綜合目標(biāo)管理-TP使用手冊(cè)ppt課件

1、綜合目的管理 TP運(yùn)用手冊(cè)愛波瑞咨詢管理集團(tuán)公司 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中面臨的問題點(diǎn)如何把運(yùn)營目的運(yùn)營壓力層層分解到每個(gè)部門、每個(gè)班組，做到【眾口一詞、眾人一事】？我們公司對(duì)各部門KPI定期考核，也有獎(jiǎng)懲制度，但是為什么運(yùn)營目的總是實(shí)現(xiàn)不了？如何提高全員的目的認(rèn)識(shí)和改善活動(dòng)的積極性？不是被動(dòng)的接納？而積極自動(dòng)的推行？我們推行改善提案、課題改善，各部門都有很多成果，但是為什么公司總的戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目的還是沒有達(dá)成？TP Management 概要21世紀(jì)精益戰(zhàn)略管理的規(guī)范 ! TP managementTP Management 概要Total包含企業(yè)或事業(yè)部(工廠)的一切職能和活動(dòng)Productivity

2、經(jīng)過新的理念，使運(yùn)營效率飛躍增長(zhǎng)Management構(gòu)筑和運(yùn)營“目的管理系統(tǒng)* Total : 范圍的綜合, 課題, 目的達(dá)成的綜合 為了確實(shí)，有效執(zhí)行企業(yè)(事業(yè)部/工廠) 提出的消費(fèi)性提升課題，提示詳細(xì)目的和效率化基準(zhǔn)； 以TOPDOWN ，重點(diǎn)主義方式 為根本 ； 企業(yè)(事業(yè)部/工廠) 的一切活動(dòng)與其目的聯(lián)絡(luò)起來, 明確為了達(dá)成目的應(yīng)做什么、怎樣做，明確每個(gè)活動(dòng)對(duì)目的的奉獻(xiàn)； 有效建立 有成就感的 、有活力 的執(zhí)行體系 全員一心 革新性地加強(qiáng)企業(yè)體質(zhì) , 提高運(yùn)營業(yè)績(jī)的全面的精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)TP Management 概要 開展歷程 1982年由日天性率協(xié)會(huì)所開發(fā) 一套能應(yīng)對(duì)運(yùn)營環(huán)境猛烈變

3、化的管理制度，它的特征是讓企業(yè)能做對(duì)事情，也能把事情做對(duì) 1985年 IE 國際大會(huì)上發(fā)表 新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的初次對(duì)外發(fā)布 1988年 日本代表企業(yè)獲得 TP賞 國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入并獲得宏大勝利 1990年 韓國三星集團(tuán)導(dǎo)入 國外企業(yè)紛紛導(dǎo)入 勝利案例 日產(chǎn)汽車： 質(zhì)量提升 50% 工數(shù)降低 28% 交期縮短 33% 其他企業(yè)： 日立電子，三星電子，LG 電子 等883階段2階段200097物流 PROCESS 革新開發(fā) / 設(shè)計(jì) PROCESS 革新信息系統(tǒng)INFRA 革新 (SAP R/3, PDM) Global Supply Chain 示范推進(jìn)Global 組織運(yùn)營: GPMGlobal

4、運(yùn)營 管理 體制構(gòu)筑Global 本錢 競(jìng)爭(zhēng)力 確保營銷INFRA 構(gòu)筑工廠 合理化 : IE, FA, CIM, VE, LCA, TPI辦公 消費(fèi)性 提升統(tǒng)計(jì)性 質(zhì)量管理 : TQC, SPC* TPI : Total Productivity Improvement* SPC : Statistical Process Control根底合理化Process Innovation3P 革新全員參與 運(yùn)營革新 Value Chain : 中心力量強(qiáng)化 戰(zhàn)略協(xié)作, 專門公司構(gòu)造Global Supply Chain 完成Global 營銷體制強(qiáng)化Global Standard, World

5、Class 競(jìng)爭(zhēng)力 (6Sigma)* VE : Value Engineering* LCA : Low Cost Automation941階段GLOBAL VALUE競(jìng)爭(zhēng)SPEED競(jìng)爭(zhēng)COST 競(jìng)爭(zhēng)革新 POINT三星運(yùn)營革新RoadMapTP Management 概要運(yùn)營目的管理系統(tǒng)TP Management 人才育成系統(tǒng)運(yùn)營目的達(dá)成綜合目的革新(TPI)KPI改良系統(tǒng)戰(zhàn)略課題導(dǎo)出執(zhí)行課題導(dǎo)出方法戰(zhàn)略課題執(zhí)行執(zhí)行課題執(zhí)行方法目的執(zhí)行系統(tǒng)TP中心：運(yùn)營的可視化管理使運(yùn)營者對(duì)運(yùn)營目的達(dá)成更有自信心TP 推進(jìn)構(gòu)造設(shè)定目的TOP 方針檢 證綜合目的設(shè)定確 定獲 得 成 果運(yùn)營成果分析獲得部門

6、成果獲得綜合成果獲得個(gè)別成果展開目的展開重點(diǎn)目的部門間調(diào)整展開詳細(xì)目的對(duì)策實(shí)施列舉對(duì)策設(shè)定對(duì)策樹立日程實(shí)施對(duì)策缺乏對(duì)策挽回方案 以顧客要求與全部門的觀念,展開目的 按照徹底的要因分析詳細(xì)化目的 由于各部門,階層參與階段別展開, 程度/垂直 Communication增大監(jiān)控Incentive TEAM Monitoring (周12回)要因分析TOP 診斷要因分析3step目的設(shè)定4step目的展開5step對(duì)策選定6step對(duì)策實(shí) 施7step成果管理調(diào)整驗(yàn)證 導(dǎo)入預(yù)備1step推進(jìn)順序工程主要內(nèi)容Out-PutMASTER PLAN作成 導(dǎo)入教育 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目的設(shè)定 管理目

7、的整備(KPI 目的) 綜合目的展開 編輯 目的展開Image 確定 下部目的展開 目的制造本錢 Simulation對(duì)策 Library 作成對(duì)策導(dǎo)出 及 奉獻(xiàn)驗(yàn)證實(shí)行方案樹立過程管理成果目的管理體系構(gòu)筑實(shí)施成果評(píng)價(jià)成果和Cost的相關(guān)分析Corrective Action MASTER PLAN 推進(jìn)TFT組織 面談 REPORT 綜合目的(業(yè)績(jī)目的 和 體質(zhì)目的) 主要管理目的(KPI) 目的展開圖 組織別目的及評(píng)價(jià)工程 對(duì)策一覽表 目的-對(duì)策 Matrix 對(duì)策實(shí)行 方案書 過程管理運(yùn)營指南 成果目的和Q-COST的聯(lián)絡(luò) 個(gè)別目的和對(duì)策成果確認(rèn) 綜合成果評(píng)價(jià)結(jié)果 Cost 影響度評(píng)價(jià)結(jié)

