0305企業(yè)戰(zhàn)略策劃

1、企業(yè)開展戰(zhàn)略籌劃主 講:曹 曉 峰課程綱要 第一局部：現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略策 劃的目的與任務(wù)第二局部：戰(zhàn)略籌劃的五個根本決策點第三局部：戰(zhàn)略籌劃的四個根本步驟第四局部：戰(zhàn)略籌劃的執(zhí)行與修正第五局部：戰(zhàn)略籌劃的本卷須知第一局部 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略籌劃的目的與任務(wù)籌劃的體系結(jié)構(gòu)宏觀策劃中觀策劃微觀策劃格局定位資源整合執(zhí)行落實戰(zhàn)略籌劃、生態(tài)籌劃、文化籌劃融資籌劃、重組籌劃、品牌籌劃管理、營銷、公關(guān)、廣告、CIS籌劃戰(zhàn)略對企業(yè)開展的意義一項調(diào)查反映企業(yè)成敗根源： 1、世界上1000家倒閉的大企業(yè)中,有850家系因戰(zhàn)略失誤造成（例如:日本的“八百伴、美國的安然公司） 2、成功的企業(yè)家用于戰(zhàn)略研究的

2、時間占其全部工作時間的40%以上。企業(yè)成功緣于戰(zhàn)略沃爾瑪為什么能成功？低價戰(zhàn)略（年營業(yè)收入超過3000億 美元）海爾為什么能成功？國際化戰(zhàn)略（年營業(yè)收入超1000億人民幣） 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像 流浪漢一樣無家可歸！ 一位管理大師語錄什么是戰(zhàn)略？1、戰(zhàn)略是個軍事概念,是指全局性的贏得并結(jié)束戰(zhàn)爭而進行的謀略與籌劃。2、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了全局性獲得最大市場利益、維持企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和不斷開展壯大而對未來的企業(yè)資源配置和市場業(yè)務(wù)所做的定位、取舍、配稱等規(guī)劃與謀略。不同戰(zhàn)略流派的概念紛爭1、定位學(xué)派第一是定位（戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位,涉及各種不同的運營活動）。第二是取舍（戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍,

3、其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情）。第三是配稱（在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。）適用于單一且比較穩(wěn)定的競爭空間2、資源學(xué)派第一是企業(yè)自身的資源狀況(戰(zhàn)略就是企業(yè)資源的合理配置)第二是市場的競爭狀況(戰(zhàn)略就是提升企業(yè)核心競爭能力以取得競爭優(yōu)勢)第三是企業(yè)在市場中的位置(戰(zhàn)略就是對企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)劃與謀略)。適用于多元且快速變化的競爭空間戰(zhàn)略籌劃的目的與任務(wù)戰(zhàn)略籌劃的目的：1、突破企業(yè)開展瓶頸,跨越企業(yè)生命周期的限制2、形成企業(yè)核心競爭力,建立和保持企業(yè)競爭的差異化和獨特優(yōu)勢戰(zhàn)略籌劃的任務(wù)：1、為企業(yè)尋求開展方向、合理定位2、為企業(yè)獲取獨特的競爭優(yōu)勢3、實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的開展目標(biāo)什么是企業(yè)開展瓶頸 企業(yè)

4、開展瓶頸是指影響企業(yè)生存、開展、壯大或永續(xù)經(jīng)營的各種困難和障礙因素的主要環(huán)節(jié)企業(yè)開展瓶頸直接導(dǎo)致的結(jié)果是使企業(yè)活不久、長不大或做不強企業(yè)開展瓶頸與木桶理論 什么是木桶理論？ 一個桶壁由多塊長短不一的木板構(gòu)成的木桶,其裝水的多少將由最短的一塊木板所決定 一個企業(yè)的開展受多種因素的影響和制約,其贏利能力是由制約企業(yè)開展的關(guān)鍵因素所決定,這個關(guān)鍵因素所在環(huán)節(jié)稱為“企業(yè)開展瓶頸。 企業(yè)開展瓶頸的存在特征 相對企業(yè)市場環(huán)境存在相對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)存在相對企業(yè)生命周期存在相對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在相對企業(yè)競爭能力存在中小企業(yè)開展瓶頸的分類 適應(yīng)性瓶頸戰(zhàn)略性瓶頸成長性瓶頸結(jié)構(gòu)性瓶頸競爭性瓶頸中小企業(yè)的適應(yīng)性瓶頸 什么

