dc績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)(討論稿)

1、幫助QQ財(cái)務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績(jī)效管理和薪酬鼓勵(lì)體系咨詢(xún)工程建議書(shū)（討論稿）-QQ財(cái)務(wù)公司-2004年12月15日目錄CC公司及其咨詢(xún)實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次工程背景的理解工程目標(biāo)工程方法工程時(shí)間進(jìn)程工程組織CC是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢(xún)公司,也是全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中唯一的一家純效勞型企業(yè)CC是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢(xún)公司,擁有超過(guò)50年的全球咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn),從而形成了著名的KX全球共享咨詢(xún)知識(shí)庫(kù)及先進(jìn)、成熟、標(biāo)準(zhǔn)的BIM咨詢(xún)方法論,使我們能夠迅速地為客戶(hù)提供可信賴(lài)的超值效勞。CC公司是全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)（占第380位）,是500強(qiáng)中唯一一家純效勞性企業(yè)。2003年,全球年銷(xiāo)售總額到達(dá)1

2、36.7億美元。CC在全球48個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)100,000名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個(gè)國(guó)家設(shè)有15個(gè)辦事處,其中在中國(guó)大陸有5個(gè)辦事處, 超過(guò)1,100名員工。CC的全球共享知識(shí)庫(kù),標(biāo)準(zhǔn)的咨詢(xún)方法,加上我們所擁有的優(yōu)秀人才,使我們?cè)诠芾碜稍?xún)、信息技術(shù)和經(jīng)營(yíng)外包方面持續(xù)地為客戶(hù)創(chuàng)造出新的可信賴(lài)的業(yè)務(wù)解決方案。全球百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有91家公司,財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中有超過(guò)半數(shù)的公司是CC的客戶(hù)。在過(guò)去五年中我們?yōu)槌^(guò)4,000家的企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)效勞,工程超過(guò)18,000個(gè)。CC提供咨詢(xún)與技術(shù)效勞的端到端優(yōu)勢(shì)：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理和技術(shù)咨詢(xún)公司作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢(xún)效勞及解決方案的提

3、供商, 我們?cè)谝粋€(gè)技術(shù)進(jìn)步不斷加速和充滿(mǎn)復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場(chǎng)上,保持了自己的地位和持續(xù)增長(zhǎng)。我們幫助客戶(hù)確定和進(jìn)入新的市場(chǎng),在現(xiàn)有市場(chǎng)增加收入和更有效地向客戶(hù)提供產(chǎn)品和效勞。在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成工程的能力；基于對(duì)行業(yè)的深刻了解根底上的專(zhuān)業(yè)知識(shí);廣泛和不斷更新的效勞產(chǎn)品,包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包效勞;同世界一流的公司和政府部門(mén)建立持久的關(guān)系；技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施;杰出的人才和獨(dú)特的公司文化;杰出的、富有獻(xiàn)身精神的管理團(tuán)隊(duì);由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務(wù)和已經(jīng)證明的,引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。我們相信我們的業(yè)務(wù)方法同以下特長(zhǎng)相結(jié)合能使我們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出資 料 來(lái) 源技術(shù)咨詢(xún)

4、及設(shè)備提供公司策略咨詢(xún)公司會(huì)計(jì)及咨詢(xún)公司企業(yè)策略經(jīng)營(yíng)策略業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)外包CC公司政府政策咨詢(xún)公司系統(tǒng)實(shí)施公司解決方案實(shí)施業(yè)務(wù)范圍管理咨詢(xún)?cè)谖覀兊馁Y深業(yè)界專(zhuān)家為客戶(hù)提供效勞時(shí),我們真正的價(jià)值在于利用自己的知識(shí)資本解決問(wèn)題。 通過(guò)公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴,我們能夠把我們的專(zhuān)家和我們的相關(guān)資源、工具、運(yùn)行能力結(jié)合起來(lái),創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶(hù)要求的企業(yè)解決方案。CC公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)我們既把技術(shù)作為一種解決問(wèn)題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的時(shí)機(jī)的手段。無(wú)論他們的企業(yè)面臨多么復(fù)雜、多變、高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn),我們的資深專(zhuān)家都能夠利用最新的技術(shù)來(lái)為客戶(hù)提供遠(yuǎn)超過(guò)他們期望值的解決方案。經(jīng)營(yíng)外包我們的客戶(hù)效勞業(yè)務(wù)已經(jīng)

5、把原來(lái)意義上的外包開(kāi)展到了一個(gè)全新的經(jīng)濟(jì)模型 - 網(wǎng)絡(luò)外包。運(yùn)用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能強(qiáng)大的在線(xiàn)應(yīng)用程序,CC能夠幫助客戶(hù)大幅度的降低本錢(qián),提高生產(chǎn)率,同時(shí)使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。CC公司的戰(zhàn)略是要建立一個(gè)全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的全方面需求業(yè)務(wù)架構(gòu)CC按行業(yè)和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)的咨詢(xún)效勞體系,該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對(duì)客戶(hù)的行業(yè)特點(diǎn),迅速把特定領(lǐng)域所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)和智力資本整合起來(lái)。通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂(lè)資源化工能源公用事業(yè)自然資源產(chǎn)品制造業(yè)汽車(chē)工業(yè)設(shè)備制造消費(fèi)品及零售醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易金融服務(wù)銀行社會(huì)醫(yī)療保障保險(xiǎn)公司金融公司政府機(jī)

6、構(gòu)電子政務(wù)稅務(wù)郵政行業(yè)（Market Units）客戶(hù)關(guān)系管理 (Customer Relationship Management)供給鏈管理 (Supply Chain Management)企業(yè)財(cái)務(wù)和績(jī)效管理 (Finance & Performance Management)信息技術(shù)研究室 (CC Technology Labs)解決方案實(shí)施 (Solutions Engineering)人力資源管理 (Human Performance)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域（Service Lines）企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案 (Strategy & Business Architecture)管理及解決方案外包

7、(Solutions Operations)LondonfrankfurtToronto MexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知識(shí)庫(kù)能夠使世界各地的咨詢(xún)參謀保持良好的溝通和知識(shí)共享超過(guò)90的福布斯百?gòu)?qiáng)企業(yè)是CC的客戶(hù)CC has to be mentioned once talking about eCommerce. CC is good at finding new market and bein

8、g a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies.FortuneClosely follow market trends, fulfill customer needs, C

9、C realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality. DataquestGartner GroupOnce CC is on project bidding list, Other companies will sense high competition pressure.Financial TimesNoti

