A4項目人力資源與溝通管理ppt課件

1、工程人力資源與溝通管理.工程人力資源與溝通管理人力資源管理概述工程人力資源管理過程工程團隊開發(fā)工程經(jīng)理工程指點力權(quán)益沖突管理鼓勵實際工程溝通管理.人力資源管理概述 如何最有效地運用工程的人力資源，包括主要利益相關(guān)者，例如工程團隊成員、工程發(fā)起人、客戶、競爭對手、協(xié)作同伴等。人力資源管理指揮和協(xié)調(diào)人力資源的藝術(shù)和科學(xué)方法是，利用管理和行為科學(xué)知識到達工程預(yù)期的目的，其中包括工程范圍、本錢、時間、質(zhì)量和利益相關(guān)者的稱心度。.人力資源管理概述人力資源管理兩種類型行政管理方面：組織和管理文檔行為方面：如何開發(fā)團隊潛能工程人力資源管理重點專注于行為方面在組織方式、工程經(jīng)理的角色和職責(zé)、權(quán)益的類型、工程的

2、沖突、沖突管理和團隊建立.人力資源管理概述行政管理方面 員工關(guān)系、任務(wù)安頓、勞工關(guān)系、職業(yè)開展方案、組織開展、福利和評價、績效評價、工資、福利管理工程經(jīng)理的職責(zé)開發(fā)工程管理團隊，將團隊建立成“有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團體，去完成工程。.人力資源管理過程工程人團資源管理過程組織方案制定：確定組織、建立文檔、分配團隊成員的角色和職責(zé)、建立報告關(guān)系。招募員工：根據(jù)工程需求的獲取人力資源。團隊開發(fā)：開展個人和團隊的集體才干用以提高工程的績效。.人力資源管理過程組織方案制定 -在工程初期開場進展； -定期回想和審核結(jié)果，及時糾正低效率的表現(xiàn)。輸入工具和技術(shù)輸出1.項目分界面2.招募需求3.約束1.模板2.人力

3、資源實踐3.組織理論4.利益相關(guān)者分析1.角色和職責(zé)分析2.員工管理計劃3.組織結(jié)構(gòu)圖4.輔助資料.人力資源管理過程員工招募獲取工程所需的人力資源現(xiàn)成的資源并非是最好的輸入工具和技術(shù)輸出1.員工管理計劃2.員工資料說明3.招聘行動1.協(xié)商2.預(yù)先分配3.采購1.項目員工分配2.項目團隊指南.課堂練習(xí)假設(shè)他被安排為亞洲杯乒乓球賽的工程經(jīng)理，本方案擬用工程型組織來管理，請他將工程團隊需求的人員進展方案編制。 非常鐘.工程團隊開發(fā)團隊開發(fā)提高團隊個體和整體的才干團隊個人的管理和技術(shù)方面的開展是團隊開展的必要根底團隊開展是工程勝利的關(guān)鍵處理職能經(jīng)理和工程經(jīng)理的沖突處置有效的管理報告和匯報關(guān)系是工程經(jīng)理

4、的責(zé)任.工程團隊開發(fā)團隊開發(fā)輸入工具和技術(shù)輸出1.參與項目的員工2.項目計劃3.招募管理計劃4.績效報告5.外部反饋1.團隊建設(shè)活動2.一般管理技能3.獎勵和認(rèn)可體系4.項目成員在同一個地點工作5.培訓(xùn)1.提高績效2.績效評估的輸入.工程經(jīng)理必需授予權(quán)益PMI的方針;提供一致的方向和控制，由相關(guān)的部門和工程團隊提供工程支持;擔(dān)任工程方案的制定、工程的組織、指揮、控制(包括技術(shù)控制、進度控制和整體工程本錢的控制等);工程經(jīng)理對工程單個成員擔(dān)任;工程經(jīng)理對工程團隊擔(dān)任。人力資源管理：工程經(jīng)理.人力資源管理：工程經(jīng)理工程經(jīng)理是一個綜合者制定綜合方案；編制整體WBS、進度方案、預(yù)算；不斷地審核和更新工

5、程方案；確定工程優(yōu)先次序、控制工程、處理沖突；在各分界面之間作決策；處理客戶的問題。工程經(jīng)理的指點角色 影響其他團隊人員的行為； 具有比管理的更寬的概念； 工程目的與組織目的能夠一致，也能夠不一致。.工程經(jīng)理與指點領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理有征服環(huán)境的雄心有創(chuàng)新精神有創(chuàng)意的發(fā)展的思維專注人力資源給予信任考慮長遠利益尋問做什么和為什么？橫向地看問題面對挑戰(zhàn)做正確的事情屈服于環(huán)境管理主動維持專注系統(tǒng)和架構(gòu)依賴控制考慮近期問題尋問如何或何時把目光放在解決問題的底線上接受現(xiàn)實把事情做正確（做對）.工程指點力指點風(fēng)格1、獨裁民主的從團隊獲取極少的信息作武斷的決策專橫的控制傳統(tǒng)的老板風(fēng)格用于風(fēng)險低、范圍明確、流程化管理的工