5、是適應(yīng)性瓶頸？是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來的開展瓶頸,主要因素有國家法律法規(guī)、市場經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)開展?fàn)顩r、市場競爭情況等方面民營中小企業(yè)面臨的適應(yīng)性瓶頸 法律法規(guī)商業(yè)時機開展速度企業(yè)規(guī)模技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品和效勞企業(yè)管理市場競爭中小企業(yè)的戰(zhàn)略性瓶頸 什么是戰(zhàn)略性瓶頸？ 是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略帶來的開展瓶頸,主要因素有企業(yè)的經(jīng)營目的、宗旨使命、開展戰(zhàn)略等因素戰(zhàn)略性瓶頸 戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略手段戰(zhàn)略時機中小企業(yè)的成長性瓶頸 什么是企業(yè)成長性瓶頸？是企業(yè)生命周期帶來的成長瓶頸企業(yè)生命周期的不同劃分企業(yè)的開展是有生命周期的,從不同的角度對企業(yè)生命周期的劃分是不同的。愛迪斯(1997)從靈活性與可控性進行劃分：成長階段：

6、企業(yè)的孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期老化階段：穩(wěn)定期、貴族期、官僚期與死亡期。理查德L達夫特(1999) 從結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品或效勞、獎勵與控制系統(tǒng)、創(chuàng)新、企業(yè)目標(biāo)、高層管理方式等六個方面進行劃分：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段、精細化階段楊杜(1996) 從規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍探討企業(yè)成長理論原始多元化、小規(guī)模生產(chǎn)、專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)、多元化持續(xù)成長企業(yè)生命周期的一般劃分企業(yè)發(fā)展時間F=f（S,D,U）ACBt0 t1 t2 t3創(chuàng)業(yè)期成長期擴張期成熟期變革期不同生命周期的成長性瓶頸 收入缺乏創(chuàng)業(yè)期成長期擴張期成熟期變革期企業(yè)成長時間人才缺乏資金短缺競爭乏力轉(zhuǎn)型革新創(chuàng)業(yè)期的瓶頸收入缺乏！ 創(chuàng)業(yè)期的

7、民營企業(yè),就像一個剛出生的嬰兒,抵抗力很弱,隨時會有生病的可能。事實上,許多中國民營企業(yè)并不能走出創(chuàng)業(yè)期,而是過早地死亡了。不管是第一次創(chuàng)業(yè)還是第二次創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)期民營企業(yè)的目的都是為生存而奮斗。創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)存在資金短缺,人才缺乏,管理混亂等諸多問題,企業(yè)缺乏規(guī)章制度,創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營管理上唱“獨角戲,并且常常出過失,這些都不是創(chuàng)業(yè)期民營企業(yè)存在的問題,而是正常的現(xiàn)象,最關(guān)鍵的問題是收入缺乏。創(chuàng)業(yè)期民營企業(yè)的最大風(fēng)險是因企業(yè)長期收入缺乏而資金又得不到及時補充最終導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗,即企業(yè)夭折。當(dāng)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的經(jīng)營活動和收入到達了某種穩(wěn)定程度時,企業(yè)不再為收入缺乏問題而煩惱,那么民營企業(yè)就完成了創(chuàng)業(yè)期的使

