aar_建立顧客導(dǎo)向的企業(yè)(ppt 16)

1、建立顧客導(dǎo)向的企業(yè)1引發(fā)改革的因素在照顧現(xiàn)有市場及開發(fā)潛在市場時(shí)，一家公司通常會(huì)受到兩種力量的拉扯。一、向心力 在做決策時(shí)，向心力促使經(jīng)理人向內(nèi)部尋求答案，導(dǎo)致他們逐漸遠(yuǎn)離顧客，並減少對(duì)競爭挑戰(zhàn)的回應(yīng)。二、離心力 指市場、科技與競爭變化交織而成的離心力。在離心力的作用下，公司不僅離市場越來越遠(yuǎn)，原有的競爭優(yōu)勢亦日益受到侵蝕。2在這兩種力量的交相作用下，將引發(fā)一家公司推動(dòng)改革的動(dòng)機(jī)：市場佔(zhàn)有率暴跌，導(dǎo)致事業(yè)運(yùn)作模式受到威脅。公司在各方面的表現(xiàn)與市場脈動(dòng)漸行漸遠(yuǎn)，逐漸被那些以市場為導(dǎo)向的業(yè)者迎頭趕上。公司非執(zhí)行強(qiáng)有力的策略不可。機(jī)會(huì)本錢太大了。本文介紹的四個(gè)改革方案（富達(dá)投資、施樂百、歐洲隧道、歐

2、文康寧公司），即是管理當(dāng)局受了以上四種動(dòng)機(jī)之一（或更多）的刺激，因而決定改革。引發(fā)改革的因素3一、市場佔(zhàn)有率暴跌 (富達(dá)投資公司)1993年時(shí)，該公司零售業(yè)務(wù)急速縮減，原因是由於市場上出現(xiàn)了一些活動(dòng)力極強(qiáng)的新興競爭者。該公司迫切需要的是，提供一些產(chǎn)品導(dǎo)向的競爭者無法抗衡的價(jià)值主張，來和最有價(jià)值的潛在顧客發(fā)展強(qiáng)有力的關(guān)係。要達(dá)到這點(diǎn)，富達(dá)必須提供令人信賴、量身訂做的理財(cái)建議。於是，管理當(dāng)局重新設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)程序，找出值得大力開發(fā)的重要客戶，提供貼心的新服務(wù)，來吸引及留住他們。管理當(dāng)局並且授權(quán)給各市場區(qū)隔經(jīng)理人，由他們自行設(shè)計(jì)出一套新制度。引發(fā)改革的因素4引發(fā)改革的因素二、與市場脈動(dòng)漸行漸遠(yuǎn) (零售

3、業(yè)鉅子施樂百)1992年，該公司市佔(zhàn)率連連下滑、本錢持續(xù)飛漲，顧客滿意度甚至落居零售業(yè)的最後一名。原因是因?yàn)轭櫩图娂姳晃侥切┳吡餍屑舛说膶ｉT店。在馬丁尼茲的帶領(lǐng)下，他和他的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃關(guān)閉113家虧損連連的分店，結(jié)束已有百年歷史的型錄事業(yè)，並脫手不賺錢的理財(cái)服務(wù)事業(yè)。這些方法真的奏效了。但是，真正的挑戰(zhàn)卻是要將一個(gè)短期的求生計(jì)畫，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)長期的轉(zhuǎn)型方案，讓那些士氣低落、卻欲提升工作績效的員工，全心投入企業(yè)轉(zhuǎn)型的任務(wù)。馬丁尼茲說：轉(zhuǎn)型不僅要改變一家公司的企業(yè)結(jié)構(gòu)，還要改變做生意的方法，全體員工甚至還得接受再教育，以在傳統(tǒng)命令控制系統(tǒng)以外的環(huán)境生存。5三、策略層面的考量 （歐洲隧道公司）該公司剛

4、成立時(shí)的任務(wù)只是為了建一條隧道，但隧道完工後，該公司必須將自己從一個(gè)專案型企業(yè)，轉(zhuǎn)型為一個(gè)載運(yùn)卡車與汽車的運(yùn)輸公司。經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，如果未來不能徹底改變過去那種漫無限制的本錢結(jié)構(gòu)，公司將出現(xiàn)巨幅虧損。管理當(dāng)局將改革方案的重點(diǎn)，放在促進(jìn)營收成長上，克服了人們初期以為只是刪減本錢的疑慮。管理當(dāng)局改以顧客及業(yè)務(wù)運(yùn)作程序?yàn)橹行牡慕Y(jié)構(gòu)。對(duì)卡車、火車與觀光客旅遊部門，設(shè)計(jì)了數(shù)個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)與策略。其包含了由一千多人組成的85個(gè)跨功能團(tuán)隊(duì)。從訂定時(shí)刻表，到俱樂部級(jí)的服務(wù)，各團(tuán)隊(duì)幾乎無所不包。引發(fā)改革的因素6引發(fā)改革的因素四、機(jī)會(huì)本錢太大了 (歐文康寧製造商)原經(jīng)理人以產(chǎn)品為導(dǎo)向，因?yàn)樘幵谠摦a(chǎn)業(yè)中，玻璃纖維的銷售與

