大型電信運(yùn)營商全面預(yù)算管理咨詢報(bào)ppt課件

1、XX電信運(yùn)營商集團(tuán)公司預(yù)算管理咨詢報(bào)告 目 錄一 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定二 關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺三 關(guān)于預(yù)算組織四 關(guān)于預(yù)算目的確實(shí)定及其分解和下達(dá)五 關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范六 關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng)七 關(guān)于預(yù)算考評八 關(guān)于預(yù)算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng)本手冊僅提供XX電信運(yùn)營商預(yù)算管理咨詢思緒，詳細(xì)內(nèi)容敬請閱讀全文。前言：XX電信運(yùn)營商預(yù)算管理現(xiàn)狀分析企業(yè)開展戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算調(diào)控預(yù)算反響預(yù)算執(zhí)行企業(yè)薪籌體系F預(yù)算管理觀念和管理機(jī)制尚未建立F預(yù)算目的同公司開展戰(zhàn)略未能很好銜接F預(yù)算管理剛性缺乏F預(yù)算行為不規(guī)范F預(yù)算反響監(jiān)控不及時(shí)F預(yù)算體系不完好，考核不到位現(xiàn)狀分析預(yù)算管理循環(huán)圖F

2、完善預(yù)算管理體制，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)F強(qiáng)化預(yù)算管理認(rèn)識，將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和 管理的主線F經(jīng)過預(yù)算目確實(shí)定，建立預(yù)算任務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向F建立權(quán)威性的預(yù)算管理組織，推進(jìn)預(yù)算管理任務(wù) F經(jīng)過預(yù)算管理協(xié)調(diào)一切組織成員，強(qiáng)化公司理念、 價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感，表達(dá)全員參與性的 特點(diǎn)前言：XX電信運(yùn)營商預(yù)算管理現(xiàn)狀分析為建立和推行預(yù)算管理，我們建議一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定FXX電信運(yùn)營商現(xiàn)行預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)未能涵蓋各層級職能部門及縣公司現(xiàn)狀分析預(yù)算單位界定原那么與目的F預(yù)算單位界定原那么： 預(yù)算單位作為預(yù)算管理過程中的責(zé)任主體，在預(yù)算管理過程中不允許 任何組織和單位游離于預(yù)算管理體系之外F預(yù)

3、算單位界定目的： 1強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算責(zé)任 2強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體擔(dān)任人的預(yù)算責(zé)任一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定分公司縣公司職能部門營銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公司投資中心本錢費(fèi)用中心本錢費(fèi)用中心利潤中心本錢費(fèi)用中心收入中心投資中心“人為利潤中心收入中心預(yù)算單位界定F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心F子公司作為獨(dú)立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心F營銷中心作為運(yùn)營單位，定位于收入中心F分公司作為非獨(dú)立法人的運(yùn)營單位，定位于“人為利潤中心F縣公司作為報(bào)賬單位，定位于收入中心F集團(tuán)公司職能部門定位于本錢費(fèi)用中心F無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)

4、系的三產(chǎn)近期將其作為利潤中心一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定現(xiàn)狀分析：FXX電信運(yùn)營商現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容主要是對子公司的資金預(yù)算F預(yù)算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的運(yùn)營活動，資本支出預(yù) 算同資金預(yù)算未能整合成為有機(jī)的預(yù)算管理體系F集團(tuán)公司在下達(dá)子公司年度運(yùn)營目的時(shí)，未能完好編制根本 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算體系存有缺陷，預(yù)算 管理同實(shí)踐業(yè)務(wù)情況存有脫節(jié)預(yù)算管理內(nèi)容界定-全面預(yù)算管理建議：F以全面預(yù)算管理體系涵蓋運(yùn)營活動的全部內(nèi)容，詳細(xì)包括： -業(yè)務(wù)收支預(yù)算 -資本支出及籌資預(yù)算 -財(cái)務(wù)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)部市場部財(cái)務(wù)部分公司子公司營銷中心三產(chǎn)管理費(fèi)用運(yùn)營費(fèi)用1分公司可控利潤非付現(xiàn)本錢費(fèi)用付現(xiàn)本錢

