CEO管理營銷培訓(xùn)知識講解

1、編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第 頁CEO該如何管營銷 營銷就是企業(yè)的一切。 彼得.德魯克(Peter F. Drucker)營銷對一個企業(yè)而言，實在是太重要了，因此不能任由營銷部門自行獨攬。 大衛(wèi).普克(惠普電腦公司共同創(chuàng)辦人)管理無定式。因此，CEO如何管營銷也一定沒有惟一的解。 CEO如何管理營銷的話題也并非是一種定性的研究，而是一種全新視角的思維拓展，以幫助CEO們成為企業(yè)營銷競爭力的真正締造者。在實戰(zhàn)派的眼里，“領(lǐng)導(dǎo)力不是一種狀態(tài)，而是一個旅程”。作為全美最大健康保險公司之一的首席執(zhí)行官倫納德.謝弗以自己的親身體驗表達：“在公司發(fā)展的各個不同階段，

2、首席執(zhí)行官應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)力方式。”因此我們在關(guān)注CEO營銷思維的構(gòu)建的同時，也在關(guān)注從實用主義出發(fā)，CEO管理營銷問題的成長路徑。開篇：生存還是毀滅麥當(dāng)勞的V型曲線2004年10月26日，麥當(dāng)勞公司(McDonalds Corporation，紐約證券交易所代碼：MCD)即將公布它的第三季度業(yè)績。數(shù)日后，麥當(dāng)勞全球董事會將首次在中國北京召開。自2003年3月創(chuàng)下近十年新低12.12美元以來，麥當(dāng)勞股價處在一段漂亮的上揚行情中。至今年10月11日盤中高點29.49美元，該股累計走高了143%，形成了一個完美的“V”字型(見圖表1)。在遭遇了關(guān)閉餐館(已經(jīng)關(guān)閉了海外的175家店面)、撤出地區(qū)市

3、場和裁員等一系列打擊之后，麥當(dāng)勞顯然已經(jīng)完全走出頹勢?？偛眉媸紫瘓?zhí)行官Charlie Bell說：“我們以客戶為中心的制勝計劃(Plan to Win)在全球范圍內(nèi)獲得良好的業(yè)績。我們?nèi)詫⒅铝τ谧吭浇?jīng)營、創(chuàng)新、以及營銷領(lǐng)導(dǎo)力”而僅僅在一年多前，麥當(dāng)勞卻在虧損的陰影里徘徊，2002年第四財政季度財報成了麥當(dāng)勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。美國輿論歷數(shù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官格林伯格任期內(nèi)的種種決策失誤：* 耗資1.8億美元的“為您定做”(Made for You)的新廚房系統(tǒng)；用來替代過去批量制作的備餐方式。備餐速度從原來的30秒拖長到23分鐘。成本大增，而單位時間銷售卻明顯下降。* 格林

4、伯格推出了“1美元特價”活動，直接導(dǎo)致利潤滑坡。* 從2002年夏季開始推出Diner Inside概念。在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù)：領(lǐng)座員、服務(wù)生，舒適的座位，全套餐具成本增加而收益甚微。* 將麥當(dāng)勞拓展到比薩餅、墨西哥玉米煎餅等業(yè)務(wù)上，消化不良。顯然，格林伯格在公司的市場戰(zhàn)略、市場定位、價格策略等種種營銷活動的決策上，出現(xiàn)了極大的失誤。在他執(zhí)政的4年期間，麥當(dāng)勞的股票市值縮水近200億美元。更換CEO成了當(dāng)務(wù)之急。2002年歲末，麥當(dāng)勞公司董事會任命已經(jīng)退休8個月的吉姆.坎塔盧波(Jim Cantalupo)擔(dān)任董事長和首席執(zhí)行官。坎塔盧波果斷停止了前任的冒進行為，他的行動表現(xiàn)出