10、ce CCs business result that is the dreaming increasing rateAs to its always acuity and precursory, CC foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new economy timeIDCCC以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專(zhuān)業(yè)的效勞

11、在世界各地的客戶(hù)中享有盛譽(yù)1972年在香港、1989年在臺(tái)北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機(jī)構(gòu)2002年11月,在大連建立了全球性的解決方案中心在中國(guó)大陸有3種主要業(yè)務(wù)（第4種業(yè)務(wù)將在近期建立）：咨詢(xún)：北京、上海業(yè)務(wù)外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓(xùn)中心：大連（近期將建立）目前在中國(guó)大陸已擁有1,100名員工。在過(guò)去的20年里,我們?cè)诖笾袊?guó)地區(qū)已經(jīng)完成了400多個(gè)工程連續(xù)3年以100%的綜合增長(zhǎng)率(CAGR)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)在過(guò)去的20多年間, CC在大中國(guó)地區(qū)取得了飛速增長(zhǎng)并確立了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位北京 上海臺(tái)北香港大連廣州CC在中國(guó)震旦（Aurora）三九集團(tuán)9 Pharmaceuti

12、cals）Australia Mutual Provident中國(guó)銀行BASFBP China家樂(lè)福（Carrefour）常州客車(chē)集團(tuán)中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)北京電信中國(guó)建設(shè)銀行中國(guó)免稅店集團(tuán)公司 China eHealthcare中國(guó)海洋石油總公司中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司高露潔（Colgate-Palmolive）中遠(yuǎn)集團(tuán)（Cosco）Crown Wall PaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團(tuán)eGo ChinaElectra示 例上海廣電集團(tuán) 上海貝嶺（Shanghai Belling）Shanghai Danone Biscuits FoodsShangh

13、ai Delco.Shanghai Machinery Computer上海石化上海石油天然氣（Shanghai Petroleum Corp.）上海浦東開(kāi)展銀行沈陽(yáng)市政府西門(mén)子（Siemens）中國(guó)石化集團(tuán)（Sinopec）中外運(yùn)（Sinotrans）SK China Co. Ltd上海電信 (Shanghai Telecom)Shanghai Video & 北汽現(xiàn)代o Electronic第一汽車(chē)集團(tuán)（First Auto）United Biscuits王府井（Wangfujing）WorldM耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾中關(guān)村（Zhong Guan Cun）珠海移動(dòng)（Zhuh

14、ai Mobile）倍達(dá)集團(tuán)（BETA）愛(ài)立信（Ericsson Simtec）福特（Ford）FuhuaGrand Tour格力集團(tuán)（Gree Air-conditioning）海南航空（Hainan Airline）依維克（IVECO）吉林電子集團(tuán)（Jilin Electronic）康賽（Kangsai）科龍（Kelon）柯達(dá)（Kodak）小天鵝（Little Swan）麗珠藥業(yè)（Livzon Pharmaceuticals）梅賽德斯（Mercedes-Benz AG BJ）三菱（Mitsubishi）摩托羅拉（Motorola）NCPC Beta Co.ltd寧波中華造紙Philips

15、& Yaming LuminairePiaggio南京菲亞特（Fiat Auto S.p.A.）Sauni Duvor伊來(lái)克斯中國(guó)公司（Electrolux China） 天津汽車(chē)CC已進(jìn)入中國(guó)20多年,在此期間眾多的中國(guó)客戶(hù)提供了效勞組織戰(zhàn)略員工主張人力資源測(cè)評(píng)知識(shí)獲得與分享實(shí)踐社團(tuán)協(xié)作工具人力資源管理人才吸引及選拔職業(yè)價(jià)值提出與推廣職業(yè)廣告及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)候選人尋找與招募職位發(fā)布(內(nèi)部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評(píng)價(jià)簡(jiǎn)歷篩選/ 面試 及選拔 人力資源配置與重置應(yīng)聘者跟蹤不同分工部門(mén)的方案制定配置/ 重置過(guò)程離職的效勞文化管理變革管理組織/ 職務(wù)/角色 設(shè)計(jì)候選者關(guān)系管理員工開(kāi)展

16、及留任調(diào)遷效勞新職介紹/ 職業(yè)效勞退出/自愿退出校友會(huì)方案最正確實(shí)踐行為認(rèn)定退出面試與分析知識(shí)管理多元化管理聯(lián)盟/投資/并購(gòu)變換職務(wù)的效勞連續(xù)性的方案制定研究效勞績(jī)效管理開(kāi)展方案制定反響與指導(dǎo)360度反響目標(biāo)設(shè)置績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)金方案與管理鼓勵(lì)方案表?yè)P(yáng)方案設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)內(nèi)容管理學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)提供學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)整合的績(jī)效支持效勞整合與導(dǎo)向?qū)W習(xí)/ 職業(yè)需求評(píng)估 入門(mén)級(jí)員工培養(yǎng)方案正規(guī)的訓(xùn)練指導(dǎo)職業(yè)指導(dǎo)/ 溝通職業(yè)管理與外包商/合作方及大學(xué)的關(guān)系健康效勞工作/生活 方案內(nèi)部/外部新聞及內(nèi)容傳遞EEO 跟蹤與匯報(bào)協(xié)調(diào)一致法律效勞員工幫助方案員工勞動(dòng)關(guān)系基準(zhǔn)研究員工統(tǒng)計(jì)數(shù)/衡量標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)意度調(diào)查企業(yè)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)能力模型制

17、定人力資源管理事項(xiàng)報(bào)酬員工持股方案薪資戰(zhàn)略薪資表福利實(shí)行的福利方案外鄉(xiāng)及國(guó)際員工福利優(yōu)質(zhì)方案設(shè)計(jì)養(yǎng)老金工作時(shí)間與費(fèi)用報(bào)告雇用記錄保管薪資方案市場(chǎng)調(diào)研客戶(hù)效勞呼叫中心/幫助平臺(tái)雇用記錄保管CC有能力為客戶(hù)提供全面的人力資源管理解決方案CC在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢(xún)效勞內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)界定崗位設(shè)計(jì)/崗位描述崗位評(píng)估培訓(xùn)開(kāi)展能力模型設(shè)計(jì)能力與崗位要求匹配能力評(píng)估培訓(xùn)戰(zhàn)略制定培訓(xùn)模塊設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理流程和培訓(xùn)管理方法制定培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)支持流程梳理流程診斷最正確流程基準(zhǔn)比較管理流程、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化薪酬鼓勵(lì)工資框架設(shè)計(jì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)績(jī)效管理公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（

