海底撈服務(wù)文化考察分析報告

1、感 動 每 一 位 員 工 海底撈服務(wù)文化考察報告張圣雄2007年1月28日海底撈不是我們的競爭對手，而是我們學(xué)習(xí)服務(wù)文化的榜樣。社會生產(chǎn)的主體是企業(yè)。假如一個企業(yè)一方面能夠提高生產(chǎn)效率，從而推動整個社會提高勞動生產(chǎn)率，另一方面能夠提高企業(yè)職員待遇以及素養(yǎng)，從而改變職員的命運那么我們要講：那個企業(yè)、那個企業(yè)的企業(yè)家、那個企業(yè)的經(jīng)理人，為社會作出了極大的貢獻(xiàn)。假如那個標(biāo)準(zhǔn)成立的話，我覺得海底撈為社會做出了專門大貢獻(xiàn)。在海底撈，我看到的專門多現(xiàn)象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關(guān)于成功企業(yè)的傳奇故事。店長開例會，講總公司正在為忠誠職員修建養(yǎng)老公寓，幾分鐘之內(nèi)就讓每位職員都受到鼓舞，就

2、像松下幸之助在做“250年打算”的演講 在1933年松下電器公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日講話中，松下幸之助祥述了實現(xiàn)自己經(jīng)營理念的設(shè)想，最終目標(biāo)是要用250年時刻，把世界變成一個物質(zhì)及其豐裕的樂土。聽演講的所有職員都受到松下精神的感染，專門多人感動得痛哭流涕，走上前臺，表示情愿為了“250年打算”終身奮斗?！?50年打算”遂成為松下集團(tuán)企業(yè)文化的一部分，給那一代人帶來了精神支持和前進(jìn)動力，并鼓舞著后來的幾代松下集團(tuán)職員。只要到了上班時刻，所有職員都可不能停下來休息安檢員（職責(zé)相當(dāng)于電工）在上客高峰期端盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以后總是捎回一筐臟盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務(wù)員、保安都到洗碗間洗

3、碗、擦盤子這種效率只有在麥當(dāng)勞有過 麥當(dāng)勞對職員有一個要求，確實是假如誰有時刻停下來休息的話，那么他能夠擦桌子或者托地。然而在中國的麥當(dāng)勞餐廳，這一點做的并不行，由于職員效率低下、速度慢而使顧客排隊等候時刻過長差不多成為一個投訴的熱點問題。；店長以及大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理總是出現(xiàn)在最繁忙的地點，干起活來比專門多熟練職員還麻利。專門多時候我都感嘆：這是一個什么企業(yè)啊，他們在簡直是在制造奇跡！而最讓我驚奇甚至不解的是：在通過長時刻、高強度的工作以后，職員還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。通過入職培訓(xùn)以及一段時刻的店內(nèi)實習(xí)以后，我也切軀體會到了這種工作帶來的愉快。海底撈職員之因此做得好，是因為用心在做；之

4、因此不累，是因為對工作有激情。而之因此用心，之因此有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環(huán)境感動而最重要的是被企業(yè)所感動，被領(lǐng)導(dǎo)所感動。什么緣故要感動職員？我之因此用“感動每一位職員”來做標(biāo)題，有兩個緣故。第一是因為我個人在海底撈實習(xí)的每一天都被店里的領(lǐng)導(dǎo)、同事們感動。我用“感動”一詞并不夸張，和我一起分配到牡丹園店的其余5名新職員也同樣每天都被感動。正是因為被感動，因此每一個人都積極主動的在工作。第二，我以為，“感動職員”應(yīng)該是對所有治理人員的差不多要求。一名治理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名職員，因為受到感動的五名職員絕對不止感動10名顧客。只有要求治理人員

5、感動職員，才能與要求一線服務(wù)人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。服務(wù)質(zhì)量問題并不在服務(wù)本身：服務(wù)流程能夠制定得無限完美，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)能夠要求得無限嚴(yán)格然而我們能做到些什么？服務(wù)問題本質(zhì)上是對服務(wù)人員的激勵問題。親情服務(wù)不是靠高標(biāo)準(zhǔn)要求出來的，也不是上級能夠培訓(xùn)出來的，而是傳遞的將不人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務(wù)。要傳遞就要有來源，誰來給職員親情？誰來感動職員？我們不能把感動的來源寄予在不人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業(yè)、讓企業(yè)所有的治理者來感動每一名職員。事實上，我覺得“什么緣故要感動職員”那個問題太簡單了就跟我們什么緣故要求職員感動顧客一樣簡單，問那個本

6、身就有一點冒傻氣，因此我不打算在那個問題上再講太多。如何感動職員？我們用什么感動職員？在一次談話中，賈總曾經(jīng)對包頭海鮮店的領(lǐng)導(dǎo)講：“一定要關(guān)懷每一位職員。你能夠不用他，然而不能不愛他，不能不關(guān)懷他。”我當(dāng)時聽到以后就專門受感動。同時我覺得，這句話講出了感動職員的真正方法：關(guān)愛是感動之源，只有付出我們的關(guān)愛，職員才能被感動。如何關(guān)愛呢？我們能夠看一看海底撈是如何做的。新職員入職培訓(xùn)我一定要把入職培訓(xùn)放到第一個講，因為入職培訓(xùn)實在太重要了，每一個新職員都在入職培訓(xùn)中得到專門多東西。首先，他們得到了系統(tǒng)內(nèi)最優(yōu)秀培訓(xùn)師的指導(dǎo)。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區(qū)人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)一招聘，集中培訓(xùn)。因此能