8、果2step 環(huán)境分析 運(yùn)營環(huán)境分析 運(yùn)營現(xiàn)況 分析 公司 KPI分析 運(yùn)營戰(zhàn)略課題 運(yùn)營目的TP 推提高驟3、目的設(shè)定4、目的展開5、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí) 施調(diào)整驗(yàn)證 1、導(dǎo)入預(yù)備推進(jìn)順序工程主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目的設(shè)定 - 管理目的整備(KPI 目的) - 綜合目的展開編輯 目的展開Image 確定 - 下部目的展開 - 目的制造本錢 Simulation 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 奉獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行方案樹立7、成果管理 過程管理 - 成果目的管理體系構(gòu)筑 實(shí)施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Cor

9、rective Action 2、環(huán)境分析 運(yùn)營環(huán)境分析 - 運(yùn)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例TP Management：環(huán)境分析環(huán) 境 分 析宏觀 環(huán)境分析 匯率動(dòng)向分析 影響運(yùn)營的相關(guān)法規(guī) 分析 新技術(shù)及技術(shù)的開展 動(dòng)向行業(yè) 環(huán)境分析 市場(chǎng)動(dòng)向分析 顧客動(dòng)向分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向分析 資料供貨商現(xiàn)狀分析部門別 才干分析 運(yùn)營現(xiàn)況分析 消費(fèi)才干、銷售才干 分析 開發(fā)才干、購買才干 分析 消費(fèi)力分析 本錢及普通管理才干外部環(huán)境分析我們的才干分析綜合整理外部時(shí)機(jī) 要挾要素綜合整理我們優(yōu)勢(shì) 弱點(diǎn) 環(huán)境分析 . 戰(zhàn)略課題選定 FLOWG A P分析中長(zhǎng)期方案VISION理想值每階段中間目的現(xiàn)

10、在環(huán)境、本社分析定量、定性GAP 分析SWOT分 析導(dǎo) 出戰(zhàn)略課題WT戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略弱 點(diǎn)(W)ST戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略優(yōu) 勢(shì)(S)威 脅(T)機(jī) 會(huì)(0)戰(zhàn)略課題選定 實(shí)現(xiàn)性、效果性分析戰(zhàn)略課題評(píng)價(jià) 把采用的戰(zhàn)略按 - 根本戰(zhàn)略 - 每個(gè)職能別戰(zhàn)略 Matrix整理戰(zhàn)略課題體系化樹立綜合MASTER PLAN 導(dǎo)出為完成戰(zhàn)略課題的Key Factor，并設(shè)定目的。本錢構(gòu)造、改善余地分析 本錢構(gòu)造詳細(xì)化 導(dǎo)出改善余地 本錢構(gòu)造分析 選定改善余地金額戰(zhàn)略運(yùn)營課題選定外部環(huán)境分 析本 公 司才干分析根 據(jù) 現(xiàn) 狀預(yù) 測(cè) 未 來定量化GAP分 析定性化GAP分 析戰(zhàn)略課題體 系 化TPI綜合 MASTER P

11、LAN樹立中長(zhǎng)期運(yùn)營目的SWOT 分析(戰(zhàn)略料想圖表)導(dǎo) 出戰(zhàn)略運(yùn)營課題戰(zhàn)略課題體 系 化思索實(shí)現(xiàn)能夠性, 效果性來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略課題。把采用的戰(zhàn)略分為 根本, 技藝別 Matrix來整理除根本戰(zhàn)略課題外 區(qū)分為技藝別戰(zhàn)略課題類似部分Grouping分組導(dǎo)出為完成戰(zhàn)略課題的 KFS綜合目的，設(shè)定目的，進(jìn)一步樹立 Master plan2022年7月13日05年 擴(kuò)展時(shí)機(jī)先占的力量強(qiáng)化 革新構(gòu)造改革加速化 經(jīng)過制造革新本錢 競(jìng)爭(zhēng)力 確保 6西格瑪工程/質(zhì)量 體制確保 任務(wù)方法革新 新的電池文化固化 Top-Tier 進(jìn)入 價(jià)值創(chuàng)外型事業(yè)構(gòu)造 制造.本錢競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì) 開發(fā)質(zhì)量 行業(yè) 1位 根基構(gòu)筑 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

12、手Catch up 競(jìng)爭(zhēng)力 提升 價(jià)值創(chuàng)外型事業(yè)構(gòu)造實(shí)現(xiàn) 鞏固的收益構(gòu)造固化 (累計(jì)虧損解除) 和新素材的 脫 日本化 消費(fèi)銷售 1位 根基構(gòu)筑 (50M 消費(fèi) 體制) 要素技術(shù), 開發(fā) 效率 世界 1位 達(dá)成質(zhì)量本錢競(jìng)爭(zhēng)力 確保 第2騰躍實(shí)現(xiàn)最高 本錢競(jìng)爭(zhēng)力, 平安性 質(zhì)量根基確保 經(jīng)過極限本錢革新生存 利潤(rùn) 確保Li-ion質(zhì)的一流化實(shí)現(xiàn)K-812, 1次K-812, 2次K-812, 3次K-812, 結(jié)束 Cell 3.9億(18%) Pack 2.2億(57.2%) 銷售 0.9兆 利潤(rùn) 300億(3%) Cell 5.5億(22%) Pack 3.8億(70%) Cell 2.8億

13、(15%) Pack 1.5億(52%) 銷售 0.7兆 利潤(rùn) 107億(1.5%) 銷售 1.3兆 利潤(rùn) 1,300億(10%) 06年07年08年CellPack盈利元年第 2騰躍Li-ion 質(zhì)的 1位Capa.消費(fèi)34.0M15.2MCellPack22.0M 5.6M38.0M22.0M50.0M24.0M天安東莞,天津天安 東莞天安,釜山東莞,天津,上海天安,釜山東莞,天津,上海 Cell 2.0億(13%) Pack 0.8億(39%) 銷售 0.6兆 利潤(rùn) 27億(0.5%) 制造效率消費(fèi)技術(shù)力優(yōu)勢(shì) 實(shí)現(xiàn) 必達(dá) 三星SDI 2次電池 中期生長(zhǎng)戰(zhàn)略 ： K-812戰(zhàn)略 中長(zhǎng)期運(yùn)營

14、戰(zhàn)略確定案例2022年7月13日樹立電池事業(yè)一流化 K-812戰(zhàn)略項(xiàng) 根本遵守8123456規(guī)范體系確立DR(Design Review) 強(qiáng)化變卦點(diǎn)管理徹底異常發(fā)生措施強(qiáng)化異物 Zero化Field 不良 Zero 實(shí)現(xiàn)7開發(fā)根本力量強(qiáng)化8QCM 活動(dòng)體質(zhì)化根本遵守與 S社的分析 質(zhì)的一流化達(dá)成目的設(shè)定910優(yōu)秀人力技術(shù)顧問活用擴(kuò)展技術(shù)開發(fā)投資擴(kuò)展技術(shù)開發(fā) Infra 擴(kuò)展第二代電池商用化開發(fā) 123新素材新部品開發(fā)高容量先導(dǎo)質(zhì)量 0大特性 Balance UpCost 革新4新工法新設(shè)備開發(fā)Pack 比率 00%以上達(dá)成消費(fèi)綜合效率 00% 以上達(dá)成Major關(guān)系單位 1st Vendor

