實(shí)用性超強(qiáng)的薪酬管理制度

1、實(shí)用性超強(qiáng)的薪酬管理制度一、薪酬與績(jī)效的關(guān)系1、薪酬與績(jī)效的本質(zhì)是對(duì)等承諾2、對(duì)等承諾是等價(jià)交換3、等價(jià)交換是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行的基礎(chǔ)二、薪酬設(shè)計(jì)原則1、公平性原則：公平性報(bào)酬工作對(duì)核心能力的貢獻(xiàn)*內(nèi)部公平性 每一個(gè)工作在組織內(nèi)的 相對(duì)價(jià)值*外部公平性 每一個(gè)工作的市場(chǎng)價(jià)值基本工資人的價(jià)值是不相同的 Benefits VALUE 價(jià)值= - Costs收益成本人對(duì)組織的價(jià)值：取決于他對(duì)組織核心能力的貢獻(xiàn)！人的社會(huì)價(jià)值：勞動(dòng)力市場(chǎng)決定研發(fā)操作人員 Distribution 市場(chǎng)/銷售市場(chǎng)/銷售 TMT客戶服務(wù)HR研發(fā)Rapids財(cái)務(wù)客戶服務(wù)操作人員研發(fā)R&DPartnersCore Knowledg

2、e核心知識(shí)Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A. Snell, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals財(cái)務(wù)質(zhì)量TMT事務(wù)知識(shí)Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知識(shí)輔助知識(shí)Ancillary Knowledge唯一性價(jià)值低高低高High Value高價(jià)值Low Value低價(jià)值Generic普遍性Unique唯一性Human Capital Architecture人力資本架構(gòu)企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略不同成長(zhǎng)階段公司的薪酬體系特點(diǎn) 創(chuàng)始期 公司范例l Hom

3、el Yahool Excite現(xiàn)金薪酬l 給副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)最低基本工資l 競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l 所有員工享有持股特權(quán)l(xiāng) 股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來定福利l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利高速成長(zhǎng)期公司范例l 微軟/康柏/英特爾l 3COMl Cisco系統(tǒng)現(xiàn)金薪酬l 高于平均水平工資l 給副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)金l 大范圍的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l 大多數(shù)員工享有持股特權(quán)l(xiāng) 雇員級(jí)別不同實(shí)際授予額度也不同l 解決增長(zhǎng)減緩問題福利l 提供福利的目的是為滿足日前的需要l 更有價(jià)值、范圍更廣的福利待遇l 提高了的退休福利以及增加節(jié)假日成熟期公司范例l ATTl SBC通

4、訊公司l 朗訊現(xiàn)金薪酬l 平均水平的基本工資l 副總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基本工資l 發(fā)放較高的具有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l 有競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期激勵(lì)方式僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工l 長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括持股持權(quán)計(jì)劃及股票福利l 考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃l 提供福利的目的是為了滿足目前及將來的需要l 退休福利非常豐厚l 多種福利計(jì)劃二、薪酬設(shè)計(jì)原則（續(xù)）2、激勵(lì)性原則：激勵(lì)性報(bào)酬個(gè)人對(duì)組織業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度*與業(yè)績(jī)相關(guān)*與個(gè)人努力相關(guān)業(yè)績(jī)工資二、薪酬設(shè)計(jì)原則（續(xù)）3、效率性原則：以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)與行業(yè)的平均效率為參照*單車人工成本或人均產(chǎn)量的行業(yè)水平4、企業(yè)的支付能力*在行業(yè)平均利潤(rùn)空間下的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力二、薪酬

5、設(shè)計(jì)原則（續(xù)）5、符合勞動(dòng)特征工資水平工資水平工作時(shí)間（經(jīng)驗(yàn)）知識(shí)與技術(shù)的操作與熟練的6、文化價(jià)值傾向?qū)π匠暾叩挠绊?主導(dǎo)價(jià)值 公司特征 薪酬策略 典型國(guó)家高個(gè)人主義程度低*個(gè)人成就*自私*獨(dú)立*個(gè)人貢獻(xiàn)*自我控制*相信自我掌握命運(yùn)*與員工的功利主義關(guān)系*公司無需對(duì)員工的所有福利負(fù)責(zé)*員工追求個(gè)人利益*必需有明確的控制體制來保證員工的服從，并避免對(duì)公的準(zhǔn)則嚴(yán)重背離*業(yè)績(jī)導(dǎo)向*回報(bào)個(gè)人成就*強(qiáng)調(diào)外在公平*外在的回報(bào)是個(gè)人*成就的重要標(biāo)志*盡量區(qū)分個(gè)人貢獻(xiàn)*重視短期目標(biāo)*美國(guó)*英國(guó)*加拿大*新西蘭*集體成就*為他人犧牲*依靠社會(huì)*集體貢獻(xiàn)*外在控制*相信命運(yùn)天定*以道德指導(dǎo)人際關(guān)系*公司承諾對(duì)員

6、工的個(gè)人生活高度關(guān)心*非常強(qiáng)調(diào)對(duì)公司的忠誠(chéng)*標(biāo)準(zhǔn)化的而不僅僅是正規(guī)的控制體制，以保證對(duì)公司的服從*集體業(yè)績(jī)是重要的準(zhǔn)繩*資歷導(dǎo)向*強(qiáng)調(diào)內(nèi)在回報(bào)*指導(dǎo)薪酬政策的關(guān)鍵在于內(nèi)部平等*個(gè)人需要影響所得（如子女?dāng)?shù)量） *新加坡*韓國(guó)*印尼*日本三、工作評(píng)價(jià)（公平性報(bào)酬計(jì)劃）工作的價(jià)值是衡量出來的1、責(zé)任2、知識(shí)和技能3、努力程度：精力與體力4、環(huán)境四、激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃的策略 激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃的導(dǎo)入，需要考慮公司的發(fā)展階段和企業(yè)現(xiàn)行的管理體制。同時(shí)，在導(dǎo)入激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃時(shí)，也要考慮組織和員工的價(jià)值傾向。例如：（一）現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)員工的激勵(lì)1、差額計(jì)件工資制：給那些超過標(biāo)準(zhǔn)的員工更高的工資率（在質(zhì)量比數(shù)量更重要、技術(shù)