5、清晰的思路：那就是“回歸麥當(dāng)勞”！麥當(dāng)勞迅速回到了“快餐本位”的經(jīng)營模式中來，繼續(xù)維持它已經(jīng)擁有近50年的核心優(yōu)勢：標(biāo)準(zhǔn)化、快速和衛(wèi)生，并同時開辟了新的更廣闊的市場青少年市場，“我就喜歡(Im loning it)”的口號響遍全球。2004年年初，瑞士信貸第一波士頓銀行斷言：本年度麥當(dāng)勞業(yè)績將優(yōu)于同行，“而最顯著的變化在于，公司以往的業(yè)務(wù)觀有所改變，變得更與全球消費者的偏好相協(xié)調(diào)?！碑?dāng)CEO面對市場營銷時，某種程度上即是面對著生存或者死亡。市場的風(fēng)云突變已經(jīng)成為常態(tài)超強的競爭、變化無常的因特網(wǎng)時代、愈演愈烈的全球化以及上億美元的兼并對于中國企業(yè)，CEO們面臨的市場險境有增無減：在“與巨人共舞”

6、的轉(zhuǎn)型中，需要通過學(xué)習(xí)創(chuàng)新奪回更多的市場份額；初步形成了有一定影響力的品牌的同時，擺脫品牌老化的尷尬局面；適應(yīng)時代潮流和文化的演變、保持品牌的價值和活力的品牌再造運動也迫在眉睫；避免因同質(zhì)化而淪為“大路貨”；企業(yè)長短期利益的平衡；營銷戰(zhàn)略的確定、控制、執(zhí)行力的打造彼得.德魯克(Peter F. Drucker)說：大公司管理者，越來越多地要面對一個重要挑戰(zhàn)“做什么”。事實上，CEO正在面臨營銷領(lǐng)導(dǎo)力的超級考驗。如同麥當(dāng)勞的V型曲線所揭示的市場奧秘“To be or not to be？”“生存，還是毀滅？”CEO們對待企業(yè)營銷戰(zhàn)略的管理，就像是哈姆雷特的這個永恒的問題。 問篇：CEO為什么管營

7、銷成功營銷認(rèn)為，從營銷視角來審視CEO的領(lǐng)導(dǎo)角色，至少應(yīng)該有以下幾個出發(fā)點。營銷即戰(zhàn)略有研究顯示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，財富100強企業(yè)中有1/3都先后更換了自己的CEO。這種CEO頻繁更替的現(xiàn)象，在企業(yè)界越演越烈，仿佛已經(jīng)形成了一股“CEO動蕩”的風(fēng)潮。而動蕩的根本原因則在于取得卓越業(yè)績對于CEO們的巨大壓力。邁克爾.波特在什么是戰(zhàn)略中有過這樣的闡述：取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運營效益和戰(zhàn)略是實現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其

8、實施方式有別于競爭對手。在這個產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的時代，市場營銷作為實現(xiàn)企業(yè)卓越業(yè)績的關(guān)鍵因素之一，我們不妨用這樣的心態(tài)來看待CEO的管理課題的意義，營銷即戰(zhàn)略。這個觀點的最好解讀正是邁克爾.波特的戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。失敗源于頂層沒有人會將企業(yè)營銷個案的失誤，歸為CEO的責(zé)任，但失敗卻源于頂層。公司CEO思維方式的錯誤是許多大公司慘敗的根源。西奧多.萊維特在營銷短視癥里特別強調(diào)：“增長受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗，那些制定長遠目標(biāo)和政策的管理者應(yīng)該對此負(fù)責(zé)?！蓖醢矊BM迅速成長的事實視而不見，他錯誤地否認(rèn)IBM

9、的威脅，繼續(xù)推出市場不再喜歡的專用操作系統(tǒng)；摩托羅拉試圖推出銥星通信系統(tǒng)的嘗試可能是商業(yè)史上最大的公司慘敗案。變革時刻的營銷領(lǐng)導(dǎo)力近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。許多公司明明有很多機會去適應(yīng)和作出改變，但直到失敗來臨它們卻選擇什么也不做。掌管這些公司的主管們曾成功應(yīng)對過創(chuàng)新與變革，在上一波技術(shù)變革中獲得成功，不久之前一些公司還曾是創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在它們卻成了受害者，像強生、摩托羅拉都曾陷入類似的困境。在每個企業(yè)生死存亡的轉(zhuǎn)折點上，是對CEO的營銷領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗。一個具有變革意識且敢于突破營銷定式的領(lǐng)導(dǎo)者，無疑會是一個力挽狂瀾的角色，并且成為最成功

