erp實施篇ppt課件

1、企業(yè)資源管理Enterprise Resource Management.第二篇 物料管理.34. 工程實施前期任務(wù) 企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，要有目的、有方案、有組織及在正確的方法指點下分步實施?！傲己玫拈_場是勝利的一半，ERP實施的前期任務(wù)是關(guān)系到能否可以獲得預(yù)期的效益的非常重要的一步。 企業(yè)實施ERP系統(tǒng)總體上分為兩個階段：前期任務(wù)、工程實施。.34. 工程實施前期任務(wù)企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，普通有以下幾個緣由：企業(yè)的指點的認(rèn)識，以為ERP能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用。企業(yè)的管理人員的認(rèn)識，以為ERP能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，進(jìn)而向指點提出建議書。市場的導(dǎo)向。如政府機構(gòu)的指令、建議等；同行業(yè)的實施運用

2、等；還有媒體的宣傳等。這些要素導(dǎo)致企業(yè)對ERP去感興趣，進(jìn)而去了解與立項。企業(yè)本身的需求。企業(yè)確實由于要處理某些管理問題、要提升企業(yè)的管理及發(fā)揚管理效益，經(jīng)過認(rèn)證以為ERP可以提供這些問題的處理方案。.34. 工程實施前期任務(wù)實施ERP的企業(yè)應(yīng)該滿足一些條件，這里給出以下一些運用的條件，提供企業(yè)參考：企業(yè)有適銷對路的產(chǎn)品，良好的經(jīng)濟(jì)效益。否那么企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場開辟與內(nèi)部的根底管理，由于這才是企業(yè)的問題根疥。企業(yè)的各級管理者富有改革、能開辟與進(jìn)取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。企業(yè)的管理根底扎實，管理規(guī)范，且管理思想比較先進(jìn)，能貫徹ERP的管理實際，滿足ERP的運用培訓(xùn)要求。各層

3、管理人員、非直接消費的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì)，能操作計算機或經(jīng)過培訓(xùn)能操作計算機。企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處置量較大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時間。.34. 工程實施前期任務(wù)推行ERP的前期任務(wù)流程可行性分析與立項成立籌備小組ERP知識培訓(xùn)需求分析測試數(shù)據(jù)預(yù)備選 型.34. 工程實施前期任務(wù) 應(yīng)該闡明的是由于ERP的開發(fā)任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜、任務(wù)量很大，企業(yè)自行開發(fā)的周期較長、風(fēng)險也大，而且這種風(fēng)險往往只能由企業(yè)本人承當(dāng)。假設(shè)斷定由企業(yè)自行開發(fā)也必需求在有關(guān)ERP領(lǐng)域的專家指點下進(jìn)展，當(dāng)然也可以外包開發(fā)。其實外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟的ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)展二次開發(fā)。普通來說，企業(yè)最好不要進(jìn)展自行開發(fā)。.34

4、. 工程實施前期任務(wù)成立籌備小組成員普通包括：企業(yè)的管理者代表如副總經(jīng)理、副廠長等公司級或廠級指點、企業(yè)管理部門企管部、謀劃部等主要指點、計算機信息部門主要指點、各業(yè)務(wù)部門的特選業(yè)務(wù)人員或管理人員也可以作為聯(lián)絡(luò)員，并不全部參與，概要地說是三種人員：指點、熟習(xí)管理業(yè)務(wù)及熟習(xí)計算機業(yè)務(wù)的人員。另外企業(yè)最好要請專門的咨詢機構(gòu)來參與企業(yè)的籌備任務(wù)，這樣使以后的任務(wù)更為有利。.34. 工程實施前期任務(wù)ERP知識培訓(xùn)ERP知識培訓(xùn)，可以外派人員去學(xué)習(xí)，也可以請一些有關(guān)的咨詢機構(gòu)、軟件公司進(jìn)企業(yè)來授課。較好的方法是請進(jìn)來，而且是請ERP領(lǐng)域的咨詢機構(gòu)。由于經(jīng)過中間機構(gòu)咨詢機構(gòu)可以了解更多的ERP行業(yè)情況：E