18、KPI）體系建立和崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解績(jī)效管理體系框架設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)績(jī)效、崗位績(jī)效）績(jī)效管理流程、管理工具設(shè)計(jì)和管理操作方法制定變革管理變革戰(zhàn)略制定變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估變革實(shí)施方案制定和實(shí)施支持培訓(xùn)溝通AEPAngilent TechnologyAMPAnheuser-BuschBanco GaliciaBank of MontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDayton Power & Light (DP&L)Duetche BahnExelonEskomResources, Inc. (PP&L, Inc.)ToscoTowng

19、asVectrenVEW/RWEWashington Post中石化建設(shè)銀行中鋁中免小天鵝麗珠制藥倍達(dá)制藥和光集團(tuán)康賽制衣EntergyFord MotorHalliburton EnergyJP Morgan LotusLucent TechnologyMerrill LynchMotorolaNestleNovientPacific Coastal Gas Corp.Pacific Gas & ElectricPennsylvania Power & LightPeoples Energy Corporation (PEC)CC在全球和中國(guó)擁有極其豐富的人力資源管理工程經(jīng)驗(yàn)-局部人力資源工

20、程客戶(hù)列表工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案神華集團(tuán)是國(guó)資委直接管理的大型國(guó)有企業(yè),中國(guó)最大的煤炭企業(yè)。2004年年初,神華集團(tuán)決定通過(guò)重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理和經(jīng)營(yíng),從而實(shí)現(xiàn)到2020年集團(tuán)銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)邁入世界500強(qiáng)行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此神華集團(tuán)需要向國(guó)際投資者清楚闡述：神華集團(tuán)與擬上市公司的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)神華上市公司的薪酬鼓勵(lì)體系2004年4月2004年6月,CC公司開(kāi)始幫助神華集團(tuán)通過(guò)工程前期對(duì)內(nèi)、對(duì)外的調(diào)研和分析,CC就神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位、集團(tuán)總部組織功能設(shè)置,以及上市公司可能的組織模式建議結(jié)合神華集團(tuán)、上市公司的組織模式,CC設(shè)計(jì)了集團(tuán)、上市公

21、司的管理流程、部門(mén)負(fù)責(zé)人崗位描述、部門(mén)崗位設(shè)置建議設(shè)計(jì)了神華集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)了神華上市公司的績(jī)效管理體系、薪酬鼓勵(lì)體系明確了神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位,集團(tuán)總部組織功能設(shè)置,以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績(jī)效管理體系制定了新的薪酬鼓勵(lì)體系神華集團(tuán) 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)、上市公司組織設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)公司組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系、薪酬鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)中國(guó)建設(shè)銀行在中國(guó)進(jìn)行改革開(kāi)放之后,面臨向商業(yè)銀行進(jìn)行轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)世界銀行對(duì)建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型進(jìn)行投資,并要求咨詢(xún)公司參加,對(duì)建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議CC咨詢(xún)受雇于世界銀行,對(duì)建設(shè)銀行的財(cái)務(wù)、組織運(yùn)營(yíng)、人力資源和信息系統(tǒng)進(jìn)行診斷,明

22、確建設(shè)銀行相對(duì)真正的商業(yè)銀行的差距及需改進(jìn)的空間評(píng)估建設(shè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu),從三個(gè)不同的角度：地域?qū)用?如,總部、地區(qū)、分行、分理處等各個(gè)層面)部門(mén)層面(橫向和縱向地對(duì)各個(gè)部門(mén)間的相互聯(lián)系進(jìn)行檢驗(yàn))管理層面(如,匯報(bào)流程和職責(zé))明確商業(yè)銀行運(yùn)行所需要的功能和匯報(bào)程序借鑒世界先進(jìn)的商業(yè)銀行的組織模型針對(duì)中國(guó)的具體經(jīng)濟(jì)環(huán)境,提出幾種模式,并分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)對(duì)建設(shè)銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實(shí)施方案確定了建設(shè)銀行的組織架構(gòu)、運(yùn)行模式和管理流程確定了主要部門(mén)的職責(zé)范圍和工作說(shuō)明確定了運(yùn)作的核心流程制定了從目前的模式向商業(yè)模型進(jìn)行轉(zhuǎn)變的實(shí)施步驟和方案工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案建設(shè)銀行 組織設(shè)計(jì)、流程梳理、組織變

23、革根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀,制定了組織策略和分步驟變革方案,明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu),及主要部門(mén)、人員的崗位和職責(zé)范圍,和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系和管理流程,提高了業(yè)務(wù)監(jiān)控能力具體分析了客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì),潛在的威脅和開(kāi)展時(shí)機(jī),以及低效的環(huán)節(jié),制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃,明確了以折射出了股東價(jià)值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施。對(duì)客戶(hù)建立符合國(guó)際市場(chǎng)要求和股東利益的財(cái)務(wù)體系提出建議,并明確了信息系統(tǒng)開(kāi)展戰(zhàn)略。客戶(hù)正在轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向的組織,管理層次減少,對(duì)市場(chǎng)反響速度大大加快?？蛻?hù)省本部對(duì)于各地市區(qū)域公司的控制力增強(qiáng),企業(yè)的品牌策略、價(jià)格策略和客戶(hù)管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一

24、實(shí)施。成品油物流運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)得以打破區(qū)域劃分,在全省范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化。精簡(jiǎn)冗余的各級(jí)管理人員,提高效率并節(jié)約人力本錢(qián)。工程成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實(shí)施和最大效用的發(fā)揮工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案經(jīng)過(guò)體制的調(diào)整,客戶(hù)形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域,總資產(chǎn)位于世界前500強(qiáng)的大型石油公司。客戶(hù)面臨來(lái)自國(guó)內(nèi)中國(guó)石油公司,國(guó)外跨國(guó)大型石油公司的激列競(jìng)爭(zhēng)。如何從效率低下,以生產(chǎn)為主導(dǎo)的國(guó)有企業(yè),轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向,重視股東價(jià)值的石油公司,是客戶(hù)成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn)。參加WTO后成品油零售市場(chǎng)正逐步開(kāi)放,客戶(hù)面臨跨國(guó)石油公司和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劇烈競(jìng)爭(zhēng),必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心 的銷(xiāo)售