15、位置確保12大 一流化實(shí)際課題2021年 電池事業(yè) 質(zhì)的 一流化 達(dá)成營銷力產(chǎn)品力開發(fā)力消費(fèi)力開發(fā)力1112685712項(xiàng) 一流化實(shí)際方案中長(zhǎng)期運(yùn)營戰(zhàn)略確定案例3、目的設(shè)定4、目的展開5、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí) 施調(diào)整驗(yàn)證 1、導(dǎo)入預(yù)備推進(jìn)順序工程主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目的設(shè)定 - 管理目的整備(KPI 目的) - 綜合目的展開編輯 目的展開Image 確定 - 下部目的展開 - 目的制造本錢 Simulation 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 奉獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行方案樹立7、成果管理 過程管理 - 成果目的管理體系構(gòu)筑 實(shí)

16、施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Corrective Action 2、環(huán)境分析 運(yùn)營環(huán)境分析 - 運(yùn)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例TP Management：目的設(shè)定樹立根本方針案例運(yùn)營方針要表達(dá)全社方向 的一致性 ( Alignment) 和 重點(diǎn)推進(jìn) 課題, 假設(shè)想要使企業(yè)運(yùn)營才干和員工的努力極大化，那么必需求明確運(yùn)營目的和方針.運(yùn)營方針：為了有效達(dá)成運(yùn)營目的，把企業(yè)組織或員工的行為方向或范圍可視化，從而表現(xiàn)精神，行動(dòng)重點(diǎn)事項(xiàng)或制約條件 ，如“不是量的運(yùn)營，而是質(zhì)的運(yùn)營 “開辟海外市場(chǎng) “ 強(qiáng)化技術(shù)開發(fā) 等. Y 年 經(jīng)營方針Y+1年 經(jīng)營方針經(jīng)營方針全球 一流企

17、業(yè) 具現(xiàn)全球 一流企業(yè) 具現(xiàn)重點(diǎn)課題1. TDC統(tǒng)合一等競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化2. 新規(guī)事業(yè)的 成長(zhǎng)引擎化3. 未來 對(duì)備構(gòu)造改革加速4. 信賴和受尊敬Global 企業(yè)像構(gòu)築1. 育成事業(yè) 一流化 實(shí)現(xiàn)2. 市場(chǎng)指向型 TDC 強(qiáng)化3. 未來 對(duì)備 構(gòu)造改革 加速4. 信賴和受 尊敬 企業(yè)像 構(gòu)築經(jīng)營方針Y 年 : 實(shí)現(xiàn) 最高 競(jìng)爭(zhēng)力 事業(yè)場(chǎng)Y+1年 : 實(shí)現(xiàn) 最高 競(jìng)爭(zhēng)力 事業(yè)場(chǎng)重點(diǎn)課題1. World Best 123 實(shí)現(xiàn) TSPS 完成 6Sigma 工程 構(gòu)築 6百萬個(gè) 生産 體制 確保2. 技術(shù) 自立度 向上 新機(jī)種 早期 産 體制 確保 VE, 國産化, 部品 技術(shù)力 倍加 品質(zhì) 保全,

18、豫防 整備 體系 正立3. Global No.1 原價(jià) 競(jìng)爭(zhēng)力 實(shí)現(xiàn) 極限 材料費(fèi) 達(dá)成 協(xié)力業(yè)體 育成, 指導(dǎo) 體系 構(gòu)築 U-Cost 革新 4. 組職 效 及 位相 提高 統(tǒng)合 System Process 效 向上 優(yōu)秀 人力 確保, 養(yǎng)成 強(qiáng)化 組織 活性化, SDI 企業(yè)象 正立 1. 原價(jià) 革新活動(dòng) 體系的 展開 材料費(fèi) 58% 必達(dá) 加工費(fèi) 效 30% 改善 原價(jià)中心 經(jīng)營管理 體系 強(qiáng)化 2. Global No.1 品質(zhì)/生産性 實(shí)現(xiàn) 6Sigma Line 構(gòu)築 TSPS 製造 革新 品質(zhì)保全 體系 確保3. 標(biāo)準(zhǔn) 及 流程 的 經(jīng)營 定著 自 經(jīng)營體系 確保 Syst

19、em 經(jīng)營 Process 效 革新 標(biāo)準(zhǔn) 中心 經(jīng)營文化 定著 4. 現(xiàn)地 企業(yè)位相 提高 環(huán)境,安全 無事故 事業(yè)場(chǎng) 現(xiàn)地完結(jié)形 經(jīng)營體制 構(gòu)築 天下一品 津沽一家 實(shí)現(xiàn) 法人 經(jīng)營方針 全社 經(jīng)營方針目的 明確性方向 一致性(單位:億元)MOU基準(zhǔn)營業(yè)利潤(rùn) A. 營業(yè)收益 G. 當(dāng)期純利潤(rùn) D. 營業(yè)利潤(rùn) F. 法人稅費(fèi)用 E. 營業(yè)外損益 C. 營業(yè)費(fèi)用 B. 代損充任金上半年 損益 實(shí)績(jī)工程7,7082,0515762292,3983,6602,1208,17816,8025,6529279765,6037,5614,68417,8483,6383,5668934074,0521,3

20、111,3723,9911/4季度 實(shí)績(jī)上半年 實(shí)績(jī)()全年 上半年對(duì)比工程BIS比率R O A販賣管理費(fèi)用率人當(dāng)營業(yè)利潤(rùn)固定以下新費(fèi)率純固定以下新費(fèi)率備注達(dá)成達(dá)成達(dá)成達(dá)成達(dá)成達(dá)成上半年()11.6%1.27% 39.6% 3.292.45%1.20%上半年MOU目的 10.5%1.0% 46.0% 3.12.70%1.50% 1/4季度實(shí)績(jī) 11.3% 0.94% 41.8% 3.04 2.58%1.28%MOU 財(cái)務(wù)目的 實(shí)績(jī)運(yùn)營實(shí)績(jī) 上半年 1兆 6,802億元規(guī)模調(diào)整營業(yè)利潤(rùn)和 5,652億元 當(dāng)期純利潤(rùn) 達(dá)成 等 銀行圈最高損益實(shí)績(jī)達(dá)成 經(jīng)過先行的非常運(yùn)營 推進(jìn) BIS 比率 11.

21、6%, 固定以下 新費(fèi)率 2.45% 等 1/4 季度，上半年 MOU目的 全體工程超額達(dá)成運(yùn)營成果和反省案例實(shí)績(jī)中中心 Key Words 成 果 反 省 銷售. 品質(zhì) . 生產(chǎn)性 在庫. 人力及安全 年度主要運(yùn)營 實(shí)績(jī)中, 簡(jiǎn)單整理中心成果部分和缺乏部分，從而正確判別如今的位置。運(yùn)營成果和反省案例 以本年度運(yùn)營實(shí)績(jī)?yōu)楦姿妓鲪夯蚝透纳埔驑淞⑦\(yùn)營方案(系數(shù)目的), 以此為根底反映革新目的損益 方案(+) ，賦予革新目的。 0000損益銷售價(jià)降低00人力費(fèi)添加00個(gè)別費(fèi)添加00惡化要因.費(fèi)用節(jié)減00資料費(fèi)節(jié)減00銷售革新00改善要因00運(yùn)營方案+革新目的Stretch00革新目的損益方案

