第十一章供應鏈管理運行的組織機制ppt課件

1、供應鏈管理運轉(zhuǎn)的組織機制 第十一章.本章主要內(nèi)容：第一節(jié) 供應鏈管理對傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的挑戰(zhàn) 第二節(jié) 基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造設計 .第一節(jié) 供應鏈管理對傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的挑戰(zhàn) 一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點二、供應鏈管理對傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的挑戰(zhàn).一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 1.直線制組織構(gòu)造組織中的各種職務按照垂直系統(tǒng)直線陳列，從上到下進展垂直指點，按照一致指揮的原那么行使管理職權(quán)。.一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 1.直線制組織構(gòu)造優(yōu)點：構(gòu)造比較簡單，指揮權(quán)相對集中，權(quán)責明確，命令一致，信息溝通便利，決策迅速。.一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳

2、統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 1.直線制組織構(gòu)造缺陷：橫向協(xié)調(diào)差，沒有職能管理機構(gòu)來分擔詳細的管理事務，管理者的負擔較重；上級管理者擔任其管轄范圍內(nèi)一切雇員的行動，并且有權(quán)下達雇員無條件服從的命令，雇員的首要職責是立刻按照頂頭上司的指令去做，而不該去思索什么是正確的或者什么需求做，這樣就會限制雇員發(fā)明性作用的發(fā)揚。 .一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 2.職能型組織構(gòu)造又稱U型組織構(gòu)造Unitary structure。特征企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為假設干個不同的部門，企業(yè)的決策權(quán)集中在最高管理層，實行等級化的集中控制，組織內(nèi)的消費運營活動，按照職能不同，分成假設干個垂直管理的部門，每

3、個部門實行職能分工，并直接由最高主管協(xié)調(diào)控制。優(yōu)點：分工嚴密，職責明確，實行職能專業(yè)化分工，能確保各部門之間的良好協(xié)調(diào)，能集中利用有限的資源，提高任務效率。缺陷：高度集中使得企業(yè)缺乏靈敏性與敏感性，企業(yè)組織的中低層管理者缺乏管理的積極性，不利于培育管理人才。 .一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 3.直線-職能制組織構(gòu)造以直線制為根底，在各級行政指點下設置相應的職能部門，扮演著顧問的角色，從事專業(yè)管理，協(xié)助直線任務。 優(yōu)點：各級直線主管都有相應的職能機構(gòu)和人員作為顧問和助手，因此能對管轄范圍內(nèi)的任務實施有效的組織和控制，可以減輕直線管理人員的負擔又可以發(fā)揚專家的專長；各職能部

4、門的專業(yè)人員由于從事特定職能的任務，這樣更有利于他們學習，提高專業(yè)化技藝；使集中一致指揮和職能專業(yè)化管理相結(jié)合，從而提高了管理效率。.一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 3.直線-職能制組織構(gòu)造缺陷：由于權(quán)益集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；各級職能部門橫向聯(lián)絡比較差，直線主管與職能主管之間也會由于目的的不一致而產(chǎn)生矛盾；信息鏈較長，信息溝通速度慢，不利于高層做出高效率的決策方案，順應環(huán)境的才干差。 .一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 4.事業(yè)部型組織構(gòu)造也稱作M型組織構(gòu)造，其根本特征是運營決策權(quán)與戰(zhàn)略決策權(quán)的分別，M型構(gòu)造實踐上可以被看作為多個U型

5、構(gòu)造的整合。M型構(gòu)造有利于改善企業(yè)內(nèi)部的信息傳送與人員鼓勵，加強協(xié)調(diào)與控制；其缺陷是往往由于其本身治理機制、控制機制與鼓勵機制的不完善而導致各事業(yè)部門過分追求部分利益而忽視對整體利益的追求，而且多重管理導致了M型組織構(gòu)造的管理費用的畸高從而降低了企業(yè)組織的管理效率。 .一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 5.矩陣型組織構(gòu)造把按職能劃分的部門和按工程工程劃分的小組結(jié)合起來 優(yōu)點：(1)將組織的縱向聯(lián)絡和橫向聯(lián)絡很好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，處理問題。(2)它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需求和環(huán)境活動的變化，堅持高度的順應性。(3)把不同部門

6、、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一同，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術難題，更加圓滿地完成任務義務。(4)集中調(diào)動資源以較高效率完成某些工程。.一、傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點一傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造主要形狀 5.矩陣型組織構(gòu)造矩陣構(gòu)造缺陷是：(1)在資源管理方面存在復雜性。(2)權(quán)責不清。雙重指點能夠帶來的使執(zhí)行人員無所適從、指點責任不清、決策延誤等，從而使組織任務過程容易喪失效率性。(3)企業(yè)管理者需求很大精神來維持權(quán)益平衡。 .二傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的特點1.基于專業(yè)化分工的職能管理2.多層次、等級威嚴的金字塔型組織管理體系3.權(quán)益高度集中于高層.二、供應鏈管理對傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造的挑戰(zhàn)(