5、RP的軟件、實施力量、市場份額及后續(xù)效力的保證等。而且經(jīng)過請進(jìn)來培訓(xùn)，可以讓企業(yè)的更多人員接觸ERP知識。.34. 工程實施前期任務(wù)可行性分析與立項經(jīng)過對ERP必要知識的了解，籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告。經(jīng)過企業(yè)指點決策同意后，正式對ERP工程進(jìn)展立項，作出工程各種預(yù)算，并由籌備小組對有關(guān)的資源需求方案進(jìn)展落實，同時啟動各項方案。.34. 工程實施前期任務(wù)需求分析各個部門需求處置的業(yè)務(wù)需求。思索用計算機處置的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的軟件運用權(quán)限設(shè)置。業(yè)務(wù)報表需求。企業(yè)的報表方式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標(biāo)識出必要需求、普通需求或最好需求等。數(shù)據(jù)接

6、口的開放性。企業(yè)有或未來會有各種各樣的信息系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要思索這些數(shù)據(jù)的傳輸問題。.34. 工程實施前期任務(wù)測試數(shù)據(jù)預(yù)備企業(yè)要從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后ERP選型的測試數(shù)據(jù)，各個業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)搜集報表。.34. 工程實施前期任務(wù)選型或轉(zhuǎn)入開發(fā) 在選擇ERP軟件與實施效力時普通可以參考、留意以下幾個方面：軟件的功能能否適宜本企業(yè)的需求與未來一段時期的開展；軟件供應(yīng)商的維護(hù)、二次開發(fā)支持才干；文檔資料的規(guī)范與齊全性；實施效力的方法與質(zhì)量；.34. 工程實施前期任務(wù)軟件供應(yīng)商與實施效力供應(yīng)商的繼續(xù)開展才干與效力才干；走訪ERP勝利企業(yè)的運

7、用范例；留意軟件的運轉(zhuǎn)環(huán)境；ERP軟件與實施效力的價錢；方案比較。.34. 工程實施前期任務(wù)思索題實施ERP工程的前期任務(wù)有哪些？您以為實施ERP企業(yè)需求哪些條件？ERP工程選型的步驟如何？工程選型有哪些留意要點？請模擬做一份測試數(shù)據(jù)搜集表。他們企業(yè)為什么要方案上ERP工程？.35. 工程實施 ERP經(jīng)過近十幾、二十來年的開展，曾經(jīng)構(gòu)成了一套比較成熟的實施方法論，本章主要引見面向大中型企業(yè)的ERP實施方法。.成立三級工程組織調(diào)研與咨詢安裝軟件培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開場預(yù)備數(shù)據(jù)原型測試用戶化制定工程實施方案模擬運轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)預(yù)備完成并 行二次開發(fā)正式運轉(zhuǎn)建立任務(wù)點.35. 工程實施實施方針：總體規(guī)劃；效益驅(qū)動

8、；重點突破；分布實施。.35. 工程實施成立三級工程組織工程指點小組；工程實施小組；工程運用組。制定工程實施方案工程進(jìn)度方案；業(yè)務(wù)改革方案。.35. 工程實施調(diào)研與咨詢企業(yè)管理現(xiàn)狀描畫；ERP的管理方式；業(yè)務(wù)虛現(xiàn)與改革；到達(dá)的效果。.35. 工程實施系統(tǒng)軟件安裝培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開場ERP是管理軟件，它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，各個子模塊之間存在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，因此，制定培訓(xùn)方案要留意軟件的邏輯流程，否那么在培訓(xùn)時就會經(jīng)常遇到流程不能經(jīng)過的景象，影響培訓(xùn)效率與受培訓(xùn)人員的興趣。另外對各個業(yè)務(wù)崗位的操作培訓(xùn)，除了對本業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)外，還要對相關(guān)邏輯的上下流程關(guān)系進(jìn)展培訓(xùn)。.35. 工程實施預(yù)備數(shù)據(jù)