22、.費(fèi)用節(jié)減00資料費(fèi)節(jié)減00銷售革新00革新目的金額運(yùn)營革新目的設(shè)定構(gòu)造圖改善要因 + 不是 Can 而是Must 概念+ 在哪里相加，應(yīng)有邏輯性改善要因詳細(xì)記述惡化要因詳細(xì)記述區(qū)分單位00實(shí)績(jī)(A)D+1年差異經(jīng)營計(jì)劃 (B)革新目標(biāo) (C)(C-A)(C-B)損益 銷售額EBIT(利益率)成本節(jié)減額億元億元(%)億元品質(zhì)直行率下線率Q-COST%PPM%銷售AAA機(jī)種BBB機(jī)種千個(gè)合計(jì)綜合目的設(shè)定案例革新目的設(shè)立案例 產(chǎn)品質(zhì)量 50% 革新 - 顧客 VOC 50% 減少 - 質(zhì)量費(fèi)用 50% 減少 按規(guī)范消費(fèi)的體制固化 - 規(guī)范遵守管理體系構(gòu)筑 - 痼疾問題的戰(zhàn)略課題 執(zhí)行 顧客質(zhì)量保證

23、體系構(gòu)筑 - 流出不良防止系統(tǒng) 確保 - 顧客質(zhì)量認(rèn)證等級(jí)提升 系統(tǒng) 運(yùn)營根底構(gòu)筑 - ERP/MES 運(yùn)營樣板事業(yè)場(chǎng) - 實(shí)時(shí)運(yùn)營體制預(yù)備 全員參與學(xué)習(xí)型革新活動(dòng) - TPM 活動(dòng)加速化 - Best Practice發(fā)掘 及 傳播 Global 規(guī)范流程構(gòu)筑 - 海外法人規(guī)范體系構(gòu)筑 - 模具開發(fā) 流程 固化 無投資的消費(fèi)性提升 30% - 消費(fèi)綜合效率 30% 提升 - 痼疾制造浪費(fèi)的根除 利用專門技術(shù) Press效率提升 - Press/模具/設(shè)備精度提升 - 方案保全體系構(gòu)筑 最正確效率組裝線構(gòu)筑 - IE/TPE 思想接軌的效率線 - 革新線的構(gòu)筑Approach Tool&Inf

24、rastructureAction ProgramCompany VisionInnovation Strategy Objectives& SloganCTQ-Y全員參與 IE/Lean/Six Sigma/TPM 問題解決 Process INFRA質(zhì)量 (Q)流程(P) 消費(fèi)性 (P)流程革新質(zhì)量 競(jìng)爭(zhēng)力50 %最高競(jìng)爭(zhēng)力 Global 企業(yè) 實(shí)現(xiàn)本錢 競(jìng)爭(zhēng)力30 %消費(fèi)性 競(jìng)爭(zhēng)力30 %運(yùn)營革新 推進(jìn)戰(zhàn)略 體系圖案例革新戰(zhàn)略推進(jìn)體系是, 利用組織的 INFRA ，概括詳細(xì)的 CTQ 和 戰(zhàn)略課題，量化革新戰(zhàn)略目的，達(dá)成公司愿景的體系圖，圖示化便于全體員工了解. 97年98年ACE-21

25、5產(chǎn)品 競(jìng)爭(zhēng)力化 本錢 競(jìng)爭(zhēng)力 確保 水準(zhǔn) 質(zhì)量 PI 流程 99年00年Welcome-21別化 運(yùn)營 Product 別化 Process 別化 People 別化01年02年SPURT-100 事業(yè) 本錢構(gòu)造 個(gè) 質(zhì)量 103年04年P(guān)ride Suwon 事業(yè) 過程 目的 企業(yè)型 文化04年06年Spike-350者 競(jìng)爭(zhēng)力 確保 的 質(zhì)量確保 的 本錢節(jié)減 的 組織文化作為達(dá)成公司運(yùn)營戰(zhàn)略的手段，以12年為周期制定革新口號(hào) ，全體員工佩戴, 從而牢記企業(yè)目的，追求一個(gè)方向的革新活動(dòng)。 全社 革新方向的一致化 89年90年 2000消費(fèi) 革新消費(fèi) 技術(shù) 革新 化 率 0 91年92年陸

26、 - 26產(chǎn)品 構(gòu)造 革新 產(chǎn)品 培育 質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力 化 “0 93年94年V - 770消費(fèi) 化產(chǎn)品技術(shù)力提升 TPM 活動(dòng)系統(tǒng) 95年96年世界 - 30運(yùn)營 化 事業(yè)構(gòu)造 化 消費(fèi)效率 化 顧客 質(zhì)量 新性 三星 SDI 水源工廠 運(yùn)營革新 Slogan 變化 (1989年 2006年) 運(yùn)營革新 推進(jìn)戰(zhàn)略 體系圖案例 全社革新活動(dòng)的方向一致化 : 運(yùn)營革新 Slogan 克中神風(fēng) BRAVO-150 CRT 事業(yè) - 利潤(rùn)率15% - 部門 5西格瑪 達(dá)成PRIDE 500利潤(rùn) 500 - 產(chǎn)品構(gòu)造 - 資料費(fèi) - 費(fèi) - 質(zhì)量 - 革新 MEGA PUNCH 34035個(gè) 消費(fèi)/每 Q

27、-COST 5.0%人率 0.3% 和 PRO 119本錢$1.0 6西格瑪 等質(zhì)量效率化 99.99% DOLPA -3中心課題(N)成果 1,200才干 230POINT新化 SF2003利潤(rùn) 20% 0Q-COST 30% 達(dá)成L-TOP 2525利潤(rùn) 2500M/S: 25%(1 維持)SURVIVAL 156財(cái)務(wù)成果 156化別化內(nèi)化World Best -123 平均利益 10$ 本大型CPT 20$ 超大型CPT 30$MEGA Plus12329DF 1M salesCut loss by halfIncrease efficiency 30%TO -999銷售900 消費(fèi) C

28、apa 90綜合 率 90%SMART 345 300 利潤(rùn) 4500 銷售 挑戰(zhàn) - 333收益性 增大2003年 300 $飛躍 331 顧客質(zhì)量 300PPM 效率 30% 提升 Q-Cost 1% 三星SDI 運(yùn)營革新PDP者總LCDVFDAECME人人人人人人SPREE - 123SUPREMEPERFORMANCERANK BYEFFICIENCY NO.1飛越-8848SSDI 8周年8RMB 本錢節(jié)減04年利潤(rùn) 8RMBSNMD人人三星SDI 全社 (事業(yè)部別) 運(yùn)營革新 Slogan (含海外法人)人VIVA - 690 600個(gè)每 9,000個(gè) 消費(fèi)/人 0“0運(yùn)營革新 推

