管理學(xué)第四篇-領(lǐng)導(dǎo)

1、第十二章 領(lǐng)導(dǎo)主要內(nèi)容： 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 激勵 溝通領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者主要內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一 、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)：所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由賦予的職位和權(quán)利所決定的，而是取決于追隨者的意愿。管理學(xué)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別（見表51）表51 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別項目管理者領(lǐng)導(dǎo)者對象人、物、財、信息、管理系統(tǒng)、知識人控制機制預(yù)算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、職權(quán)愿景、價值、企業(yè)文化進(jìn)行方式指示、督促、

2、鞭策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)激勵、榮耀、勇氣、貢獻(xiàn)不同層次管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任高層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任1.建立愿景并達(dá)成共識2.制定戰(zhàn)略并組織實施3.匯集資源并合理分配4.創(chuàng)建文化并長期維持中層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任1.建立程序與標(biāo)準(zhǔn)2.擬定目標(biāo)與計劃3.激勵士氣4.培育下屬找到適合做領(lǐng)導(dǎo)的員工尋找具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的員工已經(jīng)成為評價個人領(lǐng)導(dǎo)能力的一項重要標(biāo)準(zhǔn)。IBM的硬性規(guī)定：主管級以上員工要將培養(yǎng)下屬作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都要確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你。華為也采取類似的舉措，要求每一位管理者都必須具有培養(yǎng)超越自己接

3、班人的意識。管理大師拉姆查蘭更指出：尋找具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的員工是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的一項管理技能。華為的老總?cè)握钦J(rèn)為，華為的員工應(yīng)該具備三個方面的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。一、具有敬業(yè)精神。二、具有獻(xiàn)身精神。三、具有責(zé)任心和使命感。IBM也有同樣的要求。但是IBM還根據(jù)其“成就客戶、創(chuàng)新為要和誠信負(fù)責(zé)”的價值理念，又增加了一些指標(biāo)，包括：建立客戶伙伴關(guān)系、跨組織影響力、橫向思維、明智決斷、贏得信任、對IBM的前途充滿熱忱等。管理者考察員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的三個方法360度評估。讓自己部門的同事和領(lǐng)導(dǎo)、以及接觸合作過的其它部門的同事和領(lǐng)導(dǎo)，對員工進(jìn)行橫向和縱向的綜合評價。這樣的評估比較客觀、公正。安排有挑戰(zhàn)性的工

4、作。給員工布置一項需要其發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的任務(wù)，從中觀察他是否具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，能否很好地完成任務(wù)。調(diào)查員工的個人履歷。深入調(diào)查員工的個人履歷，了解他的個人狀況、工作業(yè)績和工作能力。二、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)斯托格第：與領(lǐng)導(dǎo)才能有關(guān)的品質(zhì)包括身體特征、智能特征、個性特征、工作特征和社會特征。吉沙利：監(jiān)督能力（100）、職業(yè)成就（76）、智力（64）、自立（63）、自信（62）、判斷力（61）、冒險（54）、人際關(guān)系（47）、創(chuàng)造性（34）、對權(quán)力的追求、成熟（5）。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的基本素質(zhì)：思想素質(zhì)（事業(yè)心、情商、誠信和責(zé)任心）、業(yè)務(wù)素質(zhì)（業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能）、身體素質(zhì)。經(jīng)濟全球化對企

5、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求P489領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成： 年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)三、領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論(傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特性理論/現(xiàn)代特性理論)領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施米特）管理方格理論（布萊克和穆頓）權(quán)變理論（菲德勒）：S= f( L， F，E ) 基于不同情況下都可以找到與之相適應(yīng)的有效領(lǐng)導(dǎo)模式觀點，菲德勒提出了一個有效管理的權(quán)變模型，其中包含了兩種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和三種情景因素（又可分別組成8個明顯不同的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)方式只有與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（科曼提出，赫西和布蘭查德進(jìn)一步發(fā)展） 有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟程度(成就欲望、責(zé)任感、教育背景）以及情景的

