專題資料（2021-2022年）××傳真機有限公司財務(wù)集中管理方案設(shè)

1、PAGE 公司改革方案之四上海理光傳真機有限公司財務(wù)集中管理方案設(shè)計 策劃設(shè)計：專家組 上海三元企業(yè)管理有限公司2001年12月20日目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 第一部分 現(xiàn)狀及原因分析 PAGEREF _Toc533415016 h 1 HYPERLINK l _Toc533415017 一、上海理光財務(wù)管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc533415017 h 1 HYPERLINK l _Toc533415018 二、問題及原因分析 PAGEREF _Toc533415018 h 1 HYPERLINK l _Toc5334150

2、19 1、財務(wù)部職能定位問題 PAGEREF _Toc533415019 h 1 HYPERLINK l _Toc533415020 2、公司運行機制問題 PAGEREF _Toc533415020 h 2 HYPERLINK l _Toc533415021 3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題 PAGEREF _Toc533415021 h 4 HYPERLINK l _Toc533415022 4、各部門信息不集成，造成財務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 PAGEREF _Toc533415022 h 7 HYPERLINK l _Toc533415023 5、失敗成本 PAGEREF _Toc533415

3、023 h 7 HYPERLINK l _Toc533415024 6、以上問題總結(jié) PAGEREF _Toc533415024 h 8 HYPERLINK l _Toc533415025 第二部分 財務(wù)集中管理方案 PAGEREF _Toc533415025 h 10 HYPERLINK l _Toc533415026 一、成立計劃財務(wù)部 PAGEREF _Toc533415026 h 10 HYPERLINK l _Toc533415027 二、建立全面預(yù)算體系 PAGEREF _Toc533415027 h 10 HYPERLINK l _Toc533415028 （一）全面預(yù)算基本思想

4、 PAGEREF _Toc533415028 h 10 HYPERLINK l _Toc533415029 （二）選擇全面預(yù)算方法 PAGEREF _Toc533415029 h 11 HYPERLINK l _Toc533415030 三、實現(xiàn)集中信息控制平臺 PAGEREF _Toc533415030 h 12 HYPERLINK l _Toc533415031 四、實行標準成本管理制度 PAGEREF _Toc533415031 h 12 HYPERLINK l _Toc533415032 五、推行目標管理方法，構(gòu)建以財務(wù)管理為中心的運營機制 PAGEREF _Toc533415032

5、h 12 HYPERLINK l _Toc533415033 第三部分 全面預(yù)算管理推行計劃 PAGEREF _Toc533415033 h 14 HYPERLINK l _Toc533415034 一、基礎(chǔ)工作 PAGEREF _Toc533415034 h 14 HYPERLINK l _Toc533415035 二、各部門功能定位 PAGEREF _Toc533415035 h 15 HYPERLINK l _Toc533415036 （一）高層管理者 PAGEREF _Toc533415036 h 15 HYPERLINK l _Toc533415037 （二）業(yè)務(wù)部門 PAGEREF

6、 _Toc533415037 h 15 HYPERLINK l _Toc533415038 （三）財務(wù)部門 PAGEREF _Toc533415038 h 16 HYPERLINK l _Toc533415039 三、全面預(yù)算管理推行計劃 PAGEREF _Toc533415039 h 17 HYPERLINK l _Toc533415040 四、全面預(yù)算的編制流程 PAGEREF _Toc533415040 h 17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 第一部分

7、標準成本制度 PAGEREF _Toc533415042 h 22 HYPERLINK l _Toc533415043 第二部分 某（集團）公司標準成本管理制度 PAGEREF _Toc533415043 h 28 HYPERLINK l _Toc533415044 第三部分 標準成本實施的具體實施案例 PAGEREF _Toc533415044 h 錯誤！未定義書簽。PAGE 32第一部分 現(xiàn)狀及原因分析一、上海理光財務(wù)管理現(xiàn)狀上海理光財務(wù)部現(xiàn)有員工11人，分別承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5人）、出納（1人）、審計（1人）、預(yù)算（1人）、銷售公司（1人）、PCB公司（2人