29、進(jìn)戰(zhàn)略 體系圖案例運(yùn)營戰(zhàn)略 及 運(yùn)營方案 樹立 指南運(yùn)營戰(zhàn)略 展開圖 制造單位 組織別 戰(zhàn)略展開圖 制造3. CSF 導(dǎo)出4. KPI 導(dǎo)出5.目的設(shè)定6.交流2.觀念 設(shè)定戰(zhàn)略 確認(rèn) 及 觀念 設(shè)定CSF 及 KPI 設(shè)定目的設(shè)定 及 詳細(xì)化 1. 戰(zhàn)略 確認(rèn)隊(duì)別 戰(zhàn)略 展開圖 制造BSC 觀念 及 比重 指南KPI 設(shè)定 指南單位 組織別 觀念 設(shè)定隊(duì)別 觀念 設(shè)定細(xì)部 戰(zhàn)略別 CSF 導(dǎo)出單位 組織別 CSF 導(dǎo)出隊(duì)別 CSF 導(dǎo)出CSF別 KPI 導(dǎo)出組織 CSF別 KPI 導(dǎo)出隊(duì) CSF別 KPI 導(dǎo)出KPI 目的 設(shè)定單位組織 KPI 目的設(shè)定隊(duì) KPI 目的 設(shè)定目的 闡明 及

30、公布單位組織 目的 闡明隊(duì) 目的 闡明運(yùn)營企劃個(gè)別任員隊(duì)長(zhǎng) KPI (key Performance Indicator)含義 1. 與運(yùn)營目的 達(dá)成接軌的部門別 中心目的 2. 勝利完成革新活動(dòng)的方向性 3. 把握革新活動(dòng) 過程尺度.* BSC : Balanced Score Card* KPI 設(shè)定 流程KPI設(shè)定KPI單位計(jì)算基準(zhǔn)06實(shí)績(jī)(baseline)07目標(biāo)(goal)提升率責(zé)任任員1 品質(zhì)費(fèi)用億元累計(jì)00億00億8.4%2件月實(shí)績(jī)00件16.4%3名.00名10.7%456789101112131415KPI 可以區(qū)分為全社和事業(yè)部的 KPI ,但盡量堅(jiān)持同一，運(yùn)營。KPI管

31、理案例KPI VE率管理區(qū)分全社計(jì)算公式 VE 節(jié)減金額 VE率 = - X 100(%) 采購金額 + CD 節(jié)減金額 + VE 節(jié)減金額計(jì)算基準(zhǔn) - 采購金額 : 月 入庫平均單價(jià) 匯率 部品入庫量 - CD 節(jié)減金額 : (基準(zhǔn)單價(jià)-月 入庫 平均單價(jià))匯率CD 部品入庫量 - VE 節(jié)減金額 : (變更前單價(jià)-變更后最初適用單價(jià))匯率VE 部品入庫量 - 基準(zhǔn)單價(jià) : 06年 平均單價(jià) - 匯率 : 07年 事業(yè)計(jì)劃匯率 - 月 入庫平均單價(jià) : 當(dāng)月 入庫 / 當(dāng)月 資材入庫量管理單位 事業(yè)本部 單位Base Line全年累計(jì)目標(biāo)全年累計(jì)管理周期每月管理部門研究所及 工廠(指標(biāo)計(jì)算:

32、 采購)計(jì)算方法 在產(chǎn)品開發(fā)及 量產(chǎn)階需要 BOM變更的部品刪除，變更，替代及追加產(chǎn)品備注 CD節(jié)減金額 : 06年 月金額 及 07年 實(shí)際發(fā)生金額區(qū)分管理 VE節(jié)減金額 : 目標(biāo) 及 實(shí)績(jī)由采購計(jì)算KPI管理案例3、目的設(shè)定4、目的展開5、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí) 施調(diào)整驗(yàn)證 1、導(dǎo)入預(yù)備推進(jìn)順序工程主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目的設(shè)定 - 管理目的整備(KPI 目的) - 綜合目的展開編輯 目的展開Image 確定 - 下部目的展開 - 目的制造本錢 Simulation 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 奉獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行方案

33、樹立7、成果管理 過程管理 - 成果目的管理體系構(gòu)筑 實(shí)施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Corrective Action 2、環(huán)境分析 運(yùn)營環(huán)境分析 - 運(yùn)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例 TP Management:目的展開重點(diǎn)目的及個(gè)別目的設(shè)定是?為了完成綜合目的，對(duì)各部門需求完成的目的設(shè)定詳細(xì)的、細(xì)部的下位目的的業(yè)務(wù)。 目的展開方法 為完成綜合目的，應(yīng)思索怎樣區(qū)分下位目的才干使上位目的詳細(xì)地、細(xì)部地展開。 把料想到的展開方法和檢討工程與綜合目的聯(lián)絡(luò)并事先確定下來，再根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)選定目的展開方法。 目的展開由中間管理者擔(dān)任進(jìn)展。 由于是部門/科的目的，當(dāng)然由部長(zhǎng)/科

34、長(zhǎng)作為主體來進(jìn)展。 展開詳細(xì)的目的，以便拿出細(xì)部對(duì)策。 目的展開時(shí)積極進(jìn)展上下、左右間的交流。 目的展開是調(diào)整上/下位、部門間目的Vector (適宜性)的業(yè)務(wù)。 假設(shè)符合公司情況的 TP目的展開、 對(duì)策體制已建 立，這一階段可省略。 重點(diǎn)目的展開方法(MODEL)提高生產(chǎn)能力品質(zhì)向上降低成本縮短制造L/T新產(chǎn)品開發(fā)概 念縮短 INDEX 提 高 效 率 降低不良率 (顧客品質(zhì), 工程品質(zhì)) 按產(chǎn)品降低制造成本 縮短準(zhǔn)備時(shí)間 降低在工、庫存 縮短開發(fā)周期 低成本 高性能使用技法LOSS結(jié)構(gòu)圖帕雷特圖/FTA成本分析-PERT圖展 開方 法1按LOSS類型按產(chǎn)品/機(jī)型按類別(大)按產(chǎn)品按功能/階

35、段2按生產(chǎn)線/工程按不良原因(大)按產(chǎn)品/工程按工程按UNIT3按LOSS發(fā)生原因按不良原因(小)按類別(小)按時(shí)間構(gòu)成按核心功能工程法綜合目的區(qū) 分提高顧客滿意度增加新品銷售縮短 經(jīng)營 L/T 強(qiáng)化營業(yè)能力程序概 念顧客需求項(xiàng)目充分 (品質(zhì)、服務(wù)等) 擴(kuò)大新產(chǎn)品開發(fā)、銷售 定單出庫L/T 采購 L/T 間接事務(wù) L/T 銷售渠道(辦事處) 銷售人員 銷售方法 顧客服務(wù)使用技法CSI 樣品-BPR強(qiáng)化營業(yè)能力展 開方 法1按部門按事業(yè)/產(chǎn)品按業(yè)務(wù)/技能按DP2按原因、項(xiàng)目按部門按工程按System綜合目的區(qū) 分 為了提高企業(yè)的整體綜合消費(fèi)性而開發(fā)的革新管理系統(tǒng), 達(dá)成組織樹立的消費(fèi)性目的,附加

36、價(jià)值目的的流程 管理工具。 首先明確消費(fèi)構(gòu)造, 預(yù)測(cè)改善的程度和消費(fèi)性提升的相關(guān)性, 帶著自信心，按照擬定的方向革新性地提升消費(fèi)力的活動(dòng)。 (Input)(Output)勞動(dòng)設(shè)備原資料能源產(chǎn)品效力ManMachineMaterialMethodProductsQualityDeliveryCost運(yùn)營,消費(fèi) 效率化PROCESS產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力綜合目的,目的展開綜合消費(fèi)性 = 顧客志向(數(shù)量, 質(zhì)量, 交期, 價(jià)錢) : 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力事業(yè)長(zhǎng)志向(勞動(dòng), 設(shè)備, 原料) : 消費(fèi)要素競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)出投入運(yùn)營課題的達(dá)成有效的消費(fèi)運(yùn)營愿景革新目的部門目的TEAM目的線目的個(gè)人目的BOTTOM UP個(gè)別目的個(gè)別目的