5、製程是週期性的，且需要投入密集的資本，只有持續(xù)高速地製造，才符合本錢效益。該公司關(guān)心的是所製造的材料，顧客卻關(guān)心他們的工程專案。在進(jìn)行室內(nèi)裝潢時(shí)，一般屋主通常會(huì)擔(dān)心承包商是否可靠。他們知道的資訊可能缺乏，或碰到一些未知的問題。對(duì)他們來說，材料是其次的問題。以公司現(xiàn)有產(chǎn)品來看，並不能提供完整解決顧客所有問題的服務(wù)。因此，管理當(dāng)局必須克服嚴(yán)重的資訊瓶頸，重新思考資訊在公司內(nèi)部的流程，及資訊從顧客處流向公司的過程。7成功的改革方案有以下相同的特色：從上到下，整個(gè)企業(yè)成員都積極參與。將焦點(diǎn)放在產(chǎn)生好結(jié)果需要什麼條件，而不是領(lǐng)導(dǎo)者有何特色。最高管理當(dāng)局應(yīng)創(chuàng)造一種非改革不可的迫切感，或展現(xiàn)真實(shí)的情況，或藉

6、助製造出來的危機(jī)，讓員工知道公司在接近顧客方面出了問題，讓員工打心底願(yuàn)意主動(dòng)配合改革。行為改變後，緊接著進(jìn)行文化的改變。改革方案的設(shè)計(jì)8領(lǐng)導(dǎo)者充分展現(xiàn)決心，並全心投入改革知道為何需要改革描繪美麗的遠(yuǎn)景讓全體員工動(dòng)起來設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與激勵(lì)誘因不斷強(qiáng)化改革努力成功改革的的六大步驟9一、領(lǐng)導(dǎo)者充分展現(xiàn)變革的承諾領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)採取以下的行動(dòng)，使全體員工感受到明確的改革訊息：以誠懇的態(tài)度強(qiáng)調(diào)提供卓越產(chǎn)品與服務(wù)，及建立良好顧客關(guān)係的重要性。親自拜訪顧客，傾聽他們的觀點(diǎn)，並堅(jiān)持高階主管應(yīng)多花時(shí)間和顧客進(jìn)行互動(dòng)。公司的策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)顧客與市場的重要性趨勢、需要、要求，與建立優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，同時(shí)願(yuàn)意投入資源，以深入了解

7、顧客與競爭者。以服務(wù)目標(biāo)顧客的績效，和同業(yè)中表現(xiàn)最優(yōu)秀的競爭者作比較，了解競爭者表現(xiàn)出眾的原因。成功改革的的六大步驟10二、了解改革的需要一般公司會(huì)採用兩種方法，幫助員工深刻了解變革的必要：顧客的回饋重新認(rèn)識(shí)顧客從研究發(fā)展、製造，一直到負(fù)責(zé)提供現(xiàn)場服務(wù)的部門，均須與顧客有面對(duì)面的接觸。為了防止出現(xiàn)有共同利益的人互相包庇的現(xiàn)象，經(jīng)理人應(yīng)考慮請(qǐng)客觀的第三者提供意見。經(jīng)理人的評(píng)估了解改革方向，確認(rèn)改革順序從目標(biāo)顧客的期望及競爭者的表現(xiàn)，管理當(dāng)局將看到競爭世界的現(xiàn)實(shí)面。評(píng)估改造組織文化、建立所需能力與結(jié)構(gòu)，及執(zhí)行市場導(dǎo)向策略方面進(jìn)度如何。成功改革的的六大步驟11三、描繪遠(yuǎn)景當(dāng)組織成員認(rèn)為其個(gè)別的貢獻(xiàn)和

8、管理當(dāng)局提供給卓越顧客價(jià)值的策略，緊密結(jié)合在一起時(shí)，自然會(huì)有超水準(zhǔn)的表現(xiàn)。歐文康寧公司塑造的遠(yuǎn)景是系統(tǒng)思考，若能提供所有的資訊，便能賣出更多的產(chǎn)品。行銷人員應(yīng)知道如何對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)顧客，及該如何建立一個(gè)能整合所有資訊的系統(tǒng)。施樂百經(jīng)理人描繪的遠(yuǎn)景為:值得人們開心工作、歡喜購物，及快樂投資的地方。使員工了解現(xiàn)金的來源及運(yùn)用，才可改變員工的心態(tài)。歐洲隧道公司採用團(tuán)隊(duì)模式，來克服員工對(duì)改革方案的質(zhì)疑，該公司塑造的遠(yuǎn)景是，讓想要穿越英吉利海峽的人，很自然地以歐洲隧道公司為優(yōu)先選擇。成功改革的的六大步驟12四、讓全體員工動(dòng)起來公司必須建立一個(gè)能有效動(dòng)員全體投入變革的管理團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)的成員，可以從企業(yè)內(nèi)部各部門