8、命而進入了成長期階段。成長期的瓶頸人才缺乏！成長期的民營企業(yè)銷售額上升得既迅速又穩(wěn)定,員工數(shù)量開始不斷增多,產(chǎn)品品種不斷增多或營銷區(qū)域開始不斷擴大,企業(yè)規(guī)模不斷擴張,企業(yè)的復(fù)雜程度和管理難度也相應(yīng)地增加。成長期民營企業(yè)的管理方式還是以家族式管理為主。企業(yè)決策權(quán)主要集中在創(chuàng)業(yè)團隊和家庭成員手中,而且很大程度上依然采用直覺型的感性管理。但是,一些精明的有遠見的民營企業(yè)家開始認識到了自己需要一整套企業(yè)規(guī)章制度和專業(yè)人才來標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的管理,吸收外界優(yōu)秀的經(jīng)理人員,逐步從家族式管理走向職業(yè)化管理。成長期民營企業(yè)的最大風(fēng)險是因企業(yè)人才缺乏而又得不到及時解決,或創(chuàng)業(yè)團隊、家族成員和職業(yè)經(jīng)理之間的利益沖突等最終

9、導(dǎo)致企業(yè)成長乏力,或喪失市場時機甚至企業(yè)解散。當(dāng)成長期企業(yè)逐步走向?qū)I(yè)化、職業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理時,那么民營企業(yè)就完成了成長期的使命而進入擴張期階段。擴張期的瓶頸 資金短缺擴張期的民營企業(yè)銷售額穩(wěn)定而且繼續(xù)上升,企業(yè)積累不斷增加,為了繼續(xù)占領(lǐng)更大市場和拓展新的市場和領(lǐng)域,企業(yè)開始向本行業(yè)、關(guān)聯(lián)行業(yè)或其他行業(yè)和領(lǐng)域進行投資,尋求對外擴張。擴張期民營企業(yè)的管理方式根本實現(xiàn)專業(yè)化、職業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。企業(yè)管理逐步實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離,企業(yè)日常經(jīng)營管理也逐步由職業(yè)經(jīng)理人來負責(zé)打理。隨著企業(yè)原始積累的和市場資源不斷增加,一些精明的有遠見的民營企業(yè)家開始轉(zhuǎn)向投資,企業(yè)開始嘗試由產(chǎn)品經(jīng)營走向資本經(jīng)營。擴張期民

10、營企業(yè)的最大風(fēng)險是資金短缺、投資不當(dāng)或資金鏈管理失控,導(dǎo)致資金鏈斷裂,最后使企業(yè)崩盤！當(dāng)企業(yè)通過一系列的擴張行動逐步建立企業(yè)規(guī)模、市場占有率和資本規(guī)模,那么民營企業(yè)就完成了擴張期的使命而進入成熟期階段。成熟期的瓶頸競爭乏力！ 成熟期的民營企業(yè)已經(jīng)具備一定規(guī)模,占有一定市場分額,銷售額穩(wěn)定,企業(yè)利潤豐厚,市場競爭者不斷參加,競爭不斷加劇,利潤被攤薄,企業(yè)開始轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)擴張,提升企業(yè)核心競爭力。成熟期民營企業(yè)的最大風(fēng)險是因競爭乏力導(dǎo)致被競爭對手打敗！企業(yè)通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,不斷提升核心競爭力,那么民營企業(yè)就完成了成熟期的使命而進入變革期階段。課網(wǎng)培訓(xùn)資料頻道 也有挺多這類資料可供參考。變革期的瓶頸轉(zhuǎn)型革

11、新變革期的民營企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模、市場分額較大、人員眾多、機構(gòu)復(fù)雜等原因?qū)е缕髽I(yè)逐步喪失靈活性,企業(yè)通過不斷創(chuàng)新,企業(yè)開始進行革新或轉(zhuǎn)型。成熟期民營企業(yè)的最大風(fēng)險是革新受阻或轉(zhuǎn)型失敗,如果能夠適應(yīng)市場環(huán)境和技術(shù)變化企業(yè)能夠順利進行革新和轉(zhuǎn)型,那么民營企業(yè)就從變革期轉(zhuǎn)入第二次創(chuàng)業(yè),企業(yè)又獲得新的生機。中小企業(yè)的結(jié)構(gòu)性瓶頸 什么是企業(yè)結(jié)構(gòu)性瓶頸？是企業(yè)運行結(jié)構(gòu)帶來的開展瓶頸企業(yè)的根本運行結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式 成功的企業(yè)一定有合理的商業(yè)模式,用錯誤的商業(yè)模式構(gòu)建的企業(yè)最終會走向失?。∩虡I(yè)模式是在特定市場環(huán)境中以文化模式為核心的目標(biāo)模式、收益模式、競爭模式、組織模式和經(jīng)營模式的組合。 商業(yè)模式結(jié)構(gòu) 文化模式競