37、個(gè)別目的中間目的中間目的中間目的中間目的綜合目的戰(zhàn)略課題企業(yè) VISION環(huán)境變化運(yùn)營者方針要到達(dá)的程度- 生存戰(zhàn)略目的信任性執(zhí)行的執(zhí)行愿望匯率,市場(chǎng)價(jià)錢INPLAY,原料變動(dòng),客戶需求TOP DOWN- TOP戰(zhàn)略目的目的設(shè)定和 Bottom up 自律的,發(fā)明性對(duì)策，超額達(dá)成目的資料費(fèi)本錢節(jié)減制造經(jīng)費(fèi)課題成果課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題課題全員參與活動(dòng)- 綜合評(píng)價(jià)方向性把全體目的分解到各部門，為了達(dá)成目的 各部門實(shí)施戰(zhàn)略課題 , 并且驗(yàn)證其結(jié)果。 經(jīng)過這樣的過程把全體目的和部門目的,課題,成果用體系化，數(shù)據(jù)化銜接，全體活動(dòng)與其活動(dòng)目的直接聯(lián)絡(luò)， 明確

38、為達(dá)成目的的奉獻(xiàn)度。有效構(gòu)筑有愿望和活力執(zhí)行體系的 Linkage 運(yùn)營革新要體.重點(diǎn)目的展開內(nèi)部導(dǎo)向：體制革新外部導(dǎo)向：顧客稱心Total Productivity Innovation (TPI, 綜合 消費(fèi)性 革新) TPI 目的管理 推進(jìn) 體系圖 : 目的之間上.下 Linkage 運(yùn)營系統(tǒng)制造部門技術(shù)部門營業(yè)部門銷售增大顧客別產(chǎn)品別地域別本錢節(jié)減制造部門設(shè)計(jì)部門資材部門質(zhì)量提升制造質(zhì)量市場(chǎng)質(zhì)量資材質(zhì)量滿足顧客的業(yè)務(wù)Process Flow -Down管理改善分析測(cè)定TP徹底展開. TOP-DOWN 明確的目的設(shè)定 及 目的展開(TP) 以Sigma做為尺度表示現(xiàn)位置和目的 程度更明確

39、 (6Sigma質(zhì)量)重點(diǎn) 工程 改善課題，含小組課題 用Six Sigma展開方法運(yùn)營 主要課題以 Project方式運(yùn)營Six Sigma目的設(shè)定(Project Item) / 展開TPSix Sigma員工稱心/ 雙方向 討論會(huì) 展開方向展開EVA中心 利潤(rùn)極大化Six Sigma 運(yùn)營的全員參與TOP DOWN 利潤(rùn)極大化 - 本錢節(jié)減加速化 - 新機(jī)種適時(shí)開發(fā) - 販賣增大 運(yùn)營體質(zhì)強(qiáng)化 - 累計(jì)收率管理 - DVT 中心力量 - 技術(shù)開發(fā)強(qiáng)化業(yè)績(jī)目標(biāo)體質(zhì)目的TOP 方針TP 戰(zhàn)略運(yùn)營目的分解到全體組織 ，所以目的達(dá)成構(gòu)造明確 (誰,什么,對(duì) 運(yùn)營目的的 奉獻(xiàn)度?)組織全體共享目的

40、，全員參與，提高執(zhí)行愿望 (明確性, 信任性, 確信性 )事業(yè) 目的分解到各部門目的, 明確目的的階層別 作用和責(zé)任.重點(diǎn)目的展開案例00年 率 Q目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率綜合目標(biāo)00年 經(jīng)營利潤(rùn) 達(dá)成01年 率 Q目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率不良率 Q目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率00年 生產(chǎn)性 P目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率01年 生產(chǎn)性 P目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率生產(chǎn)性 P目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率00年成本節(jié)減 C目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率01年 成本節(jié)減 C目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率成本節(jié)減 C目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率工程別目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率1隊(duì)%目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率2隊(duì)%目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率3隊(duì)%目的展開 1線別# 1LINE目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率1隊(duì)%# 2LINE目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率3隊(duì)%# 3LINE目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)

41、率3隊(duì)%目的展開 2制造目的別良品率目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率1隊(duì)%廢品率目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率3隊(duì)%NECK LINE目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率3隊(duì)%目的展開 3Neck工程別調(diào)整目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率1隊(duì)%BM/SRY目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率3隊(duì)%檢查目標(biāo)現(xiàn)象貢獻(xiàn)率3隊(duì)%目的展開 4個(gè)別目的課題展開重點(diǎn)工程別 TPI 目的展開構(gòu)造 TP展開：把綜合目的按部門別, 工程別,目的別 分解，比較目的和現(xiàn)程度，判別對(duì)改善率 或 綜合目的的奉獻(xiàn)率. 重點(diǎn)目的展開案例NO評(píng) 價(jià) 項(xiàng) 目評(píng)價(jià)非常良好良 好普 通稍差差1目標(biāo)展開方式是否能夠反映全部?jī)?nèi)容?2目標(biāo)展開是否通過原因分析，以重點(diǎn)志向?yàn)榉较蛘归_?3目標(biāo)值是否定量設(shè)定?4目標(biāo)展開是否上下/左右充分貫

42、穿起來?5目標(biāo)是否具體，是否展開到細(xì)部階段?目的展開評(píng)價(jià)TP 目標(biāo) 展開 3、目的設(shè)定4、目的展開5、對(duì)策選定6、對(duì)策實(shí)施調(diào)整驗(yàn)證 1、導(dǎo)入預(yù)備推進(jìn)順序工程主要內(nèi)容 MASTER PLAN作成 - 導(dǎo)入教育 - 內(nèi)部體制診斷(面談) 綜合目的設(shè)定 - 管理目的整備(KPI 目的) - 綜合目的展開編輯 目的展開Image 確定 - 下部目的展開 - 目的制造本錢 Simulation 對(duì)策 Library 作成 - 對(duì)策導(dǎo)出 及 奉獻(xiàn)驗(yàn)證 - 實(shí)行方案樹立7、成果管理 過程管理 - 成果目的管理體系構(gòu)筑 實(shí)施成果評(píng)價(jià) - 成果和Cost的相關(guān)分析 - Corrective Action 2、環(huán)

43、境分析 運(yùn)營環(huán)境分析 - 運(yùn)營現(xiàn)況分析 - 公司 KPI分析推進(jìn)案例TP Management：對(duì)策選定選定課題全員參與改善系統(tǒng)至下而上、至上而下的導(dǎo)出課題，明確改善層級(jí)及參與人員，使企業(yè)全階層的人員，全員參與改善；經(jīng)過各層級(jí)改善輸出方式的規(guī)范化，使改善閱歷便于縱向積累、橫向快速展開。公司艱苦課題部門課題班組課題改善提案人員參與率處理問題方法APDC8D輸出方式8D報(bào)告PPT)8D報(bào)告PPT)A3報(bào)告改善提案申報(bào)表5%20%50%100%牽頭人副總及以上部門長(zhǎng)班組長(zhǎng)員工對(duì)策選定選定課題 定 義為完成已設(shè)定的個(gè)別目的而檢討詳細(xì)的方法 (HOW TO DO)并對(duì)于已選定的對(duì)策樹立實(shí)施方案的業(yè)務(wù)。