7、變化頻繁和培養(yǎng)多面手員工的情況下不適用）2、集體差額計(jì)件制：1）具有差額計(jì)件制同樣的優(yōu)點(diǎn)2）有自主壓縮定員的傾向3、其他單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度（二）銷售人員激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃1、直接傭金計(jì)劃：如總額=2%*參照銷售額+4%*超過參照標(biāo)準(zhǔn)的銷售額問題：1）強(qiáng)調(diào)銷售額而非利潤(rùn)額2）顧客服務(wù)可能被忽視3）在銷售淡旺季之間的收入差距波動(dòng)大，淡季時(shí)已獲得培訓(xùn)的銷售人員流動(dòng)率高4）銷售人員極力想獲得讓價(jià)授權(quán)2、工資傭金聯(lián)合計(jì)劃：關(guān)鍵在于控制工資與傭金之間的比率（比率杠桿）1）恰當(dāng)?shù)谋嚷士梢园l(fā)揮工資和傭金的優(yōu)點(diǎn)2）提供了更大的靈活性，有助于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化3）必須根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比率4）除了銷售額外，

8、銷售人員必須有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)公司特定的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)（其他約束指標(biāo)）（二）銷售人員激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃（續(xù)）（三）產(chǎn)品開發(fā)人員的激勵(lì)性報(bào)酬計(jì)劃1、與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級(jí)工資，提薪與技術(shù)職稱提升相關(guān)，而與年度無關(guān)；2、與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)制度；3、專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。 （四）中高層管理人員激勵(lì)計(jì)劃1、協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行協(xié)商（基本年薪）；2、與年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（考核年薪）；3、與長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，包括認(rèn)股期權(quán)、獎(jiǎng)金銀行等（獎(jiǎng)勵(lì)年薪）；4、設(shè)立特別福利計(jì)劃等。五、特殊福利計(jì)劃1、追加的養(yǎng)老、醫(yī)療

9、保險(xiǎn)。2、關(guān)鍵經(jīng)理人的終身險(xiǎn)（終身健康計(jì)劃）3、關(guān)鍵經(jīng)理人的任期保障金（每屆）4、金色降落傘計(jì)劃5、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃6、汽車購買等特殊福利計(jì)劃績(jī)效管理 第一部分管理績(jī)效 管理人員的首要職責(zé)一、是什么在困擾我們*為何有那么多人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更 多承擔(dān)責(zé)任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？*為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還

10、要承擔(dān)下屬的工作？二、我們期望什么*如果人們真正努力工作提高業(yè)績(jī)；*如果我們不是抱怨問題而是積極解決；*如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng)；*如果管理者能夠與下屬坦誠(chéng)對(duì)話；*如果員工對(duì)自己的提高負(fù)起責(zé)任；*如果員工能夠獲得的信息了解自己的強(qiáng)項(xiàng)與不足 如果我們能夠解決這些問題的話：？三、是哪里出現(xiàn)了問題*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？ 能力和績(jī)效不相關(guān)，我們浪費(fèi)了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價(jià)值。*為何我們抱怨問題而不去解決問題？ 抱怨永遠(yuǎn)解決不了問題，組織沒有能力激發(fā)人們解決問題的動(dòng)機(jī)。*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？ 管理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎。三、是

11、哪里出現(xiàn)了問題（續(xù)）*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有 更多承擔(dān)責(zé)任的行為？ 利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動(dòng)力。責(zé)任是一種意識(shí)，是需要培養(yǎng)的。*為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？ 組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會(huì)總是犯同樣的錯(cuò)誤*為什么他們不去思考如何把工作做好？ 是否有這樣的引導(dǎo)，組織有切實(shí)的手段和制度支持員工這樣的思考。三、是哪里出現(xiàn)了問題（續(xù)）*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？ 組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng)。*為什么嘴上說做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？ 有督導(dǎo)和跟蹤嗎，說與做之間應(yīng)該如何確保流暢連接，組織在鼓勵(lì)什么。*為什么管理者

12、不僅承擔(dān)自己的工作還要承擔(dān)下屬的工作？ 組織鼓勵(lì)培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直接承擔(dān)下屬的工作還是督導(dǎo)下屬的工作？四、為什么要管理績(jī)效1、績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾2、考核是對(duì)承諾的檢驗(yàn)3、確?？?jī)效是進(jìn)入組織的條件五、對(duì)傳統(tǒng)考核的批判1、缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）2、過程與結(jié)果的不可靠（事后的懲罰）3、警察與教練4、對(duì)責(zé)任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證6、對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的不負(fù)責(zé)任7、心理的負(fù)面效應(yīng)而產(chǎn)生對(duì)考核的抵制因此： 組織和各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者！營(yíng)造不斷提升的閉環(huán)目標(biāo) 過程 結(jié)果提升雙贏六、績(jī)效管理七、管理控制系統(tǒng)1、預(yù)先（前饋

13、）控制*預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算*程序、規(guī)則、制度2、指導(dǎo)（過程）控制*同步控制，及時(shí)糾正偏差3、是否控制*對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行4、事后（反饋）控制（一）前饋控制1、目標(biāo)與計(jì)劃控制對(duì)目標(biāo)管理的理解*古典管理：計(jì)劃、控制和評(píng)估*行為科學(xué)：激勵(lì)與利益共同體系統(tǒng)的觀點(diǎn)*用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動(dòng)集合起來；*有意識(shí)地引導(dǎo)管理活動(dòng)；*實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。2、職責(zé)與權(quán)限控制 職責(zé)與權(quán)限控制屬于對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行的必要控制。只有一切責(zé)任有人承擔(dān)并且可以明確被追溯的時(shí)候，人們才會(huì)具有工作的主動(dòng)性。*部門職責(zé)*崗位職責(zé)*職責(zé)權(quán)限表3、制度控制 制度控制屬于例行性控制，它是我們進(jìn)行過程控

14、制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。*工作流程和工藝流程*工作規(guī)范和作業(yè)指導(dǎo)書*關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制標(biāo)準(zhǔn)、手段*行為準(zhǔn)則*糾偏的手段與獎(jiǎng)懲4、人員控制 人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個(gè)人品格，則處于不可控狀態(tài)。*完成工作的能力*對(duì)質(zhì)量的關(guān)注意識(shí)*績(jī)效改善的能力*服從意識(shí)*正直與誠(chéng)信（二）過程控制1、進(jìn)度控制2、費(fèi)用控制3、質(zhì)量控制4、流程控制5、行為控制6、對(duì)制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制7、糾偏、獎(jiǎng)懲與現(xiàn)場(chǎng)改善（三）反饋控制 反饋控制是建立在對(duì)結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)前饋控制進(jìn)行調(diào)整和修正所做的控制。*目標(biāo)與計(jì)劃體系*職責(zé)與

