日化行業(yè)平衡記分卡理論和實施初探

1、 第一篇 理論篇平衡記分卡的根本形式平衡記分卡表達的管理思想平衡記分卡的本質(zhì)1平衡記分卡的根本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程實際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進的能力實際措施目標(biāo)財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實際措施目標(biāo)實際措施目標(biāo)將績效考核指標(biāo)分解為四個方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績效等供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實際措施目標(biāo)社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實際措施目標(biāo)2平衡記分卡表達的管理思想均衡開展

2、財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)共同實現(xiàn)業(yè)績評估的完善，促進企業(yè)長期發(fā)展3平衡記分卡表達的管理思想客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進的能力財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)4平衡

3、記分卡表達的管理思想浚本固源財務(wù)指標(biāo)僅僅是過去經(jīng)營管理行為的結(jié)果，卻無法揭示企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動性因素企業(yè)作為一個生產(chǎn)力系統(tǒng)，其績效的改善并不依賴于自身，而依賴于作用于績效的各個組成要素平衡記分卡站在系統(tǒng)的高度，指出企業(yè)追求的財務(wù)目標(biāo)背后的“推動要素”何在，能夠提醒企業(yè)管理層“浚本固源”，從利潤的源頭開始，通過夯實發(fā)展基礎(chǔ)以追求利潤，而非急功近利式地追求利潤，從而促進企業(yè)長期發(fā)展5學(xué)習(xí)及成長L&G我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎？產(chǎn)品開發(fā)和研制績效考核機制組織設(shè)計和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部流程Process我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長？生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場控制采購政策、采購流程設(shè)計庫

4、存控制生產(chǎn)柔性及及時制生產(chǎn)（JIT)物流配送顧客Customer客戶如何看待我們？分銷渠道內(nèi)部控制要求客戶信用管理客戶關(guān)系管理（CRM)定單流程信息制度財務(wù)Financial我們在股東眼中的表現(xiàn)？利潤要求成本控制要求預(yù)算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動因素平衡記分卡表達的管理思想目標(biāo)分解6平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景/長期目標(biāo)建立1、管理意義建立：使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值制定行動方案戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定4、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤衡量和評估業(yè)績5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略選擇

5、通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析外部因素分析內(nèi)部因素分析客戶SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反饋反饋將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績7操作優(yōu)秀程度產(chǎn)品先進程度客戶方面客戶滿意程度贏利性指標(biāo)成長性指標(biāo)財務(wù)方面業(yè)績提升核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)公共關(guān)系管理客戶關(guān)系管理產(chǎn)品研發(fā)體系內(nèi)部方面平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具核心能力先進技術(shù)公司文化學(xué)習(xí)和成長方面實現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖戰(zhàn)略分解8公司目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解財務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)平衡記分卡導(dǎo)向的目標(biāo)分解部門目標(biāo)個人目標(biāo)平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合， 平衡記分卡可

6、以將公司目標(biāo)分解至個人9 第二篇 實施篇BSC的適用性實施BSC容易出現(xiàn)的問題BSC成功實施的要素BSC的實施流程BSC實施的關(guān)鍵步驟如何將BSC用于HRM10平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實施重點與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段組織復(fù)雜程度企業(yè)成熟度衰退階段企業(yè)面臨危機生存危機BSC價值重點明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動方案企業(yè)面臨危機管理危機BSC價值重點檢視管理不足推動持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機戰(zhàn)略危機BSC價值重點加強戰(zhàn)略管理促進戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機喪失活力危機BSC價值重點推進產(chǎn)品創(chuàng)新強化績效管理平衡記分卡的適用性昆明 商業(yè)銀行11平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問

7、題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實施“無的放矢”緣木求魚單純從員工績效考核目的出發(fā)來發(fā)揮平衡計分卡作用，導(dǎo)致BSC實施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力BSC實施前組織內(nèi)部沒有進行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實施失敗藥不對癥對相關(guān)目標(biāo)沒有沒有制訂出明確的績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實施流于形式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效考核工具功能分解過度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過高管理成本，導(dǎo)致實施失敗五大問題實施BSC需要避免出現(xiàn)的問題12平衡記分卡成功實施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整提升人力

8、資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴制訂實施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動薪酬強化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實施前進行足夠的宣傳 和培訓(xùn)平衡記分卡成功要素BSC成功實施要素13平衡記分卡的實施流程 確定評價標(biāo)準(zhǔn)組建評價團隊建立評價標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個人制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個層面的措施 實施及反饋各個層面實施措施實施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達成共識事先擬訂平衡記分卡的實施規(guī)劃14平衡記分卡的實施流程平衡記分卡實施流程的具體說明1簡潔明了

9、地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。2成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。3在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。4建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)。5數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。6將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。7預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司

10、的方案和預(yù)算相結(jié)合。8將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。9實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反響實施的情況。10不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。 15例如：典型BSC工程實施進度表平衡記分卡的實施流程16平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、個人的行動，定義行動方案和任務(wù)明確各個角度的目標(biāo)明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)定各個目標(biāo)的績效考核指標(biāo)設(shè)定各個指標(biāo)的目標(biāo)值明確達到目標(biāo)值的行動方案定義各個行動方案的任務(wù)將任務(wù)分解至部門將部門任務(wù)分解至個人17公司戰(zhàn)略和目標(biāo)平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個人目標(biāo)，逐級進行考核 部門戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)

11、根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)個人戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)個人崗位描述，制訂個人發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)遵循原那么應(yīng)通過局部的有所側(cè)重，到達整體的平衡；不可在部門和個人層面片面地理解“平衡18平衡記分卡評價指標(biāo)體系的建立流程闡明愿景明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)1 目標(biāo)分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四方面的目標(biāo)2 將目標(biāo)分解為指標(biāo)將四個方面的目標(biāo)細分為不同角度的指標(biāo)3 指標(biāo)分解將不同角度的指標(biāo)細分為具體的指標(biāo)4平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系19例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系20顧客指標(biāo)例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評

12、價指標(biāo)體系21企業(yè)內(nèi)部運作指標(biāo)例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系22學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系23舉例：美國Metro Bank 的平衡記分卡評價指標(biāo)例如：平衡記分卡評價指標(biāo)體系平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系24原始數(shù)據(jù)收集平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定量指標(biāo)的無量鋼處理專家打分確定第三層指標(biāo)權(quán)重專家打分確定第一層指標(biāo)權(quán)重第一層評價指標(biāo)值（BSC總體值）專家打分確定第二層指標(biāo)權(quán)重第二層評價指標(biāo)值第三層評價指標(biāo)值平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三：進行數(shù)據(jù)處理25示例：平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)分解使用BSC進行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三：進行數(shù)據(jù)處理26如何將BSC用于HRM如何將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)和行動？使命：我們?yōu)槭裁瓷妫亢诵膬r值：我們相信什么？愿景：我們想成為什么？公司戰(zhàn)略：我們將如何行動？平衡記分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評戰(zhàn)略實施情況部門目標(biāo)：部門需要做什么為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)創(chuàng)造價值？個人目標(biāo)：我個人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價值？財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)客戶目標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)27