25、企業(yè)。地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過(guò)多的管理層次使得江蘇石油公司的市場(chǎng)策略無(wú)法得到貫徹實(shí)施。江蘇石油既無(wú)法及時(shí)了解各地市公司的運(yùn)作績(jī)效,也難以對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速反響。業(yè)務(wù)流程不清晰,組織職能設(shè)置較為混亂、重復(fù)。組織策略：設(shè)計(jì)客戶(hù)上市公司的整體組織架構(gòu),突出有效性和市場(chǎng)導(dǎo)向明確上市公司總部主要部門(mén)及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé),以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé),以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門(mén)的匯報(bào)關(guān)系和管理流程業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃：對(duì)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和潛在的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析,制定折射出了股東利益的上市公司和各業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展戰(zhàn)略及改進(jìn)措施財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)：對(duì)目

26、前的財(cái)務(wù)和信息管理及匯報(bào)體系進(jìn)行分析診斷,確定符合上市公司要求的管理/匯報(bào)體系及流程,并制定上市公司信息系統(tǒng)開(kāi)展策略根據(jù)CC全球能源行業(yè)銷(xiāo)售最正確業(yè)務(wù)流程模型,與SAP系統(tǒng)實(shí)施相配合,以產(chǎn)生需求、滿(mǎn)足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個(gè)根本流程的劃分重新定義了客戶(hù)的關(guān)鍵流程模塊和未來(lái)組織模式,即以專(zhuān)業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域?yàn)檩o的混合型組織管理模式客戶(hù)省公司本部職位設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)化管理級(jí)別設(shè)置,設(shè)計(jì)了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)主管的職位描述,以確保新的業(yè)務(wù)流程和組織模式得以實(shí)現(xiàn)地市級(jí)區(qū)域公司職位設(shè)計(jì)：通過(guò)關(guān)鍵管理崗位設(shè)計(jì)明確了管理職責(zé)和責(zé)任中心,使客戶(hù)的業(yè)務(wù)策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實(shí)施中國(guó)石化集團(tuán) 集團(tuán)組

27、織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案中國(guó)鋁業(yè)公司為了進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,以及迎接中國(guó)參加世貿(mào)組織給公司帶來(lái)的挑戰(zhàn),決定實(shí)行重組尋求在海外上市公司需要保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),使之滿(mǎn)足公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需求,這就要求在生產(chǎn)本錢(qián)、技術(shù)裝備、盈利水平和管理體制上與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡公司有意通過(guò)海外上市的機(jī)遇,如何引進(jìn)和建立符合國(guó)際領(lǐng)先水平的管理機(jī)制,在管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制上進(jìn)行脫胎換骨式的變革,以到達(dá)國(guó)際資本市場(chǎng)的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn)組織策略：設(shè)計(jì)上市公司以事業(yè)部制為導(dǎo)向的集團(tuán)組織架構(gòu),突出有效性和市場(chǎng)導(dǎo)向明確上市公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé),以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

28、和薪酬體系明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé),以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門(mén)的匯報(bào)關(guān)系、管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃：對(duì)國(guó)內(nèi)上、中、下游的市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)趨勢(shì)和區(qū)域分布進(jìn)行深度評(píng)估；分析客戶(hù)在上、中、下游的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì),潛在的威脅和開(kāi)展時(shí)機(jī),以及低效環(huán)節(jié)；研究減低本錢(qián)的速贏方案,明確了以折射出了股東價(jià)值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)：對(duì)中國(guó)鋁業(yè)建立符合國(guó)際市場(chǎng)要求和股東利益的集團(tuán)財(cái)務(wù)體系、整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系的建設(shè)、運(yùn)作流程提出方案,并明確了相應(yīng)的信息系統(tǒng)開(kāi)展戰(zhàn)略根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀,制定了集團(tuán)組織管理模式、運(yùn)作結(jié)構(gòu)和過(guò)渡操作方法,明確了上

29、市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu),及主要部門(mén)、人員的崗位和職責(zé)范圍和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系和管理流程制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的集團(tuán)戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃,明確了以折射出了股東價(jià)值為導(dǎo)向的對(duì)建立符合國(guó)際資本市場(chǎng)要求和股東利益的財(cái)務(wù)體系提出建議,并明確了信息系統(tǒng)開(kāi)展戰(zhàn)略中國(guó)鋁業(yè) - 組織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案 上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個(gè)分公司,主要負(fù)責(zé)上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡(luò)管理和電力供給。它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問(wèn)題是：在建設(shè)國(guó)際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢、員工整體素質(zhì)有待提高；

30、公司的績(jī)效管理體系隨著企業(yè)的開(kāi)展有待進(jìn)一步的提高；公司的能力模型和相應(yīng)的培訓(xùn)開(kāi)展體系有待進(jìn)一步的完善；2002年10月2003年1月,CC公司開(kāi)始幫助上海市區(qū)供電公司全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式,并且制定一個(gè)完整的分析診斷報(bào)告和職位描述的重新完善；對(duì)市區(qū)供電公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析和調(diào)研,并幫助完善績(jī)效考核指標(biāo),制定業(yè)務(wù)績(jī)效監(jiān)控管理流程；對(duì)市區(qū)供電公司的能力體系和培訓(xùn)開(kāi)展體系進(jìn)行分析和調(diào)研,確立有效支持組織開(kāi)展的核心價(jià)值觀(guān)體系、領(lǐng)導(dǎo)能力模型、制定和完善專(zhuān)業(yè)能力模型、技能字典和相應(yīng)的能力開(kāi)展體系明確了現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)體制、管理機(jī)制、企業(yè)文化等方面存在的問(wèn)題和業(yè)務(wù)流程運(yùn)作存

31、在的障礙,提出了優(yōu)化建議 制定新的績(jī)效管理體系定義企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、領(lǐng)導(dǎo)能力和專(zhuān)業(yè)能力的技能字典,建立了和相應(yīng)的能力開(kāi)展管理體系。上述工作在下階段的實(shí)施方案已經(jīng)明確。上海電力 人力資源管理、績(jī)效管理體系、培訓(xùn)開(kāi)展體系設(shè)計(jì)和實(shí)施工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案震旦中國(guó)是臺(tái)灣上市公司-震旦集團(tuán)在中國(guó)的投資公司,在中國(guó)的主要業(yè)務(wù)包括：中國(guó)總部,辦公家具,辦公用品,電子,物業(yè)等。其中,震旦家具主要以生產(chǎn)中,高檔辦公家具為主。目前,在中國(guó)國(guó)內(nèi)辦公家具市場(chǎng)上占主要地位。震旦家具在國(guó)內(nèi)有40多家銷(xiāo)售分公司,100多個(gè)銷(xiāo)售辦事處。震旦主要面臨的問(wèn)題是：震旦中國(guó)總部定位和與各個(gè)事業(yè)部之間的管理關(guān)系不清,即,集團(tuán)管理模式

