第十七章成為有效領(lǐng)導(dǎo)者

1、第十七章成為有效領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)目標(biāo)17.1定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)。17.2對比分析早期的領(lǐng)導(dǎo)理論。17.3描述三種主要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。17.4描述當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)觀。17.5探討當(dāng)代影響領(lǐng)導(dǎo)的一些問題。17 - 217.1 誰是領(lǐng)導(dǎo)者？什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)者(leader )： 能夠影響其他人并擁有管理職權(quán)的人領(lǐng)導(dǎo)（leadership ）：是指影響團隊來實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程,是領(lǐng)導(dǎo)者所做的事理論上說，所有的管理者都應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者盡管組織中可能出現(xiàn)非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，但這些不是我們研究的領(lǐng)導(dǎo)者什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)者？！3范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.2 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論17.2.1 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 集中在提煉領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于非領(lǐng)導(dǎo)

2、者的特質(zhì),或者說特點。 單靠特質(zhì)沒辦法充分識別有效領(lǐng)導(dǎo)者,因為單純依靠特質(zhì)的解釋忽略了領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員的互動以及情境因素。4范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的八種特質(zhì)1.驅(qū)動力。領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出較高的努力程度。他們具有較強的成功欲望,積極進取,精力充沛,對自己從事的工作堅持不懈,而且表現(xiàn)出較強的主觀能動性。2.領(lǐng)導(dǎo)欲。領(lǐng)導(dǎo)者有很強的欲望影響和領(lǐng)導(dǎo)他人。他們樂于承擔(dān)責(zé)任。3.誠實與正直。領(lǐng)導(dǎo)者通過誠實可靠和言行一致來與下屬建立信任關(guān)系。4.自信。下屬們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該自我懷疑。因此,領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出自信來說服下屬他們的目標(biāo)和決策是正確的。5.智慧。領(lǐng)導(dǎo)者需要足夠的智慧來收集、整合以及解讀大量的

3、信息,而且他們還要能夠創(chuàng)造愿景,解決問題,作出正確的決策。6.與工作相關(guān)的知識。有效領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)、行業(yè)、技術(shù)問題都有著較高的知識水平。淵博的知識可以讓領(lǐng)導(dǎo)者作出明智的決策,并且理解這些決策的意義。7.外向性。領(lǐng)導(dǎo)者是精力充沛、充滿活力的人。他們善于交際、堅定果斷,很少沉默寡言或孤僻離群。8.自我內(nèi)疚傾向。內(nèi)疚傾向之所以對領(lǐng)導(dǎo)效果有積極影響,是因為它會產(chǎn)生一種強烈的對他人負(fù)責(zé)的感覺。5范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.2 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論17.2.2 領(lǐng)導(dǎo)行為理論識別區(qū)分有效領(lǐng)導(dǎo)者與無效領(lǐng)導(dǎo)者的行為的領(lǐng)導(dǎo)理論。艾奧瓦大學(xué)的研究確定三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨裁型風(fēng)格(autocratic style)是指規(guī)定

4、具體的工作方法、單方面制定決策、限制員工參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;民主型風(fēng)格(democratic style)是指讓員工參與決策制定、向員工授權(quán),并且把反饋作為教導(dǎo)員工的機會的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;放任型風(fēng)格(laissez-faire style)是指讓團隊作決策,用任何合適的方法完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。6范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.2 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論17.2.2 領(lǐng)導(dǎo)行為理論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究確定領(lǐng)導(dǎo)者行為中兩個重要維度：定規(guī)維度(initiating structure),是指領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標(biāo)而對自己以及團隊成員的角色進行界定的程度,包括努力組織工作、工作關(guān)系以及目標(biāo)的行為。關(guān)懷維度(consid

