XX食品有限公司計劃流程管理制度

1、2022/7/111安徽XX食品有限公司計劃流程管理制度生產(chǎn)計劃物流中心 2銷售計劃的預(yù)測4.1、銷售計劃預(yù)測方法 為提高銷售計劃的準(zhǔn)確性和嚴(yán)肅性必須利用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析來確定銷售預(yù)測，銷售計劃的預(yù)測方法主要有四種：同比法環(huán)比法加權(quán)移動平均法區(qū)域市場預(yù)測法3同比分析法 4.1.1、同比統(tǒng)計分析法：月度計劃的上一年度同月的市場銷售量或旬計劃的上年度同月同旬銷量比較，該項權(quán)重系數(shù)為0.10，預(yù)測數(shù)量用“Qa”表示。（第5頁）例如：預(yù)測2005年4月份20G香瓜 子該項權(quán)重銷售量：假定：2004年4月份20G香瓜子的銷量為10萬件則：2005年4月份該項權(quán)重銷售量Qa=10萬件X0.101萬件4

2、環(huán)比統(tǒng)計預(yù)測法 4.1.2、環(huán)比統(tǒng)計分析法：月度計劃與其相鄰上月度的實際銷售量或旬計劃與其相鄰的上一旬實際銷售量的比較，該項權(quán)重系數(shù)為0.2，預(yù)測量用“Qb”表示。第5頁例如：2005年4月份20G該項權(quán)重銷量：假定：2005年3月份20G銷售量20萬件， 則： 4月份該項權(quán)重銷售預(yù)測量Qb 20萬件X0.24萬件；5加權(quán)移動平均法 4.1.3、加權(quán)移動平均法：月計劃是對相鄰前三個月度銷售量由近及遠(yuǎn)權(quán)重系數(shù)分別為0.5、0.3、0.2的求得三個月的權(quán)重數(shù)銷量之和；計劃旬是對相臨前三旬由近及遠(yuǎn)權(quán)重系數(shù)分別為0.5、0.3、0.2,求得三旬的權(quán)重數(shù)銷量之和；該項預(yù)測數(shù)所占權(quán)重系數(shù)0.3再乘以三個月

3、（旬）平均遞增或遞減的平均系數(shù)(用“S”表示)既為該項的預(yù)測數(shù)量，用“Qc”表示。（第5頁）6加權(quán)移動平均預(yù)測法加權(quán)移動平均預(yù)測法：假定3月、2月、1月（上年度）銷量分別為20萬件、16萬件、12萬件； 遞增平均倍數(shù)（系數(shù)）：20萬件16萬件=1.25 16萬件12萬件=1.33（1.25+1.33）2=1.29則該項20G權(quán)重銷售量Qc：（20萬件X0.5+16萬件X0.3+12萬件X0.2）X0.3X1.29=11.2萬件X0.3X1.29=4.33萬件7區(qū)域市場預(yù)測法 4.1.4、區(qū)域市場銷量預(yù)測法：根據(jù)公司一線銷售人員對代理商、經(jīng)銷商、直營超市的市場調(diào)查，以省區(qū)、直轄市和直營庫為單位的

4、月（旬）銷售預(yù)測，因為他們最接近客戶和了解市場，數(shù)據(jù)較真實，權(quán)重系數(shù)為0.4，預(yù)測數(shù)量用“Qd”表示。（第3頁）頁）例：A客戶預(yù)測量為12萬件，B客戶預(yù)測量為14萬件，C客戶預(yù)測量為10萬件，D客戶預(yù)測量為8萬件，E客戶預(yù)測量為15預(yù)萬件。 8銷售預(yù)測公式則：該項權(quán)重銷售量Qd=(12萬件+14萬件+10萬件+8萬件+15萬件)X0.4=23.6萬件4.1.5、月（旬）計劃銷售預(yù)測量：Q預(yù)測0.1Qa+0.2Qb+0.3Qc*S+0.4Qd； 4月份20G銷售預(yù)測量Q預(yù)測為1萬件+4萬件+4.33萬件+23.6萬件=32.93萬件4.1.6、Q總Q預(yù)測-Q庫存；（5萬件）則Q總32.93萬件-