6、需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理允許下屬在規(guī)定范圍行使職權(quán)下屬的自由領(lǐng)域經(jīng)理權(quán)力的運用以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售決策”經(jīng)理提出計劃并允許提問經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理規(guī)定界限，讓團體決策經(jīng)理提出可修改的暫行計劃圖51 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 成功的經(jīng)理不是專權(quán)的人，也不是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動的人。1, 99, 95, 51, 19, 1圖5-2 管理者方格鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氛圍團隊型管理對生產(chǎn)和人的關(guān)心都很高， 形成了相互依賴、信任和尊重的“利益共同體” 中庸之道型管理保持必須完成

7、工作和 維持士氣之間的平衡，使組織的績效有 實現(xiàn)的可能貧乏型管理對生產(chǎn)和人的關(guān)心都很低，追求以最小的努力完成必須做的工作任務(wù)型管理只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素，職工失去進(jìn)取和創(chuàng)新精神關(guān) 心 生 產(chǎn)1 2 3 4 5 6 7 8 9高低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān) 心 人低高工作人際關(guān)系人際關(guān)系工作領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)圖5-3 領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系表5-2 菲德勒模型人際關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確明確不明不明明確明確不明不明職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱12345678環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低最有效方式低LPC（任務(wù)型）高LPC（關(guān)系型）

8、低LPC好中等差根據(jù)1200個團體的抽樣調(diào)查得出結(jié)論： 當(dāng)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格不適應(yīng)時，改變環(huán)境使之適應(yīng)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系行為低任務(wù)低關(guān)系高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系參與型推銷型授權(quán)型指導(dǎo)型S3S2S1S4任務(wù)行為高低成熟高不成熟下屬的成熟度(工作、心理)圖5-4 領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論美國管理學(xué)者保羅.赫塞和肯尼斯.布蘭查德高中低M4M3M2M1涅狄格互助保險公司的蘇. 雷諾茲 蘇.雷諾茲今年22歲，即將獲哈佛人力資源管理的本科學(xué)位。過去兩年里，暑期在涅狄格互助保險公司打工，做過多種工作，并因此受到涅狄格互助保險公司邀請，畢業(yè)后在其保險單更換部做主管。 涅狄格互助保險公司是一家大型公司

9、，僅蘇.雷諾茲所在的總部就有5000多名員工，公司自上而下都對所有員工十分信任。蘇將直接負(fù)責(zé)25名職員。其工作不需什么培訓(xùn)，而且高度程序化，但要有高度責(zé)任感。 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡19-62，平均為25歲。大部分是高中學(xué)歷，無工作經(jīng)驗，薪水為每月1420-2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位，梅貝爾為該公司工作了37年，在該部做了17年主管，現(xiàn)在退休。案例應(yīng)用 蘇曾在保險單更換部中工作過幾周，熟悉這個部門的風(fēng)格，并認(rèn)為除麗蓮.蘭茲以外，其他人都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保單更換部工作了10多年，在員工全體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。

10、 蘇希望能以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。分析：你認(rèn)為蘇選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，請說明原因。為了幫助蘇贏得或控制麗蓮.蘭茲，你有何建議？專題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)激勵主要內(nèi)容：激勵的性質(zhì)、過程激勵理論激勵實務(wù) 星巴克咖啡(STARBUCKS)高學(xué)歷的員工低流動率員工都有簽單權(quán)?所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。 1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。它從西雅圖的一家小公司