5、費(fèi)用分公司不可控本錢費(fèi)用可控本錢費(fèi)用業(yè)務(wù)收入管理費(fèi)用運(yùn)營費(fèi)用3收入運(yùn)營費(fèi)用4利潤運(yùn)營費(fèi)用2管理費(fèi)用 可控業(yè)務(wù)本錢可控營業(yè)費(fèi)用可控管理費(fèi)用如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費(fèi)、利息費(fèi)用、頻率占用費(fèi)等，分別計(jì)入子公司相應(yīng)職能部門運(yùn)營費(fèi)用中集團(tuán)公司職能部門可控本錢費(fèi)用F營銷中心作為收入中心，主要擔(dān)任收入目的的實(shí)現(xiàn)，其相關(guān)本錢費(fèi)用按照本錢動因分析，將其計(jì)入子公司相關(guān)職能部門的運(yùn)營費(fèi)用之中。 XX電信運(yùn)營商預(yù)算管理內(nèi)容體系F目前XX電信運(yùn)營商預(yù)算管理尚未構(gòu)成明確的預(yù)算導(dǎo)向現(xiàn)狀分析我們建議FXX電信運(yùn)營商應(yīng)建立利潤導(dǎo)向性預(yù)算目的： -開展戰(zhàn)略目的要求利潤導(dǎo)向型預(yù)算目的 -企業(yè)生命周期要求預(yù)算管理目的應(yīng)定位于利潤目的二、關(guān)于預(yù)

6、算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點(diǎn)集團(tuán)公司凈資產(chǎn)收益率二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺利息=向集團(tuán)公司借款總額*市場貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率利息=向集團(tuán)公司存款總額*市場存款利率-集團(tuán)內(nèi)部存款利率凈資產(chǎn)收益率= 稅前利潤-利息+利息 /平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點(diǎn)子公司凈資產(chǎn)利潤率二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺可控利潤=收入-可控本錢費(fèi)用預(yù)算起點(diǎn)營銷中心收入預(yù)算起點(diǎn)分公司可控利潤二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺預(yù)算起點(diǎn)縣公司收入預(yù)算起點(diǎn)集團(tuán)公司職能部門可控本錢費(fèi)用預(yù)算起點(diǎn)子公司職能部門部門本錢費(fèi)用包括部門可控本錢費(fèi)用營銷中心相關(guān)本錢費(fèi)用分公司為不可

7、控本錢費(fèi)用二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺收支兩條線根底上的預(yù)算管理平臺及其優(yōu)勢F控制現(xiàn)金流量，確保收入工程資金的 及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控，降低 整體資金運(yùn)用本錢和財(cái)務(wù)費(fèi)用F月度滾動資金流量預(yù)算和月度、周資 金收支方案，對資金收支進(jìn)展動態(tài)控制F經(jīng)過賬戶高度集中，降低資金沉淀和 資金時(shí)機(jī)本錢F整合現(xiàn)金流量預(yù)算和資本支出預(yù)算三、關(guān)于預(yù)算組織集團(tuán)公司預(yù)算管理任務(wù)組預(yù)算管理委員會F預(yù)算決策層F集團(tuán)公司總經(jīng)理任主任，成員由集 團(tuán)公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子 公司總經(jīng)理組成F主要擔(dān)任審批、簽發(fā)預(yù)算管理制度， 審批年度預(yù)算；實(shí)施年度預(yù)算考評； 艱苦例外事項(xiàng)進(jìn)展調(diào)整和審批；預(yù)算 仲裁等任務(wù)F由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部

8、牽頭，集團(tuán)公司 各職能部門組成F主要擔(dān)任組織預(yù)算的編制任務(wù)，并 組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及 相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、調(diào)整與考核等任務(wù)三、關(guān)于預(yù)算組織子公司預(yù)算管理任務(wù)小組預(yù)算管理委員會F子公司預(yù)算管理的最高權(quán)益機(jī)構(gòu) F子公司總經(jīng)理任主任，成員由子公司 副總經(jīng)理、部門經(jīng)理組成F主要擔(dān)任審批年度預(yù)算；實(shí)施年度預(yù) 算考評；艱苦例外事項(xiàng)向集團(tuán)公司申 請進(jìn)展調(diào)整和審批；普通例外事項(xiàng)進(jìn) 行調(diào)整和審批；預(yù)算仲裁等任務(wù)F由子公司財(cái)務(wù)部牽頭并由各職能部門 組成F主要擔(dān)任組織預(yù)算的編制任務(wù)，并 組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及 相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、信息反響、預(yù)算調(diào) 整與考核等任務(wù)三、關(guān)于預(yù)算組織集團(tuán)公司預(yù)算管理任務(wù)組集團(tuán)公