8、）。財務(wù)部的會計計帳職能基本實現(xiàn)，但未能發(fā)揮其管理會計和財務(wù)管理的功能。二、問題及原因分析1、財務(wù)部職能定位問題理光公司的財務(wù)部目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。公司目前尚未真正推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理理念亦未得到各部門的理解與重視。雖然財務(wù)部門每年編制預(yù)算，但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預(yù)算是以財務(wù)為中心的管理活動的工作基礎(chǔ)，企業(yè)必須強調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實踐的對比分析中提高管理水平。 原因：沒有形成全面預(yù)算管理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施 深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系

9、。 再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響2、公司運行機制問題企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異原因：業(yè)務(wù)整合不夠。深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評激勵制度與全面預(yù)算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對各部門而言沒有太大的意義。（據(jù)悉，PG活動在年末開展節(jié)省獎勵，具體內(nèi)容待核實。） 原因：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的標準成本管理體系，因此考評體系與之不配套（

10、3）各部門的費用變動原因分析表是否定期編制并呈報中高層管理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門證實）。從目前來看，財務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支原因的分析解釋無人負責(zé)，無人監(jiān)督，因此各部門是否會進行原因分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進行費用變動原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負責(zé)人，財務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰負責(zé)、向誰匯報，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財務(wù)部門的內(nèi)部控制職能有待加強，銷售、制造、采購、

11、倉儲與財務(wù)部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核與控制。公司制度中規(guī)定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報關(guān)單、AIS票和月報，并要求按發(fā)票付款。但是執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購合同副本不提交財務(wù)部。 原因：在生產(chǎn)物資管理制度中，規(guī)定應(yīng)提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時無太大的參考價值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。（2）貨運代理合同亦不提供財務(wù)部，造成財務(wù)部門在付款時無法對應(yīng)付款進行監(jiān)控 原因：管理不善。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財務(wù)部；同時修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報告制度；同時進行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運營方式。（3）部品采購按訂單執(zhí)

12、行，訂單副本亦不提供財務(wù)部。 原因：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財務(wù)部可從月報中查悉訂單數(shù)量。 （4）訂單發(fā)出時，部品無單價。 原因：訂單可能因周期較長而無法確定價格，只能在到貨后確定。 （5）發(fā)票與月報數(shù)有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報僅統(tǒng)計入庫額度。較為嚴重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運行上缺乏核查和控制。 深入原因：責(zé)任不明，無人負責(zé)。（6）存在帳實不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。原因：責(zé)任不夠明晰深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強2）資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控

13、資產(chǎn)歸口管理分散。目前資產(chǎn)管理是由五個部的七個科室負責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）資產(chǎn)采購的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購權(quán)分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復(fù)采購等問題。（2）設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長。比如TX1系列，計劃按3年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設(shè)備成本尚未攤銷完畢。原因：折舊計提方式不盡合理、折舊期太長深入原因：產(chǎn)品決策不準確。（3）帳面資產(chǎn)與實物資產(chǎn)是否對應(yīng)，財務(wù)部不能給出肯定的答復(fù)。資產(chǎn)管理條例要求每年12月中旬，在財務(wù)

14、部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點，在盤點過程中，財務(wù)部未跟蹤整個過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點工作，財務(wù)部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。原因：負責(zé)資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤點，故未跟蹤盤點工作。深入原因：具體盤點工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責(zé)任不明。主管人員由于某些原因暫時離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展。（3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能準確，不能及時匯報。原因：資產(chǎn)管理報告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計狀況的匯報；亦無人對此報告負責(zé)。深入原因：責(zé)任不明。4、各部門信息不集成，造成財務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 原因：一是