12、爭模式盈利模式經(jīng)營模式組織模式目標(biāo)模式市場環(huán)境市場環(huán)境企業(yè)管理的根本對象 人流物流資金流信息流 企業(yè)管理的一般過程 目標(biāo) 分析 方案 執(zhí)行 控制 考核企業(yè)管理企業(yè)管理的一般模塊 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)行政管理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源開發(fā)與管理財務(wù)管理 生產(chǎn)管理營銷管理物流與供給鏈管理溝通管理電子商務(wù)管理企業(yè)的根本運行結(jié)構(gòu)人流物流資金流信息流企業(yè)開展戰(zhàn)略管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源開發(fā)與管理財務(wù)管理市場營銷管理生產(chǎn)作業(yè)管理信息與知識管理溝通管理電子商務(wù)管理企 業(yè) 管 理中小企業(yè)的結(jié)構(gòu)性瓶頸 戰(zhàn)略瓶頸組織瓶頸人才瓶頸資金瓶頸生產(chǎn)瓶頸營銷瓶頸溝通瓶頸信息瓶頸中小企業(yè)的競爭性瓶頸 什么是企業(yè)競爭性瓶頸？企業(yè)在

13、市場競爭中由于缺乏核心競爭力帶來的開展瓶頸什么是企業(yè)核心競爭力？ 企業(yè)核心競爭力概念的由來企業(yè)核心競爭力的特征 企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式企業(yè)核心競爭力的真正核心“企業(yè)核心競爭力概念的由來企業(yè)核心競爭力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)最早由兩位美國戰(zhàn)略管理學(xué)家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)1990年在哈佛商業(yè)評論上提出來。他們認為企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識和技能。企業(yè)是否具備核心競爭力被認為是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。后來被全世界眾多的管理專家、企業(yè)領(lǐng)袖、咨詢參謀廣泛引

14、用的概念“企業(yè)核心競爭力的定義 企業(yè)核心競爭力：是指企業(yè)那些關(guān)系到自身生存和開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上所獨有的、比競爭對手更強的、持久的某種優(yōu)勢、能力或知識體系。企業(yè)核心競爭力的特征明顯的競爭優(yōu)勢；擴展應(yīng)用的潛力；競爭對手難以模仿買不來、偷不去、拆不開、帶不走、溜不掉企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式 企業(yè)文化、理念、價值觀、形象、創(chuàng)新、特色、定位、人才和信息 結(jié)構(gòu)、機制、規(guī)模、戰(zhàn)略、品牌、關(guān)系、渠道和制度 產(chǎn)品、質(zhì)量、效勞、本錢、營銷、技術(shù)和能力核心層載體層根底層企業(yè)核心競爭力的真正核心根本領(lǐng)實一：企業(yè)生存、開展、壯大和永續(xù)經(jīng)營的理由、動力、條件和前提是利潤！根本領(lǐng)實二：利潤是企業(yè)在未知與變化的市場環(huán)境中突破資