10、也最被關(guān)注的企業(yè)領(lǐng)袖。1999年，鐘彬嫻接過業(yè)績極度下滑的雅芳帥印，接下來的幾年中，鐘彬嫻大刀闊斧地重新創(chuàng)建了雅芳營銷體系，讓這家百年歷史的公司變得時尚而生機勃勃。除了雅芳的原則、價值和公司的誠信，鐘彬嫻幾乎改造了一切“這個品牌，它的形象、生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、激勵體制、價值鏈，以及企業(yè)更高效的運作方式、盈利方式都變化了，現(xiàn)金流也變化了?！眱赡昵?，長虹在彩電界被圍追堵截、潰不成軍的時候，率先進入高端彩電領(lǐng)域，制造高清背投，擺脫了低端形象，也擺脫了低價位所帶來的沒有利潤的尷尬境地。如今趙勇上臺，明確表示要繞開體制，在經(jīng)營層面發(fā)力，這固然有其無奈，但也說明CEO通過管營銷就可能管出一個企業(yè)的全新天地

11、。關(guān)注執(zhí)行，關(guān)注內(nèi)部營銷世界首富比爾.蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！盜BM總裁魯.郭士納也說過：“一個成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。”執(zhí)行力不強也同樣成為中國企業(yè)的心病。海信集團副總裁程開訓(xùn)在接受成功營銷專訪時認(rèn)為，“執(zhí)行力不強是目前中國企業(yè)的一個較為普遍的問題，尤其是對企業(yè)文化比較理性和民主的企業(yè)而言。形成這種狀況的原因是在企業(yè)各個環(huán)節(jié)上的溝通存在著因時間或角色不同而產(chǎn)生的認(rèn)識上的差異?？茖W(xué)地解決執(zhí)行力問題的辦法只有一個：充分溝通?！眱?nèi)部營銷的藝術(shù)看似簡單，但跨出這一步卻異常艱難。傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)袖無時無刻不

12、在進行防御式管理。這種消極的管理模式在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間造成了一種強大的心理張力，造成了一種互不信任的局面和極為壓抑的企業(yè)場，一個善于內(nèi)部營銷的企業(yè)領(lǐng)袖知道怎樣規(guī)避這一切。這樣一種觀念的轉(zhuǎn)變，將會給企業(yè)帶來革命性巨變。一個很好的示范者是顧維軍。2002年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個“科龍人春節(jié)不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導(dǎo)購，并向經(jīng)銷商們拜年。在競爭對手馬放南山的時候，顧雛軍這一舉動大大溫暖了原本脆弱的上下游關(guān)系。綜上所述營銷戰(zhàn)略的失誤，責(zé)任無疑應(yīng)歸為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。退一步，企業(yè)的戰(zhàn)略是正確的，但如何把戰(zhàn)略構(gòu)思轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略規(guī)劃，繼而變成經(jīng)營策略，在渠道控制力、人才隊伍的保障以及整合營銷等方面

13、，保證企業(yè)邁出的每一步都是按照既定的方略前行，不發(fā)生大的偏差所有這一切，其責(zé)任非CEO莫屬。謀篇：領(lǐng)導(dǎo)營銷的實用主義深入一線的超級推銷員大本營里的戰(zhàn)斗司令領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者。這是從實用主義出發(fā)，營銷視角的CEO成長三步曲。伴隨著企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、壯大和發(fā)展，CEO對營銷工作的領(lǐng)導(dǎo)必然面臨著這三重定位的遞進。從投入一線銷售到適度游離、強調(diào)管理，再到戰(zhàn)略層面主導(dǎo)營銷，這是作為頭號人物在企業(yè)順利發(fā)展的過程中，得以從一個manager(管理者)向leader(領(lǐng)袖)完美變身的實用路線。通過對大量企業(yè)營銷行為與營銷業(yè)績的觀察與研究，總結(jié)長期從事營銷管理顧問工作的經(jīng)驗，我們認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)營銷，即總經(jīng)理(或總裁