11、，發(fā)展成了擁有 5,000 多家門店的大型企業(yè)。2001 年，星巴克營業(yè)額為 26 億美元，利潤 1.81 億美元，成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠。 云南紅塔集團與儲時健 儲時健是原紅塔集團的董事長。上任18年為國家叫稅款達(dá)991億人民幣，還有400多億人民幣的無形資產(chǎn)。但68歲的他貪污公款174萬美元，被判處有期徒刑17年。有人認(rèn)為，儲時健18年收入只有80萬，他每為國家貢獻(xiàn)17萬才能得到1元錢，按照國際慣例，他應(yīng)該得到1000萬。 山西票號的激勵機制山西票號100多年時間里，從南到北變成中國最大的經(jīng)營機構(gòu)。山西票號VS國有企業(yè)國有體制下的活雷鋒和腐敗分子動機 心理學(xué)家認(rèn)為，人的一切行

12、動都是由某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強作用。人類有目的的行為都是出于對某種需要的追求。那些未得到滿足的需要就是動機的最大來源，是產(chǎn)生激勵的起點。一、激勵的性質(zhì)、過程未滿足的需要緊張驅(qū)動力需要滿足尋求目標(biāo)緊張解除激勵的過程 需要動機付諸行動受挫積極消極絕望撤退圖55 激勵過程目標(biāo)需要滿足產(chǎn)生新需要壓力與動力激勵 影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的一個反復(fù)的過程。用通俗的語言來說，激勵就是調(diào)動人的積極性。 但人的積極性與努力方向應(yīng)與組織目標(biāo)保持一致,例如一位員工上班長時間聊天,以滿足他的社會需要,雖然也是他的努力方向,但對組織來說毫無價值

13、可言.閱讀思考材料 閱讀下列小故事，設(shè)想你就是獵人，你會怎樣對待獵狗？ 獵人帶著一條獵狗出去捕獵，獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到這種情景，譏笑獵狗說：“小小的兔子居然比你跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道，我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！” 獵人聽后心想：獵狗說的對啊， 我要想得到更多的獵物，得想個好法子 分析：設(shè)想你就是獵人，你想想有什么方法可以讓獵狗捕捉到更多的獵物？建立一個激勵性的內(nèi)部競爭機制 結(jié)果，獵人又買來了幾條獵狗，并對他們宣布說：“凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃?！边@一

14、招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉，省力。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發(fā)現(xiàn)了這個竅門后，慢慢的，大家都都專門去捉小兔子。獵人發(fā)現(xiàn)后于是問：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?” 分析：如果你是獵人，接下來你會怎么辦？績效考評，論功行賞 結(jié)果，獵人經(jīng)過思考后，決定采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加

15、了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？” 分析：如果你是獵人，接下來你又會怎么辦？制定留住人才策略利潤分享和養(yǎng)老金 結(jié)果，獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中

16、有一只獵狗突然說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。 分析：這時，你又會怎么辦？ 這說明了一個什么問題呢？不僅僅是獵人，我們的獵狗也需要創(chuàng)業(yè)機會。 與其眼睜睜地看著人才一個個地離職而去，為什么不給他們創(chuàng)造一種公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)機會呢？這樣，一方面公司能夠不斷獲得新的投資機會；另一方面，員工可以通過管理一個新的創(chuàng)業(yè)項目，來獲得事業(yè)。 通過這個故事，我們應(yīng)該認(rèn)識到：企業(yè)能否贏得員工的獻(xiàn)身精神，關(guān)鍵問題在于通過一種有效的管理技術(shù)（計件工資、獎金、績效評估、員工持股計劃等），來鼓勵員工的工作激情。

17、最新研究認(rèn)為，真正的工作激情并非來自于金錢，而是來自于員工對工作的喜愛。職業(yè)生涯規(guī)劃是一種新興的管理技術(shù)，它一方面可以幫助員工明確自己在企業(yè)中所處的位置和職業(yè)發(fā)展方向，實現(xiàn)員工個人能力的提升，達(dá)成人與工作的完美結(jié)合；另一方面也可以保證企業(yè)獲得人力資源的有效開發(fā)，以滿足現(xiàn)在和未來所需。 利用這種管理技術(shù)，你可以設(shè)計出許多有用的規(guī)劃工具，以使員工獲得學(xué)習(xí)的機會、創(chuàng)業(yè)的機會、發(fā)展的機會。通過鼓勵他們的進(jìn)取心，你將持續(xù)不斷地提高公司的營業(yè)績效和達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。二、激勵理論（一）需求層次理論（馬斯洛）1、人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，且 低 高2、個人的需要分為五個層次：人類需求具有多樣性、層次性、潛在

