目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)請問：目標(biāo)管理與計(jì)劃管理的區(qū)別？要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點(diǎn)；4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否

9、達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是：q 給人的行為設(shè)定明確的方向(舵)，使人充分了解自己每一個行為的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間（時鐘）q迫使自己未雨綢繆，把握今天q使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率（明鏡）q使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力（望梅）對企業(yè)而言：q目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”q目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果q目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能q目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人q目標(biāo)管理

10、能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！

11、4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失?。?、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比

12、死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機(jī)是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)； 管理方式：鼓勵員工自我管理；領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決

13、策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式 指導(dǎo)式 參與式 授權(quán)式第二篇目標(biāo)管理的程序三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標(biāo)達(dá)成過 程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段上級上級 下級下級目標(biāo)管理目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次

14、董事會各部門主管小組、車間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)員工個人各小組、車間技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動計(jì)劃行動計(jì)劃各小組、車間管理層次與目標(biāo)層次管理層次與目標(biāo)層次第三篇目標(biāo)的設(shè)定與分解 請問您平時是如何制定工作目標(biāo)的?步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)步驟二：制訂符合SMART原則的目標(biāo)步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決 方法步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源步驟七：確定目標(biāo)完成的日期職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目

15、標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)每個目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)35個左右目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Time bound:時間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的SMART原理原理練 習(xí) : 請 用SMART原理對您本月的工作目標(biāo)進(jìn)行重新審視! 確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績效的基礎(chǔ)。 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主

16、管目標(biāo) 同事的意見 員工意見 職位說明書 市場 / 同行 / 競爭對手 設(shè)立工作目標(biāo)的同時，應(yīng)訂有每個項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。 不管預(yù)期完成時間為多長，每個工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)立常用方法目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法 時間序列法 線性回歸法目標(biāo)分解目標(biāo)分解 根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo) 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)部門全面建立責(zé)任制度及績效評任制度及績效

17、評估指標(biāo)估指標(biāo) 管理委員會進(jìn)行管理委員會進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)分解 目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。 公司下達(dá)總公司下達(dá)總目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：1、 目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個分

18、目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、 分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、 目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、 各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求。目標(biāo)分解 繪制展開圖 明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán) 目標(biāo)協(xié)商 對策展開 目標(biāo)展開圖是直觀形象的顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任的圖表。編制目標(biāo)展開圖是目標(biāo)展開的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行時

19、空交錯時間空間目標(biāo)分解目標(biāo)分解-建立目標(biāo)系統(tǒng)建立目標(biāo)系統(tǒng) 對策展開，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施。對策展開是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開，使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 有利于正確的確定目標(biāo)。 有利于正確的理解目標(biāo)。 有利于建立目標(biāo)體系。 有利于目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作。 有利于調(diào)動各級的積極性。 明確目標(biāo)責(zé)任，是在目標(biāo)分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標(biāo)，明確其在時限總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達(dá)到什么要求等，把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)下來。例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的二例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的二OOOO二年公司發(fā)展目標(biāo)是：二年公司發(fā)

20、展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī) 藥目標(biāo)目標(biāo)三：二OO二年六月前完成GMP認(rèn)證目標(biāo)四：公司營業(yè)收入增長60%，達(dá)到3.8億元目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營業(yè)收入的50%目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改造，并力爭實(shí)現(xiàn)在二板上市步驟一：正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)步驟一：正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)案例：某醫(yī)藥企業(yè)目標(biāo)制定某醫(yī)藥企業(yè)目標(biāo)制定例：根據(jù)公司二例：根據(jù)公司二OOOO一年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部一年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部 二二OOOO二年度工作目標(biāo)如下：二年度工作目標(biāo)如下：目標(biāo)