5、eration),是指領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員建立工作關(guān)系并相信和尊重成員想法和感受的程度。低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低 關(guān)懷維度 高高 定規(guī)維度 低研究結(jié)果：不確定性結(jié)果高-高型領(lǐng)導(dǎo)者，通常但不絕對，達到更高績效和滿意度7范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.2 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論17.2.2 領(lǐng)導(dǎo)行為理論（續(xù)）密歇根大學(xué)的研究將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度：員工導(dǎo)向： 重視人際關(guān)系生產(chǎn)導(dǎo)向：更關(guān)注工作的任務(wù)層面研究結(jié)果： 員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得高的團隊生產(chǎn)率和高的團隊成員滿意度8范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.2 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論17.2.2 領(lǐng)導(dǎo)行為理論（續(xù)）管理方格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評價的兩個

6、方面： 關(guān)注員工關(guān)注生產(chǎn)管理風(fēng)格分為五種類型：貧乏型管理任務(wù)型管理中庸型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團隊型管理9范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院10范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)的行為理論行為維度結(jié)論艾奧瓦大學(xué)民主型風(fēng)格:考慮員工,進行員工授權(quán),而且鼓勵員工參與獨裁型風(fēng)格:命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式,集中化的決策制定,限制員工參與放任型風(fēng)格:為群體提供決策制定和完成工作的自由民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效,雖然后來的研究中出現(xiàn)了不一致的結(jié)果俄亥俄州立大學(xué)關(guān)懷維度:考慮下屬的想法和感受定規(guī)維度:將工作和工作關(guān)系結(jié)構(gòu)化來實現(xiàn)工作目標(biāo)高高型(高關(guān)懷和高定規(guī))領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)崿F(xiàn)較高的員工績效和滿意度,但并非總是如此密歇根大學(xué)員工導(dǎo)向

7、:強調(diào)人際關(guān)系,關(guān)心下屬的需求生產(chǎn)導(dǎo)向:強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)層面員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得高的團隊生產(chǎn)率和高的工作滿意度管理方格關(guān)心員工:用19(由低到高)的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)者對員工的關(guān)心程度關(guān)心生產(chǎn):用19(由低到高)的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)者對完成工作的關(guān)心程度(9,9)型領(lǐng)導(dǎo)者的績效最好(高度關(guān)心生產(chǎn),高度關(guān)心員工)11范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.3 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論17.3.1 費德勒模型費德勒權(quán)變模型(Fiedler contingency model)認(rèn)為,有效的團隊績效依賴領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境中控制力、影響力的合理匹配。假設(shè)：不同情形下，總有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會真正改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格界定這些

8、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及不同的情境類型確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境的正確組合12范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院費德勒模型最難共事者問卷(least-preferred coworker(LPC) questionnaire) 衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是任務(wù)導(dǎo)向還是關(guān)系導(dǎo)向的問卷。通過對18組對比形容詞的反應(yīng)確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高分： 關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低分： 任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格費德勒認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。13范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 得分 快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂 _ 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 _ 拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接受 _ 緊張 1 2 3 4 5 6 7

9、8 輕松 _ 疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親密 _ 冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 _ 支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敵意 _ 煩人 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 _ 易爭吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和諧 _ 悲傷 1 2 3 4 5 6 7 8 歡快 _ 外向 8 7 6 5 4 3 2 1 自閉 _ 背后毀謗 1 2 3 4 5 6 7 8 忠誠 _ 不可信賴 1 2 3 4 5 6 7 8 可信賴 _ 考慮周全 8 7 6 5 4 3 2 1 輕率 _ 兇惡 1 2 3 4 5 6 7 8 和藹 _ 令人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1

10、令人厭惡 _ 虛偽 1 2 3 4 5 6 7 8 真誠 _ 厚道 1 2 3 4 5 6 7 8 刻薄 _ 總分： _“最難共事者”測驗 說明：想想那些你最不愿意與之共事的同事，他(她)不一定是你最討厭的人，但是應(yīng)該是你覺得和他(她)合作時最難完成一項工作的人。描述一下這個人。57分以下：LPC低分者，任務(wù)取向型58-63分：LPC中等得分，獨立型64分以上：LPC高分者，關(guān)系取向型14范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院費德勒模型情境因素的三項權(quán)變維度： 領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系(leader-member relations):員工對其領(lǐng)導(dǎo)者的信心、信任和尊重程度,用好或差衡量。 任務(wù)結(jié)構(gòu)(task st