18、性和可變性。生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要需求層次理論的應(yīng)用：（1）了解需求層次（2）了解需求差異： 領(lǐng)導(dǎo)、知識分子、工人被自己擊敗的美軍情報官員（二）雙因素理論（赫茲伯格）成就感工作本身的性質(zhì)責(zé)任受到重視晉升成長公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件、工資同事關(guān)系個人生活地位、保障保健因素激勵因素圖5-6 赫茲伯格雙因素激勵理論（三）公平理論（美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯）該理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們通常通過兩個方面來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。感覺到不公平時采取的行為1） 曲解自己或他人的付出或所得；2）采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；3）

19、 采取某種行為改變自己的付出或所得；4） 選擇另外一個參照對象進(jìn)行比較；5） 辭去他們的工作一定要留住韋爾奇“公平理論”案例：一定要留住韋爾奇通用電氣公司是一個偉大的企業(yè)，因為他造就了一些偉人，其中就有后來成為它的首席執(zhí)行官的杰克韋爾奇。1961年，杰克韋爾奇已經(jīng)以工程師的身份在通用電氣公司工作了一年，年薪是10500美元?？吹剿憩F(xiàn)不錯，他的第一位老板給他漲了1000美元，韋爾奇很高興?？墒遣痪?，他發(fā)現(xiàn)他們辦公司的四個人的薪水是完全一樣的，于是就高興不起來了。他認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)比他們都大，應(yīng)該得到比他們多的報酬。這種是讓韋爾奇發(fā)現(xiàn)，通用電氣公司也不像傳說的那樣好。他去和老板談，要求增加工資，老

20、板沒同意，他就萌生跳槽的想法。不久，他找到了一份體面的工作，是一家設(shè)在芝加哥的國際礦物和化學(xué)公司，離他岳母的住所不遠(yuǎn)。聽說韋爾奇要走，這可急壞了韋爾奇的上司-當(dāng)時年輕的經(jīng)理魯本古托夫。韋爾奇這個自命不凡的年輕人給他留下了深刻的印象，可第二天就要舉行他的歡送會了，于是古托夫當(dāng)晚就邀請韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。吃飯的時候古托夫苦口婆心勸說韋爾奇留下，但四個小時的晚宴沒有說服一顆要走的心，古托夫還是不甘心，在回家途中，在路邊的電話亭旁他繼續(xù)對韋爾奇游說。他對韋爾奇說：“我給你漲一點工資，在科普蘭給你漲1000美元的基礎(chǔ)上，再漲2000美元我知道，錢不是主要原因?！碑?dāng)時已經(jīng)是午夜一點鐘了。在黎明后的幾個小時

21、里，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會，但他決心留下來。古托夫很高興說：“這是我人生中一次最成功的推銷活動?！保ㄋ模┢谕碚摚绹睦韺W(xué)家V.弗魯姆）該理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。人們對工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：努力績效的聯(lián)系、績效獎賞的聯(lián)系、獎賞個人目標(biāo)聯(lián)系激勵力=某一行動的目標(biāo)價值 期望值作家的策略（五）激勵的強化理論（美國心理學(xué)家斯金納）該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果刺激對某種行為有利，則行為反復(fù)且加強；不利，則減弱，直至消失。正強化概念：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到加強，從而有