9、挑選精英份子組成，或從企業(yè)外部吸收有不同觀點(diǎn)的優(yōu)秀人士。不管該團(tuán)隊(duì)的成員來自何方，重要的是，這類團(tuán)隊(duì)均應(yīng)憑藉其組成份子的豐富經(jīng)驗(yàn)與受眾人信賴的名聲，大力動(dòng)員全體企業(yè)成員投入改革。已深陷在傳統(tǒng)文化窠臼的公司，需要採取更劇烈的改革行動(dòng)。僅僅召開委員會(huì)、邀請(qǐng)管理顧問演講，或舉辦研討會(huì)，都無法改變員工根本的工作行為，就算暫時(shí)見到一些效果，也不會(huì)持久。理想的情況是創(chuàng)造一些初期的成效，讓懷疑者釋疑，藉此強(qiáng)化公司追求市場導(dǎo)向的決心，並讓員工認(rèn)清達(dá)成目標(biāo)後可能得到的好處。成功改革的的六大步驟13五、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與激勵(lì)誘因改革方案一旦起動(dòng)，管理當(dāng)局應(yīng)設(shè)法讓新行為模式制度化，以免員工不經(jīng)意又走回老路。重新設(shè)計(jì)企

10、業(yè)結(jié)構(gòu)與流程、做好系統(tǒng)支援，及訂定適當(dāng)?shù)募?lì)誘因與獎(jiǎng)勵(lì)辦法。重新設(shè)計(jì)企業(yè)結(jié)構(gòu)與流程關(guān)鍵的一步，是針對(duì)核心價(jià)值的開發(fā)及傳遞進(jìn)行流程再造，同時(shí)將其與支援性的流程(如人力資源)結(jié)合起來。訂定適當(dāng)?shù)募?lì)誘因與獎(jiǎng)勵(lì)辦法以施樂百為例，該公司採取同時(shí)考核高階主管的財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效，作為薪資的依據(jù)。分店主管的年度考績，視他們對(duì)改善顧客滿意度的整體成績而定。做好系統(tǒng)支援歐文康寧公司引進(jìn)最先進(jìn)的軟體，整合內(nèi)外部資訊，使複雜多樣化的產(chǎn)品，在顧客眼中成為一個(gè)套裝服務(wù)。富達(dá)投資公司設(shè)計(jì)一套新流程，以單一平臺(tái)的服務(wù)系統(tǒng)，針對(duì)多個(gè)區(qū)隔提供不同的服務(wù)。成功改革的的六大步驟14六、不斷強(qiáng)化改革努力經(jīng)理人必須時(shí)時(shí)傳播最正確實(shí)

11、務(wù)、衡量及評(píng)估執(zhí)行進(jìn)度，同時(shí)把注意力放在流程上。管理當(dāng)局亦需整合片斷的改革努力，讓改革成效與改變後的工作行為深植於所有員工心中，塑造出一個(gè)截然不同的文化。當(dāng)實(shí)際成績愈接近該目標(biāo)時(shí)，管理當(dāng)局應(yīng)順勢提高原來的目標(biāo)。並將目標(biāo)更改為提高留住顧客 的百分比，從而為改革努力注入一股新的活力。不管訂定什麼樣的目標(biāo)，都應(yīng)該簡單易懂、與財(cái)務(wù)績效連在一起，而且要贏得員工的信賴，才能鼓舞員工全力以赴。經(jīng)理人必須把注意力放在變革流程上，才能維持員工高昂的鬥志與士氣。有效運(yùn)用標(biāo)竿學(xué)習(xí)、蒐集顧客回饋資訊、不斷質(zhì)疑所有流程以強(qiáng)化改革努力，達(dá)到真正市場導(dǎo)向的境界。成功改革的的六大步驟15富達(dá)投資、施樂百、歐洲隧道，及歐文康寧等四家公司的故事，說明了每家公司要追求市場導(dǎo)向，必須根據(jù)其不同的歷史背景與競爭地位，而走不同的道路。這幾家公司的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，光有企圖心是不夠的。如果公司想要徹底改變企業(yè)文化、能力、結(jié)構(gòu)及舊有的制度；如果公司想要達(dá)到真正的市場導(dǎo)向境界，僅僅推動(dòng)一些小規(guī)模的改革行動(dòng)、舉