15、權(quán)限*工作與工藝流程*培訓(xùn)*人員變更評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 目標(biāo)制訂期望建立 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的績(jī)效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)八、績(jī)效管理程序確定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)績(jī)效形成過程督導(dǎo)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系建立工作期望工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施九、績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域2、必須要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調(diào)整偏差的手段6、必須公正地使用考核結(jié)果第二部分績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)一、績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)組織績(jī)效目標(biāo)個(gè)人績(jī)效提升個(gè)人能力提升組織

16、績(jī)效提升績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃能力提升計(jì)劃靜態(tài)職責(zé)控制績(jī)效和約職業(yè)資格評(píng)估管理提升計(jì)劃行為態(tài)度控制動(dòng)態(tài)目標(biāo)控制管理能力評(píng)估組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一、績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（續(xù)）二、績(jī)效模塊研究1、對(duì)靜態(tài)職責(zé)的控制適用條件：*日常例行性事務(wù)*非關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域*需要強(qiáng)化責(zé)任的事務(wù)*組織嚴(yán)令禁止的1、對(duì)靜態(tài)職責(zé)的控制（續(xù)）控制手段：1）業(yè)務(wù)流程控制 進(jìn)入2）內(nèi)部投訴控制 進(jìn)入3）不良事故控制 進(jìn)入1）業(yè)務(wù)流程控制返回責(zé) 任 測(cè)評(píng)：完成接受病人的程序，包括：明確情況、測(cè)評(píng)病人需求、填寫護(hù)理病理規(guī)劃：1、 創(chuàng)建病人護(hù)理指南、2、 將病人及其家屬納入病人護(hù)理規(guī)劃中、3、 創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責(zé)介入行為：1、 實(shí)施所有獨(dú)立的狐貍功能，在

17、醫(yī)生的指導(dǎo)下實(shí)施非獨(dú)立的護(hù)理功能，并將所有的護(hù)理測(cè)評(píng)、計(jì)劃和介入行為文件化2、 就病人的情況，同其他工作人員和病人的家庭成員進(jìn)行溝通績(jī) 效 標(biāo) 準(zhǔn) 在病人進(jìn)入護(hù)理部1小時(shí)之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己，并明確初級(jí)護(hù)士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境。在病人進(jìn)入護(hù)理部時(shí)，以其緊急需要為基礎(chǔ)所作出的臨時(shí)測(cè)評(píng)和護(hù)理判斷，并在護(hù)士的護(hù)理記錄上反映最初的記錄在接收病人的24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)是以記錄、咨詢和檢測(cè)資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查，包括：呼吸和內(nèi)臟探條、脈搏、知覺水平、皮膚的狀況和顏色、身體異常情況在病人進(jìn)入護(hù)理部24 小時(shí)內(nèi)填寫護(hù)理病理，作出病人護(hù)理指南確保24小時(shí)病人護(hù)理指南是病人進(jìn)

18、入護(hù)理部24內(nèi)完成的。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個(gè)護(hù)理問題的護(hù)理計(jì)劃在最初和整個(gè)住院期間，將病人及其家屬都納入病人護(hù)理規(guī)劃中，并且在病人護(hù)理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動(dòng)在入院開始，描述由病人和家屬確認(rèn)的長(zhǎng)期和短期護(hù)理目標(biāo)在保健中心的政策他程序體系范圍內(nèi)，并根據(jù)有關(guān)病人情況的相應(yīng)資料每天要和病人及其家屬就當(dāng)天的情況和目前的狀況進(jìn)行溝通。留出提問時(shí)間。和人事部門就其任務(wù)的口頭和書面安排的最后完成期限進(jìn)行溝通。通過系統(tǒng)化的、有關(guān)實(shí)際情況的特定報(bào)告，同接班護(hù)士就病人的資料進(jìn)行溝通，并作出相應(yīng)的最薪記錄資料 是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)如何才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)

19、 是 否顯著有傾向顯著有傾向 A B D E2）內(nèi)部投訴控制返回投訴人 所在部門 投訴時(shí)間 被投訴人 所在部門投訴主題解決時(shí)間結(jié)果表述投訴要求投訴事由投訴人主管意見被投訴人主管意見簽章： 投訴性質(zhì)重大投訴一般投訴 重復(fù)投訴不 立 案 簽章：投訴執(zhí)行描述投訴結(jié)果完成時(shí)間：受理部門評(píng)價(jià)： 好 只能如此 不好 簽章：投訴人評(píng)價(jià)滿意： 可接受： 不滿意： 投訴人簽章： 投訴人主管簽章：投訴主管簽章：3）不良事故控制會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理不良事故管理辦法一. 目的： 為規(guī)范公司會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，特制定本辦法。二. 定義： 會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的不良事故，是

20、指由于個(gè)人原因違反會(huì)計(jì)法和國(guó)家統(tǒng)一制定的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度以及公司規(guī)定的會(huì)計(jì)行為而引起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級(jí)（重大事故）；B級(jí)（一般事故）。三. 不良事故的監(jiān)督與預(yù)防：1 公司員工對(duì)違反本法和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定的會(huì)計(jì)事項(xiàng)、會(huì)計(jì)行為、有權(quán)拒絕辦理或者予以糾正。2 無權(quán)處理的應(yīng)當(dāng)以書面的形式向單位負(fù)責(zé)人或向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告，請(qǐng)求查明原因做出處理的責(zé)任和義務(wù)。3 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)對(duì)公司內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、控制和防范，對(duì)已發(fā)生的事故應(yīng)及時(shí)提報(bào)并設(shè)法控制予以 解決。4 每位員工在提交工作報(bào)告中如實(shí)地反映問題，對(duì)造成事故的當(dāng)事人要提出相應(yīng)的處罰意見。5 公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門應(yīng)按照公司法、

21、會(huì)計(jì)法及公司的有關(guān)規(guī)定、定期檢查各環(huán)節(jié)中存在的不良事故。四. 不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：1舉報(bào)或?qū)げ橹胁涣际鹿视扇耸虏块T紀(jì)錄并轉(zhuǎn)相關(guān)部門查實(shí)查實(shí)后填表上報(bào)（包含處罰意見）由部門主管審 核認(rèn)定轉(zhuǎn)人事部根據(jù)處罰規(guī)定進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。季度內(nèi)級(jí)事故發(fā)生一次；級(jí)事故發(fā)生三次以上，扣除當(dāng)事人當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金；若及時(shí)查辦上報(bào)并采取了補(bǔ)救措 施，則記錄在冊(cè)并在季度績(jī)效考評(píng)時(shí)適當(dāng)扣分；若沒有及時(shí)上報(bào)造成事態(tài)嚴(yán)重的，則當(dāng)季業(yè)務(wù)管理評(píng)分記為零分。2、對(duì)動(dòng)態(tài)職責(zé)的控制1）與年度目標(biāo)、計(jì)劃相關(guān)的量化指標(biāo) 進(jìn)入2）與重點(diǎn)工作相關(guān)的重點(diǎn)工作目標(biāo) 進(jìn)入3）追加的計(jì)劃和目標(biāo) 1）量化目標(biāo)返回*KPIs 進(jìn)入*平衡記分卡 進(jìn)入*目