15、源配置的限制實現(xiàn)的最大可能的商業(yè)價值！問題一：企業(yè)如何應(yīng)對未知與變化的市場環(huán)境？學(xué)習(xí)與創(chuàng)新問題二：企業(yè)如何突破資源配置上的各種限制？合作與整合學(xué)習(xí)的目的是為了創(chuàng)新,合作的目的是為了整合！企業(yè)核心競爭力的真正核心是：創(chuàng)新與整合第二局部 戰(zhàn)略籌劃的五個根本決策點戰(zhàn)略籌劃的五個根本決策點戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略手段戰(zhàn)略時機正向思維逆向思維戰(zhàn)略時機概念： 影響企業(yè)長遠利益的外在的、重大的有利變化,包括產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)進步、市場開放等具有時代性的開展時機。 特點：1、具有時代性和社會性2、企業(yè)本身不能制造3、一旦失去難以重新獲得 CBSA高級商務(wù)籌劃師特訓(xùn)課程1、能力時機自我能力增強2、需求時機市場需

16、求增大3、競爭時機競爭對手力量減弱4、時代時機社會進步、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略時機的來源46討論一、年中國改革開放近30年以來的有哪些重要戰(zhàn)略時機？1、按不同年份闡述2、按不同行業(yè)闡述3、按不同地區(qū)或城市闡述二、請預(yù)測現(xiàn)在和未來五年內(nèi)將有哪些重要戰(zhàn)略時機？1、按不同年份闡述2、按不同行業(yè)闡述3、按不同地區(qū)或城市闡述戰(zhàn)略手段概念： 能夠抓住和利用戰(zhàn)略時機成長的企業(yè)內(nèi)在的重大經(jīng)營措施。主要戰(zhàn)略手段： 資本運營、技術(shù)領(lǐng)先、品牌價值、本錢優(yōu)勢、渠道壟斷、組織文化、人才優(yōu)勢、地緣優(yōu)勢、公關(guān)優(yōu)勢等戰(zhàn)略階段概念： 從抓住戰(zhàn)略時機到實現(xiàn)戰(zhàn)略目的所經(jīng)過的全部過程的不同階段劃分。作用：1、有利于戰(zhàn)略落實和實施2、有利于

17、降低戰(zhàn)略風(fēng)險討論 在制訂戰(zhàn)略階段時候,為什么“三步走戰(zhàn)略模式比較多？ “三步走戰(zhàn)略模式的意義 為了戰(zhàn)略目標(biāo)的落實和實施以及降低戰(zhàn)略風(fēng)險,通常會將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為假設(shè)干戰(zhàn)略階段,而把戰(zhàn)略階段分為“三步走的比較多,主要考慮以下原因：1、如果戰(zhàn)略步驟過多,雖然可以使修改戰(zhàn)略的時機增多,有利于降低戰(zhàn)略風(fēng)險,但是會增加戰(zhàn)略落實和實施的難度；2、如果戰(zhàn)略步驟太少,會造成近期目標(biāo)具體化難度加大,修改戰(zhàn)略的時機減少,使戰(zhàn)略風(fēng)險增大。戰(zhàn)略目標(biāo)概念： 戰(zhàn)略目標(biāo)是對戰(zhàn)略理想的指標(biāo)化、具體化的描述,或確定、衡量、檢驗戰(zhàn)略行動成敗的指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位方法和口徑： 行業(yè)中的地位、市場占有率、利潤、營業(yè)額、國際市場空間

18、、技術(shù)領(lǐng)先程度等戰(zhàn)略目的概念： 戰(zhàn)略目的就是投資人或企業(yè)的總體價值觀。特點：1、折射出了投資人價值觀2、折射出了員工價值觀3、折射出了社會價值觀第三局部 戰(zhàn)略籌劃的四個根本步驟戰(zhàn)略籌劃的四個根本步驟創(chuàng)新整理判斷搜集觀察問題思考問題解決問題分析問題戰(zhàn)略籌劃的搜集工作1、搜集工作的概念2、搜集工作的要素3、搜集工作的方法4、搜集工作的流程搜集工作的概念 主要是對籌劃對象相關(guān)信息的搜集,其目的是充分了解與籌劃對象相關(guān)的信息,主要采用的技術(shù)手段是市場調(diào)查技術(shù)。搜集工作的要素知己：企業(yè)自身的客觀狀況,包括資金、人才、技術(shù)、渠道、管理、經(jīng)驗等企業(yè)內(nèi)部條件。知彼：企業(yè)所處的客觀環(huán)境,包括政治、經(jīng)濟、文化、科