7、夠在系統(tǒng)內(nèi)選擇一名最優(yōu)秀的培訓(xùn)人員做培訓(xùn)工作。培訓(xùn)師在第一天開始培訓(xùn)之前就告知每個人她的電話號碼，并表示以后有困難能夠隨時給她打電話。這也是海底撈的所有治理者的共同方式，新職員到店以后店長、大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理都會給手機號碼，都會讓職員在困難的時候給她（他）打電話。其次，他們?nèi)谌肓艘粋€小集體。那個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店里與一兩百人相處容易多了。每一期培訓(xùn)的新職員都會自動結(jié)成一個群體，有了那個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓(xùn)結(jié)束到店實習(xí)后，店里也是安排同一批新職員一起吃飯，一起開小會，也有利于這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派不”的危險，因為幾名新

8、職員實在不可能形成什么“實力”。然而這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新職員盡快進(jìn)入工作角色，融入大集體。再次，使新職員投入工作有個緩沖時期。海底撈的工作時刻是相當(dāng)長的，工作強度也專門大，新職員一來就工作可能會受不了。在培訓(xùn)期間，每天只上6個小時的課，內(nèi)容也專門簡單，吃得不錯，住宿環(huán)境也不差。這對專門多農(nóng)村來的新職員來講，就跟度假似的。在那個地點需要了解一些制度、業(yè)務(wù)流程，并做好吃苦的心理預(yù)備。最后，新職員同意入職培訓(xùn)以后底氣更足。事實上培訓(xùn)的內(nèi)容并不是專門重要，重要的是通過了脫崗的培訓(xùn)，重要的是有沒有培訓(xùn)給職員的心理暗示專門不一樣海底撈的培訓(xùn)至少能夠給新職員兩種心理暗示。第一，我們通過培訓(xùn)，我

9、們是“正規(guī)軍”，不是臨時拉起來的“雇傭軍”，更不是“游兵散勇”。第二，我們在學(xué)習(xí)，海底撈讓我們學(xué)習(xí)，給我們學(xué)習(xí)機會。有這兩種心理暗示，以后工作確信會更加有底氣。從企業(yè)的角度來講，集中培訓(xùn)相比分散培訓(xùn)而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利于企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。集中進(jìn)行入職培訓(xùn)的好處遠(yuǎn)不止于此，甚至能夠講每一個新職員以后的工作都會受到入職培訓(xùn)的深刻阻礙。公司差不多預(yù)備在2007年做那個工作，我覺得這是一個專門好的情況，應(yīng)該會取得相當(dāng)?shù)某晒Ｐ侣殕T所受到的禮遇新職員到店后的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店里從店長到每一個一般職員，差不多上在“接待”新職員，同時這種“接待”不

10、能不講是“盛大”。首先，店里所有領(lǐng)導(dǎo)都要輪流接待新職員。培訓(xùn)師考核新職員合格以后，分配到各店，差不多上首先由店長親自接待。新職員進(jìn)點以后認(rèn)識的第一個人是店長。然后店長會告訴新職員一些重要的注意事項，然后帶著新職員吃飯，還要開一個溝通會。溝通會確實是店長自我介紹，然后列舉若干榜樣，激勵新職員好好干。店長之后，大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理，以及實習(xí)店長、實習(xí)經(jīng)理（有的店有，有的店沒有）會輪流接待新職員。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新職員有困難了跟他們講。然后經(jīng)理會把新職員交到各自的部門領(lǐng)班那兒，交待領(lǐng)班要如何樣如何樣。領(lǐng)導(dǎo)都如此接待新職員，其他人焉能不熱情？其次，新職員提早下班，單獨吃

11、飯。店領(lǐng)導(dǎo)的這些接待大多是在晚飯的時候進(jìn)行的，新職員的晚飯是由接待經(jīng)理親自安排，然后提早下班吃的。新職員的下班時刻一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經(jīng)理會親自通知新職員下班，同時親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新職員打飯。新職員吃晚飯也不是和大伙兒一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新職員在一起。培訓(xùn)一批人分配到店大概是8天，新職員的這種待遇大概會持續(xù)4、5天至一周。因此，接待新職員并給予優(yōu)待是店長及經(jīng)理們的常規(guī)工作。再次，師父的認(rèn)真指導(dǎo)。在海底撈，帶徒弟是一件專門光榮的情況，只有優(yōu)秀職員才能帶徒弟。同時，指定師父是在例會上進(jìn)行，全部職員都看在眼里、記在內(nèi)心。在例會上店長

12、為新職員“征師父”的時候，響應(yīng)專門是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己周圍，大伙兒都會報以熱烈的掌聲。店長也會專門鄭重的告訴師父們，要在業(yè)務(wù)和生活上關(guān)懷徒弟，徒弟的進(jìn)展確實是他們的進(jìn)展，徒弟沒有進(jìn)步確實是他們的失職。經(jīng)理給新職員溝通的時候也會問新職員師父對他們好不行，隨時了解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。我的師父還在第二天晚上帶著我和另外兩名他帶出來的徒弟聚餐。然后，對新職員有跟蹤調(diào)查。調(diào)查的對象是新職員，但內(nèi)容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時刻接待，經(jīng)理們有沒有安排好生活，領(lǐng)班有沒有講解店里的情況，師父有沒有認(rèn)真帶你。還有吃得適應(yīng)不適應(yīng)，住的舒不舒服之類。這些調(diào)查也