5、5萬件27.93萬件9特殊銷售預(yù)測4.1.7、對特殊情況不能完全按照上述四種方法進(jìn)行預(yù)測的可根據(jù)不同情況進(jìn)行有選擇使用和預(yù)測： A、對新成立的分公司、新開發(fā)的空白市場和新產(chǎn)品上市由于沒有歷史數(shù)據(jù)，所以只能用區(qū)域市場銷量預(yù)測法，權(quán)重系數(shù)為1。 B、對銷售區(qū)域所銷售的產(chǎn)品時間低于一年大于三個月的月預(yù)測只能用環(huán)比、加權(quán)移動平均和區(qū)域市場預(yù)測法權(quán)重系數(shù)分別為0.3、0.3和0.4；10特殊銷售預(yù)測 C、銷售區(qū)域所銷售的產(chǎn)品時間低于三個月大于一個月的則月預(yù)測只能用環(huán)比和區(qū)域市場銷量預(yù)測法，權(quán)重系數(shù)分別為0.4和0.6，旬預(yù)測計劃只能用環(huán)比、加權(quán)移動平均和區(qū)域市場預(yù)測法權(quán)重系數(shù)分別為0.3、0.3和0.4

6、； D、小于一個月而大于一旬的旬預(yù)測只能用環(huán)比和區(qū)域市場銷量預(yù)測法權(quán)重系數(shù)分別為0.4和0.6。11直營庫庫存控制和補(bǔ)貨規(guī)定4.2、直營庫庫存控制及補(bǔ)貨規(guī)定 4.2.1、直營庫庫存控制。直營庫的安全庫存量1750件（所有產(chǎn)品）當(dāng)庫存降至1750件時,由分公司總務(wù)（倉管）通知分公司經(jīng)理，由分公司經(jīng)理確定補(bǔ)貨明細(xì)，然后由分公司總務(wù)（倉管）根據(jù)明細(xì)提出補(bǔ)貨申請并經(jīng)分公司經(jīng)理簽字確認(rèn)傳至所屬銷售部，有所屬銷售部助理辦理并交財務(wù)審核其是否在信譽(yù)額度內(nèi)，每次補(bǔ)貨的批量為1750件，補(bǔ)貨周期由銷量來決定。 12直營庫補(bǔ)貨方法和計劃日期4.2.2、 直營庫旬計劃的編制方法：旬要貨計劃量旬末庫存數(shù)（3500件）

7、+旬出庫數(shù)（銷售預(yù)測量）-旬初庫存量（實際盤存數(shù)）實例：3500件+27.93萬件-9300件=27.35萬件4.3、計劃期的起止時間規(guī)定：4.3.1、月計劃：本月26日-下月25日；4.3.2、旬計劃：每月的26-5日（上旬）、6-15日（中旬）、16- 25日（下旬） 13計劃的作用 4.4、計劃的作用： 4.4.1、月計劃：是指導(dǎo)生產(chǎn)、采購、物流和計劃部門月工作目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)性作用不可以作為作業(yè)執(zhí)行依據(jù)。 4.4.2、旬計劃：生產(chǎn)計劃、物料需求計劃是生產(chǎn)和采購部門的執(zhí)行指令，是必須按期按量完成的目標(biāo)。14月計劃流程4.5、月銷售、生產(chǎn)和采購計劃流程（參見附件流程圖）4.5.1、各省