14、、CEO)以符合企業(yè)內(nèi)外部條件的合理、科學(xué)、藝術(shù)的方法，對公司的營銷進行領(lǐng)導(dǎo)，是引領(lǐng)企業(yè)走上專業(yè)營銷、系統(tǒng)營銷、整合營銷成功之路的核心驅(qū)動因素。領(lǐng)導(dǎo)營銷的螺旋上升軌跡通常來講，企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營銷工作，隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)始、到發(fā)展的各個不同階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，總經(jīng)理的“領(lǐng)導(dǎo)營銷”也大致會經(jīng)歷主抓業(yè)務(wù)、建立系統(tǒng)、整合營銷三個階段。當(dāng)然，由于企業(yè)的客戶類型不同，對領(lǐng)導(dǎo)營銷的要求也有不同側(cè)重?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營銷經(jīng)過了一個主導(dǎo)、適度分離、重新主導(dǎo)的螺旋式上升的過程，完成了由業(yè)務(wù)主導(dǎo)至整合營銷的提升過程(見圖表1)。 第一級 業(yè)務(wù)主導(dǎo)深入一線的超級推銷員一個企業(yè)從成立那日起，就進入了一個競爭激烈、強敵林立的市

15、場；總經(jīng)理帶領(lǐng)自己的人馬殺出一條血路，使企業(yè)得以生存、發(fā)展。因此，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或者說規(guī)模較小的企業(yè)而言，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)并參與銷售順理成章。因為在這個階段，銷售成為公司的生命線，是擺在管理者面前最重要的任務(wù)。在這個階段，總經(jīng)理們往往表現(xiàn)出了強烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向(市場機會導(dǎo)向)。這種情形之下，營銷工作上的親力親為對總經(jīng)理來說是一種必須，特別是那些重大的業(yè)務(wù)。即使委托副總負(fù)責(zé)營銷工作，也必須熟悉公司營銷業(yè)務(wù)，隨時指導(dǎo)，每周聽取匯報。總經(jīng)理自身成為一個超級業(yè)務(wù)人員是一種正常的事情，但要及早樹立正確全面的營銷觀念，明白現(xiàn)階段親自做業(yè)務(wù)只是暫時的，明確公司未來營銷的發(fā)展方向。不過，需要把握的一點是，盡管市場機會

16、更為重要，但依然要明確營銷目標(biāo)、初步制定營銷策略、確定營銷工作計劃(或計劃框架)，并盡量依照計劃從事市場營銷工作。當(dāng)情況發(fā)生變化時，作為公司的一把手，要及時調(diào)整、修訂計劃。在這個階段，有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者會視情況組建公司的營銷組織，營銷組織建設(shè)可適度領(lǐng)先于公司發(fā)展，但不能脫離公司實際情況。創(chuàng)業(yè)期CEO的典型病癥：躁動癥總經(jīng)理形象照：豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，一流的變化反應(yīng)速度；見多識廣，各種營銷小技巧爛熟于胸；生性豪爽，帶領(lǐng)一個能征能戰(zhàn)的營銷團隊，但很少主動求變，總是用急智處理問題。病況描述：處于市場追隨者地位，常常是被動挨打。總經(jīng)理和其核心團隊疲于應(yīng)付，頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。有意或無意地重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略；重

17、技巧，輕策略。每個單獨的推廣促銷活動都有閃光點，但缺乏靈魂，沒有主線索。說到哪干到哪，輕視年度經(jīng)營計劃。沒有系統(tǒng)、科學(xué)的中長期營銷戰(zhàn)略。導(dǎo)致無法在市場(細(xì)分市場)中建立強勢品牌。處方：降低藝術(shù)式操作比例，加入科學(xué)、理性態(tài)度。制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略需由公司核心團隊制定并獲團隊成員高度認(rèn)可，要有戰(zhàn)略質(zhì)詢及修訂機制。戰(zhàn)術(shù)運用有據(jù)可依。在營銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司制定出相應(yīng)的產(chǎn)品策略、價格策略、推廣策略、渠道策略等具有可操作性的策略。成功領(lǐng)導(dǎo)營銷者素描(企業(yè)創(chuàng)業(yè)期)理念：* 初步樹立了正確的營銷觀念，并能夠傳遞給員工。* 對公司未來營銷工作的發(fā)展方向認(rèn)識較清晰，并有所準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)行為：* 從渠道建立的設(shè)想到實施，均