13、是地區(qū)人事部做的，有時候確實是培訓(xùn)師在做，因此也能夠確實是回訪。新職員這幾天受到的這些“禮遇”，至少能夠激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以后就適應(yīng)了，就融入那個團(tuán)體了。領(lǐng)導(dǎo)時刻都在每一個職員周圍海底撈的店長、經(jīng)理在店里都有專門高的個人威望。要緊緣故并不是他們的職位，而是所有職員都會有如此一種概念：假如我需要關(guān)心，店長和經(jīng)理一定是最可靠的人不管是生活上的情況依舊工作上的情況，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能明白并做到。店長和經(jīng)理們都可不能呆在辦公室，絕大部分時刻差不多上在工作第一線，哪里最忙、哪里最需要人手，他們就在哪里出現(xiàn)。一是指揮職員之間相互協(xié)作，二是隨時關(guān)心需要關(guān)心

14、的職員。職員會喊：“林姐（海底撈牡丹園店店長，盡管不到20歲，但上上下下都這么稱呼她）！幫我把單子帶到后廚一下。感謝！”也會喊：“林姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆?jié){。感謝！”一個一般職員，他需要什么樣的上級？一定是一個能夠隨時關(guān)心自己的上級，而不是經(jīng)常坐在辦公室、甚至都不在店里的上級；一定是一個能夠隨時鼓舞自己的上級，而不是一個經(jīng)常批判自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴講自己錯了的上級；一定是一個對業(yè)務(wù)比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。因此，在海底撈做一名一般職員比在西貝做一般職員容易，因為一般職員要緊受到激勵；而在海底撈

15、做一名治理者要比在西貝做治理者難，因為治理者不僅需要熟練掌握所有業(yè)務(wù)，更要緊的是要關(guān)懷職員。他們甚至需要是優(yōu)秀的演講家，所到之處要能夠提高職員的士氣。海地?fù)泼考业甑霓k公室都專門小，只有財務(wù)人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經(jīng)理們在上班時刻和一般職員一樣，是可不能坐的，也可不能時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核職員，安排職員生活等一些情況，海地?fù)频牡觊L、經(jīng)理們在體力上就要比一般職員辛苦得多。然而沒有人露出疲乏的模樣，即使眼睛里充滿血絲，也會閃耀光芒，被看到的人會感受到欣賞與鼓舞，專門受振奮。然而，人怎么講都不是鐵打的，海地?fù)频牡觊L、經(jīng)理們這么玩命的工作，假如沒有人激勵他們，他們也撐不住

16、。職員的激勵來自店長、經(jīng)理，而店長、經(jīng)理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創(chuàng)始人張勇董事長。海底撈牡丹園店實習(xí)店長跟我講，她的師父、她往常的店長、北京片區(qū)總經(jīng)理袁哥，還有張勇張老大，他們那些人才是真正明白如何關(guān)懷人，她自己比起他們來差得遠(yuǎn)了。因此，只有精神的鼓舞是不夠，海地?fù)茷榈觊L、經(jīng)理們提供了讓他們感到驚奇的待遇，同時描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。那個問題我會在第三部分詳談。協(xié)作比分工更重要海底撈不同部門職員的上班時刻差不多上一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么確信會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。因此，調(diào)派清閑的人去忙的部門幫忙確實是

17、領(lǐng)班和經(jīng)理們的重要日常工作之一。他們總結(jié)出了從不同部門調(diào)派人手的規(guī)律，比如早飯之后調(diào)派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以后調(diào)回；隨即調(diào)派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調(diào)回，同時調(diào)出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調(diào)派專門多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區(qū)域服務(wù)的會是專門多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進(jìn)行桌上服務(wù)、發(fā)毛巾的是服務(wù)組的人，收臺、撤餐具、加豆?jié){的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的專門可能是上菜房的人。由于入職培訓(xùn)是全面的培訓(xùn)，進(jìn)店以后也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、后堂程序，而年長一些的人也差不多會后堂大多數(shù)程序，因此協(xié)

18、作起來一點都不困難，也可不能出現(xiàn)責(zé)任不明確的問題。對傳菜員有一個專門差不多的要求，確實是來回不能空手。事實上這也是對每一個人的要求。店長假如從前堂到后堂去，也可不能空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務(wù)員來不及下的菜單。撤臺一項工作，牡丹園店105張桌子，只有4個專職撤臺人員。因為收餐具、送餐具這些工作大伙兒順便就幫著做了，他們差不多上只需要擦桌子。我傳菜的時候，發(fā)覺有時專門難做到回去不空手，因為有時候?qū)嵲跊]什么可帶回去的，能帶的都差不多被大伙兒帶回去了?！皝砘夭豢帐帧蹦莻€要求太厲害了，極大的提高了效率，節(jié)約了成本。分工是提高效率的好事，然而假如規(guī)定每個人只作自己的事而不顧其他

19、就太僵化。因為由于工作性質(zhì)差不，每個部門最忙的時段不一致，關(guān)心不人并有不人的幫忙能夠?qū)趧恿烤鶆蚍謹(jǐn)傁聛?，而大伙兒相互幫忙也是一件讓人感到歡樂的情況。同意不人的幫忙以后，被關(guān)心的人絕對可不能吝嗇多講一聲“感謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設(shè)計這種相互協(xié)作的制度，確實是制造一種人人相互關(guān)愛的環(huán)境。我認(rèn)為他們做的專門好。這也是我把協(xié)作放到關(guān)懷職員這一部分來寫的緣故。崇高的工會組織海底撈的“工會”不同于國家的正式工會機構(gòu)，而是一個所有骨干、核心、忠誠職員的組織另外一個比較驚奇的組織是他們總公司的“總經(jīng)理辦公會”，由董事組成，但被張勇董事長確定為企業(yè)的“最高決定者和最高執(zhí)行者”，看起來其決策