8、區(qū)、辦事處和分公司每月的19日按照區(qū)域市場預(yù)測方法對自己所管轄的區(qū)域市場銷售數(shù)據(jù)的搜集、統(tǒng)計和分析在OA系統(tǒng)上編制月銷售計劃預(yù)測表(表（第3頁）)或傳真至所屬銷售部，在當(dāng)日下班前完成。4.5.2、每月20日以銷售部為單位對所覆蓋的區(qū)域渠道市場和分公司直營市場按照同比、環(huán)比、加權(quán)移動平均法和各省15月計劃流程 區(qū)、直轄市和分公司銷量預(yù)測進(jìn)行統(tǒng)計分析匯總經(jīng)部門總監(jiān)初審。 4.5.3、 22日10：00前上報給營銷總經(jīng)理，營銷總經(jīng)理審核月銷售計劃的合理性和可行性進(jìn)行確認(rèn)，對修改好的月銷售計劃在當(dāng)日下班前交至計劃部。 4.5.4、 23日15：00點前完成計劃部將各部的銷售計劃進(jìn)行匯總編制月銷售計劃匯

9、總表交計劃生產(chǎn)計劃物流總監(jiān)、營銷總經(jīng)理復(fù)審。 （第3頁）16月計劃流程4.5.5、 每月的23日16：30召開月度經(jīng)營分析會，參會人員由總裁、副總裁、營銷總經(jīng)理各銷售部總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、市場部總監(jiān)、生產(chǎn)計劃物流總監(jiān)、采購總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)和計劃部經(jīng)理及各部門計劃員。對上月的經(jīng)營狀況分析、月度計劃的執(zhí)行情況總結(jié)，對未完成事項進(jìn)行原因分析和改進(jìn)措施和下個月計劃制定方案依據(jù)進(jìn)行討論，對參會人員提出月計劃修改建議并有足夠的分析依據(jù)而且得到三分之二以上人員認(rèn)可的就視為合理建議。4.5.6、 計劃部每月的24日下班前將修訂好的月銷售計劃送至采購總監(jiān)、營銷總監(jiān)和生產(chǎn)計劃物流總監(jiān)重新審核，25日12：00總裁終批結(jié)

10、束生效。17月計劃流程 4.5.7、計劃部生產(chǎn)計劃員25日下班前將根據(jù)月度銷售計劃表、成品庫存情況和工廠生產(chǎn)能力制定月生產(chǎn)計劃，交計劃部經(jīng)理審核、生產(chǎn)計劃物流總監(jiān)終批，物料計劃員根據(jù)月度生產(chǎn)計劃、倉儲提供的原物料庫存報表和BOM清單制定月物料需求計劃，交計劃部經(jīng)理、生產(chǎn)計劃物流總監(jiān)、采購部總監(jiān)終批。（第1頁）第1頁 4.5.8、計劃部在26日8：00點將批復(fù)后的月銷售計劃分發(fā)給總裁辦、營銷中心、生產(chǎn)計劃物流中心等部門；月生產(chǎn)計劃分發(fā)給總裁辦、生產(chǎn)計劃物流中心、配料中心、各工廠和分裝廠；月物料需求計劃分發(fā)給總裁辦、采購中心、生產(chǎn)計劃物流中心等部門備案，以便作相關(guān)部門計劃依據(jù)。18旬計劃流程 4.

11、6、 旬銷售、生產(chǎn)和物料需求計劃流程（參見附件流程圖）4.6.1、每個月的10、20、30日下班前各省區(qū)、辦事處和分公司每按照區(qū)域市場預(yù)測方法對自己所管轄的區(qū)域市場的銷售數(shù)據(jù)的搜集、統(tǒng)計和分析后預(yù)測隔旬的銷售計劃并在OA系統(tǒng)上編制旬銷售計劃表(表樣見附件)或傳真至所屬銷售部，在當(dāng)日下班前完成。19旬計劃流程4.6.2、各部助理每旬的1、11、21日以銷售部為單位對所覆蓋的區(qū)域渠道市場和分公司直營市場按照同比、環(huán)比、加權(quán)移動平均法和各省區(qū)、直轄市和分公司銷量預(yù)測進(jìn)行統(tǒng)計分析匯總經(jīng)部門總監(jiān)初審并于當(dāng)日下班前上報給營銷總經(jīng)理，營銷總經(jīng)理審核旬銷售計劃的合理性和可行性進(jìn)行確認(rèn)，對修改好的旬銷售計劃預(yù)算