19、技、法律以及競爭對手的狀況等社會條件。正合：企業(yè)戰(zhàn)略對于客觀環(huán)境和自身客觀狀況的符合性和適應(yīng)性。奇勝：在符合、適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和社會外部條件的前提下,對企業(yè)戰(zhàn)略籌劃的創(chuàng)新手段、方法和能力。搜集工作的方法可以由籌劃師組織實施,也可以委托專業(yè)的市場調(diào)查機構(gòu)收集整理搜集方法方法說明1、側(cè)面問卷調(diào)查法隱蔽調(diào)查目的，客觀反映公司的實際情況2、樣本采集分析法隨機選擇若干調(diào)查對象，按一定細化的指標(biāo)進行統(tǒng)計分析3、媒體資料剪輯分析法分門別類地收集報刊書籍雜志和網(wǎng)絡(luò)，行業(yè)報告和權(quán)威統(tǒng)計信息4、相關(guān)性推理分析法利用客戶需求的相關(guān)性特點來進行分析5、會議調(diào)查法通過產(chǎn)品展銷會、研討會和產(chǎn)品試用活動來進行現(xiàn)場調(diào)查分析搜集工

20、作的流程1、企業(yè)外部信息收集工作流程一、收集政治、法律、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、科技、文化對企業(yè)的影響。二、客戶地理位置、消費環(huán)境、消費選擇規(guī)律、消費能力變化趨勢、使用產(chǎn)品的環(huán)境和習(xí)慣等對企業(yè)的影響。2、企業(yè)內(nèi)部信息收集工作流程一、企業(yè)開展歷史、影響企業(yè)成敗的案例、指導(dǎo)制訂與修改企業(yè)制度的流程和背景。二、企業(yè)人力資源變換和企業(yè)主要獲利手段的變化等戰(zhàn)略籌劃的整理工作1、整理工作的概念2、整理工作的要素3、整理工作的方法4、整理工作的流程整理工作的概念 主要是對所搜集的信息進行取舍、梳理、排列和歸類的過程。整理過程要實事求是的反映客觀事實,有序排列客觀事實,有意重組客觀事實,使之更加符合籌劃要求。 整理常用的

21、方法有經(jīng)驗分解法、知識檢驗法、需求倒推法、技術(shù)步驟法、大小互換法等。整理工作的要素知己-正合：正確整理分析當(dāng)前企業(yè)的資本意志、文化背景、資源實力狀況。知彼-正合：企業(yè)正確整理當(dāng)前社會上與本企業(yè)有關(guān)的社會環(huán)境條件,包括現(xiàn)實與趨勢、時機與威脅,以此比照戰(zhàn)略籌劃的目標(biāo)需求。知己-奇勝：能夠結(jié)合戰(zhàn)略籌劃創(chuàng)新的角度與方法要素,針對性地正確整理所搜集到的企業(yè)自身的綜合資料,以便于之后的判斷和創(chuàng)新工作。知彼-奇勝：能夠結(jié)合戰(zhàn)略籌劃創(chuàng)新的角度與方法要素,針對性地正確整理所搜集到的社會環(huán)境的各項相關(guān)的要素資料,將其排列、歸類,以便于之后的判斷和創(chuàng)新工作。整理工作的方法整理要點整理方法和決策要點1、戰(zhàn)略機會能力機

22、會、需求機會、競爭機會2、戰(zhàn)略手段資本運營、技術(shù)領(lǐng)先、品牌價值、成本優(yōu)勢、渠道壟斷、組織文化、人才優(yōu)勢、地緣優(yōu)勢、公關(guān)優(yōu)勢等3、戰(zhàn)略階段打基礎(chǔ)、過度、沖擊目標(biāo)4、戰(zhàn)略目標(biāo)市場占有率、營業(yè)額、資產(chǎn)總額、市值、行業(yè)排名、資產(chǎn)負債率、人才結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品技術(shù)檔次等5、戰(zhàn)略目的興業(yè)、報國、博愛整理工作的流程戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略手段戰(zhàn)略時機逆向思維戰(zhàn)略籌劃的判斷工作1、判斷工作的概念2、判斷工作的要素3、判斷工作的方法4、判斷工作的流程判斷工作的概念 主要是對搜集、整理后的信息進行比較、研究,分析企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢、劣勢、時機與威脅,從而到達充分的知己知彼。 判斷常用的方法是SWOT分析法：S-優(yōu)勢