15、由于EDP系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自EDP的部分數(shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時無法確定價格，因此訂單發(fā)出時皆以0.01計價，導(dǎo)致財務(wù)部在付款、成本核算等工作時必須重新調(diào)整價格5、失敗成本（1）9月份失敗成本很高，約達2000多萬元（按工時等實際損失核算，不含機會損失分析）原因：9月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。深入原因：失敗成本的產(chǎn)生是一個系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應(yīng)商管理、員工培訓(xùn)等多個方面。（2）失敗成本的原因分析停線損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映

16、出質(zhì)檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程。四是班車誤點等偶然因素。改造損失：一是制品改造費用，由于設(shè)計失誤、決策不準而造成的返工損失；二是維修費，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。6、解決以上問題的措施財務(wù)管理只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)的部門的配合與支持，尤其需要高層管理者的重視與推動。理光財務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。審計人員應(yīng)從財務(wù)部中獨立出來，并對高層管理者負責(zé)。高層管理者對其所反映信息應(yīng)給予重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。財務(wù)制度必須嚴格執(zhí)行。理光目前

17、的一大問題是“有法不依”。比如，資材部的合同副本必須提交財務(wù)部，以做核實之用，否則財務(wù)部無法起到監(jiān)督審核作用；再如，資產(chǎn)管理工作，盤點損失與報廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴格按制度實施。部分財務(wù)制度需進一步完善和健全。如信息報告制度、報銷制度等。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營目標和內(nèi)控要求來進行修改。部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。第二部分 財務(wù)集中管理方案成立計劃財務(wù)部公司財務(wù)部職能需重新定位，為了實現(xiàn)以財務(wù)管理為核心的管理職能，提高財務(wù)部的決策支持能力，公司有必要加強財務(wù)的計劃管理

18、職能，將財務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澵攧?wù)部。二、建立全面預(yù)算體系（一）全面預(yù)算基本思想分銷制造財務(wù)全面預(yù)算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷售與財務(wù)信息有機結(jié)合，從而加強企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。中高層管理人員培訓(xùn)，強化全面預(yù)算管理理念。加強對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算管理方法。（二）選擇全面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動預(yù)算等。建議采用彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動預(yù)算或零基預(yù)算。預(yù)測方法： 環(huán)境分析法：SWOT法、BCG法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性預(yù)測：德爾菲法；因素評分法等 定量預(yù)測：加權(quán)平均、指數(shù)平

19、滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等建議：a對計劃部門、銷售部門等人員進行定量技術(shù)方法培訓(xùn)；b利用計算機決策支持功能。三、實現(xiàn)集中信息控制平臺制造、分銷和財務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要加強部門間的信息集成，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的計劃與控制能力之目的。ERP系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的強有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實施提供支持。四、實行標準成本管理制度計劃與控制為管理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標準成本體系的支持。標準成本為計劃與控制工作提供了標準和依據(jù)。結(jié)合本公司的經(jīng)營特征，理光應(yīng)確定

20、標準成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。（具體作法參照附件1）五、推行目標管理方法，構(gòu)建以財務(wù)管理為中心的運營機制目標管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)的工作效率。目標管理的主要內(nèi)容：目標確定、逐級授權(quán)、自主管理、成果評價。目標管理的基本過程：公司的高層管理者確定經(jīng)營目標，比如年度經(jīng)營目標、項目運營目標等。高層管理者將目標分解，并向下級單位分配目標目標分配時采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標。A1的目標確定后，該管理者同樣需分解目標，并向次層

21、次各門的管理者（A11）分配，分配時亦采用協(xié)商方式，確定A11層的目標由此，逐級將目標分解至個人目標管理需要有效的激勵措施保證，該激勵制度必須與成果掛鉤。目標管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動了員工積極性，但方式必須隨之進行激勵制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵措施的保障，目標管理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。第三部分 全面預(yù)算管理推行計劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)理光公司目前經(jīng)營狀況，全面預(yù)算體系的編制過程中，三項基礎(chǔ)工作必須強化。全面培訓(xùn)。培訓(xùn)工作逐層展開：一是針對中高層的培訓(xùn)；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)改善觀念，有助于全面預(yù)算工作的開展。改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。理