32、不清；震旦家具事業(yè)體的組織開(kāi)展方向有待明確；震旦家具事業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善,包括：組織架構(gòu)/管理流程/績(jī)效管理/薪資體系/關(guān)鍵繼承人方案。2001年3月,CC公司開(kāi)始幫助震旦開(kāi)始全面考察和分析震旦中國(guó)的集團(tuán)管理模式,并且提出一個(gè)符合集團(tuán)業(yè)務(wù)開(kāi)展要求的管理模式；對(duì)震旦家具事業(yè)部進(jìn)行分析和調(diào)研,并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構(gòu)；（組織架構(gòu)-職位描述/績(jī)效管理和監(jiān)控流程/績(jī)效考評(píng)/薪資體系/能力字典/關(guān)鍵繼承人方案）幫助建立震旦家具的組織能力模型,涵蓋企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)體系、制定領(lǐng)導(dǎo)能力模型和專(zhuān)業(yè)能力模型。制定了集團(tuán)管理模式,即,管什么,怎樣管；明確了集團(tuán)總部和事業(yè)部的功能定位

33、、集分權(quán)關(guān)系劃分；完善整體的人力資源管理體系和架構(gòu),以便企業(yè)能夠更好地留住人才,并且發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)；建立了有效支持企業(yè)核心能力建設(shè)需要的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)體系、領(lǐng)導(dǎo)能力和專(zhuān)業(yè)能力開(kāi)展體系,建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面員工的職業(yè)開(kāi)展能力框架。震旦集團(tuán) - 組織結(jié)構(gòu)、流程、績(jī)效管理體系、組織能力模型設(shè)計(jì)工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案客戶(hù)是一家國(guó)有大型免稅品集團(tuán)公司。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó),2000年的銷(xiāo)售收入超過(guò)1億美元,年增長(zhǎng)率在3%。中國(guó)參加WTO之后,客戶(hù)面臨來(lái)自市場(chǎng)開(kāi)放、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇、內(nèi)部管理體制建設(shè)滯后的局面?？蛻?hù)面臨集團(tuán)今后應(yīng)該向什么方向開(kāi)展？進(jìn)入和推出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適

34、應(yīng)？如何建立有效的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控體系？如何建立人力資源管理體系與集團(tuán)的戰(zhàn)略要求相適應(yīng)？如何建立集團(tuán)的人員績(jī)效管理和薪酬鼓勵(lì)體系？CC咨詢(xún)工程中完成了以下內(nèi)容：集團(tuán)戰(zhàn)略：在新的市場(chǎng)環(huán)境下如何把握市場(chǎng)的增長(zhǎng)時(shí)機(jī),確定新的價(jià)值定位,提高競(jìng)爭(zhēng)能力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組織策略制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員崗位職責(zé)描述績(jī)效管理體系,包括對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的監(jiān)控和薪酬體系人力資源管理流程和關(guān)鍵崗位繼任方案集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程診斷、優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)評(píng)估和規(guī)劃明確了客戶(hù)未來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力提高的策略確定了支持開(kāi)展的組織結(jié)構(gòu),明確了人員的職責(zé)建立了價(jià)值導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制和考

35、核標(biāo)準(zhǔn)、建立了與企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)相聯(lián)系,具有高效鼓勵(lì)作用的薪酬體系建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理的運(yùn)作體系業(yè)務(wù)流程改善,各主要業(yè)務(wù)和扶助功能部門(mén)的運(yùn)作能力提高明確了集團(tuán)管理信息中國(guó)免稅集團(tuán) - 組織、流程、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)在為期4周的工程中,CC工作小組開(kāi)展了三個(gè)階段的工作：了解三九的銷(xiāo)售組織現(xiàn)狀,對(duì)現(xiàn)有狀況進(jìn)行分析與最正確經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比照及分析。確立銷(xiāo)售部門(mén)的崗位職能及銷(xiāo)售經(jīng)理以上銷(xiāo)售管理所需的“工具箱；設(shè)計(jì)流程和溝通方案（包括市場(chǎng)費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用方案和預(yù)算流程、財(cái)務(wù)報(bào)告流程、銷(xiāo)售費(fèi)用和市場(chǎng)費(fèi)用的審批流程、市場(chǎng)費(fèi)用使用有效性跟蹤流程、產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理以上的核心工作流程）；設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)（設(shè)計(jì)銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理以上

36、的績(jī)效考核指標(biāo),定出產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理級(jí)以上與影響利潤(rùn)有關(guān)的考核指標(biāo),如市場(chǎng)費(fèi)用和促銷(xiāo)費(fèi)用的使用,及其有效性等)；工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案該公司為了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額、建立在醫(yī)藥流通領(lǐng)域的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),需要整合現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)。而該營(yíng)銷(xiāo)公司面臨的主要問(wèn)題：整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)面臨機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型,機(jī)構(gòu)中市場(chǎng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的職責(zé)定位模糊、機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作不合理,沒(méi)有與業(yè)務(wù)需求和部門(mén)職責(zé)相聯(lián)系；崗位職責(zé)界定不清晰,并缺乏全面的績(jī)效管理機(jī)制；銷(xiāo)售經(jīng)理缺乏有效的銷(xiāo)售管理方法和工具,導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)效率的低下。CC從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況出發(fā),對(duì)目前部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等組織現(xiàn)狀要素進(jìn)行了評(píng)估,結(jié)合公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)務(wù)要

37、求和組織定位,確定了以產(chǎn)品大類(lèi)劃分的的銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu),確定了銷(xiāo)售部門(mén)的總體職責(zé),對(duì)關(guān)鍵職位界定了崗位職責(zé),重新制定了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,理順了市場(chǎng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)之間的關(guān)系；建立全面的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系,使整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)、各級(jí)管理人員的績(jī)效與公司的年度市場(chǎng)目標(biāo)緊緊相連；為銷(xiāo)售部門(mén)各級(jí)經(jīng)理設(shè)計(jì)了銷(xiāo)售管理“工具箱,建立系統(tǒng)、科學(xué)的銷(xiāo)售管理機(jī)制。三九集團(tuán) - 組織、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)工程成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案和光集團(tuán)是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)營(yíng)包括計(jì)算機(jī)制造,分銷(xiāo)效勞,系統(tǒng)集成及通信產(chǎn)品和房地產(chǎn)業(yè),金融特業(yè)。經(jīng)過(guò)六年的高速成長(zhǎng),和光到達(dá)了一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)開(kāi)展的階段,如何保持企業(yè)的持續(xù)開(kāi)展是最大的挑戰(zhàn)