7、一)使企業(yè)邊境模糊化二對市場需求具有快速的呼應才干三組織目的系統(tǒng)集成化四企業(yè)的決策權(quán)分散化五需求先進的信息處置系統(tǒng)做支持.第二節(jié) 基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造設計一、基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造要素二、基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造設計原那么三、基于供應鏈管理的新型企業(yè)組織構(gòu)造方式.一、基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造要素一專業(yè)化指組織中把任務義務劃分成假設干步驟來完成的細化程度。 二部門化部門化是構(gòu)成組織構(gòu)造的根底，是指經(jīng)過專門化完成義務細分之后，按照類別對他們進展分組以便使共同的任務可以協(xié)調(diào)進展。 1.職能部門化職能部門化，指按照活動的職能劃分部門，這是一種普遍適用的方法。 .一、基于供應鏈管理

8、的企業(yè)組織構(gòu)造要素二部門化2.產(chǎn)品部門化指根據(jù)組織消費的產(chǎn)品類型進展部門化。 3.顧客部門化指按顧客的類型進展部門化，其隱含的假定是每個部門所效力的顧客都有一類共同的問題和要求。 4.過程部門化即根據(jù)消費過程的階段或步驟來進展部門化。這種方法既適用于產(chǎn)品的消費也適用于對顧客的效力。 .一、基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造要素二部門化5.地域部門化即是根據(jù)地域進展部門劃。假設一個公司的顧客分布地域較廣，這種部門化方法就有其獨特價值。 三命令鏈命令鏈是一條不延續(xù)的權(quán)益道路，從組織最高層到組織最低層，界定誰向誰匯報的關系。 四集權(quán)與分權(quán)在分權(quán)式組織中，采取行動處理問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，

9、所以，員工與那些可以影響他們?nèi)蝿丈畹臎Q策者隔膜較少，或幾乎沒有。 .一、基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造要素五管理幅度指一個管理者可以有效地指揮直接下屬的人。 在很大程度上決議了組織要設置多少層次，要配備多少管理人員。 寬幅度能夠會降低組織的有效性，也就是說，假設管理幅度過寬，就會由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的指點和支持，員工的績效會遭到不良影響。相反，假設管理幅度窄，如堅持在5-6人，管理者可以對員工實行嚴密的控制但卻相應帶來以下缺陷：第一，隨著管理幅度變窄，管理層次增多，管理本錢大大添加；2組織的垂直溝通更加復雜，由于管理層次的增多會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；3管理

10、幅度過窄易呵斥對下屬的監(jiān)視過嚴，妨礙下屬的自主性。 .一、基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造要素六正規(guī)化指組織中的任務得到規(guī)范化和規(guī)范化的程度。 .一、基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造要素二部門化5.地域部門化即是根據(jù)地域進展部門劃。假設一個公司的顧客分布地域較廣，這種部門化方法就有其獨特價值。 三命令鏈命令鏈是一條不延續(xù)的權(quán)益道路，從組織最高層到組織最低層，界定誰向誰匯報的關系。 四集權(quán)與分權(quán)在分權(quán)式組織中，采取行動處理問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些可以影響他們?nèi)蝿丈畹臎Q策者隔膜較少，或幾乎沒有。 .二、基于供應鏈管理的企業(yè)組織構(gòu)造設計原那么一客戶化原那么二知識化原那么三扁

11、平化原那么四集成化原那么五柔性化原那么.三、基于供應鏈管理的新型企業(yè)組織構(gòu)造方式一流程導向型組織1.流程導向型組織構(gòu)造設計理念2.流程導向型組織構(gòu)造的設計步驟第一步：目的建模，確定業(yè)務流程。第二步：義務合成。第三步：部門的設置。第四步：業(yè)務流程間接口的優(yōu)化。第五步：人員及權(quán)益的配置。.三、基于供應鏈管理的新型企業(yè)組織構(gòu)造方式.三、基于供應鏈管理的新型企業(yè)組織構(gòu)造方式3.流程導向型組織構(gòu)造的特點 (1)在業(yè)務流程的制定過程中，最重要的一點就是關注整個價值鏈，強調(diào)組織整體的反響速度，要求可以從整體上提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這也就是流程導向型組織構(gòu)造的最主要的特征。 (2)企業(yè)在向流程化組織構(gòu)造轉(zhuǎn)變過程

12、中，并不意味著職能部門不再存在，而是位置上不再占據(jù)主導位置，它更多地起到鼓勵、協(xié)調(diào)、培訓等作用。 (3)流程化管理更加強調(diào)任務義務的集成，而這對員工素質(zhì)和才干提出了更高的要求。 (4)供應鏈管理戰(zhàn)略的定位完全面向顧客的，因此顧客才是進展流程效率高低的“考評者。 .三、基于供應鏈管理的新型企業(yè)組織構(gòu)造方式二扁平化組織1.扁平化組織構(gòu)造的設計理念2.扁平化組織構(gòu)造的設計第一步：以流程化設計為根底。第二步：設定管理層級、部門、崗位，進展權(quán)責分配。第三步：人員配備，有機整合。.三、基于供應鏈管理的新型企業(yè)組織構(gòu)造方式.三、基于供應鏈管理的新型企業(yè)組織構(gòu)造方式3.扁平化組織構(gòu)造的特點(1)以任務流程為中心建立組織構(gòu)造(2)分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合(3)團隊式管理.三、基于供應鏈管理的新型企業(yè)組織構(gòu)造方式三網(wǎng)絡化組織1.網(wǎng)絡化組織構(gòu)造的設計理念2.網(wǎng)絡型組織構(gòu)造的設計第一步：橫向構(gòu)造設計。第二步：縱向構(gòu)造設計。第三