22、標(biāo)管理 進(jìn)入KPIs返回假設(shè)：1、操作合法；2、每一項(xiàng)服務(wù)要求，都可以通過管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPIs變量財(cái)務(wù) 營(yíng)銷 研發(fā) 行政 人力 生產(chǎn) 供應(yīng) 顧客服務(wù)顧客服務(wù) 顧客服務(wù)的項(xiàng)目管理在不超過預(yù)算的條件下，按時(shí)完成主要的安裝項(xiàng)目 顧客對(duì)安裝工作的滿意度 顧客服務(wù)的質(zhì)量 顧客對(duì)產(chǎn)品的不滿次數(shù) 有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品價(jià)格 付款方式 一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量 （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2） 完成者：_ 批準(zhǔn)者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指標(biāo)（目標(biāo)）一致性分解部門業(yè)績(jī)目標(biāo)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司三年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)個(gè)人業(yè)

23、績(jī)目標(biāo)平衡計(jì)分卡返回 財(cái)務(wù)方面 股東如何看我們 ？ 資本的回報(bào)率 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利能力 用戶如何看我們？ 利潤(rùn)預(yù)測(cè)的可靠性 我們自己擅長(zhǎng)？ 訂單的積壓 用戶方面 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面 定價(jià)指標(biāo) 和用戶溝通的時(shí)間 用戶排列順序 投標(biāo)成功率 用戶滿意指標(biāo) 返工 市場(chǎng)份額 安全指標(biāo) 項(xiàng)目情況指標(biāo) 項(xiàng)目周期 革新和學(xué)習(xí)方面 從新服務(wù)得到的收入（%） 改進(jìn)指標(biāo)的比例 員工態(tài)度調(diào)查 員工的建議 我們?cè)趯W(xué)習(xí)和革新 每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？ 目標(biāo)管理返回目標(biāo)和方案的關(guān)系呈網(wǎng)絡(luò)狀（例）新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品研究 生產(chǎn)技術(shù) 制造方案 分配和庫存 方案 方案 方案批準(zhǔn)產(chǎn)品 包裝設(shè)計(jì) 銷售方案 廣告推銷 廣告實(shí)施

24、產(chǎn)品商品 目 設(shè)想 方案 方案 方案 化 標(biāo) 市場(chǎng)調(diào)查 招聘推銷 推銷員培 銷售發(fā)動(dòng) 方案 員方案 訓(xùn)方案 方案零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率（ROI）資產(chǎn)利用成本降低營(yíng)收成長(zhǎng)10億美元營(yíng)收落差商店平均銷售額坪效商店平均面積顧客平均消費(fèi)額顧客人數(shù)衣柜占有率（組收組合）襯衫 裙和褲 連身裙 配件舊雨新知領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷價(jià)技術(shù)促銷商店數(shù)目非購物中心財(cái)物中心新店老店進(jìn)展記錄根據(jù)管理層的決策，生產(chǎn)計(jì)劃修改過兩次： 1 原始計(jì)劃（年初制定）26個(gè)項(xiàng)目 2 第一次修改（五月份）28個(gè)項(xiàng)目 3 第二次修改（七月份）30個(gè)項(xiàng)目 加班時(shí)間：平均490小時(shí)/年/人（管理人員每人540小時(shí)）（年計(jì)劃

25、420小時(shí)/年） 計(jì)算機(jī)試運(yùn)行費(fèi)用：平均為去年的88%（年計(jì)劃90%） 誤時(shí)：與去年結(jié)果相比，平均為項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的13%（年計(jì)劃10%） 來自用戶的意見：關(guān)于維護(hù)的9個(gè)案例都在一個(gè)月內(nèi)得到處理，為了詳細(xì)制定一個(gè)維護(hù)計(jì)劃，在完成的程序交付使用時(shí)就應(yīng)確定每個(gè)用戶的需求，按要求這樣的服務(wù)在年底已經(jīng)完成。 職員調(diào)離的比例：12%（4個(gè)系統(tǒng)分析員和1個(gè)管理人員）（年計(jì)劃4%） 部門內(nèi)建立了一個(gè)圖書室，收集了24個(gè)技術(shù)顧問張先生參與的項(xiàng)目中的問題解答范例以及外面培訓(xùn)班和研討會(huì)獲得技術(shù)信息的報(bào)告。因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓(xùn)，也沒參加任何外面的研討會(huì)。從職員那里還可以聽到許多抱怨。羅

26、先生不能派新職員外出學(xué)習(xí)，這樣不可能期望他們能滿意地工作。對(duì)于第二次修改計(jì)劃（即30個(gè)項(xiàng)目）提前計(jì)劃完成的20%（6個(gè)項(xiàng)目）按計(jì)劃完成的66%（20個(gè)項(xiàng)目）晚于計(jì)劃完成的7%（2個(gè)項(xiàng)目）中途停止的7%（2個(gè)項(xiàng)目）事實(shí)記錄 1趙先生，程序設(shè)計(jì)經(jīng)理批評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的近況，說：“系統(tǒng)設(shè)計(jì)組對(duì)用戶太不認(rèn)真。他們常常在準(zhǔn)備設(shè)計(jì)說明書階段忽視用戶的要求。主張公司的責(zé)任只是按用戶當(dāng)時(shí)所需最低的水平設(shè)計(jì)程序，他們根本不會(huì)站在用戶的角度去努力設(shè)計(jì)一種能滿足可預(yù)見變化的靈活程序。我認(rèn)為這樣的工作方法將會(huì)損害公司的聲譽(yù)，對(duì)我們是致命的?！边@提醒你想起去年底的四個(gè)案例，由于輸入要求的變化用戶要求你對(duì)程序做局部調(diào)整。如果在