38、。由于管理水平與業(yè)務(wù)水平相脫節(jié),和光在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略、人力資源、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的協(xié)調(diào),以及總部和分公司的管理成效都急需改進(jìn)。計(jì)算機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益鼓勵(lì)以及WTO等因素,要求企業(yè)盡快建立、加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力,以保持在競(jìng)爭(zhēng)中的不敗之地。1997年7月30日,和光集團(tuán)與安盛咨詢(xún)簽訂了長(zhǎng)期合作協(xié)議備忘錄,全面考查及分析和光在整體組織管理、財(cái)會(huì)部門(mén)運(yùn)作、物流系統(tǒng)、信息科技策略和人力資源開(kāi)展方面的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)及問(wèn)題。協(xié)助制定企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略。對(duì)財(cái)務(wù)管理、績(jī)效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。ERP系統(tǒng)(BaaN)實(shí)施與推廣明確了企業(yè)的開(kāi)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。完善了財(cái)務(wù)、物流等核心業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系、財(cái)務(wù)績(jī)效

39、監(jiān)控、物流整合的一體化運(yùn)作,提升運(yùn)作效率,減低了運(yùn)作本錢(qián)?？s短了訂單周期,提高了競(jìng)爭(zhēng)能力,為企業(yè)的持續(xù)開(kāi)展奠定了根底。全集團(tuán)存貨量下降 30%,費(fèi)用率下降 50%,銷(xiāo)售規(guī)模上升了 50%。和光集團(tuán)-集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/管理流程、業(yè)務(wù)流程/職責(zé)描述/績(jī)效管理CC為國(guó)內(nèi)某大型集團(tuán)公司設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理/總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理/總會(huì)計(jì)師副總經(jīng)理/總稽核師綜合方案部客戶(hù)效勞部結(jié)算業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部人力資源部部信息技術(shù)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)部分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)公司設(shè)立的綜合方案部職責(zé)舉例：主要績(jī)效領(lǐng)域資本結(jié)構(gòu)資金本錢(qián)本部門(mén)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)本部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行情況公司內(nèi)部對(duì)綜合方

40、案部的滿(mǎn)意度資金管理的效用和效率本部門(mén)員工滿(mǎn)意度部門(mén)定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)公司開(kāi)展戰(zhàn)略研究,制定公司中長(zhǎng)期開(kāi)展規(guī)劃組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)方案,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各單項(xiàng)方案的編制,及時(shí)下達(dá)方案指標(biāo)并對(duì)方案執(zhí)行情況進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析和考核負(fù)責(zé)聯(lián)系集團(tuán)、上市公司、有關(guān)監(jiān)管部門(mén)和金融同業(yè),及時(shí)收集相關(guān)信息,為公司領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營(yíng)決策依據(jù)負(fù)責(zé)編制公司年度資金滾動(dòng)方案和季度、月度及每周資金方案負(fù)責(zé)資金調(diào)度,合理安排資金頭寸,保證公司資金需要負(fù)責(zé)公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的委托理財(cái)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)金融新品種、新業(yè)務(wù)的研發(fā)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)的信息聯(lián)絡(luò)員工作負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略開(kāi)展研究、資金方案、資金調(diào)度

41、、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項(xiàng)職能綜合方案部崗位設(shè)置舉例綜合方案部經(jīng)理開(kāi)展規(guī)劃主管資金管理主管,2CC對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的理解QQ財(cái)務(wù)公司是QQ集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu),主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融效勞QQ集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu),成立于1992年,資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)100億人民幣公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運(yùn)用效率主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財(cái)及資金管理等金融效勞既是QQ金融效勞的重要提供者,又是金融市場(chǎng)的重要參與者QQ財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類(lèi)型集團(tuán)成員單位存/貸款投資理財(cái)中間代理業(yè)

42、務(wù)公司背景概述面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求,QQ財(cái)務(wù)公司需要建立新的績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系以滿(mǎn)足未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人力資源開(kāi)展的要求外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 內(nèi)部組織建設(shè)的要求需要建立新的績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系背景理解金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化,對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響,業(yè)務(wù)調(diào)整對(duì)新的管理體系建設(shè)提出了要求集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系完善方面走在了前面隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善,對(duì)財(cái)務(wù)公司的管理提出了新的要求,需要有相應(yīng)的績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系匹配2000年制定的績(jī)效管理體系和薪酬鼓勵(lì)體系沿用至今,難以承擔(dān)起未來(lái)人力資源管理的要求CC對(duì)建立高效的績(jī)效管理和薪酬體系的

43、理解績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)是企業(yè)管理控制、人力資源開(kāi)展體系的重要組成局部,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的有力保障企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)薪酬鼓勵(lì)人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控/支撐體系運(yùn)作體系績(jī)效管理公司的持續(xù)開(kāi)展需要建立基于符合公司價(jià)值觀(guān)和業(yè)務(wù)開(kāi)展的績(jī)效管理管理理念?？?jī)效管理管理理念在經(jīng)營(yíng)績(jī)效、客戶(hù)服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對(duì)過(guò)去的總結(jié)，更加注重對(duì)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有不同作用的崗位的績(jī)效管理要有針對(duì)性與設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較全程性的績(jī)效管理科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開(kāi)始,通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)

44、分解把目標(biāo)分解到各基層/部門(mén)和崗位,從而把崗位目標(biāo)與公司整體開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)基層/部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門(mén)的目標(biāo)和策略基層/部門(mén)關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門(mén)公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門(mén)層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門(mén)需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門(mén)分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo),部門(mén)層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？完

45、整的績(jī)效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績(jī)效管理理念/原則、KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）、績(jī)效管理流程和績(jī)效管理報(bào)表、工具績(jī)效管理流程績(jī)效管理報(bào)表、工具KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對(duì)象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐的接軌績(jī)效管理報(bào)表是對(duì)KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報(bào)表必須折射出了分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時(shí)間要求績(jī)效管理理念、原則績(jī)效管理體系的根本概念、組成局部運(yùn)作遵循的思想科學(xué)的績(jī)效管理體系中KPI必須是綜合平衡的,它包括了財(cái)務(wù)類(lèi)、運(yùn)營(yíng)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)和成長(zhǎng)類(lèi)等四個(gè)方面的指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)