20、權(quán)甚至在董事會之上。張勇自任董事長及總經(jīng)理，是“總經(jīng)理辦公會”的核心。2007年總公司作出的一些決定、公布的一些政策均以“總經(jīng)理辦公會”的名義發(fā)出。我在海底撈勁松店和牡丹園店一共只見到過3位工會會員，一位是勁松店的大堂經(jīng)理，一位是牡丹園店的實習(xí)店長，還有一位是牡丹園店的標(biāo)兵。差不多上老職員，工作年限分不是8年、6年半、3年半。因此那個工會組織有些驚奇，類似于國家的中國共產(chǎn)黨組織。因此，組織性以及嚴(yán)密性目前還不是專門強 可參見：成長中的工會，海底撈人2007年 1月 1日（總第42期）第一版，附件22。工會的加入條件相當(dāng)嚴(yán)格，最關(guān)鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開

21、。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也可不能丟下工會會員不管。我向三位工會會員問起工會時，她們都一臉崇高，講她們是自愿為海底撈工作終身，因此能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當(dāng)有榮譽的情況，因為我注意到工會會員都不佩戴顯示他們職務(wù)和級不的工牌，而只帶工會胸牌。確實是講，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。因此成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人并沒有多出一些待遇來，然而要承擔(dān)更多的義務(wù)。最重要的是要提攜一般職員，用自己的行為感召同事。有如此一些榜樣在周圍，職員確實能夠感受到進(jìn)步的動力。因此我才講海底撈的工會“崇高”，同時將其列為關(guān)懷職員的一個方面。無處不在的鼓舞海底撈

22、的鼓舞工作做的專門出色。到店里時刻盡管不長，擔(dān)我都就能感受到無處不在的鼓舞。首先，領(lǐng)導(dǎo)在店里面和職員在一起工作本身確實是一種莫大的鼓舞。領(lǐng)導(dǎo)們開會相當(dāng)有煽動性 店長、實習(xí)店長、領(lǐng)班開會的演講可分不參看我在三篇日記中的具體描述。附件11，12，13。，你不受鼓舞都不行。盡管他們的內(nèi)容和風(fēng)格會各不相同，然而都從不同的方面鼓舞你。其次，因為領(lǐng)導(dǎo)時刻都在職員周圍，因此他們能夠看到職員做得好的地點，能夠做到隨時鼓舞職員。鼓舞有時候是當(dāng)時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現(xiàn)金獎勵。比如在22號在勁松店實踐培訓(xùn)的時候，后堂經(jīng)理安排我負(fù)責(zé)傳菜崗對面的鐵架子的衛(wèi)生，我做得還不錯?？煜掳嗟臅r候后堂經(jīng)理找

23、到我，給我鞠一躬，講，感謝你，你今天衛(wèi)生保持得專門好。同時這件事她告訴了帶我們的培訓(xùn)師，培訓(xùn)師又在下班后的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新職員入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新職員小會上后堂經(jīng)理又給每人獎勵一個橙子，緣故是大伙兒做的都專門好。第二天我又得到一個蘋果的獎勵，緣故是禮貌用語用得好；第三天早上小會我又得到一個蘋果，緣故是請店長吃了一根從地上撿起來的油條25號吃早飯的時候，一位端油條的職員在走廊拐角和另一位職員撞了一下，掉了一根油條。我正好在后面，就撿起來了，預(yù)備扔到洗碗間垃圾桶里。當(dāng)時洗碗間有四個人在

24、吃早飯，一見我有預(yù)備扔掉的動作，立即有兩個人同時制止：“不能扔！扔了要罰款的！”我講這是從地上撿起來的，不能吃了啊。然而她們講，不能吃也不能扔，要扔得請示店經(jīng)理。我因此拿著油條找店長。我講明事由，店長對我講：“感謝你。給我吧?！彼舆^油條看了看，然后放在了自己的餐盤上。我立即對這位不到20歲、只有初中文化的女店長肅然起敬。，店長講我節(jié)約意識強，交代領(lǐng)班一定獎勵我一個蘋果。第三天上午實習(xí)店長也給我承諾了一個蘋果的獎勵，因為她教我擺臺的時候拿出四雙筷子，而筷套顏色不一樣，我就指出如此不行，應(yīng)該換成一樣的顏色。再次，表揚的權(quán)力放得專門低，批判的權(quán)力卻專門高，甚至能夠講專門少有批判。比如在部門小會上，

25、領(lǐng)班就能夠獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了；比如店里有一個公告欄，誰都能夠?qū)懸环獗頁P放到那兒，因此表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領(lǐng)班，有的是某位基層職員。然后，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有專門多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬（跟客人打招呼也是這種姿勢）講“你好，辛苦了！”；比如送臟餐具回洗碗間要講“你好，辛苦了，請回收！”，洗碗阿姨要講“收到，感謝！”；比如下單到上菜房要講“你好，辛苦了，請上菜！”，師傅們也要回答“收到，感謝！”；比如上菜房出了配好一托盤菜后要講“你好，辛苦了，請走菜！”，傳菜員要講“收到感謝！”這些差不多上相互的鼓舞。最

26、后，榜樣的鼓舞。從入職培訓(xùn)的時候開始，培訓(xùn)師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新職員學(xué)習(xí)朝她的方向努力。到店以后，從店長到經(jīng)理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓舞新職員學(xué)習(xí)他們，超過他們。也會列舉店里其他優(yōu)秀職員的例子，供新職員學(xué)習(xí)。海底撈的店長、經(jīng)理差不多上從一般服務(wù)員走過來的，他們都改變了自己的命運，同時也還能接著改變自己的命運，因此他們也希望更多的人改變自己的命運。這些周圍的例子不得不使新職員相信，在海底撈能夠改變自己的命運。感動一個人事實上專門容易，給予他足夠的關(guān)愛就能夠了。在海底撈，他們認(rèn)為“關(guān)懷職員”不是一項獨立的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是所有工作的全然。比如，店長會如此問后堂經(jīng)