27、開始時(shí)編寫的程序有更大的靈活性，這樣的情況是可以避免的。你還恐怕明年還必須對(duì)今年完成的某些程序做這種調(diào)整。 2羅先生在顯著的地方掛了一張大大的“進(jìn)度圖表”，使大家能檢查每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目提前計(jì)劃完成，他就在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人名字上畫一個(gè)紅圈。李先生，一個(gè)項(xiàng)目組長(zhǎng)，他的名字整年都沒有畫一個(gè)紅圈，說：“我才不在乎這種孩子似的競(jìng)爭(zhēng)，真傻。我喜歡通過弄清用戶的真正目的并積極為用戶介紹系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一個(gè)能長(zhǎng)期有效地使用的好程序，而不是僅僅努力滿足進(jìn)度要求。事實(shí)上，在我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中，至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題。然而，我們的頭卻大聲說李先生組的工作落后進(jìn)度了?；?qū)ξ艺f如果你陷入僵局，我可以給你分配更容易的項(xiàng)目

28、。你為什么不請(qǐng)求張先生幫助呢？因?yàn)楣窘衲晔翘幱陉P(guān)鍵的時(shí)刻，我不希望你消耗大量的時(shí)間尋求完美。你應(yīng)該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量。在我們小組成員面前公開這樣議論，使我處于非常難堪的境地，也使他們感到困惑?！皡窍壬粋€(gè)項(xiàng)目組長(zhǎng)，他獲得三個(gè)紅圈，冷淡地說：“我本人并不為此而感到榮耀，而我這樣做只是因?yàn)橹灰覀儼催M(jìn)度完成羅先生就會(huì)象孩子似的非常高興?！笔聦?shí)記錄（續(xù)） 1系統(tǒng)設(shè)計(jì)部目前有六名項(xiàng)目組長(zhǎng)和32名程序分析員。年初該部門有7名項(xiàng)目組長(zhǎng)和30名系統(tǒng)分析員，后來，在六月份有6 名新職員調(diào)入該部門，但有一名項(xiàng)目組長(zhǎng)和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了，國(guó)有3名系統(tǒng)分析員（其中包括一名新職工）在今年下半年離

29、開了公司。羅先生對(duì)此顯得很不在乎，說：因?yàn)楝F(xiàn)在系統(tǒng)分析員處于賣方市場(chǎng)，當(dāng)然，他們可以到條件更好的公司去。然而，在離開公司的時(shí)候，他們發(fā)表下列議論：A）“我對(duì)報(bào)酬并無不滿足，但連續(xù)超時(shí)工作使我筋疲力盡。自從去年，加班時(shí)間不斷增加。從現(xiàn)在的情況來判斷，我認(rèn)為明年加班時(shí)間還會(huì)增加。” B）“在現(xiàn)在的情況下，我們被迫干大量的工作而不注重質(zhì)量，我的能力得不到提高，而我想去能夠給我機(jī)會(huì)干注重質(zhì)量的更好的工作?！?C）“我所擔(dān)心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題，而我的上司卻不愿接受下級(jí)的意見?！?2有關(guān)人員對(duì)羅先生的工作方法做了下列評(píng)論： （1） 趙先生像他這樣的人可以稱得上是有能力的人。然而，他卻過分自信，總是

30、認(rèn)為他自己不會(huì)有錯(cuò)，任何錯(cuò)誤都是我們?cè)斐傻?。他甚至還常常當(dāng)著顧客狠狠批評(píng)我的項(xiàng)目組長(zhǎng)。此外，當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作落后計(jì)劃時(shí)，他還給我的職員指示完成計(jì)劃的最后期限。我的項(xiàng)目組長(zhǎng)惱火地說，這根本不是他管的事。 （2） 數(shù)據(jù)處理主任因?yàn)槲覀兊挠?jì)算機(jī)運(yùn)行計(jì)劃非常緊，我們定了一條規(guī)定，只有正式要求預(yù)定時(shí)間才允許使用計(jì)算機(jī)。然而，他總是強(qiáng)行使用，給我的職工帶來麻煩。他說他稱他們?yōu)椤肮倭诺拇糇印薄?（3） 咨詢主任前幾天，他突然來了并發(fā)牢騷說：“你們組是不是對(duì)我們有意見？追蹤用戶不滿的原因，我們發(fā)現(xiàn)根源是為用戶做的咨詢有問題。真不守信用！”他的這種帶有偏見的指責(zé)使人非常困惑。 （4） 一名他們部門的新職員盡管我不

31、太了解他，因?yàn)槲覄偟竭@個(gè)公司，他只與我直接談過幾次話，我認(rèn)為他是一個(gè)能力很強(qiáng)的人。然而，他記不住新職員的名字，這一點(diǎn)使我非常沮喪。2）重點(diǎn)工作任務(wù)控制 對(duì)于不能用指標(biāo)衡量的重點(diǎn)工作的考核與控制。例如：*提供高質(zhì)量的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告*進(jìn)行組織架構(gòu)的重組評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立 溝通、工作備忘錄、項(xiàng)目任務(wù)書等2）重點(diǎn)工作任務(wù)控制（續(xù)）返回目 標(biāo) 名 稱 評(píng) 價(jià) 重 點(diǎn) 及 權(quán) 重 評(píng)價(jià)等級(jí)完善人力資源管理制度 完整性和適用性。 5 4 3 2 1推行績(jī)效管理 各級(jí)管理人員能夠掌握并熟練運(yùn)用 5 4 3 2 1編制連續(xù)3年人力需求計(jì)劃 適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況 5 4 3 2 1編制關(guān)鍵職位的人員替補(bǔ)計(jì)劃 完整、適用、保

32、密 5 4 3 2 1編制替補(bǔ)人員的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃 具體、適用、可操作 5 4 3 2 1完善部門職責(zé)和權(quán)限表 具體、適用、可控 5 4 3 2 1完善工作（職務(wù)）說明書 完整、符合企業(yè)實(shí)際 5 4 3 2 1建立完善人力資源信息庫 完整、適用、準(zhǔn)確 5 4 3 2 1建立人力資源管理會(huì)計(jì)體系 完整、適用、符合企業(yè)實(shí)際 5 4 3 2 1掌握地區(qū)和行業(yè)薪酬水平 完整，準(zhǔn)確，并在第三季度完成 5 4 3 2 13、對(duì)績(jī)效改善目標(biāo)的控制主要績(jī)效 范 圍需求重要性潛在障礙 績(jī)效目標(biāo)/預(yù)期結(jié)果行動(dòng)計(jì)劃（人員、任務(wù)、時(shí)間）成本控制 在第二季度期間減少15%的部門開支必須提高利潤(rùn) 賣方價(jià)格過高以及競(jìng)爭(zhēng)的限制