9、司預(yù)算管理委員會F子公司預(yù)算管理委員會在集團(tuán)公司預(yù) 算管理委員會指點(diǎn)下，采用同一預(yù)算 導(dǎo)向、同一預(yù)算規(guī)那么編制預(yù)算，接受 集團(tuán)公司的檢查和考核F集團(tuán)公司預(yù)算管理任務(wù)組子公司預(yù)算 管理任務(wù)小組進(jìn)展指點(diǎn)和審核F對子公司預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展跟蹤、檢查和 信息反響以及對預(yù)算結(jié)果進(jìn)展考核F集團(tuán)公司職能部門對子公司對口職能 部門的預(yù)算編制進(jìn)展指點(diǎn)和審核F 子公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況要向上 一級職能部門進(jìn)展信息反響 子公司預(yù)算管理委員會子公司預(yù)算管理任務(wù)組指點(diǎn)檢查考核指點(diǎn)檢查考核三、關(guān)于預(yù)算組織分公司F由分公司財(cái)務(wù)部牽頭并由分公司經(jīng)理 擔(dān)任本單位的預(yù)算管理任務(wù) F分公司在子公司的指點(diǎn)下組織本單位 職能部門和縣公司預(yù)

10、算編制、預(yù)算執(zhí) 行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考核任務(wù)，并向 子公司反映預(yù)算的執(zhí)行情況，進(jìn)展預(yù) 算調(diào)整審批懇求不設(shè)專門預(yù)算管理機(jī)構(gòu)FXX電信運(yùn)營商預(yù)算管理體系需求將上級預(yù)算目的向下一級預(yù)算單位進(jìn)展分解，構(gòu)成各預(yù)算單位的責(zé)任預(yù)算，表達(dá)責(zé)權(quán)益相一致的原那么預(yù)算目的分解集團(tuán)公司預(yù)算目的定位F為爭創(chuàng)世界一流通訊企業(yè)，集團(tuán)公司應(yīng)將國際一流 挪動通訊企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率作為預(yù)算標(biāo)桿 F預(yù)算目的體系包括： 1根本目的 2輔助目的 3修正目的 4否決目的四、關(guān)于預(yù)算目的確實(shí)定及其分解和下達(dá)四、關(guān)于預(yù)算目的確實(shí)定及其分解和下達(dá)子公司與集團(tuán)公司預(yù)算目的的相互對接集團(tuán)公司預(yù)算目的確實(shí)認(rèn) 預(yù)算凈利潤目的1=期望凈資產(chǎn)收益率*凈資產(chǎn)

11、 集團(tuán)公司預(yù)期確定的凈利潤目的預(yù)算凈利潤目的2= 子公司預(yù)期利潤目的-集團(tuán)公司管理費(fèi)用預(yù)算總額*1-所得稅稅率 子公司預(yù)期確定的凈利潤目的預(yù)算凈利潤目的=集團(tuán)公司預(yù)算凈利潤目的1*權(quán)數(shù)1+集團(tuán)公司預(yù)算凈利潤目的2*權(quán)數(shù)2 集團(tuán)公司確認(rèn)的預(yù)算凈利潤目的四、關(guān)于預(yù)算目的確實(shí)定及其分解和下達(dá)利潤目的=集團(tuán)公司確認(rèn)的預(yù)算凈利潤目的/1- 綜合所得稅稅率-集團(tuán)公司管理費(fèi)用總額 集團(tuán)公司需分解的凈利潤目的集團(tuán)公司預(yù)算目的在子公司的分解利潤目的=集團(tuán)公司目的利潤/子公司占用凈資產(chǎn)總額子公司財(cái)務(wù)資本目的利潤確實(shí)定對不同地域的市場環(huán)境、地理位置、市場競爭的猛烈程度等非財(cái)務(wù)資源加以量化子公司非財(cái)務(wù)資本目的利潤確實(shí)