27、理：“你的職員上個月流失率那么大，你是如何關(guān)懷你的職員的？”經(jīng)理會如此問領(lǐng)班：“你的職員今天情緒這么差，你是如何關(guān)懷你的職員的？”他們甚至給職員發(fā)足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的職員，你完全能夠放心的交給他任何工作。海底撈職員的待遇前一部分要緊講的是精神上的激勵，這一部分該講一講物質(zhì)待遇上的激勵了。我之因此把精神上的激勵放在第一部分講，有兩個緣故。第一，我到海底撈只是短期工作了數(shù)日，他們的物質(zhì)激勵我大都沒有直接體會到，體會到的更多的是精神上的激勵。然而即便是缺少了這一部分物質(zhì)待遇，我仍然受到了專門大的激勵。就能夠想象那些對物質(zhì)待遇敏感的職員會受到多大激勵

28、了。第二，先前差不多有人做過那個任務(wù)，他們回公司以后也把海底撈的待遇跟大伙兒講述了。在那個地點我就不做重復(fù)的工作，只是作一些他們沒有做過的歸納與分析。企業(yè)進(jìn)展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務(wù)人員才是抓住顧客的主力軍。職員努力的工作，會增加企業(yè)利潤，企業(yè)老總、經(jīng)理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。然而我們給了職員什么回報呢？有多少職員在西貝提高了自身素養(yǎng)？有多少職員在西貝改變了自己的命運？在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質(zhì)待遇體系設(shè)計達(dá)到了如此一種效果：大多數(shù)人都對自己的現(xiàn)實待遇感到驚奇，專門多人從苦苦求生存轉(zhuǎn)而過上了小康生活也確實是他們講的改變了自己的命運；同時大多數(shù)人

29、都還抱有希望，認(rèn)為只要自己接著努力，自己還能夠更好。這就把物質(zhì)待遇到激勵作用發(fā)揮到了專門高的水平。現(xiàn)實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經(jīng)理們在談話時都會告誡職員，失去了海底撈，他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構(gòu)成兩個方面。福利待遇前面所講過的給職員發(fā)足光粉確實是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應(yīng)該歸到福利待遇這一類。選擇幾個有特色的略作分析。首先是住宿條件。海底撈的職員住的公寓差不多上租小區(qū)樓房，有空調(diào)、熱水器及簡易家具，人均住宿面積可能不下于68平米。這就比清華大學(xué)研究生住的還要好一些了。宿舍里可不能有人抽煙，沒有人連夜不

30、回；大伙兒都按時關(guān)電視、關(guān)燈睡覺，輪流打掃衛(wèi)生至少我在海底撈公寓住的時候每天差不多上如此。我有意問到能不能到不處租房子住的時候，一位職員專門直接的講不能，然后講：“租房子干嗎？五、六百還住地下室，哪有在公寓住好?！弊屛矣∠笙喈?dāng)深刻。其次是補助。比如只要是店長以上級不，假如把小孩帶到北京念書的話，就能夠每年在公司報銷一萬二以內(nèi)的學(xué)費。這就讓店長們能夠順利的將家遷到北京了。還有，經(jīng)理以上級不的職員的父母每月發(fā)給200元補助，這對農(nóng)村的老人來講就差不多夠花了而且這就使經(jīng)理們產(chǎn)生自己能夠供養(yǎng)家庭、贍養(yǎng)老人的自豪感。還有，我覺得海底撈給予職員所有福利中最有意思的是他們的職員餐，值得認(rèn)真推敲一番。他們的職

31、員餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都可不能擔(dān)心少了自己那份，這也比清華食堂要強。因此，我講的“有意思”并不是指這些，而是指下面兩點。每天吃四頓飯，周六周日加班還要加餐。這就使職員感受他們一天到晚都在吃飯，一天到晚差不多上飽飽的，可不能有人餓肚子工作。早餐一般喝豆?jié){吃油條，有時吃面包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。我問過職員餐師傅，他講牡丹園店170到180名職員，每頓飯要用二十幾斤肉。然后他講，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大伙兒就會有意見。假如要我給他們職員餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅

32、做菜太辣。找不出不的來了。我一直覺得，餐飲企業(yè)假如不能讓職員吃好，真是治理者莫大的悲傷。吃不行的職員確信會有偷吃的沖動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，并不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西確信是專門沒尊嚴(yán)的事。每個人都需要尊嚴(yán)。假如我們給予職員的待遇尚且不足以使他們有尊嚴(yán)，那么我們簡直是在犯罪。上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以后吃的，下午飯是在4點上班以后就吃的，因此他們早上、下午上班以后差不多上直接吃飯。假如上班就點到，必定需要維持秩序，需要讓大伙兒站好，需要批判遲到的人，結(jié)果想調(diào)動職員的情緒就難以做到，因為還沒開始干活就批判人了。然而

33、一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以后相互問候：“吃了沒有”。加上伙食專門好，因此職員可不能遲到吃飯的事，誰也不想落在不人后頭。心理上對上班這件事可不能專門抵觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以后的例會上也會有對不行現(xiàn)象的批判，然而這時講幾句重一點的話就沒有關(guān)系了，因為上班吃飯差不多施“恩”了，再施些“威”并可不能引起抵觸。我不明白這種時刻與模式是不是他們刻意安排的，然而能夠確信，這是符合中國人思維的。中國人一直喜愛 “先禮后兵”，還喜愛先吃飯，吃飽了飯再干活。因此我覺得海底撈的吃飯制度實在是專門有意思。需要講明的是，海底撈沒有“后勤經(jīng)理”如此的職位，店長全面負(fù)責(zé)這些吃喝拉撒的情