33、 對(duì)所有零件招標(biāo)競(jìng)價(jià)找到至少3家新供應(yīng)商王在4月10日前做好招標(biāo)計(jì)劃李在4月15日前核準(zhǔn)招標(biāo)計(jì)劃周在5月10日前實(shí)施招標(biāo)計(jì)劃 供應(yīng) 儲(chǔ)備斷供船運(yùn)延期 上月流失了4個(gè)客戶，損失總數(shù)為18.5萬美元的訂單賣主不可靠采購部未驗(yàn)收尋找新賣主指派檢驗(yàn)員到采購部陳在4月20日前找到新賣主趙在4月30日前挑選、培訓(xùn)新的檢驗(yàn)員 保安消除雇員偷竊行為上季度庫存貨物損失達(dá)5.5萬美元絕大多數(shù)材料存放在無人看管的地方在3個(gè)月內(nèi)將庫存貨物損失減少50%康在4月1日前提出行動(dòng)計(jì)劃常在4月15日前為重要材料提供安全的儲(chǔ)存地生產(chǎn)安全第一季度因事故造成的時(shí)間損失上升30%過去的兩年里的保險(xiǎn)費(fèi)用上升了60%帶薪休養(yǎng)日增加發(fā)現(xiàn)了

34、新的保險(xiǎn)承保單位主管不重視能在事故第二天寫出報(bào)告的次數(shù)和百分比損失的人工作時(shí)改善不安全工作條件的開支錢從4月1日起每周作一次報(bào)告孫在5月1日前提出修改行動(dòng)方案吳在6月30日前實(shí)施計(jì)劃4、對(duì)管理職責(zé)的控制33 工作從容34 工作忙亂35 看法靈活36 固執(zhí)已見37 對(duì)規(guī)章制度厭煩38 紀(jì)律松懈39 工作上有遠(yuǎn)見40 深刻考慮工作41 滿足現(xiàn)狀42 無過錯(cuò)43 看問題尖銳44 處理工作靠得住45 文章措詞好46 口才好47 充分聽取對(duì)方意見48 不能聽取對(duì)方意見67 喜歡幫忙68 口嚴(yán)69 好插嘴70 對(duì)周圍滿不在乎71 有魄力72 說話擊中要害73 對(duì)人關(guān)系坦率直爽74 好辯解75 度量小76

35、氣魄大77 很難談得攏78 對(duì)人和藹顯著 有傾向4、對(duì)管理職責(zé)的控制（續(xù)）行為觀察法（BOS）1、克服變革中阻力的能力（1）向下屬說明改革的細(xì)節(jié)。 從不 1 2 3 4 5 總是（2）結(jié)束改革的必要性。 從不 1 2 3 4 5 總是（3）與員工討論改革對(duì)他們的影響。 從不 1 2 3 4 5 總是（4）傾聽員工所關(guān)心的問題。 從不 1 2 3 4 5 總是（5）在推進(jìn)改革過程中尋求下屬的幫助。 從不 1 2 3 4 5 總是（6）如果需要，指定下一次會(huì)議的日期，以便對(duì)員工關(guān)心的問題做出答復(fù)。 從不 1 2 3 4 5 總是總分： 610 1115 1620 2125 2630 不足 尚可 良

36、好 優(yōu)秀 杰出5、對(duì)行為和態(tài)度的控制強(qiáng)制選一法組 內(nèi)容 組 內(nèi)容 組1 組111. 有豐富的業(yè)務(wù)知識(shí) 1. 有豐富的人情味2. 缺乏忍耐力 2. 有當(dāng)中堅(jiān)干部的資格3. 領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng) 3. 缺乏注意力4. 經(jīng)常搪塞工作 4. 經(jīng)常完不成工作計(jì)劃組2 組121. 經(jīng)常想到部下，關(guān)心部下 1. 不逃避責(zé)任2. 工作不好也不壞 2. 完成工作大體上不負(fù)期望3. 好以我為中心 3. 幾乎對(duì)部下不進(jìn)行任何指導(dǎo)4. 缺乏創(chuàng)造性 4. 對(duì)工作缺乏熱情最合適最合適最不合適最不合適5、對(duì)行為和態(tài)度的控制（續(xù)）事實(shí)點(diǎn)檢 分?jǐn)?shù)懶惰 -1動(dòng)作緩慢 -1/2動(dòng)作迅速而活躍 1年紀(jì)大不勝任工作 -1身體上有小缺陷 -1/2

37、身體上有重大缺陷 -1漫不經(jīng)心 沒精打采 -1饒舌 -1不和氣 言語露骨 -1/2妄自尊大 -1/2同別人協(xié)調(diào)得好 1同別人不協(xié)調(diào) -1厭惡批評(píng)和忠告 -1/2同別人不和 -1待人接物比較慎重 -1/2 總是活潑開朗 0非常彬彬有禮 2缺乏耐力 -1屢次表現(xiàn)出不滿的樣子 -1/201234567891011121314151617181920被“檢查”的“正”項(xiàng)目數(shù)-12以下-12以下-11以下-11以下-10以下-9以下-9以下-8以下-8以下-7以下-6以下-6以下-5以下-5以下-4以下-3以下-3以下-2以下-2以下-1以下0以下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4

38、-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-5 1-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-8 6-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-11 10-1201-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-13 13-1434-44-65-76-76-87-97-

39、98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-16 15-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-18 17-18 17-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-21 20-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-22 22-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以

40、上22以上22以上23以上23以上 24以上 總 分 總 分 E- E D- D C- C C+ B B+ A第三部分績(jī)效的改善與指導(dǎo)一、對(duì)績(jī)效形成過程的控制職務(wù)上所表現(xiàn)出的極限行動(dòng)好的行動(dòng)不好的行動(dòng)判定行動(dòng) 年月日您所采取的管理行為（措施）管理行動(dòng) 年月日措施的效果和部下的現(xiàn)狀現(xiàn)狀檢查 年月日超過期望/不可接受超過期望/不可接受超過期望/不可接受超過期望/不可接受二、對(duì)績(jī)效改善的指導(dǎo)控制1）指導(dǎo)分析 進(jìn)入2）指導(dǎo)溝通 進(jìn)入3）成功改善的關(guān)鍵條件 進(jìn)入1）指導(dǎo)分析1、確認(rèn)員工是否存在不佳績(jī)效？2、值得你花時(shí)間和精力去解決嗎？3、他們知道自己的績(jī)效不佳嗎？4、他們知道自己該做什么嗎？5、他們知道