23、 W-劣勢O-機會 T-威脅判斷工作的要素知己：企業(yè)自身的客觀狀況,包括資金、人才、技術(shù)、渠道、管理、經(jīng)驗等企業(yè)內(nèi)部條件。知彼：企業(yè)所處的客觀環(huán)境,包括政治、經(jīng)濟、文化、科技、法律以及競爭對手的狀況等社會條件。正合：企業(yè)戰(zhàn)略對于客觀環(huán)境和自身客觀狀況的符合性和適應(yīng)性。奇勝：在符合、適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和社會外部條件的前提下,對企業(yè)戰(zhàn)略籌劃的創(chuàng)新手段、方法和能力。戰(zhàn)略籌劃五個根本決策點的判斷工作判斷要點判斷要素1、戰(zhàn)略機會自我所能、市場所需、對手所弱2、戰(zhàn)略手段差異化、核心競爭力3、戰(zhàn)略階段具有修改機會4、戰(zhàn)略目標(biāo)自己能夠完成的把握程度、社會變化對目標(biāo)實現(xiàn)難度的影響、競爭對手確定的目標(biāo)5、戰(zhàn)略目的是否真

24、實反映企業(yè)決策者和員工的意愿和內(nèi)心戰(zhàn)略決策的判斷方法（1）SWOT分析法（2）價值鏈分析法（3）競爭評估分析法（4）問卷調(diào)查法SWOT分析法 時機 O T 威脅劣勢 WS 優(yōu)勢 S企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W企業(yè)內(nèi)部的劣勢；0企業(yè)外部環(huán)境的時機；T企業(yè)外部環(huán)境的威脅。優(yōu)勢 S技能或重要的專門技術(shù)； 珍貴的有形資產(chǎn)； 珍貴的人力資本； 珍貴的組織體系；珍貴的品牌聲譽；擴大聯(lián)盟或合作公司。劣勢 W技能或重要的專門技術(shù)； 珍貴的有形資產(chǎn)； 珍貴的人力資本； 珍貴的組織體系；珍貴的品牌聲譽；擴大聯(lián)盟或合作公司。時機 O進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場；擴展產(chǎn)品線寬度,為更廣闊客戶群效勞；將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移

25、到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)上；前向或后向整合；有吸引力的市場進入障礙正在降低；從競爭對手那里獲得市場份額的時機；市場需求增長勢頭強勁,可以迅速擴張；并購競爭對手的時機；聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面和競爭能力；有時機充分利用技術(shù)。威脅 T強大的競爭對手可能進入市場；替代品搶占市場份額；公司市場增長率開始下降；外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動；有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價；容易受到業(yè)務(wù)蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊；客戶或供給商的談判能力在提高；購置者的需求和品位開始偏離行業(yè)方向。SWOT戰(zhàn)略決策模型 T 威脅劣勢 WS 優(yōu)勢 扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 時機 O價值鏈分析法

26、價值鏈分析的作用 1、企業(yè)價值鏈：即企業(yè)從事設(shè)計、供給、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價值活動。 2、價值鏈分析的任務(wù)：按照價值鏈逐項比較本企業(yè)與競爭對手的本錢,從而了解哪些活動是自己的競爭優(yōu)勢,哪些是自己的競爭劣勢。 3、企業(yè)的本錢地位：本企業(yè)所開展的各項業(yè)務(wù)活動的經(jīng)營總本錢與競爭對手的經(jīng)營總本錢相比的相對值。 4、企業(yè)要開展外包活動：任何一個企業(yè)都很難單獨完成全部的價值鏈活動,需要在行業(yè)內(nèi)進行專業(yè)分工。要抓自己最有優(yōu)勢的關(guān)鍵價值鏈活動,而把自己不具有優(yōu)勢的價值鏈活動外包給其他企業(yè)去完成。 5、本錢分析說明：一個企業(yè)的競爭力取決于價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。價值鏈分析的結(jié)論只有