11、ructure):工作任務(wù)正式化和結(jié)構(gòu)化的程度,用高或低來衡量。 職位權(quán)力(position power):領(lǐng)導(dǎo)者對某些工作活動的影響力程度,例如雇傭、解聘、懲處、晉升、加薪,用強或弱來衡量。15范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院費德勒模型16范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院得出結(jié)論任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中間情境下干得更好 提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性的途徑 你可以選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境 改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者 有相當(dāng)多的證據(jù)支持這一模型 該模型假定“個體不可能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情境”并不符合實際情況 費德勒模型17范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.3

12、.2 赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situational leadership theory, SLT）聚焦于下屬的成熟度的權(quán)變理論。成熟度(readiness）員工完成特定任務(wù)的能力和意愿的程度。隨著下屬的成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷降低對他們活動的控制，還要減少關(guān)系行為18范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院SLT 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知型(高任務(wù)水平低關(guān)系水平):領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定工作角色,對于不同的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)告知員工做什么、怎么做和在哪里做推銷型(高任務(wù)水平高關(guān)系水平):領(lǐng)導(dǎo)者同時表現(xiàn)出指揮性和支持性的行為參與型(低任務(wù)水平高關(guān)系水平):領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同進行決策制定,領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是促進和

13、溝通。授權(quán)型(低任務(wù)水平低關(guān)系水平):領(lǐng)導(dǎo)者很少提供指導(dǎo)和支持19范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院下屬成熟度的四個水平R1:人們沒有能力也不愿意為事情負(fù)責(zé);下屬是無能或者缺乏自信的。R2:人們沒有能力卻愿意完成必要的工作任務(wù);下屬有積極性但缺乏適當(dāng)?shù)募寄?。R3:人們有能力卻不愿意做領(lǐng)導(dǎo)者想讓他們做的事;下屬是有能力的,但不愿意做事。R4:人們有能力并且愿意做要求他們做的事。20范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院情境領(lǐng)導(dǎo)理論模型 高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟R4R3R2R1高低關(guān)系行為高參與授權(quán)推銷告知S3 S1 S2 S4下屬的成熟程度21范建平

14、山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.3.3 路徑-目標(biāo)模型路徑目標(biāo)理論(path-goal theory),該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是協(xié)助下屬實現(xiàn)他們的目標(biāo),并提供所需的指導(dǎo)和支持確保他們的目標(biāo)與團隊或組織目標(biāo)相契合。四種領(lǐng)導(dǎo)行為指揮型領(lǐng)導(dǎo):讓下屬了解對他們的期望是什么,制定工作日程安排,提出怎樣完成任務(wù)的具體建議。支持型領(lǐng)導(dǎo):表現(xiàn)出對員工需求的關(guān)心,態(tài)度友好。參與型領(lǐng)導(dǎo):咨詢團隊成員,在作決策之前會聽取他們的建議。成就型領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),要求下屬能發(fā)揮他們的最高水平。22范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院兩大類權(quán)變變量 環(huán)境的權(quán)變因素：可控范圍之外的 決定了需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為類型 下屬的權(quán)變因素：