22、利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。方式：連續(xù)的、固定的正強化；間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化負(fù)強化概念：所謂負(fù)強化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。不實施正強化也是一種負(fù)強化。減少獎酬或罰款、批評、降級方式：應(yīng)以連續(xù)負(fù)強化為主三、激勵實務(wù)（一）物質(zhì)激勵福特的勞工政策福特的成功不僅因為他能夠不斷地推出的方法來激勵工人和組織生產(chǎn)，而且因為他解決技術(shù)問題的能力。他的這種能力表現(xiàn)在他首創(chuàng)的勞工政策上。他把工人的工資提高到現(xiàn)有工資的兩倍以上，支付非常優(yōu)厚的5美元一天的工資。作為回報，他要求工人要辛苦地工作。他發(fā)明的移動裝配線設(shè)

23、置速度很快，要迫使工人趕上，才能使得人均產(chǎn)量大幅度增加。不過很明顯，他所支付的高工資足以補償工人的加倍努力。為了爭搶工作崗位，工人們幾乎發(fā)生騷亂。福特重新發(fā)現(xiàn)了一條古老的真理：在某些情況下，付給工人高工資，工人會通過更忠誠、更努力和較少曠工以及創(chuàng)造更高的生產(chǎn)率來回報雇主。物質(zhì)激勵如何評價？1. 所得/代價大于1、小于1、等于12. 激勵機制設(shè)計的合理性（薪酬設(shè)計）例: （1）每筆2%提成 （2）需超過10單后， 10單以上部分5%提成 （3）需超過10單后， 10單以上部分按月平均收費筆數(shù)5%提成 (二)精神激勵的種類工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在地工作熱情。SONY的盛田昭夫成果

24、激勵（獎、罰合理）：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理精神獎勵，以保證職工行為的良性循環(huán)。批評激勵（注意方法）：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心。MARY KAY培訓(xùn)教育激勵：通過思想、文化知識、技術(shù)知識培訓(xùn)，通過提高職工素質(zhì)，來增強其進(jìn)取精神、激發(fā)其工作熱情。授權(quán)激勵l 忠實執(zhí)行上級命令l 知道自己權(quán)限l 勇于承認(rèn)錯誤l 不事事請示也不自行其是l 為上級提供各種信息l 隨時能準(zhǔn)確回答上級的提問l 上級不在時勇于承擔(dān)責(zé)任（三）物質(zhì)激勵與精神激勵的關(guān)系物質(zhì)是基礎(chǔ)需要層次理論精神是根本達(dá)到激勵的目的兩者相結(jié)合效果可以提高從理論到實踐 關(guān)于激勵員工的建議 1 認(rèn)清個體差異;幾乎所有的當(dāng)

25、代激勵理論都認(rèn)為每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其它的變量各不相同。2 使人與職務(wù)相匹配；大量研究表明將個人與職務(wù)進(jìn)行合理配置能夠起到激勵員工的作用。例如高成就需要者應(yīng)該從事小企業(yè)的獨立經(jīng)營工作，或在大企業(yè)中從事相對獨立的部門運作。關(guān)于激勵員工的建議3 運用目標(biāo)；目標(biāo)設(shè)定理論告訴我們，管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對他們工作完成的程度提供反饋。4 確保個人認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的；無論目標(biāo)是否可以真正達(dá)到，如果員工認(rèn)為目標(biāo)無法達(dá)到，則他們的努力程度就會降低，因而管理者必須保證員工充滿信心，讓他們感到只要更加努力，就可以實現(xiàn)績效目標(biāo)。關(guān)于激勵員工的建議5 個

26、別化獎勵；管理者應(yīng)該根據(jù)員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵，管理者能夠支配的獎勵措施包括加薪、晉升、授權(quán)、參與目標(biāo)設(shè)定和決策的機會等。6 獎勵與績效掛鉤；管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一。關(guān)于激勵員工的建議7 檢查公平性系統(tǒng)；員工應(yīng)當(dāng)感到自己的付出與所得是對等的。理想的激勵系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠分別評估每一項工作的投入，并相應(yīng)給予合適的獎勵。8 不要忽視錢的因素。有報告概括80項激勵方式對其員工生產(chǎn)率影響的研究；當(dāng)僅根據(jù)生產(chǎn)情況來設(shè)定目標(biāo)時，生產(chǎn)率平均提高了16%；重新設(shè)立激勵機制以使工作更為豐富化，生產(chǎn)率水平提高了8%-16%，讓員工參與決策的做法使生產(chǎn)率提高了不到1%，然而，以金錢作為刺激物確使生產(chǎn)率水平