12、表在當(dāng)日下班前交至計劃部。4.6.3、 訂單審核員在2、12、22日下班前完成對各部的旬銷售計劃進(jìn)行匯總，交計劃部經(jīng)理初審，生產(chǎn)計劃物流總監(jiān)和營銷總經(jīng)理終審。20旬生產(chǎn)計劃 4.6.4、每個月3、13、23日下班前生產(chǎn)計劃員根據(jù)旬銷售計劃制定旬生產(chǎn)計劃（MPS） ，旬生產(chǎn)計劃的制定主要依據(jù)旬銷售計劃、成品、半成品庫存和工廠的生產(chǎn)能力等情況確定。 4.6.5、生產(chǎn)工廠或分裝廠按照計劃部旬生產(chǎn)計劃進(jìn)行產(chǎn)能的預(yù)備，每日生產(chǎn)計劃主要依據(jù)客戶或直營庫的實際訂單進(jìn)行生產(chǎn)，對緊急訂單可以用成品庫存或雙班制來調(diào)劑完成，確保訂單按時交貨。 4.6.6、生產(chǎn)工廠按照旬生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)半成品的生產(chǎn)和成品生產(chǎn)，工廠和

13、分裝廠的半成品庫存量不得高于前三周的平均周訂單量（噸數(shù)），從生產(chǎn)工廠生產(chǎn)半成品之日起到分裝廠半成品包裝完畢后止整個過程的時間不能超過15天，冬季安全保質(zhì)期可以順延5天。 21旬計劃流程分裝廠半成品安全庫存量日平均包裝量X半成品調(diào)撥周期+日平均包裝量X安全系數(shù)。 4.6.7、生產(chǎn)工廠和分裝廠原則上不準(zhǔn)生產(chǎn)無訂單的產(chǎn)成品（備貨），實現(xiàn)成品零庫存的目標(biāo)，如有特殊情況由銷售部提出申請報公司生產(chǎn)計劃物流、營銷中心、采購中心總監(jiān)審批和總裁終批，計劃部下達(dá)備貨生產(chǎn)指令方可生產(chǎn)。 4.6.8、倉儲統(tǒng)計員在每個月的4、14、24日9：00前將本旬倉庫物料存量和用量以報表的形式發(fā)給物料計劃員，物料計劃員根據(jù)所提供

14、的信息對該旬的物料需求計劃下達(dá)進(jìn)行核對和統(tǒng)計差異，差異數(shù)可 在隔旬的物料需求計劃中按期滾動修訂調(diào)整并書面通知采購部。22物料需求計劃 4.6.9、每旬的4、14、24日下班前物料計劃員將旬物料需求計劃（MRP）表制定好交計劃部經(jīng)理審核、采購總監(jiān)和生產(chǎn)計劃物流復(fù)審，主要依據(jù)計劃部提供的旬生產(chǎn)計劃、物資庫存等計算方法是：某物料旬需求量的計算公式為：R= Q總B% -R庫存+R安全 （第1頁）第1頁R=某物料需求量 ；B=百件成品的某物料需求量；R庫存=某物料現(xiàn)庫存量；R安全=某物料的安全庫存數(shù)。 4.6.10、物料計劃員每日檢查各工廠庫存情況，當(dāng)達(dá)到物料安全庫存警戒線時需立即提出補(bǔ)貨下達(dá)調(diào)撥指令并