21、一：在二OO一年十二月底以前制訂出二OO二年度公司人力資 源規(guī)劃目標(biāo)二：在二OO二年三月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍，新藥開發(fā)隊(duì)伍 的招聘工作目標(biāo)三：在二OO二年四月底以前制訂出公司新的考核制度目標(biāo)四：在二OO二年三月底前制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃 開始實(shí)施步驟二：制訂出步驟二：制訂出SMARTSMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo) 公司 董事會 總經(jīng)理 人事副總步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致對于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能指的是：例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后， 任經(jīng)理需要列出和找到問題：目標(biāo)一：在二OO一年十二月底以前制訂出公司 二OO二年

22、公司人力資源規(guī)劃步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決方法步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決方法 改寫錯誤的目標(biāo)：浪費(fèi)1美元 進(jìn)行過程有錯誤：浪費(fèi)10美元 結(jié)果有錯誤并修正：要花費(fèi)100美元解決方法解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)，制訂完成后一個月內(nèi)完成問題一問題一：時間不充分 - 公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2001年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠問題二問題二：沒有工作先例 - 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么不清楚，到時候很可能與上司扯皮解決方法解決方法：參照A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行問題

23、三問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn)可能會影響規(guī)劃的制訂。例如：其中的人力資源政策問題、新的激勵機(jī)制的問題。解決方法解決方法：需要在12月31日以前，公司專門開會決定例：任經(jīng)理自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識和技能例：任經(jīng)理自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識和技能人力規(guī)劃技能招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)相應(yīng)的解決方法：相應(yīng)的解決方法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書咨詢專業(yè)的人力資源公司參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對象有：例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的

24、對象有：銷售副總確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序市場經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序生產(chǎn)廠廠長確認(rèn)生產(chǎn)工廠培訓(xùn)時的軟硬件支持行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時的軟硬支持總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件財務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需的支持人員步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 列出內(nèi)容、步驟 計(jì)劃好起止時間 必要的說明，適度的彈性步驟七：確定目標(biāo)完成的日期步驟七：確定目標(biāo)完成的日期同樣實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功巨大

25、成功徹底失敗徹底失敗答案在于用什么方法推行目標(biāo)管答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理理,特別是如何處理推行前的這段特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時間。關(guān)鍵時間。 目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：q是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容q是否有在本公司內(nèi)采用的愿望 在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：q 是否真正充分認(rèn)識到目標(biāo)管理對公司的重要性；q 目標(biāo)管理 對本公司是否合適q 企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理 信息系統(tǒng)。q 現(xiàn)在是否是最佳的推行時間q 為什么要

26、采用目標(biāo)管理，它對組織有什么好處目標(biāo)管理開始時的注意事項(xiàng)：q施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則q與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。q第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。工作階段工作階段 在目標(biāo)的指導(dǎo)下工作準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段目標(biāo)管理系統(tǒng)和編寫有效目標(biāo)q 減少上級管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果.q 培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!q根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則q權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原則q責(zé)任絕對

27、原則（不干預(yù)）提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？管理控制過程管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)國外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”q控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計(jì)q控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求q控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免q控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)q控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提q控制要有適度的彈性q控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則q控制要表現(xiàn)出組織的效能q控制方法與技術(shù)要做到易于了解q控制應(yīng)能指出要改正的行動施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的

28、干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級進(jìn)行 協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會議舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會議會議名稱題目主持人出席者必須資料高階會議（每三個月）確認(rèn)基本方針；短期經(jīng)營目標(biāo)；評價與成果分配董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)理以上長期計(jì)劃書；短期計(jì)劃書；實(shí)績表；資產(chǎn)負(fù)債表；損益表干部會議（每月一次）月度目標(biāo)的確認(rèn)；預(yù)計(jì)訂單與生產(chǎn)的調(diào)整；業(yè)績結(jié)果的檢討總經(jīng)理、副總經(jīng)理科長、主任、主管以上月份生產(chǎn)銷售計(jì)劃；實(shí)績表生產(chǎn)會議（每周一次，1 - 2小時）確認(rèn)周生產(chǎn)計(jì)劃；確認(rèn)交期與資才安排副總經(jīng)理、制造部經(jīng)理科長、領(lǐng)班月度、周生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)場會議（每周一次，1 小時）