44、選定對(duì)策時(shí)應(yīng)思索事項(xiàng) 綜合把握 TP 全面的活動(dòng) 在各種思索到的對(duì)策中，從作為根源的部分入手 實(shí)現(xiàn)每個(gè)個(gè)別目的 事先排除各種制約條件 根據(jù)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，選擇以為是最適宜的對(duì)策。如今的消費(fèi)活動(dòng)比較復(fù)雜和系統(tǒng)化。換一部分會(huì)影響到其他部分， 所以用部分的對(duì)策是不充分的，還需求挑選出其他相關(guān)的的對(duì)策，以此讓這些對(duì)策為一個(gè)目的而貫穿起來。 9.事業(yè)部 課題 導(dǎo)出10. PJT 選定11.6 課題 分類12.課題優(yōu)先順序化/清單制造課題 登錄1.運(yùn)營目的/戰(zhàn)略 Review2.潛在 CTQ 導(dǎo)出3.CTQ 重要度 評(píng)價(jià)4.事業(yè)部長(zhǎng) CTQ-Y 選定5.事業(yè)部長(zhǎng) CTQ-Y Review6.下一層組織 潛在CT

45、Q-Y導(dǎo)出7.事業(yè)部 CTQ-Y 驗(yàn)證8.事業(yè)部 CTQ-Y 確定事業(yè)部長(zhǎng) CTQ-Y 清單 事業(yè)部 CTQ-Y Tree 課題 清單NOOK 課題 發(fā)掘 程序(Select Phase) : 3 StepStep1 : CTQ-Y 選定Step2 : CTQ-Y 細(xì)部展開Step3 : 課題化對(duì)策選定選定課題0事前階段: 預(yù)備好的 KPI (或 以為是重要的 KPI 補(bǔ)充)和中長(zhǎng)期 戰(zhàn)略(MDMS)的 Matrix 評(píng)價(jià)緊縮 中心 KPI 10個(gè)以內(nèi) . 課題 發(fā)掘 程序 本年度重點(diǎn) 推進(jìn)事項(xiàng) 或 重要度高的 活動(dòng) 等QFDIssue TreeSIPOCCCRXY MatrixProject

46、評(píng)價(jià)123456中心成果目的(KPI)QFD1本年度運(yùn)營戰(zhàn)略Top Strategy vs. KPIIssue2Top KPI Vs. Strategy Core Process3XY Matrix5ProjectsSelection6顧客中心要求(CCR)VOB/VOC4對(duì)策選定選定課題正確的課題從戰(zhàn)略和運(yùn)營效果觀念，從課題選定基準(zhǔn)和 方法論角度，針對(duì) 公司 Key Performance Index(KPI) 利用 Top Down方式導(dǎo)出 課題 顧客之聲(VOC) 把握 戰(zhàn)略的 方案樹立(VOB) 目的設(shè)定及 測(cè)定(KPI) 中心及 援助流程 定義 流程的優(yōu)先順序評(píng)價(jià)Project 選定

47、方法:* CCR : 顧客中心要求事項(xiàng) Critical Customer Request改善時(shí)機(jī)及 目的 技術(shù) SMART Specific - 詳細(xì)，詳細(xì) Measurable 測(cè)定 可以 Attainable - 達(dá)成 可以 Relevant - 與事業(yè)相關(guān) Time-bound 定時(shí)間聯(lián)絡(luò)性課題選定時(shí)條件 Right ProjectYCCRKPIProcess*選定時(shí)思索事項(xiàng) Right Project 選定 : 達(dá)成Vision和戰(zhàn)略的 Business 方案和執(zhí)行層面切入對(duì)策選定選定課題與戰(zhàn)略無關(guān) 課題選定 參與率低及方式化執(zhí)行 小成果及勝利體驗(yàn)缺乏繼續(xù)活動(dòng)的聯(lián)絡(luò)性缺乏 問題處理課

48、題活動(dòng)關(guān)注度缺乏惡性循環(huán)Cycle Project 選定的錯(cuò)誤導(dǎo)致 擴(kuò)展解釋不重要的(與戰(zhàn)略無關(guān)的) 主題 資源/力量浪費(fèi) Bottom up 方式導(dǎo)出的主題， 為了查找邏輯上的妥當(dāng)性，開展方式化活動(dòng) 活動(dòng)中組員對(duì)主題的范圍和方向 沒有共識(shí), 降低執(zhí)行力 戰(zhàn)略課題選定的重要性對(duì)策選定選定課題 從 CHAMPION課題中導(dǎo)出Sub 執(zhí)行課題 : Project tree map制造1) Champion Project (大課題) : 課題名, 目的, 日程提示2) 從Champ課題 中導(dǎo)出 Sub project : BB(GB),普通 課題名 1 Champion project : 34大

49、型CPT本當(dāng)利益確保CHAMPION OOO法人長(zhǎng)組長(zhǎng): OOO1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月YB/line目標(biāo)區(qū)分Y:本當(dāng)利益($)2125目標(biāo)19.111.512.517.210.516.510.713.116.225.225.428.8實(shí)績(jī)26.911.29.718.321.618.221.116.615.315.4y1:Q-Cost(%)1.9 1.75目標(biāo)1.962.0221.891.921.941.891.851.731.711.721.71實(shí)績(jī)1.822.082.411.891.972.092.071.971.881.76y2:日生產(chǎn)性(EA)250028

50、50目標(biāo)270027102720273027302750278028002800284028502900實(shí)績(jī)2482249925262692268127282768262927142709組織別 Sub 課題(BB/GB/IE課題)Schedule(計(jì)劃 及 實(shí)績(jī))達(dá)成與否達(dá)成度 預(yù)想成果 實(shí)績(jī)成果() 月別 實(shí)績(jī) No.組織名championNo.課題名區(qū)分LeaderBASLINEGOAL區(qū)分DMAIC1-1SCN工程OOO 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 8次 9次 10次 11次 12次 上半期1-1-134AF（F/P）黑化爐生產(chǎn)能力最大化BB李震29s25s計(jì)劃4-34-

51、195-35-195-2424.89100% 650 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 449.18 24.8924.824.824.824.624.65實(shí)績(jī)3-314-195-45-195-24達(dá)成上半期1-1-23線BM投入量3200EA/日達(dá)成BB馮建國30S27S計(jì)劃3-304-104-305-205-2527S100% 2,895 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 實(shí)績(jī)4-74-144-305-215-26達(dá)成 516 27S 27S 27S 27S27S26s上半期1-1-334 AF S/T