15、通知采購部物料到位。物料安全存量物料采購周期X日平均物料需求量+日平均物料需求量X安全系數(shù)23旬計劃流程 4.6.11、當(dāng)實際銷售量超過計劃銷售數(shù)或嚴(yán)重偏規(guī)格時由計劃部以旬為單位通知所屬銷售部，由所屬銷售部對產(chǎn)生原因給予書面解釋，然后計劃部根據(jù)銷售部提供的情況說明追加銷售計劃報告交總裁終批，物料計劃員對追加的生產(chǎn)計劃進(jìn)行安排并將采購和生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整同時交采購部追加物料供應(yīng)計劃，最快到貨期為物料的采購周期。 4.6.12、每月的5、15、25日10：00由生產(chǎn)計劃物流中心總監(jiān)牽頭采購總監(jiān)、營銷總經(jīng)理、計劃部經(jīng)理和各部計劃員參加的旬計劃協(xié)調(diào)會，對銷售、生產(chǎn)、采購旬計劃預(yù)算合理性進(jìn) 行可行性分析和

16、討論，對不合理旬銷售計劃、24旬計劃流程旬生產(chǎn)計劃、旬物料需求計劃進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)計劃部經(jīng)理、生產(chǎn)計劃物流總監(jiān)、采購總監(jiān)和營銷總經(jīng)理確認(rèn)后于當(dāng)日15：00點前交相關(guān)部門執(zhí)行。 4.6.13、 配料中心在每個月5、15、25日下班前將根據(jù)旬生產(chǎn)計劃制定配料需求計劃交采購部執(zhí)行。 4.6.14、采購部接到物料需求計劃后在6、16、26日9：00點前下班前根據(jù)計劃部提供的物料需求計劃、生產(chǎn)計劃、采購周期和經(jīng)濟(jì)批量以及訂單下達(dá)未到貨情況制定物料供應(yīng)計劃并下達(dá)采購訂單同時跟蹤和反饋物料供應(yīng)情況，制定旬物料供應(yīng)計劃，貫徹“五適”方針，即以最適當(dāng)?shù)膬r位、在適當(dāng)?shù)臅r間、從最適合的地點、購進(jìn)適當(dāng)品質(zhì)及適當(dāng)數(shù)量的物料

17、為原則。 25旬計劃流程 4.6.15、實際采購量的計算方法是 C=R-Y ; C=物料旬采購量、R=物料需求量、Y=已下達(dá)訂單量; 4.6.16、采購部確保生產(chǎn)所需要的物料同時保證物料交貨的均衡性、及時性和合理性，對檢測為待定的物料質(zhì)檢部門必須在二日內(nèi)給予肯定的答復(fù)，經(jīng)檢測不合格的物料采購部必須限定在五日內(nèi)解決，同時不能影響正常生產(chǎn)。 4.6.17、各工廠和包裝分廠的半成品和原輔料需求調(diào)撥計劃由物料計劃員根據(jù)庫存和銷售情況下達(dá)調(diào)撥指令，運(yùn)輸部和倉儲部執(zhí)行。26計劃執(zhí)行考核4.7、 計劃執(zhí)行情況相關(guān)考核 計劃部每月25日10：00將銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和物料供應(yīng)計劃數(shù)據(jù)和實際的銷售

18、、生產(chǎn)、物料需求和物料供應(yīng)數(shù)據(jù)結(jié)果交運(yùn)營管理中心，由運(yùn)營管理中心對上月26至本月25日的月計劃（是指要貨計劃非公司硬行計劃）和旬計劃（是指要貨計劃非公司硬行計劃）進(jìn)行統(tǒng)計分析、考核、通報和獎懲，獎懲方法如下：27計劃執(zhí)行考核 4.7.1、售計劃偏差率控制在20，（計劃偏差率（月/旬銷售計劃量-月/旬實際銷售量）月/旬實際銷售量X100%）超過20每增加5給予銷售部200元罰款。低于20每降 低5獎勵銷售部200元獎勵；不足5%的按5%計算，由銷售各部根據(jù)各分公司的偏差情況按以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲分?jǐn)偂?4.7.2、貨物規(guī)格偏差率控制在20，（計劃規(guī)格偏差率（月/旬銷售規(guī)格計劃量-月/旬實際規(guī)格銷售量）月/旬實際規(guī)格銷售量X100%）