6、程會導(dǎo)致錯誤的決策2、相對協(xié)商式的民主從團隊獲取完好的信息根據(jù)實踐情況作決策.3、意見一致式 讓團隊反復(fù)討論，鼓勵團隊作決策單純的兩相情愿4、民主式參與較公開理處理策的信息更多的承諾根據(jù)主要的原那么作決策，但所做決策不一定完全正確較難作出快速的決策工程指點力.5、股東式的經(jīng)理Laissez Faire信息交流少無人擔(dān)任放手不論無政府形狀用于管理需求集體創(chuàng)意的研討開發(fā)團隊工程指點力6、共享指點集體指點讓工程團隊擔(dān)當(dāng)指點的角色比參與式管理的程度更高經(jīng)理猶如教練、助理、團隊建立者等勝利的團隊建立方式.工程指點力-權(quán)益權(quán)益的來源正式的合法的權(quán)益來自組織的正式職位強迫性權(quán)益會產(chǎn)生失去價值的恐懼救火、停電

7、、船舶?？渴召M、懲戒行動等獎賞權(quán)提升、加薪、休假、其他時機專家權(quán)具有專門的知識和技術(shù).權(quán)益的來源續(xù)依靠權(quán)關(guān)系利用與某個有權(quán)利的人的關(guān)系所影響的權(quán)益?zhèn)€人魅力影響權(quán)個人魅力工程經(jīng)理應(yīng)發(fā)揚的權(quán)益防止運用正式的權(quán)益，特別是指壓制性權(quán)益會產(chǎn)生對抗心情專家權(quán)和獎賞較適宜工程指點力-權(quán)益.思索在一個跨國工程中,人員來自世界各地,他作為工程經(jīng)理,如何優(yōu)先運用哪種權(quán)益?.沖突傳統(tǒng)觀念消極的不好，應(yīng)該防止，應(yīng)該壓制來自搗亂者經(jīng)過間隔隔開或高層干涉來處理現(xiàn)代的觀念沖突是組織內(nèi)部作用產(chǎn)生的不可防止的結(jié)果沖突管理得當(dāng)?shù)脑捑头浅Ｓ幸婀こ讨更c力沖突管理.課堂練習(xí)試舉出我們在日常做工程中最容易出現(xiàn)沖突的七個方面?(非常鐘).

8、導(dǎo)致沖突的條件角色不明確、任務(wù)界限不清、職責(zé)和權(quán)限不清利益的沖突溝通妨礙依賴某一方專業(yè)的區(qū)別共同做決策的需求達成共識的需求行為規(guī)那么尚未處理的舊沖突工程指點力沖突管理.沖突的七個來源(1)工程的優(yōu)先級； (2)行政管理程序； (3)技術(shù)意見和執(zhí)行績效； (4)人力資源； (5)本錢； (6)進度； (7)個性沖突。工程指點力沖突管理.工程優(yōu)先級的沖突 工程參與者在活動和義務(wù)的順序上觀念不同行政管理程序上的沖突技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡的沖突 在技術(shù)問題上、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上意見不一致人力資源的沖突 有關(guān)工程團隊的安排與來自其他指點的人員方面的沖突本錢方面的沖突 在涉及到WBS上，來自支持部門的

9、本錢估算上的沖突進度上的沖突 在工程義務(wù)的時間選擇、排序和安排進度方案方面存在意見不一致個性沖突 人際問題方面的沖突工程指點力沖突管理.工程生命周期與沖突的來源概念階段計劃階段執(zhí)行階段收尾階段項目優(yōu)先級項目優(yōu)先級進度進度行政管理程序進度技術(shù)意見資源進度行政管理程序資源個性資源技術(shù)項目優(yōu)先級項目優(yōu)先級成本資源行政管理程序成本技術(shù)意見成本成本技術(shù)個性個性個性行政管理程序工程指點力沖突管理.處理沖突的五種方法撤離、調(diào)和、妥協(xié)、處理問題、強迫(1)撤離“逃避適宜于冷卻時期當(dāng)活動并非關(guān)鍵活動，關(guān)系是關(guān)鍵的，或者不能調(diào)整一順應(yīng)環(huán)境，或者直接溝通是不能夠的。 (2)調(diào)和減少雙方之間的分歧，集中留意那些雙方非