52、SIGMA散步改善（ CPK提高）BB張鵬0.41.0計(jì)劃4-45-315-315-315-311.01102% 體制改善 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 實(shí)績(jī)3-314-74-305-175-24達(dá)成 改善 1.011.11.11.11.011.24上半期1-1-434封接，排氣廢品減少BB李德寶0.170.02計(jì)劃3-203-314-155-105-250.02%100% 261.1 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 實(shí)績(jī)3-173-304-144-265-20達(dá)成 184.70 0.21%0.17%

53、0.21%0.00140.00160.12%上半期1-1-534AF SIX SIGMA工程構(gòu)筑BB吳振山-1920計(jì)劃3-314-104-205-205-25869.2% 體制改善 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 實(shí)績(jī)3-304-64-205-195-24達(dá)成 改善 4 12 6 82425上半期1-1-6焊接電極壽命提高30%BB李少彤11.3計(jì)劃3-284-104-205-75-141.3100% 1,080 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 實(shí)績(jī)3-304-84-214-305-20達(dá)成 改善 1

54、.31.51.51.51.51.5上半期1-1-7天津 TUBE工程U-COST30%節(jié)儉BB金泰山030計(jì)劃3-314-155-85-206-1030%100% 525 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 實(shí)績(jī)4-34-205-196-66-16達(dá)成 525.27 32 31 32 333232經(jīng)過部門之間Workshop詳細(xì)導(dǎo)出達(dá)成 Champion課題 目的的 Sub Project 課題名, 課題隊(duì)員,目的,日程 等(如, 5個(gè) Champ課題導(dǎo)出 Sub課題 446個(gè) 執(zhí)行課題) 年度 Champion Project Sub project

55、 121個(gè) 課題 執(zhí)行 Y Goal 月別實(shí)績(jī) Sub課題 max 6個(gè)月 ，單位重要課題 FBB執(zhí)行 , 其他 BB,GB, 普通,小組 課題， 全社向一個(gè)方向推進(jìn)。選定課題Workshop案例 CHAMPION課題的 本錢工程 Sub執(zhí)行課題 導(dǎo)出 : TP展開 (TPI活動(dòng)) 檢討達(dá)成革新目的的詳細(xì)(How To Do), 樹立被選定措施的執(zhí)行方案，, 包括有效措施的 發(fā)掘,對(duì)策 實(shí)現(xiàn)能夠性評(píng)價(jià),目的達(dá)成 能夠性 驗(yàn)證 等.細(xì)部分解 主要 消費(fèi) 型號(hào)別 本錢工程 或 質(zhì)量工程，設(shè)定 改善目的，樹立綜合本錢革新目的，實(shí)施改善活動(dòng) (TPI) A型號(hào) : 資料費(fèi), 人件費(fèi), 經(jīng)費(fèi) 等 工程別

56、 年度 97個(gè) 課題 執(zhí)行 B型號(hào) : 資料費(fèi), 人件費(fèi), 經(jīng)費(fèi) 等 工程別 年度 60個(gè) 課題 執(zhí)行 C型號(hào) : 資料費(fèi), 人件費(fèi), 經(jīng)費(fèi) 等 工程別 年度 62個(gè) 課題 執(zhí)行 Top Down目的 Sub課題 達(dá)成度決議CHAMPION 課題課題名CHAMPION推進(jìn)組長(zhǎng)指導(dǎo)MBBFEA事務(wù)局S-Project 3期 目標(biāo)達(dá)成(制造,技術(shù)部門)OOOOOOOOOOOOOOO32TINT(#8)NET 材料費(fèi)BULB采購 人采購 10月 52.0000 51.0000 計(jì)劃(0.38)1.00 1.00 1.00 (03年末)124.5 (03年末)94.91 (03年末)52.00 實(shí)績(jī)(

57、0.38)目標(biāo)(04年末)105.0 目標(biāo)(04年末)81.87 目標(biāo)(04年末)45.48 課題 挖掘 對(duì)象效果采購 10月 51.0000 49.7400 計(jì)劃1.26 1.26 1.26 改善19.5 改善13.04 改善6.52 實(shí)績(jī)Samson 適用PDT 06月 0.90 1/252/92/294/205/4計(jì)劃0.90 0.80 0.80 0.80 0.80 0.80 0.80 1/272/112/124/205/4實(shí)績(jī)CFT (13.5 13.0)MTT性 10月 0.500 計(jì)劃0.50 0.50 0.50 實(shí)績(jī) 化 開發(fā)MTT性() 10月 1.700 6/237/318/

58、319/3010/31計(jì)劃1.70 1.70 1.70 1.70 1.70 1.70 6/21實(shí)績(jī)課題 挖掘 對(duì)象效果MTT性 10月 1.260 計(jì)劃1.26 1.26 1.26 實(shí)績(jī)綜合目標(biāo)目標(biāo)展開 1目標(biāo)展開 2Project 名者完成月BaseLineGoal課題性PJT 日程區(qū)分3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月BBGB一般DMAIC1) Champion Project (課題) : 課題名, 目的, 日程提示2) Champion Project 總目的 3) Sub Project 工程別 TPI 選定課題Workshop案例 確認(rèn)最大問題 最有才干的人選定 提供全

59、方位資源和援助 保證可以集中的時(shí)間假設(shè)讓他說出貴部門的最大的問題點(diǎn)，有那么難嗎? 說出最大的問題點(diǎn)后, 選定處理這件事情的人有那么難嗎?提供處理最大問題點(diǎn)所需求的工具，資源及運(yùn)營援助，有那么難嗎? 給處理這些問題點(diǎn)的人，提供所需求的時(shí)間，有那么難嗎? 課題活動(dòng)中心勝利要素(CSF) : 中心問題, 中心人力, 全社的援助, 集中時(shí)間 選定課題Workshop建立對(duì)策檢討體系 每個(gè)個(gè)別目的，根據(jù)已設(shè)定的重點(diǎn)措施，經(jīng)過部門/課內(nèi)部的 WORKSHOP樹立詳細(xì)目的的實(shí)施對(duì)策。 對(duì)于沒有把握的對(duì)策，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)展事先鑒定，以此來補(bǔ)充對(duì)策。 對(duì)于反復(fù)的對(duì)策，根據(jù)等待效果、所需資源、制約條件等決議采用

60、與否，計(jì)算完成概率。 編制實(shí)施對(duì)策評(píng)價(jià)一覽表，計(jì)算奉獻(xiàn)率，對(duì)能否完成綜合目的進(jìn)展核對(duì)。未完成目的時(shí)追加候補(bǔ)對(duì)策。 分?jǐn)?shù)所需資源制約條件完成概率(%)技術(shù)人力投資品質(zhì)日程5非常容易非常容易非常容易非常容易非常容易1004容易容易容易容易容易803普通普通普通普通普通602困難困難困難困難困難401非常困難非常困難非常困難非常困難非常困難20 以5階段 及 3階段(大,普通,小) 概略評(píng)價(jià)對(duì)策評(píng)價(jià)表部門名: 上位目的: 奉獻(xiàn)率: 個(gè)別目標(biāo)預(yù) 計(jì)效 果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)完成概率(%)判定制約條件 顧慮項(xiàng)目對(duì)策名貢獻(xiàn)率技術(shù)人力投資品質(zhì)日程采納保留排除制造對(duì)策評(píng)價(jià)一覽表對(duì)于每個(gè)對(duì)策，根據(jù)目的完成的概率計(jì)算出對(duì)綜合