15、個人特點中的一部分內(nèi)容 決定了個體對于環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者行為如何解釋 領(lǐng)導(dǎo)行為效果不佳的情形:環(huán)境內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)者行為彼此重復(fù) 領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點不一致 大多數(shù)研究證據(jù)支持了該理論背后的邏輯基礎(chǔ) 17.3.3 路徑-目標(biāo)模型23范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院路徑-目標(biāo)模型的一些預(yù)測.與高結(jié)構(gòu)化和設(shè)計規(guī)范的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指示型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度.當(dāng)下屬從事結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(工作和任務(wù)明確,下屬知道如何做),支持型領(lǐng)導(dǎo)會導(dǎo)致高工作績效和滿意度C.對高智力或經(jīng)驗豐富的下屬來說,指示型領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余(授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)較合適) D組織中的正式職權(quán)關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)展現(xiàn)支持性行為

16、，減少指示性行為E.當(dāng)工作群體內(nèi)部存在著實質(zhì)的沖突時，指示型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的員工滿意度F.內(nèi)控型(相信自己能掌握命運)下屬對參與型風(fēng)格更為滿意G.外控型(經(jīng)驗不足能力較差)下屬對指示型風(fēng)格更為滿意H.當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明時，成就型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會提高下屬的預(yù)期水平，使他們相信通過努力可以提高績效水平17.3.3 路徑-目標(biāo)模型環(huán)境的權(quán)變因素下屬的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者行為結(jié)果任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體指示型支持型參與型成就取向型控制點經(jīng)驗認(rèn)知能力績效滿意度25范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.4 當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)觀17.4.1 領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論(leader-member exchange the

17、ory, LMX)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者會區(qū)分圈內(nèi)人和圈外人,那些在小圈子里的員工會有更高的績效排名、較低的離職率和更高的工作滿意度。 26范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.4.1 領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論 一般說來，具有以下特點的下級容易被領(lǐng)導(dǎo)者劃入圈內(nèi)：與領(lǐng)導(dǎo)者個人特點相似的，如年齡、性別，態(tài)度等；有能力的；性格外向的。 屬于圈內(nèi)的下級能得到領(lǐng)導(dǎo)者更多的賞識，績效等級評價越高，對領(lǐng)導(dǎo)也更滿意，離職率也會更低。27范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.4.2交易型變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)者(transactional leaders基本上是通過社會交換(或交易)來實施領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者(transformat

18、ional leaders)采用激勵和鼓舞(變革)的方式使下屬出色地完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。28范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 魅力型愿景型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)(charismatic leader）熱情、自信,其人格魅力和行動能夠影響人們以某些特定方式行事的領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的人格特點：有一個愿景；能夠清晰生動描述該愿景；愿意為實現(xiàn)該遠(yuǎn)景而勇于冒險；敏銳觀察環(huán)境限制及下屬需要；行為表現(xiàn)超乎常規(guī)29范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 魅力型愿景型領(lǐng)導(dǎo)愿景型領(lǐng)導(dǎo)(visionary leadership)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造并清晰描繪一個可行、可信、吸引人、能改善當(dāng)前狀況的未來愿景。30范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院1

19、7.4.4 團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)有耐心去分享信息信任他人并授予職權(quán)明白在什么時候?qū)T工進行干預(yù)團隊領(lǐng)導(dǎo)工作的一種更有意義的方式是聚焦到兩類優(yōu)先事宜:(1)管理團隊的外部邊界;(2)推動團隊的工作流程。31范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院團隊領(lǐng)導(dǎo)的具體角色教練困難處理專家沖突管理者團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色對外聯(lián)絡(luò)官32范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院四種具體的團隊領(lǐng)導(dǎo)角色對外聯(lián)絡(luò)官：澄清其他人對團隊的期望，從外界收集信息，并與團隊成員分享這些信息 困難處理專家：幫助員工針對困難進行交流，并獲得解決困難所必需的資源 沖突管理者：幫助人們明確問題所在，誰卷入了沖突？可能的解決方案有哪些? 教練：明確期望和角色，提供教育