41、怎么做嗎？6、他們知道為什么應(yīng)該做嗎？7、有他們無法控制的障礙嗎？8、他們覺得你的做法行不通？9、他們認(rèn)為他們的做法比較好嗎？10、他們覺得有其他事情更重要嗎？是是是是是是否否否否否別浪費(fèi)你的時(shí)間。告訴他們。告訴他們。訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí)。告訴他們。排除障礙。說服他們。說服他們。解釋優(yōu)先順序給他們聽。否否否否是是是是1）指導(dǎo)分析（續(xù)）返回11、如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會(huì)有正面反饋嗎？13、他們覺得做對(duì)了事卻招來負(fù)面后果嗎？14、他們沒做該做的事卻受到獎(jiǎng)勵(lì)了嗎？15、即使他們表現(xiàn)很差，也不會(huì)有任何懲罰？16、有個(gè)人問題影響嗎？17、如果他們想做，做得到嗎？利用績(jī)效溝通來改變他們的行為選擇。是否否否是給

42、予正面反饋。除去懲罰或用獎(jiǎng)勵(lì)平衡。修正他們的想法。改變結(jié)果。給予懲罰。解決個(gè)人問題，或先解決自己的問題。將他們調(diào)職、降職或開除。否是是是是是12、他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？否否否2）指導(dǎo)溝通返回階段一與員工就問題的存在達(dá)成共同的認(rèn)識(shí)階段二共同討論問題的可能解決方式階段三對(duì)解決問題的行為達(dá)成一致的看法階段四監(jiān)督進(jìn)度衡量結(jié)果階段五對(duì)任何目標(biāo)的達(dá)成給予激勵(lì)1、表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)了的事是什么）？2、表現(xiàn)不佳的后果是什么？3、如不糾正，對(duì)員工本人的影響是什么？4、正確的行為應(yīng)該是什么樣、。1、員工可能會(huì)有解決問題的方法。如果沒有，你來提供。2、最好利用思想引導(dǎo)的方法，讓員工自己提出來。3、沒有恰當(dāng)

43、的方法，問題是不會(huì)得到解決的。1、好的方法會(huì)在互動(dòng)中產(chǎn)生。2、不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。3、員工拒絕一個(gè)方法并不是因?yàn)樗缓?，而可能是因?yàn)樗幌肴?shí)行。1、如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。2、檢查員工是否在規(guī)定的時(shí)間里做該做的事。3、監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。1、激勵(lì)時(shí)間的選擇應(yīng)接近改善的行為時(shí)間。2、不持續(xù)的正面激勵(lì)，以防止激勵(lì)消失帶來行為消失。3、任何承諾都要被實(shí)現(xiàn)。3）成功改善的條件1、你必須準(zhǔn)確說出你想員工有什么樣的改善。2、員工的行為改善必須能夠影響工作的業(yè)績(jī)。3、績(jī)效面談時(shí)員工必須深度參與。4、要針對(duì)員工的問題行為進(jìn)行充分溝通。5、你必須向員工指出需要改善的地方。6

44、、員工必須了解他們得為自己的行為負(fù)責(zé)。7、員工必須了解你的指導(dǎo)是對(duì)他們有益的。8、你也必須做到你對(duì)員工提出的要求9、你必須重視并贊賞員工的成果。10、以下的做法必然使你改善員工行為時(shí)失?。喝?、他們?yōu)槭裁词?、沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。2、沒有針對(duì)特定點(diǎn)給予回應(yīng)，只是談一些籠統(tǒng)的問題。3、將重點(diǎn)放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。4、假設(shè)員工了解問題的所在。5、假設(shè)員工知道必須如何解決問題。6、不做跟蹤處理來確保員工已經(jīng)展開所承諾的行動(dòng)。7、當(dāng)員工改正他的問題后，不予以認(rèn)同和稱贊。四、績(jī)效面談1）績(jī)效面談的目的*對(duì)考核的結(jié)果形成一致的看法；*既承認(rèn)員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的不足；*對(duì)下一階段工作的

45、期望達(dá)成一致的協(xié)議；*討論并制定雙方都能接受的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。2）面談中應(yīng)注意的問題*建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛；*清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；*鼓勵(lì)對(duì)方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達(dá)自己的看法；*注意對(duì)方的感情，避免發(fā)生對(duì)立情緒和產(chǎn)生沖突；*集中績(jī)效本身而回避性格問題；*集中未來而不是追究既往；*優(yōu)缺點(diǎn)并重，突出優(yōu)點(diǎn)和對(duì)未來工作績(jī)效的期望；*以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。五、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃1）確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)包括：*工作績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)*個(gè)人能力提升目標(biāo)注意：*目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；*容易改的先改，容易見效的先改。2）擬訂具體的行動(dòng)方案

46、包括：*閱讀指定的書籍、報(bào)刊和雜志等；*參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)；*在職培訓(xùn)活動(dòng)；*實(shí)際觀摩與指導(dǎo)活動(dòng)等。3）明確資源方面的保障*確定需要哪些內(nèi)外部資源，并予以保障這些資源包括：*組織與上級(jí)*員工的客戶*培訓(xùn)教師*企業(yè)培訓(xùn)制度等4）明確未來評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃完成情況的方法例如：?jiǎn)T 工：客戶代表績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識(shí)”具體行動(dòng)措施1：在未來6個(gè)月中，與職責(zé)范圍內(nèi)的每位客戶通 ，并對(duì)客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶完成時(shí)間：6月15日評(píng)估方法：上級(jí)的觀察和反饋，客戶的反饋意見具體措施2：通過參加培訓(xùn)和在工作中向“客戶導(dǎo)向”意識(shí)強(qiáng)的同事學(xué)習(xí)，提高年度考核中“客戶意識(shí)”一項(xiàng)的得分。資源保

47、障：上司，同事，人力資源部完成時(shí)限：12月5日前評(píng)估方法：年終關(guān)于“客戶意識(shí)”的評(píng)價(jià)得分是否有所提高。六、評(píng)估績(jī)效指導(dǎo)成效*指導(dǎo)目標(biāo)是否達(dá)成*是否需要進(jìn)一步的指導(dǎo)*對(duì)下屬的輔導(dǎo)是否有效*下屬在指導(dǎo)過程中有什么反映*下屬下一階段的發(fā)展需求是什么*有哪些需要改進(jìn)的地方*還需要進(jìn)行哪些指導(dǎo)等平衡記分卡中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院付亞和平衡記分卡第一部分引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考平衡記分卡一、平衡記分卡問題的提出1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評(píng)估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 顧客忠誠(chéng)程度 雇員技能 對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏干勁和靈活性 員工的滿意度平衡記分卡發(fā)展與客戶