18、親身參加，親自對經(jīng)銷商進行選擇、談判。* 除銷售支持外，還能夠主動提供初步的營銷策劃等方面的支持。* 制定了較合理的銷售政策，與渠道客戶溝通頻繁，能力所能及地解決他們的問題。* 對公司營銷人員應(yīng)該具備的能力、素質(zhì)較清楚。組織建設(shè)：* 營銷組織初步形成，設(shè)有市場職能的崗位。* 銷售管理較為規(guī)范，渠道客戶素質(zhì)有所提高，較為穩(wěn)定，但規(guī)模較小。* 有了較高素質(zhì)的營銷骨干，待遇中等，收入初步與業(yè)績掛鉤。業(yè)績與風(fēng)險：* 經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定并逐步上升，若有較好的市場機會，公司有高速發(fā)展的可能。* 經(jīng)營風(fēng)險較低。品牌表現(xiàn)：* 初步具備了品牌意識，已經(jīng)開始著手建立自己的品牌。* 沒有品牌規(guī)劃，品牌價值尚有待提升，但品

19、牌建設(shè)畢竟邁出了可喜的一步。 鏈接：CEO領(lǐng)導(dǎo)營銷的三種誤區(qū)放任型對營銷理念所知不多、又沒有市場或銷售工作經(jīng)驗的總經(jīng)理，往往會招聘一位相應(yīng)專業(yè)的營銷副總或營銷總監(jiān)，將營銷管理的工作全權(quán)委托后者去管。這樣做的結(jié)果，常常會出現(xiàn)營銷與非營銷部門的不協(xié)調(diào)癥；相互之間形成隔閡，互不理解。營銷部門感到自己雖是企業(yè)的英雄卻很難被人理解，不僅得不到支持還經(jīng)常受到其他部門的限制、刁難；而非營銷部門覺得營銷部門收入太高，自以為是，行為出格，索要特權(quán)?？偨?jīng)理弄不清究竟誰對誰錯或?qū)υ谀睦铩㈠e在何處，左右為難。公司營銷工作卻因矛盾制約，停滯不前。更有甚者，營銷總監(jiān)攜帶重要客戶資源出走，給公司帶來巨大損失。銷售狂型出身于

20、營銷實戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型總經(jīng)理，帶領(lǐng)一幫人馬東拼西殺，初步打下市場，主要客戶均掌握在自己手中。公司規(guī)模變大后，依然改不了以前的習(xí)慣，總經(jīng)理成為超級業(yè)務(wù)員，整天忙于業(yè)務(wù)，在各地之間飛來飛去，公司的其他重要工作扔在一邊；不僅公司營銷體系無法建立，公司戰(zhàn)略管理缺失，而且日常經(jīng)營管理都出現(xiàn)問題，嚴(yán)重制約公司的發(fā)展。救火隊員型一些資深營銷高級管理人員出身的總經(jīng)理，往往會覺得自己的繼任者遠遠達不到要求，自己對營銷管理又頗多想法，常常會忍不住直接干預(yù)營銷總監(jiān)職責(zé)范圍內(nèi)的具體市場或銷售工作。這樣做的結(jié)果，不是令營銷總監(jiān)抱著懷才不遇的怨言離開公司，就是使?fàn)I銷總監(jiān)從此變成不敢負(fù)責(zé)、不敢拍板、凡事必請示、錯誤不承擔(dān)的庸才。

21、而因此又可能會造成錯失市場良機、效率大大降低、內(nèi)部政策不公等后果。即使公司的營銷工作可能仍然顯得紅紅火火，但總經(jīng)理就像一個高級業(yè)務(wù)經(jīng)理兼高級廣告經(jīng)理兼救火隊員。但他實在是忙得不可開交，捺下葫蘆起來瓢，公司危機常常出現(xiàn)。第二級 營銷系統(tǒng)構(gòu)建與運作大本營里的戰(zhàn)斗司令當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模，開始步入行業(yè)內(nèi)中等規(guī)模公司，并且具備了部分挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先者的能力，或逐步進入市場挑戰(zhàn)者的行列時，企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、客戶逐步多樣復(fù)雜。這個階段公司抗風(fēng)險能力有所增強，而作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，識時務(wù)之道是迅速從戰(zhàn)斗英雄或業(yè)務(wù)明星的角色中退卻。以先進的營銷理念，培養(yǎng)市場骨干、銷售骨干，造就公司營銷團隊，盡量減少乃至消除個別人