20、與支持，為成員的成功喝彩，盡一切努力幫助團隊成員保持高水平的工作業(yè)績 團隊領(lǐng)導(dǎo)的具體角色33范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.5 21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)問題17.5.1 對權(quán)力的管理五種權(quán)力來源 強制權(quán)力(coercive power)是指領(lǐng)導(dǎo)者實施懲罰和控制的權(quán)力。法定權(quán)力(legitimate power)代表領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的由其在組織中的職位所帶來的權(quán)力。獎賞權(quán)力(reward power)是給予正面獎賞的權(quán)力。專家權(quán)力(expert power)是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識而擁有的權(quán)力。參照權(quán)力(referent power)是由于個體擁有令人羨慕的資源或個人特質(zhì)而產(chǎn)生的權(quán)力。34范建平山西大

21、學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.5.2 創(chuàng)建信任信譽信譽(credibility)下屬通過領(lǐng)導(dǎo)的誠實、勝任力以及鼓舞人心的能力來判斷其信譽信任被定義為對領(lǐng)導(dǎo)者的正直、品質(zhì)和能力所持的信心 正直:誠實與真誠。勝任力:技術(shù)上和人際關(guān)系上的知識和技能。 一致性:處理各種情況時的可靠性、可預(yù)測性和良好的判斷力。 忠誠:從生理上和情感上保護他人的意愿。 開放性:自由地分享想法和信息的意愿。下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任與積極的工作成果高度相關(guān)35范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院構(gòu)建信任的建議保持開放性.做事公正.說出你的感受.告知真相.保持一致性.兌現(xiàn)承諾.保持信心.展現(xiàn)勝任力.36范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.5.3 員工授

22、權(quán)授權(quán)意味著提高員工決策制定的自主性。數(shù)以萬計的員工和員工團隊在制定直接影響他們工作的關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策。他們編制預(yù)算、制定工作安排、控制庫存、解決質(zhì)量問題,從事很多類似的工作,這些工作直到近期還被視為管理者工作的一部分。為什么要授權(quán)給員工?快速決策和快速反應(yīng)的需要.由于組織精簡，很多管理者的管理幅度顯著增加.37范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.5.4 跨文化的領(lǐng)導(dǎo)高效領(lǐng)導(dǎo)的基本要素領(lǐng)導(dǎo)者并不局限于一種風(fēng)格。他們會根據(jù)情境調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在決定哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效時,國家文化理應(yīng)是一個重要的情境變量。38范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院對所挑選國家的跨文化領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)韓國的領(lǐng)導(dǎo)者被期望像家長般對

23、待員工。在沒有被要求的情況下,就表現(xiàn)出仁慈和慷慨的阿拉伯領(lǐng)導(dǎo)者會被其他阿拉伯人視為軟弱可欺。 日本的領(lǐng)導(dǎo)者被期望謙虛,并且語言流利。 斯堪的納維亞和荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)者如果在公開表揚時點到個別人的名字,更有可能讓他們感到尷尬而非干勁十足。 在馬來西亞,有效領(lǐng)導(dǎo)者被期望在運用獨裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而非參與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時表現(xiàn)出同情心。在德國,有效領(lǐng)導(dǎo)的特征包括高度績效導(dǎo)向,較低的同情心,較低的自我保護,較低的團隊導(dǎo)向,高度自治和高度參與。39范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院17.5.5 如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)自我監(jiān)控程度高的人比自我監(jiān)控程度低的人更有可能在領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中獲得成功。自我監(jiān)控程度高的人可以根據(jù)不同的情境要求靈活地改變他們的行為。40范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)并不總是重要!領(lǐng)導(dǎo)的替代下屬特點經(jīng)驗、培訓(xùn)、專業(yè)取向、獨立需要工作特點明確化、規(guī)范化、工作滿意度組織特點明確正式的目標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章制度與程序、高內(nèi)聚力的工作群體41范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院本章結(jié)束!42范建平山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院學(xué)習(xí)目標(biāo)17.1小結(jié)定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者是指能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。領(lǐng)導(dǎo)是影響團隊來實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理者都應(yīng)該