10、常一致的地方，失得協(xié)議盡量減少運用這種處理方法當(dāng)活動和關(guān)系是至關(guān)重要時，假設(shè)對方不能改動，他應(yīng)該改動。工程指點力沖突管理.(3)妥協(xié)提供一些可棘手的處理方式討價討價，對每一方都滿足一點哪方都贏不了當(dāng)活動和關(guān)系是非常重要時，雙方都可以調(diào)整一順應(yīng)環(huán)境，有足夠的時間來溝通談判。(4)處理問題、面對問題經(jīng)過分析可替代方案。一個給拿的態(tài)度和公開的坦誠對話當(dāng)活動和或關(guān)系是關(guān)鍵的，雙方都可以調(diào)整一順應(yīng)環(huán)境，有足夠的時間來溝通談判工程指點力沖突管理.(5)強迫一方運用強迫手段處理沖突。一方有所得，另一方失去該得的。最不利于雙方關(guān)系的處置沖突雖然暫時得四處置，但長期埋下了更深層次的矛盾。工程指點力沖突管理.對個

11、人目的的關(guān)懷程度對關(guān)系的關(guān)懷程度高低 強迫得失撤離失離去處理問題綜合調(diào)和屈服失妥協(xié)在很多情況下，解決問題是最好的方法而強制是最壞的方法。調(diào)和和撤退是一次性的、失敗的問題解決方法高工程指點力沖突管理.馬斯洛的需求層次實際假設(shè)鼓勵來自沒有滿足的需求。無論如何，人們都為了滿足這些沒有被滿足的需求而斗爭。低層次需求必需在高層次需求滿足之前得到滿足。需求的動力是復(fù)雜和不同的，并隨時影響人們的行為。滿足高層次需求的途徑比滿足低層次需求的途徑更為廣泛。工程指點力鼓勵實際.需求強度生理需求自我平安需求社會需求友愛、歸屬尊重的需求認(rèn)可自我實現(xiàn)的需求自我實現(xiàn)需求：對生長和實現(xiàn)感的需求尊重的需求：自尊、成就的需求社

12、會需求：友愛、歸屬、人際交往的需求平安需求：平安、守次序、自在生理需求：空氣、水、實物、性工程指點力鼓勵實際.海茲伯格的鼓勵實際“人們有兩種不同類型的需求，而且是相互獨立的，不同的需求會以不同的方式影響人們的行為衛(wèi)生要素與任務(wù)環(huán)境相關(guān)包括任務(wù)條件任務(wù)環(huán)境、薪金、個人生活、任務(wù)關(guān)系、平安等不對產(chǎn)量的增長起作用僅防止執(zhí)行過程的損失改善衛(wèi)生要素不會改善鼓勵稱心度來自客觀認(rèn)識鼓勵要素與任務(wù)本身有關(guān)責(zé)任、自我實現(xiàn)、提升、專業(yè)開展、和得到認(rèn)可當(dāng)獲得適當(dāng)?shù)姆Q心時，產(chǎn)生的影響繼續(xù)較長工程指點力鼓勵實際.維克特的期望實際 期望實際以為：當(dāng)人們置信他們積極的努力會產(chǎn)生勝利的結(jié)果和相應(yīng)的報答而遭到鼓勵，特別是當(dāng)產(chǎn)生

13、的結(jié)果和報答是有價值的。光環(huán)效應(yīng) 分?jǐn)?shù)評價高低趨勢取決于對某些詳細要素的印象程度的高低。指揮室工程指點力鼓勵實際.溝通管理溝通管理確保及時、正確地產(chǎn)生、搜集、發(fā)布、儲存和最終處置工程信息所需求的過程；包括勝利進展工程關(guān)鍵人員之間的思想溝通，以及工程信息的交流；溝通指信息交流的執(zhí)行或監(jiān)視。是一個雙向努力，包括利用通用符號，使信息從一個人或小組向另一個人或小組傳送和了解。.溝通管理溝通的問題工程經(jīng)理有90%的時間花在溝通上。溝通猶如指點溝通是一種促進人們進展了解和接受的相互作用。溝通是發(fā)揚工程過程動作才干的表達為了了解目的情況、使人們的行為方式符合和滿足該情況，必需進展有效的溝通。.溝通管理溝通管

14、理過程溝通方案編制信息發(fā)布績效報告管理收尾確定工程干系人的信息和溝通需求。使工程干系人適時得到所需求的信息。搜集并發(fā)布工程績效信息。產(chǎn)生、搜集與發(fā)布信息，以便進展工程階段的正式終了和收尾過程。.溝通管理溝通模型反響發(fā)送者編碼編碼傳送者渠道解碼者接納者信息傳送信息接納噪聲使信息失真.溝通管理噪聲 任何妨礙音訊或信息傳送或了解的干擾要素 任何活動、人或事不利于溝通的要素過濾 是指大量信息在指點和下屬之間進展上行溝通或下行溝通所流失掉的現(xiàn)妨礙 扼殺或阻止發(fā)明性意見的消極的反響 例如：“讓我們現(xiàn)實一些吧。.溝通管理溝通管理方案的編制 確定工程干系人的信息和溝通需求：誰需求哪些信息、何時需求、如何得到。