29、以小組活動為中心提高產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期、安全管理小組負(fù)責(zé)人小組成員各種標(biāo)準(zhǔn)資料；效率實(shí)績表目標(biāo)的修正目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時機(jī)：半年目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見 修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件1、建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點(diǎn)q告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的q要讓組織的高層管理者對整個組織進(jìn)行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的

30、目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的狀況等。2、目標(biāo)管理制度的八大成功要則q高層管理者積極參與、強(qiáng)力推動q要有周詳?shù)挠?jì)劃，并特別重視對各級主管的教育和訓(xùn)練q從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ)q目標(biāo)要盡量量化q目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合q對于良好的績效，應(yīng)有所獎勵q鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論q定期安排檢查，并建立反饋制度怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。成果考評的含義成果考評

31、的含義指管理人員在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況 進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點(diǎn)上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。提問：績效考核的最終目的是什么？成果考評的原則成果考評的原則q目標(biāo)性原則q客觀性原則q激勵性原則q自我考評與上級考評相結(jié)合的原則成果考評的六項(xiàng)要素成果考評的六項(xiàng)要素q考評人員q考評時間q考評內(nèi)容q考評方法q考評重點(diǎn)q考評目的1、建立有效的成果考評指標(biāo)體系q確?？荚u指標(biāo)的系統(tǒng)化q考評指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化q考評指標(biāo)的具體化q考評指標(biāo)的制度化成果考

32、評的起點(diǎn)成果考評的起點(diǎn)2、建立適宜的成果考評組織q仲裁與調(diào)節(jié)q根據(jù)實(shí)際情況對各有關(guān)目標(biāo)項(xiàng)目的完成情況 作出考評q提出和制訂成果考評的指標(biāo)體系和方案3、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作q考評程序?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化q考評組織的標(biāo)準(zhǔn)化q盡量使方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化4、做好日常的記錄統(tǒng)計(jì)工作1、評價目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度q對目標(biāo)值的定量測算與定性評價q目標(biāo)值的調(diào)整與確立成果考評的主要內(nèi)容成果考評的主要內(nèi)容評價目標(biāo)值評價目標(biāo)值=原定目標(biāo)值原定目標(biāo)值+新增目標(biāo)值新增目標(biāo)值新減目標(biāo)值新減目標(biāo)值2、評價目標(biāo)進(jìn)展的情況q目標(biāo)完成率=實(shí)際完成/計(jì)劃完成q目標(biāo)進(jìn)度偏離程度=實(shí)際完成率/計(jì)劃完成率q目標(biāo)進(jìn)度均衡率=理想均衡率目標(biāo)進(jìn)度偏離程度成果考評的主要內(nèi)容

33、成果考評的主要內(nèi)容3、目標(biāo)難度的比較q目標(biāo)的性質(zhì)q目標(biāo)對象的客觀條件q目標(biāo)的外界因素4、評價實(shí)施手段的優(yōu)劣q評價其在技術(shù)上的先進(jìn)性q經(jīng)濟(jì)上的合理性q內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性成果考評的主要內(nèi)容成果考評的主要內(nèi)容5、對工作態(tài)度的考評q工作熱情q協(xié)作態(tài)度考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo) 考 核 指 標(biāo) 應(yīng) 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標(biāo) 的 平 衡考考 核核 內(nèi)內(nèi) 容容 內(nèi) 容 應(yīng) 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 公 司 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考考 核核 方方 法法

34、 考 核 必 須 公 平 ， 應(yīng) 由 最 了 解 的 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 負(fù) 責(zé) ， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 定 期 參 與。并 實(shí) 行 360 度 考 核。考考 核核 目目 標(biāo)標(biāo) 績 效 指 標(biāo) 對 公 司 來 說 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對 員 工 來 說 是 學(xué) 習(xí) 改 進(jìn) 及 提 高 積 極 性 的 工 具 考核應(yīng)是激勵改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃聯(lián)系?？己藨?yīng)是激勵改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃聯(lián)系。設(shè)計(jì)考評原則設(shè)計(jì)考評原則人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作 。 人力資源部審批考核流程、內(nèi)容