12、定根據(jù)各子公司財(cái)務(wù)資本和非財(cái)務(wù)資本占用，分別確定不同的權(quán)數(shù)，對集團(tuán)利潤進(jìn)展調(diào)整，確定子公司利潤目的集團(tuán)公司目的利潤在子公司分解五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范預(yù)算內(nèi)容規(guī)范F業(yè)務(wù)收支預(yù)算-以市場預(yù)測為根據(jù)F業(yè)務(wù)收支預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、業(yè)務(wù)本錢預(yù)算等F業(yè)務(wù)收入預(yù)算主要根據(jù)市場預(yù)測編制F資本支出及籌資預(yù)算-以戰(zhàn)略投資安排及市場規(guī)劃為根底F資本支出預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略投資決策和年度投資方案編制F籌資預(yù)算根據(jù)資本支出預(yù)算、期初現(xiàn)金持有量編制F財(cái)務(wù)預(yù)算-專項(xiàng)預(yù)算整合F包括估計(jì)利潤表、估計(jì)現(xiàn)金流量表和估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，整合業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資本支出與籌資預(yù)算構(gòu)成五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范子公司縣公司集團(tuán)公司匯總分析平衡匯總構(gòu)成最終預(yù)

13、算方案分解下達(dá)再次匯總上報(bào)預(yù)算方案下級預(yù)算方案上報(bào)按戰(zhàn)略目標(biāo)形成預(yù)算草案與預(yù)算大綱分公司F下達(dá)目的:集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會 9月底將下一年度預(yù)算目的下達(dá)F編制上報(bào) :各縣公司向分公司、各 分公司向子公司上報(bào)相應(yīng)預(yù)算方案F審查平衡:集團(tuán)公司預(yù)算管理任務(wù)組 對上報(bào)的預(yù)算方案匯總、分析、審 查、平衡。子公司在11月底以前對 預(yù)算方案予以修正F審議同意 :集團(tuán)公司預(yù)算管理委員 會審核年度預(yù)算草案，報(bào)經(jīng)理辦公 會同意F下達(dá)執(zhí)行 :集團(tuán)公司預(yù)算管理委員 會在次年1月底以前正式逐級下達(dá)各 子公司編制程序規(guī)范五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范編制中的關(guān)系規(guī)范各業(yè)務(wù)主管部門對下級對口部門業(yè)務(wù)預(yù)算的指點(diǎn)與預(yù)審F各職能部門擔(dān)任本

14、部門分管業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，同時(shí)擔(dān)任對下級對口部門業(yè) 務(wù)預(yù)算的指點(diǎn)與預(yù)審預(yù)算任務(wù)組小組對各種業(yè)務(wù)預(yù)算的匯總、審核及上報(bào)F預(yù)算任務(wù)組小組擔(dān)任組織本單位預(yù)算的編制、審查、匯總、平衡上報(bào) 下達(dá)、修訂等詳細(xì)任務(wù)。預(yù)算審批權(quán)限劃分F分公司財(cái)務(wù)部擔(dān)任縣公司和分公司職能部門預(yù)算審批F子公司預(yù)算管理委員會擔(dān)任分公司、營銷中心和分公司職能部門預(yù)算審批 F集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會擔(dān)任子公司和集團(tuán)公司職能部門預(yù)算審批。五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范縣公司收入預(yù)算匯總縣公司收入預(yù)算職能部門費(fèi)用預(yù)算估計(jì)利潤表資本支出及籌資預(yù)算職能部門費(fèi)用預(yù)算估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表估計(jì)現(xiàn)金流量表估計(jì)利潤表資本支出及籌資預(yù)算職能部門費(fèi)用預(yù)算估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表估計(jì)現(xiàn)金

15、流量表估計(jì)現(xiàn)金流量表三產(chǎn)利潤預(yù)算營銷中心收入預(yù)算估計(jì)利潤表縣公司層次： 分公司層次： 子公司層次： 集團(tuán)公司層次： 預(yù)算報(bào)表體系及邏輯關(guān)系五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范以利潤表為例，闡明預(yù)算目的在預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)之間的分解1、分公司營業(yè)收入工程XX電信運(yùn)營商各子公司僅分解子公司1僅分解分公司1子公司1子公司2未分?jǐn)偡止?分公司2分公司3縣公司1縣公司214000250015009001300300600300減：分公司可控業(yè)務(wù)本錢和營業(yè)費(fèi)用1000600400230300702、分公司可控奉獻(xiàn)毛益3000190011006701000230 減：分公司可控管理費(fèi)用26016010050100103、分公司