27、提高了30%。 激勵員工的干勁員工的干勁受下列因素的影響。1）獨立和參與，2）競爭和協(xié)調(diào)，3）興趣與工作相一致，4）有意義的生活等。人在得不到尊重時，自我意識就會受到最大傷害，反之，心理上得到滿足時，人就能發(fā)揮自己的能量。 激勵員工的干勁1：1.6：1.6的原理被人強制而勉強工作時的效率為1被人命令而同意工作時的效率為1.6自己參與計劃并認(rèn)可后的工作效率為1.6（四）激勵的局限僅靠監(jiān)督、沒有激勵 父親與兒子的故事僅靠激勵、沒有監(jiān)督 工資漲、獎金高、效率下降 不當(dāng)主管，只作哥們信息的作用：放大激勵、監(jiān)督的效果信息不對稱情況下的委托代理問題案例 宏基公司的人員管理與激勵 在臺灣，有一個響徹全球的著

28、名品牌，它就是宏基電腦。亞洲商業(yè)周刊發(fā)表亞洲企業(yè)評價報告，評選宏基為最受推崇的亞洲高科技公司，超越索尼、東芝和松下。1976年，施振榮夫婦創(chuàng)辦了宏基電腦公司，歷經(jīng)幾十年努力，宏基成為世界第五大PC商。截至2004年底，宏基集團銷售額達(dá)222多億美元，其中近100億美元的產(chǎn)品在祖國大陸生產(chǎn)，主要集中在昆山、蘇州、中山，2005年將繼續(xù)擴大這幾個地方的生產(chǎn)規(guī)模。作為全球IT界任職時間最長的掌門人，施振榮使宏基成為臺灣首屈一指的自有品牌電腦制造商，并創(chuàng)造了一套自有的經(jīng)營模式和文化理念，這使得他被尊稱為臺灣地區(qū)“IT教父”。 施振榮認(rèn)為，在一個高科技產(chǎn)業(yè)中，最重要的是人才，要塑造一個大環(huán)境讓人發(fā)揮潛能

29、?！霸诎l(fā)展家族企業(yè)中，我感受最深的是要讓職業(yè)經(jīng)理人有高薪水外，還要有決策空間、有成就感。同時讓職業(yè)經(jīng)理人持有股份?！?為了讓員工將個人利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，宏基在創(chuàng)立的第三年推動員工入股制度。施振榮認(rèn)為，要讓員工有信心入股，財務(wù)透明化是第一前提。于是公司每季公布財務(wù)報表。因此，在宏基電腦股票上市之前，內(nèi)部就已經(jīng)有公平的交易市場。在施振榮的理念里，當(dāng)員工被尊重、被授權(quán)的時候，就會將潛力發(fā)揮出來。 一般，開會時，施振榮通常不會先發(fā)言，而是先讓同仁充分表達(dá)意見之后，才提出他的看法。當(dāng)想法并不相同而同仁堅持自己的方案時，他會尊重同仁，讓他們?nèi)ピ嚒Ｍ蕰浅Ｕ湎н@樣的機會，分外努力 去印證自己