9、初始靜態(tài)數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)。原型測試用戶化與二次開發(fā)建立任務(wù)點.35. 工程實施并行建議：物品代碼資料必需準(zhǔn)確，反復(fù)率為零；BOM資料準(zhǔn)確率在98%以上；庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率在95%以上；工藝道路準(zhǔn)確率在95%以上；產(chǎn)品提早期數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確；.35. 工程實施正式運轉(zhuǎn)正式運轉(zhuǎn)也叫系統(tǒng)切換，是在并行運轉(zhuǎn)過程的后期，在并行業(yè)務(wù)進(jìn)展結(jié)賬后，認(rèn)證了新的系統(tǒng)可以到達(dá)正確處置業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并輸出稱心的結(jié)果，新的業(yè)務(wù)流程運作也曾經(jīng)順利，人員可以符合系統(tǒng)操作要求，而決議停頓原手任務(wù)業(yè)方式、停頓原單一系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，相關(guān)業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)入ERP系統(tǒng)的處置。.35. 工程實施業(yè)績考核庫存準(zhǔn)確率、產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率、消費周期、采

10、購周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原資料利用率、本錢核算任務(wù)效率、產(chǎn)品銷售毛利潤增長等。ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經(jīng)濟(jì)目的外，還有一些沒方法計量的管理效益.35. 工程實施勝利的關(guān)鍵人、培訓(xùn)、軟硬件、數(shù)據(jù).35. 工程實施思索題請繪制ERP實施流程圖。您能解釋本章講到的“十六字方針嗎？什么是ERP工程實施的三級組織？請分別描畫他們的作用。假設(shè)在ERP實施中遇到有些本來不屬于他們部門的任務(wù)，該如何處置？您以為ERP工程勝利的關(guān)鍵要素是什么？為什么？假設(shè)您是企業(yè)老總，您對ERP工程實施如何安排？.36. 業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)運用ERP必需求開展管理創(chuàng)新，

11、這個階段的任務(wù)是不可跨越的，面向事務(wù)、職能的管理，進(jìn)而開展到了面向業(yè)務(wù)流程的管理。由于各種緣由呵斥我國的大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的形狀。目前我國企業(yè)ERP運用程度普遍較低，因此面臨著運用ERP和推進(jìn)信息化建立的艱巨義務(wù)，管理的改革就顯得更為必要。因此，在ERP實施過程中必需客觀地面對的這樣一個問題：企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組。.36. 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組Business Process Reengineering, 簡稱BPR。最早在1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterat

12、e一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了，以后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他.36. 業(yè)務(wù)流程重組 工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程Process進(jìn)展根本性Fundamental再思索和徹底性Radical再設(shè)計，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面業(yè)績的戲劇性的Dramatic改善，使得企業(yè)能最大限制地順應(yīng)以“顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)運營環(huán)境。.36. 業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)

13、流程為中心、突破傳統(tǒng)的金字塔形的組織構(gòu)造，組織構(gòu)造向平板形開展，即所謂的扁平化構(gòu)造管理。這種管理構(gòu)造適宜企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通，并具有較強的應(yīng)變才干和較大的靈敏性。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象，以關(guān)懷客戶稱心度為目的，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本的再思索和徹底的再設(shè)計，.36. 業(yè)務(wù)流程重組并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實現(xiàn)管理組織構(gòu)造扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)運營在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面“戲劇性的改善?！案拘訤undamental、“徹底性Radical、“戲劇性Dramatic和“流程(Process)是業(yè)務(wù)流程重組的四個中心內(nèi)容。.業(yè)務(wù)流程重組實施流程成立組織制定方案調(diào)查研討流程評審流程設(shè)計實施流程重組業(yè)績評價轉(zhuǎn)入下一階段.36. 業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組的本卷須知 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的時機，但伴隨著宏大的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計有70%的企業(yè)在重組中失敗時機選擇流程選擇指點班子組織模型.36. 業(yè)務(wù)流程重組扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層指點.36