35、、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員 經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會進(jìn)行考核工作。建議考核流程 及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作 分解考核指標(biāo)到個人對主管/員工進(jìn)行考核 建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報 總 經(jīng) 理 建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量 對干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會考核指標(biāo)的制定考核指標(biāo)的制定報總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核實(shí)施考核反復(fù)修改反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的 控制程度主要的相關(guān)部 門對計(jì)劃 分解歸

36、 類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通 與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通 對考核指標(biāo)進(jìn) 行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批 在年中和年末考核考評溝通（考評面談） 考評溝通一般由考評人和被考評人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵。 考評人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項(xiàng)目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛

37、地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。 確定面談目的q雙方就被考評者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；q指出被考評者優(yōu)點(diǎn)之所在；q辯明被考評者的不足與努力方向；q共同為被考評者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃 確定面談時間 確定面談場所面談實(shí)施時注意的問題q 為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛；q 明確說明這次面談的目的；q 根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；q 充分利用角色換位和聆聽技巧；q 避免算舊賬；q 不要說教；q 先表揚(yáng)、后批評、再表揚(yáng)；q 讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；q 該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談

38、話。確定面談時間面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題 q此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？q下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？q有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？q此次面談對被考評者有何幫助？q面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？q在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？q自己對此次面談結(jié)果是否滿意？q此次面談的總體評價如何？ 目標(biāo)管理實(shí)施過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題和解決思路？關(guān)于A公司的目標(biāo)管理 背景：A公司自從2002年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時屬于是試行階段，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，

39、總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡 A公司的目標(biāo)管理按如下幾個步驟執(zhí)行： 一、目標(biāo)的制定 1、總目標(biāo)的確定 前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標(biāo)。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標(biāo)。 2、部門目標(biāo)的制定 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以

40、目標(biāo)管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。 3、目標(biāo)的分解 各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。 二、目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其

41、完成項(xiàng)目。 三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用 1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。 2、目標(biāo)管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。 但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有

42、的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 問題： 1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？ 2、既然財務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？ 3、 顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標(biāo)管理

43、的重要性和必要性？ 4、 為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？ 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧

44、。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢

45、查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎 分析這個醫(yī)院中存在的問題？ 科學(xué)管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化基礎(chǔ) 關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo) 對目標(biāo)的了解 善于溝通和協(xié)調(diào) 善于授權(quán) 逐步推行、長期實(shí)施目標(biāo)評定要注意以下幾點(diǎn)： 1、首先進(jìn)行自我評定 2、上級評定要全面、公正 3、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合 4、及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證 平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財務(wù)部20%利潤增長率 20% 財務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價

46、值20%提高市場份額市場占有率 50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率 25%營銷部5%客戶獲得率 25%營銷部5%內(nèi)部運(yùn)營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時間15%人力資源部1.5%項(xiàng)目及考核內(nèi)容配 分自 評上級審核領(lǐng)導(dǎo)能力15%善于領(lǐng)導(dǎo)部署提高工作效率，積極達(dá)成工作計(jì)劃和目標(biāo)15 靈活運(yùn)用部署順利達(dá)

47、成工作計(jì)劃和目標(biāo)13-14 尚能領(lǐng)導(dǎo)部署勉強(qiáng)達(dá)成工作計(jì)劃和目標(biāo)11-12 不得部署信賴，工作意愿低沉7-10 領(lǐng)導(dǎo)方式不佳，常使部署不服或反抗7以下 高級職員考核表（考核對象：主管/(副)部長/經(jīng)理(含)以上級管理人員）姓名： 崗位： 總得分:策劃能力15%策劃有系統(tǒng)，能力求精進(jìn)15 尚有策劃能力，工作能力求改善13-14 稱職，工作尚有表現(xiàn)11-12 只能做交辦事項(xiàng)，不知策劃改進(jìn)7-10 缺乏策劃能力，須依賴他人7以下 工作任務(wù)及效率15%能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意15 13-14 工作不誤期，表現(xiàn)符合標(biāo)準(zhǔn)11-12 勉強(qiáng)勝任工作，無甚表現(xiàn)7-10 工作效率低，時有差錯7以