46、,主要涉及:資本回報(bào)率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營(yíng)本錢(qián)、占用資本等成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)反映企業(yè)未來(lái)開(kāi)展的潛力,主要涉及到企業(yè)的金融效勞品種開(kāi)發(fā)、 管理創(chuàng)新、員工開(kāi)展等指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作效率的指標(biāo),主要涉及到企業(yè)的各種運(yùn)作能力,如風(fēng)險(xiǎn)控制、資金利用率等客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)反映企業(yè)在市場(chǎng)上的地位,主要涉及到企業(yè)的市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)數(shù)量變化情況等 結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)綜合平衡的KPI指標(biāo)體系績(jī)效管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程控制和績(jī)效評(píng)估的全過(guò)程完整的績(jī)效管理運(yùn)作流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整 跟蹤匯報(bào)考核、鼓勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例： 績(jī)效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）表設(shè)計(jì)示 意對(duì)某崗位的績(jī)效

47、管理工具例子績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效合同簽訂受約人姓名： _職位： 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期： 年 月 日至 月 日簽署日期：_主要業(yè)績(jī)考核方面銀行投資資本回報(bào)率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤(rùn)權(quán)重單位實(shí)際完成值信貸管理流程實(shí)施進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定值分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)：財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤(rùn)率10%10%5%20%15%10%10%10%百萬(wàn)元百萬(wàn)元百萬(wàn)元%0%績(jī)效分值總績(jī)效得分：績(jī)效總分與薪酬、股票期權(quán)等鼓勵(lì)政策密切掛鉤,并作為職位晉升參考作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià),定期回憶并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以

48、價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值因素的分散與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量目標(biāo)設(shè)定值符合實(shí)際,可到達(dá)具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績(jī)分值計(jì)算根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計(jì)算業(yè)績(jī)分值以反映個(gè)人業(yè)績(jī)考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)支撐,鼓勵(lì)內(nèi)容可以依不同的獎(jiǎng)懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上鼓勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績(jī)效獎(jiǎng)金/長(zhǎng)期鼓勵(lì)表彰升降職時(shí)機(jī)種類(lèi)制訂依據(jù)職位與年資個(gè)人績(jī)效部門(mén)績(jī)效公司績(jī)效績(jī)效排名績(jī)效排名和工作需要固定工資是對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的最低回報(bào)浮動(dòng)獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效優(yōu)良者,對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金,但與優(yōu)良者有顯著差距。而績(jī)效落后者則

49、沒(méi)有獎(jiǎng)金按職級(jí)不同,對(duì)績(jī)效的側(cè)重點(diǎn)業(yè)有所不同用以表彰績(jī)效排名前5%的人員,這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)時(shí)機(jī)中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績(jī)效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績(jī)效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬鼓勵(lì)需要從公司戰(zhàn)略開(kāi)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和市場(chǎng)薪酬情況等方面全面考慮薪酬鼓勵(lì)體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國(guó)際一流供電企業(yè)要求引進(jìn)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制,以吸引和保存高素質(zhì)人才建立基于企業(yè)文化要求和組織績(jī)效要求的薪酬思想,建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的鼓勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)勇于創(chuàng)新公司在財(cái)務(wù)上實(shí)際可以承受的薪酬水平。考察市場(chǎng)薪酬行情對(duì)公

50、司薪酬水平定位的影響,尤其是對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等人才的薪酬水平定位公司未來(lái)的開(kāi)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬管理理念公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效市場(chǎng)薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和鼓勵(lì)機(jī)制方面的成功經(jīng)驗(yàn),建立起自己的薪酬鼓勵(lì)體系薪酬體系、職級(jí)體系和績(jī)效評(píng)估體系通常是三個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的局部職 級(jí) 體 系 職級(jí)安排 升/降職績(jī) 效 評(píng) 估 體 系個(gè)人考核 整體考核薪 酬 體 系固定薪酬浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn) 系數(shù)根據(jù)不同職級(jí)確定基薪和福利根據(jù)不同職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降確定整體可供分配薪酬總額績(jī)效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎(jiǎng)金（年度獎(jiǎng)金等）長(zhǎng)期鼓勵(lì)（期權(quán)、長(zhǎng)期效

51、勞年金等）舉例：薪資、鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)在建立薪酬等級(jí)系統(tǒng)的根底上,優(yōu)化目前的薪資體系,包括在固定收入、獎(jiǎng)金根底上引進(jìn)績(jī)效工資和專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等未來(lái)的薪酬體系構(gòu)成績(jī)效工資專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)年度獎(jiǎng)金固定工資和福利個(gè)人業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)公司總體業(yè)績(jī)薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)取決于公司中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工業(yè)績(jī)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價(jià)值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎(jiǎng)金取決于公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工業(yè)績(jī)績(jī)效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績(jī)固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)同類(lèi)崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動(dòng)收入個(gè)人業(yè)績(jī)股票期權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)

52、務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權(quán)局部鑒于企業(yè)性質(zhì),可視具體情況來(lái)定示 意舉例：薪資、鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪資等級(jí)和固定薪酬/變動(dòng)薪酬的構(gòu)成比例例子薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為100）薪酬等級(jí)各層級(jí)薪酬構(gòu)成例子*(百分比)業(yè)績(jī)薪酬固定薪酬示 意在收入結(jié)構(gòu)根底上需要建立科學(xué)的工資體系示 意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級(jí)基薪123487659101112 每一個(gè)基薪等級(jí)由假設(shè)干檔次（圖示為5檔）和一定的機(jī)動(dòng)額構(gòu)成。 檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進(jìn)入第一檔,以后根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)情況逐年上升。 已經(jīng)升至第五檔而崗位沒(méi)有變動(dòng)的,可以用機(jī)動(dòng)額加薪,但最高不超過(guò)該

53、級(jí)的上限?？茖W(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開(kāi)始,通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門(mén)和崗位,從而把崗位目標(biāo)與公司整體開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)國(guó)家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利,必須按照政策執(zhí)行,主要包括：社會(huì)保險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)；住房公積金；法定帶薪休假（如產(chǎn)假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利,包括但不限于以下工程：加班/差旅補(bǔ)貼：如加班費(fèi)、加班餐費(fèi)和加班交通費(fèi)等,加班費(fèi)通常只有基層職員享有。在計(jì)算個(gè)人薪酬收入時(shí)不考慮加班補(bǔ)貼,但測(cè)算公司總?cè)斯け惧X(qián)時(shí)需要估算支付加班補(bǔ)貼增加的本錢(qián)。伙食補(bǔ)貼：如午餐補(bǔ)貼、出差伙食補(bǔ)貼等,前者計(jì)入個(gè)人薪酬