30、的看法，同仁獨立自主的責(zé)任感也因此從中培養(yǎng)出來。正由于宏基的授權(quán)管理，同仁對公司的決策介入很深，所以難免出現(xiàn)不同的意見。當(dāng)少數(shù)有異議的同仁，被其他人“圍剿”時，他還會勸大家：“公司能有不同的聲音是件好事。”也因為這個風(fēng)氣的養(yǎng)成，施振榮在面對同仁的挑戰(zhàn)時，就必須以溝通、說服來代替命令。這產(chǎn)生了兩個結(jié)果：第一，他的表達(dá)能力與日俱增，可以將自己的想法推廣在同仁的共識；第二，想出讓公司更進(jìn)步的策略。 最典型的例子，就是1989年宏基將組織改成分散式多利潤中心。當(dāng)時，獲利狀況較好的明基堅持要分家，不吃大鍋飯。這個主張出現(xiàn)之后，有些事業(yè)的負(fù)責(zé)人很有意見：為什么錢賺的少的時候不提分家，賺多了就要分家？站在公

31、司領(lǐng)導(dǎo)人的角色，施振榮是可以采取強制拒絕的作法，但是他覺得讓表現(xiàn)好的公司和表現(xiàn)不好的公司齊頭分享利潤，的確不公平，所以 就發(fā)展出各事業(yè)單位獨立核算利潤架構(gòu)。這個做法最初是為了解決利潤分配的爭執(zhí)，后來卻因此促進(jìn)各事業(yè)的經(jīng)營績效，并且奠定了宏基主從架構(gòu)的基礎(chǔ)。 他認(rèn)為，中國大陸科技企業(yè)的員工沒有分取股權(quán)的權(quán)利，所以才留不住優(yōu)秀的人才。除了股票和期權(quán)激勵外，風(fēng)險的承擔(dān)也是激勵科技創(chuàng)新的重要手段。他預(yù)測，一旦中國建立起科技創(chuàng)新的激勵機制，全球的優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才就會蜂擁而至，這個數(shù)量將超過美國的科技人才。 溝通主要內(nèi)容:溝通的原理管理組織溝通組織沖突與談判 企業(yè)陷入困境有兩大原因：一是遠(yuǎn)離客戶，一是遠(yuǎn)離

32、員工。 美國思科公司CEO錢伯斯 一、溝通的原理（一）概念：溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。（二）溝通的過程:（見圖57）（三）溝通的重要性：協(xié)調(diào)、激勵、與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。（四）溝通的類別：按照方法。口頭溝通、書面溝通、非言語溝通、電子媒介溝通等。（見表181）按照組織系統(tǒng)。正式溝通和非正式溝通。（見案例）按照方向。下行溝通、上行溝通和平行溝通。按照是否進(jìn)行反饋。單向溝通、雙向溝通（見表52）發(fā)送者信息翻譯傳遞接受翻譯理解接受者信息翻譯傳遞接受翻譯信息圖5-7 溝通的過程接受反饋噪音溝通障礙請閱讀下面的一段對話：美國老板：完

33、成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在

34、案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。表5-2 各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭 交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信

35、息量大傳遞經(jīng)過層次愈多信息愈失真、核實越困難書面報告、備忘錄、信件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實效率低、缺乏反饋 非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活 傳遞距離有限，界限模糊，只能意會不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、電子郵件（e-Mail）快速傳遞、信息容量大、一份信息可同時傳遞給多人、廉價單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情表5-3 單向溝通和雙向溝通的比較因 素結(jié) 果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息和理解的準(zhǔn)確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較

36、相信自己對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關(guān)的信息易進(jìn)入溝通渠道，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多非正式溝通及其管理非正式溝通信息交流速度較快非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確非正式溝通效率較高非正式溝通可以滿足職工的需要非正式溝通有一定的片面性小道消息傳播帶來的問題 斯塔福德航空公司是美國西北部一個發(fā)展迅速的航空公司。為了公司進(jìn)一步發(fā)展，總經(jīng)理波利制定了兩個戰(zhàn)略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現(xiàn)在的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾經(jīng)對這兩個方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個參考的意見。本查明為此起草了一個備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完以后在喝咖啡時碰到了另一個副總經(jīng)理肯尼特，并將這一秘密告訴了他：“我得到了一個最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個航空公司。他們