22、光公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進一步分析、整理并充實完善之。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標確定、標準設(shè)立等尚未不夠完善，比如標準成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。業(yè)務(wù)運作流程的審核與再造。公司每年編制全面預(yù)算時，首先需進行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制工作。流程再造工作相對復(fù)雜且需要較多時間和精力，該工作應(yīng)引起相關(guān)部門的重視。集成信息系統(tǒng)。該活動已引起理光公司管理層的重視，目前亦準備成立信息中心并著手進行部門信息系統(tǒng)孤島的整合，信息系統(tǒng)的整合將為全面預(yù)算管理提供有力的技術(shù)支持。二、各部門

23、功能定位（一）高層管理者明確目標：公司下年度的經(jīng)營目標、發(fā)展方向定位。確定核算體系。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項目組，項目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標。注：理光目前情況下，高層管理者還有一項重要工作是業(yè)務(wù)流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報告制度。（二）業(yè)務(wù)部門明確全面預(yù)算管理理念審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測下一年度業(yè)務(wù)、成本、費用情況。提交部門預(yù)測報告和計劃實現(xiàn)目標預(yù)測資源耗用量和能力需求注：理光目前情況下，各業(yè)務(wù)部門還有一項重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、物料清單BOM、工作中心能力、運作效率等（三）財務(wù)部門明確全面預(yù)算管理理

24、念配合項目組組織全面預(yù)算標準成本核算各部門目標平衡編制預(yù)算報告三、全面預(yù)算管理推行計劃2001年9-12月：以財務(wù)部為中心，試行全面預(yù)算管理。2002年1-12月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗與問題，有條件地開展部分基礎(chǔ)工作。2002年6月起：著手準確2003年預(yù)算，有條件情況下，按以下流流程開展預(yù)算編制工作。四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核 會計科目確定 預(yù)算編制 預(yù)算報告a審計 每年9月份 每年9、10、11、12月 每年12月底b每年7、8、9月份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)運作流程（業(yè)務(wù)活動、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法a，理光可以考慮建立全面審計制度，審計人員按

25、規(guī)定審計業(yè)務(wù)流程，及時發(fā)現(xiàn)問題、匯報問題并提出再造意見；方法b，在目前審計人員能力不具備或?qū)徲嬛贫炔唤∪闆r下，可通過項目小組方式，每年7、8、9月份組織項目小組進行業(yè)務(wù)流程審計，并提出修改意見。組織體系（各部門功能設(shè)計、功能詳細描述、管理縱向、橫向關(guān)系）之整合須取得一致。會計科目確定：以高層管理者和財務(wù)部為主，組織項目小組，確定會計科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。核算指標及費用分攤比例的確定。預(yù)算編制小組與高層管理者及相關(guān)部門經(jīng)充分討論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、費用分攤比例等。組織預(yù)算編制：a成立預(yù)算編制項目組；b確定目標；c業(yè)務(wù)部門信息整理；d財務(wù)部匯總；e標準成本指標修訂；f業(yè)務(wù)

26、部門指標修訂；g預(yù)算定稿。編制預(yù)算報告：a銷售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算；b生產(chǎn)預(yù)算；c直接材料預(yù)算；d直接人工預(yù)算；e制造費用預(yù)算；f單位成本與期末存貨預(yù)算；g銷售及管理費用預(yù)算；h其他現(xiàn)金收支預(yù)算；I現(xiàn)金預(yù)算；j預(yù)計損益表；k預(yù)計資產(chǎn)負債表；l預(yù)計財務(wù)狀況變動表。全面預(yù)算報告的具體內(nèi)容經(jīng)營預(yù)算宏觀經(jīng)濟運行趨勢及其對本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之影響分析工作目標的設(shè)定主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖表新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、新技術(shù)的可行性研究分析圖表業(yè)務(wù)情況分析圖表（產(chǎn)品、價格、分銷渠道、推廣、服務(wù)水平、組織、競爭能力之存在問題及解決方法）銷售規(guī)模、營業(yè)收入預(yù)算表（分部門、個人、區(qū)域、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品），應(yīng)收款預(yù)算表。資源配置（部門、崗位功能