54、收入,后者不計(jì)入個(gè)人薪酬收入或公司總?cè)斯け惧X(qián)。費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)：包括非公務(wù)交通費(fèi)、通訊費(fèi)等的報(bào)銷(xiāo)額度。計(jì)入個(gè)人薪酬收入和公司總?cè)斯け惧X(qián)。培訓(xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤(rùn)的一定百分比作預(yù)算,不計(jì)入個(gè)人薪酬收入,但在測(cè)算公司總?cè)斯け惧X(qián)時(shí)需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利,不計(jì)入個(gè)人薪酬收入或公司總?cè)斯け惧X(qián)。補(bǔ)充人身保險(xiǎn)：根據(jù)訪(fǎng)談了解,局部員工希望對(duì)經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險(xiǎn)。計(jì)入個(gè)人薪酬收入和公司總薪酬本錢(qián)。補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：如果金額固定,可以看作是一項(xiàng)福利,作為法定保險(xiǎn)的補(bǔ)充。但如果金額與業(yè)績(jī)掛鉤而不固定,則可以視作一項(xiàng)長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施。長(zhǎng)期效勞年金：與工作年限掛鉤,效勞年限越長(zhǎng),金額越大。同樣的,如果其金

55、額是不固定的,則更多地帶有長(zhǎng)期鼓勵(lì)的性質(zhì)。學(xué)習(xí)與開(kāi)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)舉例：薪資、鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)績(jī)效合同的完成情況決定員工的業(yè)績(jī)薪酬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)組成績(jī)效合同財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與開(kāi)展指標(biāo)KPI權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績(jī)工資和年度獎(jiǎng)金示 意三種主要長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案例子：目錄CC公司及其咨詢(xún)實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本次工程背景的理解工程目標(biāo)工程方法工程時(shí)間進(jìn)程工程組織QQ財(cái)務(wù)公司良好的根底和堅(jiān)決的信心與CC專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合,可以有效地建立一個(gè)全面支撐未來(lái)業(yè)務(wù)高速開(kāi)展的績(jī)效管理體系、薪酬鼓勵(lì)體系QQ財(cái)務(wù)公司CC公司國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位明確的經(jīng)營(yíng)理念與業(yè)務(wù)導(dǎo)向良好的人

56、力資源根底,具有一批高素質(zhì)的金融、財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)人才堅(jiān)決而迫切的決心,愿意在工程進(jìn)行過(guò)程中借鑒先進(jìn)的績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)的理念和創(chuàng)新的方法、工具國(guó)際化的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn),擁有成熟的績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)咨詢(xún)方法論了解國(guó)際上先進(jìn)的績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)的理念、管理工具本地化的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)和文化認(rèn)知,具有大量為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)公司、銀行金融機(jī)構(gòu)等進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)以可操作性為導(dǎo)向提供的建議項(xiàng)目目標(biāo)幫助QQ財(cái)務(wù)公司建立科學(xué)的績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)的理念思想、認(rèn)識(shí)方法完善QQ財(cái)務(wù)公司績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)體系和操作方案，以符合未來(lái)業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求目錄CC公司及其咨詢(xún)實(shí)踐簡(jiǎn)介和對(duì)本

57、次工程背景的理解工程目標(biāo)工程方法工程時(shí)間進(jìn)程工程組織對(duì)建立QQ財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理方案的工程思考方法CC在本工程中先了解QQ財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理的建設(shè)要求,確定其運(yùn)作中存在的障礙,并引進(jìn)先進(jìn)的解決思路,然后提出有針對(duì)性的解決方案和行動(dòng)方案QQ財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源開(kāi)展對(duì)績(jī)效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理和薪酬管理有哪些問(wèn)題?原因何在？建立符合業(yè)務(wù)運(yùn)作和人力資源開(kāi)展要求的績(jī)效管理、薪酬鼓勵(lì)的理念、原則是什么？方案如何設(shè)計(jì)？如何推廣實(shí)施該方案？工程方法建議本工程由績(jī)效管理和薪資、鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計(jì)和方案溝通培訓(xùn)三個(gè)階段組成績(jī)效管理和薪資、鼓勵(lì)體

58、系現(xiàn)狀診斷績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、薪資和鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì) 2周 4周階段一階段二方案溝通培訓(xùn) 2周階段三工程內(nèi)容工程方法階段一：績(jī)效管理和薪酬鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷問(wèn)卷調(diào)查重點(diǎn)訪(fǎng)談（QQ財(cái)務(wù)管理層）有關(guān)QQ財(cái)務(wù)開(kāi)展歷程、經(jīng)營(yíng)理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析公司薪資、鼓勵(lì)體系分析和公司績(jī)效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪(fǎng)談案例分析案頭研究工程成果公司薪資、鼓勵(lì)體系和績(jī)效管理管理體系的系統(tǒng)評(píng)估結(jié)論和體系完善的設(shè)想在工程的第一階段,需要了解公司的業(yè)務(wù)、組織和人力資源管理的現(xiàn)狀,并著重診斷績(jī)效管理體系和薪資、鼓勵(lì)體系存在的問(wèn)題了解QQ財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和人力資源開(kāi)展現(xiàn)狀及對(duì)績(jī)效管理體系和薪資、鼓勵(lì)體系的要求評(píng)估現(xiàn)

59、有的績(jī)效管理體系,了解現(xiàn)有的績(jī)效管理工具、對(duì)部門(mén)和主要管理崗位的績(jī)效管理原則、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容和績(jī)效管理管理流程評(píng)估目前的薪資和鼓勵(lì)體系現(xiàn)狀,包括薪酬文化/理念、績(jī)效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)等存在的運(yùn)作問(wèn)題企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績(jī)效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制考核項(xiàng)目權(quán)重設(shè)計(jì)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)崗位績(jī)效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績(jī)效管理系統(tǒng)： 維護(hù)和更新績(jī)效管理管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和開(kāi)展規(guī)劃來(lái)設(shè)計(jì)？考核工程有無(wú)緊密?chē)@機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無(wú)緊密結(jié)合工作目標(biāo)和方案？有無(wú)到達(dá)績(jī)效目標(biāo)需要的行為和能力要求？考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無(wú)有效的鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)支持？有無(wú)與培訓(xùn)和職業(yè)開(kāi)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如