34、況。同時，每個領(lǐng)導(dǎo)差不多上職員的“后勤經(jīng)理”，生活上不方便的情況能夠隨時找領(lǐng)導(dǎo)，立即能夠得到解決。薪金構(gòu)成海底撈的薪金構(gòu)成是建立在他們的“職員進(jìn)展途徑”之上的。一般職員能夠通過升職提高工資，假如不能升職也能夠通過評級提高工資。拿牡丹園來做例子。這家店職員大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習(xí)店長（從后堂經(jīng)理提升），1位大堂經(jīng)理，1位后堂經(jīng)理，9名領(lǐng)班。不同級不人員差不多工資和分紅不同。所有做滿一個月的一般職員都參與評級，領(lǐng)班以上則不參加。全店有1名功勛職員，2名勞模職員，2名標(biāo)兵職員，27名先進(jìn)職員。不同崗位的差不多工資不一樣，然而高出來或者低出來的那部分完全會被級不的不同拉平，甚

35、至高變低，低變高。比如功勛職員的總收入就在大堂、后堂經(jīng)理之上，更是比自己的領(lǐng)班高出專門多。同時功勛職員享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了一般職員的收入能夠超過經(jīng)理這一特色之外，海底撈職職員資中還用了一個專門有特色的制度：分紅。事實上“分紅”與“獎金”并不一定有本質(zhì)上的差不，差不多上從利潤里拿出一部分來獎勵給職員；而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪里去可能會高一些吧，也可能可不能高，誰明白呢？然而，“分紅”那個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為專門多單位都給一般職員獎金，而只有他們海底撈給一般職員分紅；絕大多數(shù)企業(yè)都只給股東分紅，而只有他們海底撈給一般職員分紅。換句話講，“獎金”的激勵效果差

36、不多退化了，甚至快要淪落到和差不多工資一個地位；不給獎金職員確信不中意，給多一點獎金也可不能提高多少職員中意度。但“分紅”依舊一個“新事物”，激勵效果還專門大，職員講起他們有“分紅”的時候都特不自豪，因為他們感受到了和不人不一樣的待遇。容易的情況，人人都會做，都能做。因此，只做這種專門容易的情況的人，不足以委以重任；只做這種專門容易的情況的企業(yè)，不能在競爭中求得生存。海底撈那個企業(yè)做到了不的餐飲企業(yè)不容易做到的情況，因此他們現(xiàn)在能夠蓬勃進(jìn)展；海底撈的領(lǐng)導(dǎo)和職員做到了不的餐飲企業(yè)職員不容易做到的情況，因此他們享受高出不人的待遇完全正常，也完全應(yīng)該。預(yù)期待遇海底撈職員預(yù)期待遇高的全然緣故是他們都相

37、信自己還能夠晉升，同時事實也正是如此。海底撈的晉升制度有以下三個特征。必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。確實是講，每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時刻都表現(xiàn)優(yōu)秀，就能夠?qū)嵙?xí)更高一級職務(wù)，實習(xí)合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時刻表現(xiàn)優(yōu)秀就能夠再實習(xí)下一個職位。比如海底撈牡丹園店的實習(xí)店長確實是從后堂經(jīng)理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就能夠調(diào)走，也是去實習(xí)下一個崗位。而這位實習(xí)店長合格以后也能夠提攜一位經(jīng)理來做實習(xí)店長。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前，他們自己是不能夠調(diào)任或者升職的。一般職員的評級制度也接近“必升”。比如連續(xù)三個月被

38、評為“先進(jìn)”就能夠自動晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個月被評為“標(biāo)兵”就能夠自動晉升為“勞?！保?連續(xù)六個月被評為“勞?！本湍軌蜃詣訒x升為“功勛”。也能夠直接被店長晉升級不。流淌性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分不是實習(xí)三個月左右，合格以后正式任職半年左右，連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀以后帶“繼承人”三個月左右，然后自己就能夠再開始下一輪實習(xí)。然而海底撈目前全國只有15家店，并不能為這么多店長、經(jīng)理提供職位。因此他們的做法確實是讓人流淌起來。因此，“必升”一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級不更低的崗位去。然而在那個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀仍然是有升職的機會。做到店長以

39、后就不一定總是升職了，而是會安排到不的地區(qū)當(dāng)?shù)觊L，或者到不的職能部門去比如到片區(qū)分公司人事部搞培訓(xùn)工作，現(xiàn)在海底撈北京片區(qū)的培訓(xùn)師確實是牡丹園店前店長調(diào)任的。在海底撈四川物流站，就有往常的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調(diào)動”。只要他依舊優(yōu)秀的，幾年以后也能夠做物流站站長。同時，每到一個地點，就會學(xué)到新的業(yè)務(wù)，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎(chǔ)。因此海底撈的治理層專門多人都有專門多部門的工作經(jīng)歷。牡丹園店的實習(xí)店長講她在海底撈6年，調(diào)動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調(diào)動過72次。海底撈目前的規(guī)模并不大，把治理層的流淌安排到如此的程度，實在不易。從基層做起是培訓(xùn)師講

40、解海底撈企業(yè)文化的時候就講，“海底撈”的“底”，確實是指“從基層做起”。在店里這一點他們實實在在做到了。同時，領(lǐng)導(dǎo)要從基層做起意味著每一個基層職員都能夠晉升成領(lǐng)導(dǎo)。首先，每個職員入職以后都從基層做起，從服務(wù)員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使往常是店長，調(diào)任不的崗位超過半年以后再回來，也要再從服務(wù)員做起。其次，升職之前要輪崗。在實習(xí)期，要掌握自己將要領(lǐng)導(dǎo)的所有部門的所有業(yè)務(wù)，這也是考核標(biāo)準(zhǔn)之一。再次，晉升的時候都只在本部門中選人，可不能有“空降”的領(lǐng)導(dǎo)。這一點關(guān)于一般職員太重要了，因為“空降”領(lǐng)導(dǎo)會撲滅他們自己晉升的希望。有了這些，就使每一個職員都相信店長、經(jīng)理們講的“用自己的雙手改變自己的以