15、輸入工具和技術(shù)輸出1.溝通需求2.溝通技術(shù)3.約束4.假設(shè)1.利益相關(guān)者分析1.溝通管理計劃.溝通管理溝通管理方案編制的時間是在工程開初階段完成，并在整個工程階段進展回想和審查，以保證滿足工程干系人的需求及方案的適用性。溝通需求確定利益相關(guān)者的信息需求工程組織和工程干系人的職責(zé)關(guān)系工程執(zhí)行紀(jì)律、部門和工程特征后勤管理：參與工程的個體數(shù)量、參與方所處的位置。外部信息需求例如：與媒體溝通等.溝通管理溝通管理方案文檔存儲構(gòu)造文檔搜集、發(fā)布、更新和修正程序文檔發(fā)布構(gòu)造和方法信息發(fā)布的格式和分類消費日程獲取信息的方法溝通管理方案的更新和提煉方法.溝通管理溝通妨礙權(quán)益游戲、不懂技術(shù)術(shù)語、物理或空間間隔、假

16、設(shè)、職能行為導(dǎo)致的、心情行為導(dǎo)致的、敵對心情或不信任態(tài)度、分散留意力的環(huán)境要素噪音溝通渠道工程團隊成員之間能夠溝通的渠道數(shù)量渠道數(shù)量n(n-1)/2, “n代表人員的數(shù)目。.溝通管理信息的方式語句方式語匯、言語、措辭、句子構(gòu)造、句子廓清肢體言語手勢語傳送熱誠、信息、焦慮、迫切和安靜信息詳細表達為演講的速度、停頓、時間、語法、節(jié)拍、語調(diào)、聲音的音量等同時采用言語和非言語方式進展音訊傳送對于對方來說是很重要的。.溝通管理音訊方式 非言語行為方式手勢、面部表情、目光接觸、肢體言語、姿態(tài)；非言語行為是受個人的直接控制；非言語行為該當(dāng)運用恰當(dāng)，否那么會構(gòu)成影響下屬環(huán)境并直接反響出個人和組織的價值?？傆绊?/p>

17、語句(7%)肢體言語手勢語(38%)非言語(55%).溝通管理溝通的類型書面方式 正式書面：公司聲明、管理方案、工程章程、年度報告； 非正式書面：工程師筆記、備忘錄、留言條?？陬^方式 正式口頭：演講、會議、回想、反響 非正式口頭：交談、個人聯(lián)絡(luò)、走廊討論非正式的：肢體言語、面部表情.溝通管理傾聽75%的知識是經(jīng)過視覺手段獲得的通常傾聽獲取知識的效率為：1520%工程經(jīng)理花75%的時間用于面對面的溝通其中1/2等時間用于傾聽傾聽的模型有辨識力的：認(rèn)知、推論和直覺心情化的：心情或覺得心思動機：經(jīng)過不同的驅(qū)使和動力來控制聽眾自動的傾聽者傾聽和了解關(guān)注音訊的內(nèi)容和演說者的意圖.溝通管理自動地傾聽專注經(jīng)

18、過身體姿態(tài)、目光接觸、控制分心、果斷提問不只是回答“是或“不嘗試說“通知我關(guān)于什么，“什么，“為什么？或“如何，解述用本人的言語來總結(jié)他人的陳說經(jīng)過確認(rèn)來明了信息的內(nèi)容不斷地提出問題意思的廓清和認(rèn)證.溝通管理主地的傾聽真情地呼應(yīng) 不同于同情、并非神氣十足或謙虛例如：“我明白會使他覺得積極的反響留意尋覓勝利的要素立刻行動當(dāng)人們做了正確的事情時，應(yīng)詳細地贊賞和通知他們通知他們?yōu)槭裁词菍Φ模喝绾文苷_地協(xié)助公司、客戶和工程以正式地、支持的方式鼓勵他們選擇正確的、公開的、適宜的場所進展反響.溝通管理頭腦風(fēng)暴法是一個廣泛運用的、集思廣益的方法，用于產(chǎn)生主意和備選方案目的：讓大家集中一同，產(chǎn)生不同的主意和想法，以便清楚地了解某一個主題或問題要求：委派一位會議協(xié)調(diào)人或記錄員保證會議的討論圍繞主題并作會議記錄獲得共識思索達成意見一致能否適宜？ 復(fù)雜度：與義務(wù)和過程相順應(yīng)否？ 緊迫性：他有富余的時間召集與會人員嗎，有才干承當(dāng)會議嗎？ 影響