27、設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動資金需求分析）生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算單位成本與期末存貨預(yù)算資本預(yù)算固定資產(chǎn)投資計劃流動資產(chǎn)需求計劃財務(wù)預(yù)算主要經(jīng)營指標（銷售及管理費用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤指標等）預(yù)算（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）預(yù)計的損益表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）預(yù)計的資產(chǎn)負債表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）預(yù)計的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，

28、與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）五、全面預(yù)算編制的組織與管理：一把手工程。全面預(yù)算編制過程中，公司高層必須給予全力支持。由一名對會計、計劃值管理、軟件較精通的高級管理者具體負責(zé)全面預(yù)算工作，此人應(yīng)具有較強的協(xié)調(diào)能力。以工作計劃節(jié)點圖控制進程，確保年底前完成，明年執(zhí)行。工作過程：總部利潤中心基層利潤中心總部利潤中心總部各利潤中心簽字確認作為預(yù)算執(zhí)行之正式文件附件一第一部分 標準成本制度標準成本制度激烈的市場競爭下，市場決定了產(chǎn)品的價格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業(yè)競爭能

29、力的內(nèi)在要求和現(xiàn)實選擇。國外先進企業(yè)的經(jīng)驗，改變了原有的責(zé)任成本管理模式，全面推行標準成本管理，是企業(yè)財務(wù)制度改革的重要內(nèi)容。推行標準成本制度的原因企業(yè)一直采用的是責(zé)任成本管理制度，成本目標以上年實績?yōu)榛A(chǔ)而加以確定，并以生產(chǎn)廠為責(zé)任單位，其主要內(nèi)容是：以責(zé)任成本下降為核心，結(jié)合重點費用控制，重點指標跟蹤分析，強化基礎(chǔ)工作。這種被國內(nèi)企業(yè)廣泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱點也較明顯：1、缺乏科學(xué)性。責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標志。一方面由于基數(shù)不同，降低幅度不能充分反映其成本管理水平；另一方面無限制地降低成本可能起到副作用。2、缺少系統(tǒng)性。企業(yè)產(chǎn)品

30、成本水平是企業(yè)內(nèi)部各方面工作的反映，成本管理工作應(yīng)與其他工作（如計劃管理等）有機結(jié)合。責(zé)任成本管理往往在企業(yè)計劃之外，再加一塊靠降低成本來增加效益的任務(wù)，實際上使責(zé)任成本不能以計劃的形式下達，缺少嚴肅性。3、很難納入公司的CIMS。采用CIMS是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。它是將公司各項管理工作科學(xué)地、有機地、納入計算機系統(tǒng)，是管理方法、管理手段的飛躍。責(zé)任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入CIMS。另外，責(zé)任成本同國外先進企業(yè)的成本水平缺少可比性；責(zé)任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本管理人員不能把主要精力放在推進現(xiàn)場成本管理上。國外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項、美鋼聯(lián)等）