48、下 責(zé)任感15%有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交代工作15 具有責(zé)任心，能達(dá)成任務(wù)，可交付工作。13-14 尚有責(zé)任心，能如期完成任務(wù)11-12 責(zé)任心不強(qiáng)，需有人督導(dǎo)，亦不能如期完成任務(wù)7-10 無責(zé)任心，時時需督導(dǎo)，也不能完成任務(wù)7以下 溝通協(xié)調(diào)10%善于上下溝通平衡協(xié)調(diào)，能自動自發(fā)與人合作10 樂意與人溝通協(xié)調(diào)，順利達(dá)成任務(wù)8-9 尚能與人合作，達(dá)成工作要求7 協(xié)調(diào)不善，致使工作較難開展5-6 無法與人協(xié)調(diào)，致使工作無法開展5以下 授權(quán)指導(dǎo)10%善于分配權(quán)力，積極傳授工作知識，引導(dǎo)部署達(dá)成任務(wù)10 靈活分配工作或權(quán)力，有效傳授工作知識達(dá)成任務(wù)8-9 尚能順利分配工作與權(quán)力，指導(dǎo)部署

49、完成任務(wù)7 欠缺分配工作權(quán)力，及指導(dǎo)部署之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難5-6 不善分配權(quán)力及指導(dǎo)部署之方法，內(nèi)部時有不服及怨言5以下 工作態(tài)度10%品德廉潔，言行誠信，立場堅(jiān)定，足為楷模10 品行誠實(shí)，言行規(guī)矩，平易近人8-9 言行尚屬正常，無越軌行為7 固執(zhí)己見，不易與人相處5-6 私務(wù)多，經(jīng)常利用上班時間處理私事，或擅離崗位5以下 成本意識10%成本意識強(qiáng)烈，能積極節(jié)省，避免浪費(fèi)10 具備成本意識，并能節(jié)約8-9 尚有成本意識，尚能節(jié)約7 缺乏成本意識，梢有浪費(fèi)5-6 無成本意識，經(jīng)常浪費(fèi)5以下 備注：關(guān)于“工作任務(wù)”這個項(xiàng)目，必須另附上工作計(jì)劃及工作總結(jié)供參考和審核?？己巳撕灻?（副）總經(jīng)理確

50、認(rèn) 考核日期孫振耀惠普中國區(qū)前總裁 1、1977年，作為計(jì)算機(jī)系的三年級學(xué)生，我來到臺灣惠普計(jì)算機(jī)中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時間，和我討論我這個工作的“職位說明”。他告訴我，這個工作是做什么的，有什么樣的價值，最重要的工作內(nèi)容是什么，考核以及公司對這個崗位的評價標(biāo)準(zhǔn)。 看著經(jīng)理不厭其煩的樣子，當(dāng)時我感到難以理解，對一個剛?cè)腴T的合同制員工，為什么也要這么鄭重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎？ 經(jīng)理給我設(shè)定了工作目標(biāo)，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒有干涉我的工作方法，而是鼓勵我自己動腦筋，想出達(dá)成目標(biāo)的方法。在完成工作的過程中，每當(dāng)我感到迷惑

51、或困難，向他尋求幫助的時候，他則會耐心地與我一起分析癥結(jié)所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找到正確的道路。 2、 這個時候已經(jīng)快到年末，也到了該進(jìn)行業(yè)務(wù)審核（Audit）的時候，我主動提議設(shè)計(jì)一個與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫來幫助我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對審核，我的這個想法得到了老板的贊同。隨后幾個星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設(shè)定的目標(biāo)。出乎意料的是，由于經(jīng)驗(yàn)不足，我低估了工作的難度，在業(yè)務(wù)審核開始的前一天數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)工作仍沒有完成。我不得不沮喪地對經(jīng)理說，對不起，我沒有完成。 他為什么沒有完成目標(biāo)？ 可能經(jīng)理會對他怎么處理？ 回到家中那心里難受的感覺至今記憶猶新。我后悔沒有及時跟老