41、后”。他們才能在周圍的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我講：在海底撈，假如不想努力干的話就趁早離開，只要努力，確信有回報。海底撈使每一個職員都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是，假如按照單位時刻內(nèi)同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈職員的待遇全然不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。然而總量上的優(yōu)勢掩蓋了平均數(shù)的不足。而且這產(chǎn)生了一個自動的分層效應(yīng)：吃不了苦的職員主動走了，或者被企業(yè)淘汰了，能吃苦的人留下來了，同時得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。我們能夠向海底撈學(xué)習(xí)些

42、什么？首先需要講明的是，任何時候都沒有向誰學(xué)習(xí)的必定性，只有偶然性。然而任何時候都有向不人學(xué)習(xí)的必要性。因為我們的社會確信會由現(xiàn)在的產(chǎn)品消費型社會過渡成服務(wù)消費型社會。只靠菜品出色并不足以決勝于以后。西貝盡管比海底撈年長6歲，然而在專門多方面卻落在了海底撈的后面。那么，我們究竟能夠向海底撈學(xué)習(xí)些什么呢？是服務(wù)嗎？海底撈的對客服務(wù)中確實有專門多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用講了，還有效仿麥當(dāng)勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長發(fā)女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。假如只學(xué)不人的技巧，到自己那個地點來就成了專

43、門平常的“花樣”，而且不人還會有更巧妙的技巧。我們的目的是要學(xué)習(xí)服務(wù)，但不能只學(xué)習(xí)服務(wù)。我考察過海底撈這些特色服務(wù)的來源，都不是自上而下推行的，而是由職員先想到，然后加入其他人的方法，不斷改進(jìn)而最終成型的?？梢?，基層服務(wù)人員才是創(chuàng)新服務(wù)的主體，只要調(diào)動了職員的積極性，這些技巧都會有的。因此，甚至能夠講，我們不需要學(xué)習(xí)服務(wù)。假如不是學(xué)習(xí)服務(wù)，那是要學(xué)習(xí)制度嗎？我們?nèi)ズ５讚瞥燥垼吹降氖呛５讚频铰殕T的效率與熱情。這些是前廳的表象，背后的制度大伙兒也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也對海底撈的專門多好的制度進(jìn)行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新職員培訓(xùn)制度、新職員接待制度等等。然而我們同時

44、也能夠想到：西貝也有專門多專門詳細(xì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，專門多專門好的治理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。因此，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。假如只學(xué)一些制度，到自己那個地點來就成了空殼，因為制度依舊沒有執(zhí)行下去。當(dāng)25號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了什么緣故洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃這跟海底撈給職員提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領(lǐng)導(dǎo)自己會遵守制度這和店領(lǐng)導(dǎo)輪流接待新職員、關(guān)照新職員也是一致的。事實上要考察一項制度能不能得到執(zhí)行，在制定制度的時候就能夠看出來。比如，

45、假如這項制度只針對一般職員而不針對領(lǐng)導(dǎo)的話，多半就專門難執(zhí)行下去了。假如是針對所有職員，而實際上領(lǐng)導(dǎo)能夠不受約束，那么那個制度也確信得不到一般職員的尊重與實施。任你為了執(zhí)行制度處罰了專門多人也獎勵了專門多人，它確實是執(zhí)行不了。這是必定的，因為上行下效，領(lǐng)導(dǎo)如何做職員就會如何想，同時也會跟著如何做。要學(xué)就要學(xué)不人成事 在那個地點我用“成事”而沒有用“成功”一詞，是因為我覺得現(xiàn)在講海底撈“成功”還為時過早?！俺墒隆毙枰?，而成功不僅需要努力，還需要堅持不懈地努力。的秘訣。講得簡單一些，我以為海底撈的秘訣事實上專門簡單，確實是他們提供的待遇能夠使專門多一般職員改變命運，而且領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)懷職員，與職員

46、一體。因此我相信，學(xué)習(xí)海底撈并不難：只要能放下架子，轉(zhuǎn)變觀念，只要領(lǐng)導(dǎo)不再把職員當(dāng)成下屬，而看成是同事，情況就容易多了。用企業(yè)的利潤改變職員的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領(lǐng)導(dǎo)真正去關(guān)懷職員，而不是“治理”職員或者講，用企業(yè)的利潤和領(lǐng)導(dǎo)的真情去感動職員，確實是我們要向海底撈學(xué)習(xí)的要緊精神品質(zhì)。總結(jié)“業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨?！眲?chuàng)業(yè)的時候，我們也曾經(jīng)專門勤奮、專門努力；但在有所小成之后，我們就開始隨便了，忽視了曾經(jīng)我們那么重視的“小事”。 往常我們能和職員共苦，現(xiàn)在卻不能和職員同甘。當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)不再和職員一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和職員一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再欣賞職員、

47、而是指責(zé)他們我們就和職員拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這確實是一個企業(yè)不再進(jìn)展、要衰敗下去的征兆。假如每位店長都用職員衛(wèi)生間、同時親自打掃職員衛(wèi)生間（松下幸之助就這么做過），假如每位店長都在店里吃職工餐、同時把職員打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底撈牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），假如每位店長每天早上比職員早到十分鐘、站在門口跟上班的職員問好，假如每位店長都出現(xiàn)在最需要人手的地點、同時熟練的關(guān)心職員我相信，不出一個月，每一位職員的激情都會被點燃，每一位職員都會精神抖擻的工作。西貝本來就有如此的優(yōu)良傳統(tǒng)，我們需要的是恢復(fù)