48、的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客戶對(duì)企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場(chǎng)獲得高效的服務(wù)；提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并因人而異的服務(wù)；調(diào)動(dòng)雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時(shí)間；運(yùn)用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等平衡記分卡B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。因?yàn)椋汗I(yè)化時(shí)代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達(dá)到；信息時(shí)代：輸出的個(gè)性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對(duì)不斷革新的熱情等。

49、 然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)平衡記分卡C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績(jī)的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：在財(cái)務(wù)方面：我們要在財(cái)務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？在客戶方面：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該有所擅長(zhǎng)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力平衡記分卡戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設(shè)想平衡記分卡內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃

50、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 遠(yuǎn)景和策略平衡記分卡 財(cái)務(wù) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù) 資本報(bào)酬率活動(dòng)成功， 收入增加率我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流何向股東展示學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長(zhǎng)的能力 員工缺勤率 員工盈利性 客戶 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我 市場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度我們應(yīng)該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客 顧客排序內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應(yīng)該怎樣 投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 次

51、品率 時(shí)間2、平衡記分卡的功能A、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：1）對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施2）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系3）制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接4）加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡記分卡B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長(zhǎng)期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡C、對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)

52、發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如：*利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接*利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具*利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程*利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績(jī)控制、衡量的系統(tǒng)手段等。平衡記分卡D、對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng) 在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。例如： 快速市場(chǎng)反應(yīng)能力的提升（農(nóng)藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲業(yè)）：信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團(tuán)隊(duì)配合的有效性；激勵(lì)系統(tǒng)的有效性；生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)

53、的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗(yàn)等。平衡記分卡E、評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。平衡記分卡目標(biāo)制訂期望建立連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績(jī)效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)F、平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之中。*組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵(lì)（內(nèi)激勵(lì)）*成果與報(bào)酬對(duì)等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵(lì)（主觀與報(bào)酬的聯(lián)系；外激勵(lì)）*過程指導(dǎo)和溝通的激勵(lì)*對(duì)達(dá)成成果的獎(jiǎng)勵(lì)（客觀與報(bào)酬的聯(lián)系；工作的成

54、就感）平衡記分卡二、平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的思考平衡記分卡1、平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想 平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的主要思考在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；*鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。 因此，在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí)，管理者必須選擇一套指標(biāo)平衡記分卡包括：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的3）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo)平衡記分卡成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：屬于“超前

55、指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。例如：成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間驅(qū)動(dòng)指標(biāo)鼓勵(lì)員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力于周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡保險(xiǎn)公司 因果關(guān)系 平衡計(jì)分卡 策略成果量度（落后指標(biāo)）績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo)）財(cái)務(wù)標(biāo)面財(cái)（1）：滿足股東期望財(cái)（2）：改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效財(cái)（3）：達(dá)到獲利的成長(zhǎng)財(cái)（4）：降低股東風(fēng)險(xiǎn)顧客構(gòu)面客（1）：改善經(jīng)紀(jì)人績(jī)效客（2）：滿足目標(biāo)投保人內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)內(nèi)（2）：承保獲利率內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)構(gòu)面學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：改善策略資訊的使用每股盈余綜

56、合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭(zhēng)取率和延續(xù)率（相對(duì)計(jì)劃）經(jīng)紀(jì)人績(jī)效（相對(duì)計(jì)劃）爭(zhēng)取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）業(yè)務(wù)民展（相對(duì)計(jì)劃）虧損率承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠頻率/理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動(dòng)控制開支人才發(fā)展（相對(duì)計(jì)劃）策略資訊科技可用性平衡記分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)：小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本）、收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平 ）、資本標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：投資利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債

57、比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率）平衡記分卡非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等 這類標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的 。無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠(chéng)、顧客滿意度、社區(qū)的形象等平衡記分卡內(nèi)部和外部指標(biāo) 優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對(duì)外部指標(biāo)的關(guān)注。外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象、顧客忠誠(chéng)度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)等。內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對(duì)市場(chǎng)

58、的反應(yīng)速度等。平衡記分卡2、平衡記分卡的四個(gè)緯度某建筑公司平衡記分卡 財(cái)務(wù)方面 股東如何看我們 ？ 資本的回報(bào)率 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利能力 用戶如何看我們？ 利潤(rùn)預(yù)測(cè)的可靠性 我們自己擅長(zhǎng)？ 訂單的積壓 用戶方面 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面 定價(jià)指標(biāo) 和用戶溝通的時(shí)間 用戶排列順序 投標(biāo)成功率 用戶滿意指標(biāo) 返工 市場(chǎng)份額 安全指標(biāo) 項(xiàng)目情況指標(biāo) 項(xiàng)目周期 革新和學(xué)習(xí)方面 從新服務(wù)得到的收入（%） 改進(jìn)指標(biāo)的比例 員工態(tài)度調(diào)查 員工的建議 我們?cè)趯W(xué)習(xí)和革新 每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？3、平衡記分卡的運(yùn)作流程平衡記分卡說明遠(yuǎn)景*說明遠(yuǎn)景：完整、具體*達(dá)成共識(shí)：成功的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)目標(biāo)*保證與戰(zhàn)略

59、目標(biāo)的一致*資源的優(yōu)化配置*建立衡量尺度和標(biāo)準(zhǔn)平衡記分卡溝 通*溝通與理解*設(shè)定目標(biāo)：部門與個(gè)人*報(bào)酬與績(jī)效的聯(lián)結(jié)反饋與學(xué)習(xí)*明確對(duì)遠(yuǎn)景的共識(shí)*提供反饋*促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)第二部分平衡記分卡的設(shè)計(jì)平衡記分卡一、財(cái)務(wù)方面1.1、財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)1.1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)1.1.2總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)1.1.3銷售（營(yíng)業(yè)）利潤(rùn)率= 銷售利潤(rùn)/銷售凈收入1.1.4成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/成本費(fèi)用總額成本費(fèi)用= 銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用平衡記分卡一、財(cái)務(wù)方面1.2、衡量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)1.2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)1.2.2流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率= 銷售收入/流動(dòng)

60、資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)1.2.3存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值1.2.4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)= 賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值平衡記分卡一、財(cái)務(wù)方面1.3、衡量?jī)斶€債務(wù)的指標(biāo)1.3.1資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)1.3.2流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債總值1.3.3速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債1.3.4現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率=現(xiàn)金存款/流動(dòng)負(fù)債1.3.5長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率= 固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本平衡記分卡一、財(cái)務(wù)方面1.4、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)1.4.1銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率= 本年度銷售額/上年度銷售額1.4.2人均銷售增長(zhǎng)率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）1.4.3人均