27、把企業(yè)的資源和人才集中在一項或多項關(guān)鍵的、對本企業(yè)來說具有優(yōu)勢的價值鏈活動上,才能獲得并維持競爭優(yōu)勢。判斷工作的流程發(fā)散所有可能性收斂所有可行性關(guān)聯(lián)所有相關(guān)性排它所有排它性戰(zhàn)略籌劃的創(chuàng)新工作1、創(chuàng)新工作的概念2、創(chuàng)新工作的要素3、創(chuàng)新工作的方法4、創(chuàng)新工作的流程創(chuàng)新工作的概念 主要是在搜集、整理、判斷根底上,為實現(xiàn)籌劃對象的籌劃目標(biāo)所提出的發(fā)揚優(yōu)勢、克服劣勢、抓好時機、消除威脅的思維過程,既要需求“奇勝,也要注重“正合。 三種策略模式： 1、時機推理；2、遠景反推；3、手段充分運用創(chuàng)新工作的要素知己：企業(yè)自身的客觀狀況,包括資金、人才、技術(shù)、渠道、管理、經(jīng)驗等企業(yè)內(nèi)部條件。知彼：企業(yè)所處的客觀

28、環(huán)境,包括政治、經(jīng)濟、文化、科技、法律以及競爭對手的狀況等社會條件。正合：企業(yè)戰(zhàn)略對于客觀環(huán)境和自身客觀狀況的符合性和適應(yīng)性。奇勝：在符合、適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和社會外部條件的前提下,對企業(yè)戰(zhàn)略籌劃的創(chuàng)新手段、方法和能力。戰(zhàn)略籌劃的九種創(chuàng)新方法創(chuàng)新要點創(chuàng)新方法1、戰(zhàn)略機會替代法、聯(lián)盟法、危機法2、戰(zhàn)略手段標(biāo)準(zhǔn)輸出法、手段品牌法3、戰(zhàn)略階段泡沐法4、戰(zhàn)略目標(biāo)對比法、象征法5、戰(zhàn)略目的感召法替代法 用一個假設(shè)、虛構(gòu)的戰(zhàn)略時機推動企業(yè)前進直到現(xiàn)實、真實的時機到來,使戰(zhàn)略進入正軌。 案例：曹操使用的“望梅止渴聯(lián)盟法 自己沒有戰(zhàn)略時機,發(fā)現(xiàn)別的企業(yè)擁有這個戰(zhàn)略時機,通過聯(lián)盟的方式,把別人的戰(zhàn)略時機作為自己的戰(zhàn)略時機。 案例：藤蔓纏樹危機法 就是把危機當(dāng)轉(zhuǎn)機。 案例：海爾砸冰箱標(biāo)準(zhǔn)輸出法 就是把自己的戰(zhàn)略手段進行標(biāo)準(zhǔn)化改造,然后把標(biāo)準(zhǔn)推廣到整個行業(yè),使之成為行業(yè)內(nèi)通行的標(biāo)準(zhǔn)。 案例：微軟的計算機工程師認證 （把企業(yè)的宣傳培訓(xùn)任務(wù)變成了用戶的學(xué)習(xí)任務(wù)）手段品牌法 單獨強調(diào)某種戰(zhàn)略手段,是戰(zhàn)略手段本身成為企業(yè)品牌。 案例：1、安利公司的“傳銷 2、亞瑪遜公司的“網(wǎng)上書店 3、前程無憂公司的“網(wǎng)上招聘泡沐法 成心制造一個放大膨脹的泡沐作為外在企圖,而實際只需要泡沐底層的啤酒。