52、板溝通工作進(jìn)度，同時也深深自責(zé)由于我的錯誤影響了團(tuán)隊(duì)，辜負(fù)了經(jīng)理和大家的期待。 經(jīng)理他沒有聲色俱厲地訓(xùn)斥我，只是輕聲對我說：這個責(zé)任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓(xùn)，現(xiàn)在回去休息吧，后面還有新的工作等著你來完成。 他為什么敢把錯誤報告給經(jīng)理？ 經(jīng)理的表現(xiàn)體現(xiàn)了目標(biāo)評定中的哪幾點(diǎn)？ 他喜歡上惠普的工作方式，也就是“目標(biāo)管理法”。孫振耀認(rèn)為“目標(biāo)管理法(MBO，Management By Objective )”最培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力最有效的方法之一： 首先，與主管經(jīng)理一起，確定工作目標(biāo)；其次，自己提出達(dá)成目標(biāo)的方法，并征得經(jīng)理的認(rèn)同；然后，在定期進(jìn)行的進(jìn)展評估中，與經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員分析現(xiàn)狀與預(yù)期的差

53、距，找到彌補(bǔ)差距或超越目標(biāo)的各種途徑；最后是績效檢查，并在已經(jīng)完成的原目標(biāo)基礎(chǔ)上，制定新的目標(biāo)。 20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉(zhuǎn)做Sales（銷售員）。這期間發(fā)生的一件事情給我后來整個的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。 就在我做銷售之后不久，主管經(jīng)理和我一起制定了銷售目標(biāo)促使我們的一家潛在大客戶采購HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標(biāo)管理法，在確定目標(biāo)之后，業(yè)務(wù)人員需要在惠普標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)準(zhǔn)則及公司政策范圍內(nèi)，自己動腦筋想辦法，開展工作。 這家客戶的辦公地點(diǎn)距離高雄100多公里，見一次面很不容易，那個時候也沒有電子郵件。在隨后大概3個月的時間里，除了少數(shù)幾次的會面，我與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來

54、了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普產(chǎn)品。我當(dāng)時認(rèn)為，銷售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質(zhì)，性價比等方面的優(yōu)勢向客戶介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領(lǐng)先于競爭對手，我對于客戶的采購還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒有取得預(yù)期的效果，他對我的說法始終有一定程度的保留。 他為什么業(yè)務(wù)停滯不前，這個時候經(jīng)理知道這種情況后，應(yīng)該怎么辦？ 就在我為業(yè)務(wù)進(jìn)展感到困惑之際，主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”中，通過對比預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目停滯不前的狀況。這個時候，他并沒有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道我和客戶之間主要依靠通信聯(lián)系時，他沉吟片

55、刻，對我說了一句話：振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個人呢？ 當(dāng)時，我的感覺恰如古人說的“醍醐灌頂”。在以后的幾個星期里，我主動驅(qū)車前往會見客戶，當(dāng)面聽取意見，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時間，我就順便讓客戶搭我的便車返回市區(qū)。在擁堵的車道上，我們不再分析性能指標(biāo)，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對生活、事業(yè)的看法。這幾個星期的相處，使我和我的客戶結(jié)下了友誼。 短短三個星期以后，這個客戶就簽下了采購惠普產(chǎn)品的合同，我如期完成了任務(wù)。 在這個故事中，領(lǐng)導(dǎo)通過什么方式發(fā)現(xiàn)他工作沒有完成？這體現(xiàn)了目標(biāo)控制中的哪一項(xiàng)制度？ 主管為什么沒有直接告訴他解決的方法？ 1、管理學(xué)家德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的