22、員流失對公司營銷工作可能造成的傷害，構(gòu)建符合企業(yè)情況、行業(yè)特點、市場變化的公司營銷管理體系。這是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營銷的核心工作之一。強調(diào)打造公司品牌、產(chǎn)品品牌，并在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo))的指導(dǎo)下，形成公司的營銷戰(zhàn)略(見圖表2)。 發(fā)展期(中型企業(yè))CEO的典型病癥：經(jīng)驗癥總經(jīng)理形象照：有較為堅定的意志，低風(fēng)險者，經(jīng)營風(fēng)格偏于穩(wěn)??；有本行業(yè)多年的營銷經(jīng)驗；為人處事較為低調(diào)。病況描述：因為憑借過去成功的市場營銷經(jīng)驗取得了一定的成功，對公司目前仍能夠帶來凈現(xiàn)金流入的原有產(chǎn)品(業(yè)務(wù))盲目樂觀，過分注重短期利益。對新加入者和替代品的強力夾擊，束手無策或置若罔聞。處方：開放心態(tài)，自我反省、自我揚棄。 立，不預(yù)

23、則廢。組織團隊對過去的經(jīng)驗進行深刻的反省。從求變、創(chuàng)新中獲得生機；建立總經(jīng)理考核機制。在具備健全治理結(jié)構(gòu)的公司，定期對總經(jīng)理是否勝任進行公正客觀的考評。中型企業(yè)成功領(lǐng)導(dǎo)營銷者素描(企業(yè)發(fā)展期)理念：* 有較正確的營銷理念。* 能以正確的營銷理念教育營銷團隊成員，但理念落實還不全面。領(lǐng)導(dǎo)行為：* 總經(jīng)理能夠以戰(zhàn)略(框架)、策略、計劃較好地指導(dǎo)和監(jiān)控公司的營銷工作。 * 關(guān)注渠道管理，公司的渠道管理規(guī)范，銷售政策制定合理，執(zhí)行堅決。* 對營銷活動能夠進行有效的計劃管理，并能有效監(jiān)控。* 總經(jīng)理非常清楚公司需要什么樣的營銷骨干，清楚他們應(yīng)該具備的能力、素質(zhì)。組織建設(shè)：* 營銷體系已經(jīng)建立健全，人員搭

24、配合理，能夠按照流程進行跨部門的運作。* 經(jīng)銷商規(guī)模雖不盡人意，但質(zhì)量有很大提高，渠道穩(wěn)定，合作順利。品牌表現(xiàn)：* 品牌建設(shè)取得較大成效，區(qū)域性或細(xì)分市場中的強勢品牌已經(jīng)初步形成。* 品牌規(guī)劃合理，品牌管理逐步走向規(guī)范。第三級 整合營銷領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者一個沒有愿景的CEO，他的企業(yè)無法變得偉大。因此這個領(lǐng)導(dǎo)者必須具有愿景、激情和務(wù)實的謀略，能吸引大量熱情的追隨者。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)成為市場和行業(yè)的領(lǐng)先者時，作為企業(yè)的領(lǐng)袖必然重返營銷前沿，抓公司內(nèi)外部資源的整合，以加強公司的市場地位，提升競爭能力。不再是銷售明星，但對營銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供支持與服務(wù)，成為具備領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者。營銷專家西奧多.萊維特(Theodore Levitt)指出，失敗源于頂層。應(yīng)該對失敗負(fù)責(zé)的是那些制定長遠目標(biāo)和政策的管理者。公司必須進入整合營銷階段，整合營銷必須由上至下，圍繞著客戶和其他相關(guān)利益人(團體)，對內(nèi)，弱化公司前端、后端的界線，整合所有的部門和資源，形成公司層面的、有效的組織與職能整合，共同參與營銷；對外，整合分銷商、渠道客戶、供應(yīng)商和其他外部資源，實現(xiàn)共贏。整合營銷的發(fā)起者只能是公司總經(jīng)理。注重公司核心能力的培養(yǎng)，并且視品牌資產(chǎn)、