48、我們的傳統(tǒng)。我們的職員大多來自農(nóng)村，埋頭苦干、任勞任怨是農(nóng)村人的精神氣質(zhì)。企業(yè)做的情況確實是組織人、財、物進(jìn)行生產(chǎn)，而人則是所有生產(chǎn)要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發(fā)出來，與其他要素結(jié)合，會迸發(fā)出強大的生產(chǎn)力。假如一個企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率，并改變職員的命運，那么那個企業(yè)就為社會做出了極大的貢獻(xiàn)。我相信，西貝還能夠為社會做更大的貢獻(xiàn)。后記海底撈的組織結(jié)構(gòu)、職能分工與西貝不太一樣。店長要緊負(fù)責(zé)日常事務(wù)以及職員的生活，絕大部分時刻是在店里協(xié)調(diào)工作，與職員溝通；營銷與外圍關(guān)系處理則要緊是由總公司與片區(qū)分公司負(fù)責(zé)。目前，片區(qū)層面只有西安、鄭州、北京三個，同時差不多上成立不久；北京片區(qū)公司連獨立的辦公

49、地點都沒有，人員也是經(jīng)常分散在各分店工作。總公司位于西安。每店的辦公室人員專門少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區(qū)統(tǒng)一治理，但北京片區(qū)人事部只有2個人，負(fù)責(zé)5家店800多職員。我15號至19號在海底撈北京片區(qū)位于大興的培訓(xùn)基地同意入職理論培訓(xùn)。20號在海底撈牡丹園店同意入職實踐培訓(xùn)，后因勁松店缺人，21號至22號在勁松店接著同意實踐培訓(xùn)。23號至25號正式分配到牡丹園店開始實習(xí)?？偣?1天，比打算提早了3天。本來還預(yù)備再多做幾天，再看一看，但25號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以后，我就明白，在一線服務(wù)崗位上該看的我差不多都看

50、到了。店經(jīng)理們大多數(shù)時刻也確實是在店里指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，對我感興趣的幾個問題還不一定有詳細(xì)的資料；片區(qū)人員分散于各店辦公，我不可能找他們就某個問題進(jìn)行專訪。假如要有進(jìn)一步收獲的話，可能得到他們位于西安的總部去了。22號我在勁松店的時候，見到過他們的創(chuàng)始人張勇董事長。在海底撈，對張勇的稱呼是“張老大”。第二天分配到牡丹園店，我又見到這位“張老大”，在和職員一起吃中午飯。事實上假如我大膽一些，完全能夠坐到他旁邊的桌子上，跟他講幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。這確信會對這次的任務(wù)大有關(guān)心，因為海底撈的精神氣氛無一處不打著張勇的烙印。然而我錯過了那個機會，我沒有主動“出擊”。現(xiàn)在我覺得相當(dāng)遺憾，這也

51、是我這次海底撈之行留下的最大遺憾。另一個遺憾也是關(guān)于張勇：他發(fā)出的兩個文件我沒有拿到。第一個文件是他的新年致辭，比較有意思。他講他在新年里有兩個“不敢忘卻”， 第一個“不敢忘卻”是海底撈要使更多的人改變命運，而現(xiàn)在海底撈進(jìn)展不夠快，在海底撈改變命運的人依舊太少。第二個文件是他的“七條禁令”，更有意思。內(nèi)容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網(wǎng)”等明確制度之外，還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當(dāng)高。從“七條禁令”大致能夠看出，這位“張老大”專門有理想主義者色彩。事實上，往常在西貝京、津各店實習(xí)過一圈以后，我就發(fā)覺，西貝的職員對工作熱情的不夠，專門多職員對

52、西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。我明白，職員不關(guān)懷企業(yè)并不是職員自身的問題，而是企業(yè)的問題，是企業(yè)的治理出了問題。假如要提高職員對西貝的關(guān)懷程度，假如要提高職員對工作的熱情指數(shù)，我們需要做些什么？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應(yīng)的產(chǎn)出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在考慮的問題。我甚至曾經(jīng)對比共產(chǎn)黨軍隊的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)想在每家店設(shè)一個類似于“政委”的職位。在亞運村店調(diào)查報告中，我曾提出要關(guān)懷職員的細(xì)節(jié)問題，能夠看作是我對這些問題的初步考慮。或許大伙兒對那篇報告印象深刻的只是批判服務(wù)質(zhì)量不行的部分，而忽視了要關(guān)懷職員的部分。這也是我沒有寫清晰、沒有強調(diào)到位所致。而些不清晰的全然緣故是我當(dāng)時還沒有想清晰。我沒有什么經(jīng)驗，在我想象能力所能及的范圍，我當(dāng)時只能提出那些建議。在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了專門久，后來要求店里把批判撤掉，換成表揚，并對店領(lǐng)導(dǎo)講：“對職員的獎勵一定要比批判多。要關(guān)懷每一位職員，你能夠不用他，然而不能不關(guān)懷他，不能不愛他?！碑?dāng)時我內(nèi)心就涌起一陣感動，同時模糊的意識到，這或許確實是提高職員熱情指數(shù)的良方。后來同意賈總的任務(wù)到海底撈做調(diào)查本來能夠更早一些完成任務(wù)的，然而由于我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把那個任務(wù)做好，是我極大的失誤。在海底撈，職員效率都專門高，同時對工作的熱情指數(shù)專門高，這正