31、內(nèi)部成本控制方法無一不在采用標準成本制度。這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的管理計算機系統(tǒng)，在工序成本控制方面頗具特色，即：可按班查詢各工序主要技術(shù)經(jīng)濟指標的波動對成本或效益的影響程度，以便于知道現(xiàn)場作業(yè)人員隨時調(diào)整作業(yè)方式，強化成本控制。標準成本制度克服了責(zé)任成本管理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進的成本計算和控制系統(tǒng)。它以企業(yè)成本管理發(fā)展的方向，是目前現(xiàn)代化大型企業(yè)的通行模式，準成本管理系統(tǒng)概述標準成本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程見圖所示。 標準成本制 定匯總產(chǎn)品實際成本成本差異處理標準成本計算發(fā)生實際成本生產(chǎn)制造活動成本差異分析標準成本計算標準成本計算標準成本計算標準成本系統(tǒng)包括標準成本、差異分析和

32、差異處理三個有機組成部分。標準成本及其制定標準成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制訂的，來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。標準成本基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費”，因此被認為是一種“應(yīng)該成本”。 制定標準成本，通常先確定直接材料和直接人工的標準成本，其次確定制造費用的標準成本，最后確定單位產(chǎn)品的標準成本。每項成本標準是用量標準和價格標準兩項內(nèi)容的乘積。 價格標準，包括原材料單價、小時工資率、小時制造費用分配率等。由會計部門和其他有關(guān)部門共同的研究確定。采購部門是材料價格的責(zé)任部門，勞資部門和生產(chǎn)部門對小時工資率負有責(zé)任，各生產(chǎn)車間對小時制造費用率承擔(dān)責(zé)任，在制定有關(guān)價格標準時應(yīng)與

33、其協(xié)商。差異分析成本差異是指產(chǎn)品實際成本與標準成本之間的差額。實際成本大于標準成本，其差額稱為不利因素；實際成本小于標準成本，其差額稱為有利差異。標準成本系統(tǒng)中，實際發(fā)生的成本被分為標準成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。成本差異是實際成本脫離預(yù)計標準的信號，是需要給予注意并解決的問題，反映成本控制的業(yè)績。成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生的具體原因并提出分析報告。成本差異分析的主要項目包括原料消耗量差異、原材料價格差異、人工工時差異、人工工資率差異、制造費用耗費差異、制造費用效率差異等。成本差異分析是標準成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。只有通

34、過成本差異分析，查明具體原因，才能為實現(xiàn)成本控制開辟道路。差異處理差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實際成本。成本差異的處理，應(yīng)根據(jù)實際成本脫離標準成本的程度而定。如果成本差異數(shù)字不大，可以把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項目；如果差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實際成本水平。標準成本系統(tǒng)通過標準成本的制定、差異的分析和處理，將成本的事前計劃、日常控制和最終產(chǎn)品成本的確定有機地結(jié)合起來，組成一套行之有效的成本控制系統(tǒng)。推行標準成本制度的效果（以寶鋼為例） 寶鋼推行的標準成本制度是以工序（機組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標準化作業(yè)

35、和計劃值管理為基礎(chǔ)，以CIMS為手段的成本管理制度。建立后取得明顯效果。1、成本標準的制定以標準化作業(yè)和計劃值為基礎(chǔ)，實現(xiàn)了成本管理與寶鋼基層管理的結(jié)合，為全員參與成本管理提供了有利條件。 2、標準成本制度實現(xiàn)成本信息的瞬時（一般一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯后問題，為工序成本控制創(chuàng)造了良好條件。 3、標準成本制度將成本管理的中心落在工序（機組）。根據(jù)全過程成本控制的要求，選擇科學(xué)的、先進的成本標準來衡量工序成本水平，屏棄了片面追求降低幅度的成本管理方式；同時將各工序的成本控制結(jié)果與各責(zé)任者的業(yè)績掛鉤，進而達到成本控制的目的。標準成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和處理上，這項工作由計算機自動完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進現(xiàn)場成本工作。標準成本制度為實現(xiàn)全面成本管理提供了可能，為實施有效的預(yù)算控制（如：彈性預(yù)算等）提供了便利條件。利用標準成本為決策提供依據(jù)，避免了實際成本中異常因素對決策的影響。在標準成本系統(tǒng)的支