16、可控利潤274017401000620900220 加：營銷中心收入400300100100100100 減：子公司本錢費(fèi)用總額740540200100180200604、子公司利潤24001500900 減：集團(tuán)公司管理費(fèi)用2005、集團(tuán)公司稅前利潤減：所得稅按33%計(jì)算2200 集團(tuán)公司凈利潤1474726預(yù)算報(bào)表與責(zé)任會計(jì)的共生性六、關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F分為本錢費(fèi)用中心預(yù)算反響報(bào)告、收入中心預(yù)算反響報(bào) 告、利潤中心預(yù)算反響報(bào)告、投資中心預(yù)算反響報(bào)告F預(yù)算反響報(bào)告分為根本報(bào)告和特別報(bào)告反響報(bào)告本錢費(fèi)用中心的預(yù)算反響報(bào)告工程本季預(yù)算本月發(fā)生額本季累計(jì)額本月發(fā)生占季度預(yù)算的百分比

17、本季累計(jì)額占季度預(yù)算的百分比 差別分析備注可控本錢費(fèi)用工程A工程B工程C工程可控本錢費(fèi)用合計(jì)六、關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F對不同的預(yù)算報(bào)告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報(bào)告頻率預(yù)算報(bào)告頻率預(yù)算反響報(bào)告頻率表 預(yù)算反響報(bào)告工程日報(bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)本錢管理費(fèi)用利潤表現(xiàn)金流量表六、關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F在預(yù)算信息反響系統(tǒng)中，表達(dá)對口部門分層反響和 監(jiān)控的觀念F下一級部門將本部門的專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況向上一級 對口單位定期反映F同級預(yù)算管理任務(wù)小組分公司為財(cái)務(wù)部擔(dān)任匯總 整理、分析各專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；向上一級預(yù)算管 理任務(wù)組小組反映預(yù)算執(zhí)行情況；監(jiān)控各單位的 預(yù)算執(zhí)行情況反饋對象及信息

18、整合六、關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算反響報(bào)表的編制主體，擔(dān)任匯總各專 業(yè)預(yù)算財(cái)務(wù)信息情F其他職能部門擔(dān)任編制本單位的專業(yè)預(yù)算反響報(bào)告，該 預(yù)算反響報(bào)告應(yīng)包括非財(cái)務(wù)信息方面的情況 反饋報(bào)告主體與財(cái)務(wù)部門關(guān)系六、關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F預(yù)算監(jiān)控體系是一個(gè)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，包括 -預(yù)算管理任務(wù)組對本單位預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控 -上級職能部門對下級專業(yè)職能部門預(yù)算監(jiān)控 -上一級預(yù)算管理委員會對下一級預(yù)算管理委員會的監(jiān)控F經(jīng)過預(yù)算反響報(bào)告 -反映預(yù)算執(zhí)行情況，分析偏向緣由，采取修正措施 -經(jīng)本單位預(yù)算管理任務(wù)組審議后，并經(jīng)該預(yù)算單位第一 擔(dān)任人簽字后，報(bào)上一級預(yù)算管理單位，作為預(yù)算考

19、 核的根本根據(jù)預(yù)算監(jiān)控六、關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算前提發(fā)生艱苦變化，使得某些預(yù)算目的需求重新 分配、歸并或修正，從而對預(yù)算目的進(jìn)展調(diào)整的過程 -預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算工程之間的調(diào)整F預(yù)算追加-公司運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)展導(dǎo)致業(yè)務(wù)量添加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算工程的預(yù)算目的進(jìn)展追加或新增預(yù) 算工程和預(yù)算目的的過程-預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級審批制度，一致由 預(yù)算管理任務(wù)組小組擔(dān)任調(diào)整F預(yù)算追加及艱苦預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會同意 調(diào)整動因的規(guī)范 六、關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F調(diào)整次數(shù)的固化為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)展一到兩次預(yù)算調(diào)整F調(diào)整程序與安排-預(yù)算調(diào)整的提出-預(yù)算調(diào)整的審議 -預(yù)算同意F調(diào)整后的預(yù)算目的 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目的執(zhí)行預(yù)算調(diào)整六、關(guān)于預(yù)算反響監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F例外事項(xiàng)包括：-市場需求發(fā)生艱苦變化，如：國家關(guān)于挪動通訊資費(fèi)的調(diào) 整政策、國家頒發(fā)新的挪動通訊牌照等-預(yù)算委員會以為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)，如：各種突發(fā)事件 包括自然災(zāi)禍、集團(tuán)公司中心決策層的追加義務(wù)等F預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序 例外事項(xiàng)與預(yù)算調(diào)整七、關(guān)于預(yù)算考評考評主體及