哈佛經(jīng)理會議管理準則

1、WORD38/38哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第十一單元 哈佛經(jīng)理手冊 第一章 哈佛經(jīng)理會議通則第十一單元哈佛經(jīng)理手冊 我們的大廈寬敞而開放，它向一切人開放，無論他們是持一樣意見還是持反對意見。 林頓B約翰遜 忙碌和緊，能帶來高昂的工作情緒；只有全神貫注時，工作才能產(chǎn)生高效率。 松下幸之助 在哈佛經(jīng)理交流信息、制定戰(zhàn)略、下達命令的過程中，會議是一個有效的但不是必需的手段。一個成功的哈佛經(jīng)理的每個會議既是最必要的也應(yīng)是最有效的。 編者 哈佛語錄 在一個管理系統(tǒng)中，效率的降低有時是由于單個領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行者或團體領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行者的情緒動搖的結(jié)果。 吉諾夫 有兩種效率：一種只是表面上的效率，而且只是通過紀律約束才在組織

2、中產(chǎn)生的。它只是另一種真正的效率的模擬。 迪克卡爾森生產(chǎn)率和創(chuàng)造性一樣是取得進步的主要工具。 伊橋俊彥 第一章 哈佛經(jīng)理會議通則 一、會議準則 會議的特征 會議是指三個或三個以上的人(其中一個為主持人)，為發(fā)揮特定功能而進行的一種面對面的多向溝通。其特定功能，即指下列五項功能中的某一項或某幾項： 提供信息；匯集信息；解決問題；宣傳政策；培育訓(xùn)練。 會議只是一種管理工具，一般人對它有著熱衷與厭惡兩種極端的態(tài)度!熱衷會議的人認為會議不可缺少，他們能夠舉出許多冠冕堂皇的理由，來維護自己的觀點；厭惡會議的人則將會議看作浪費時間與浪費精力的一種活動。他們也能夠舉出許多聳人聽聞的理由，來支持自己的見解。在

3、這兩類人士之中，厭惡會議者似乎比熱衷會議者更多，極具諷刺意味的是：詛咒會議的人往往是些最不懂得開會，甚至是最喜歡濫開會議的人! 客觀地說，會議本身并不具備被熱衷或被厭惡的理由。因此，我們有必要恢復(fù)會議的真面目。 熱衷會議的人總是強調(diào)會議的必要性，甚至認為它是不可缺少的。這未免言重了，因為就算不召開會議，一個機構(gòu)照樣可以存在下去，更何況我們總能找到一些可以取代會議的途徑。 讓我們探索一下不用開會，卻照樣可以發(fā)揮會議功能提供信息、收集信息、解決問題、宣傳政策、培育訓(xùn)練等諸種途徑。 1提供信息我們可憑便條、備忘錄、甚至正式的書面報告從事信息的交流。這樣做，顯然要比開會更加經(jīng)濟劃算。但值得注意的是，人

4、們對書面的東西有時不一定看，就算看了也不一定能完全理解。從這種意義來說，則開會不失為提供信息的一種明智的舉措。在會議中，主席不但能當(dāng)面澄清與會者的疑問，而且可借助視聽器材，以增進與會者對信息的了解與興趣。 2收集信息召集能夠提供信息的人開會，是收集信息的一種有效的方法。你可以請求信息提供者，用書面的方式將信息傳遞給你。如果有必要讓其他的人了解這種信息，你也可將它復(fù)印然后分發(fā)出去。另外，可通過個別約見有關(guān)人士，當(dāng)面向他們收集信息，這樣做效果極佳。 3解決問題當(dāng)一位主管面臨問題時，他可當(dāng)機立斷地親自加以解決，也可將它授權(quán)給別人代為解決，而不需付諸于會議。但若問題緊迫度不高，同時主管希望獲得集思廣益

5、的效果，則最好是能邀請部屬開會解決。邀請部屬共商問題、解決方案，不但可讓部屬感受到尊重，而且也能表現(xiàn)出對協(xié)商解決的熱情。 4宣傳政策當(dāng)一位主管準備將既定的政策傳達給部屬的時候，他可以采取三種途徑：第一、書面宣傳；第二、面對面?zhèn)€別宣傳；第三、憑開會宣傳。書面宣傳雖然最符合經(jīng)濟原則，但卻不如面對面?zhèn)€別宣傳那樣有說服力，因為若采用面對面方式，則主管可根據(jù)每位員工特點以調(diào)整其宣傳方式。至于接受會議形式與否，最主要考慮在：與會者之間的交流是否足以產(chǎn)生良好的說服效果。假如主管認為交流有利于說服效果提高，則采用開會宣傳方式；但若主管認為可能導(dǎo)致與會者矛盾，則寧可采用面對面?zhèn)€別宣傳或書面宣傳方式。 5培育訓(xùn)練

6、由于人力開發(fā)重要性已被企業(yè)界所確認，因此員工的培育訓(xùn)練也越來越普遍。大多數(shù)企業(yè)除采用專門會議的方式，為其員工實施培育訓(xùn)練除卻一般所謂的會議培訓(xùn)之外，尚可采取以下五種措施： (1)指定員工閱讀書刊； (2)要求參加函授課程； (3)主管或其他有訓(xùn)練專長的人，為員工進行個別指導(dǎo)； (4)派遣員工學(xué)習(xí)外界訓(xùn)練課程； (5)以“企校聯(lián)合”方式，派遣員工到教育機構(gòu)進修。 盡管培訓(xùn)會議已逐漸受企業(yè)界所重視，但該種會議興辦，至少應(yīng)能滿足下列六個條件： (1)需要培訓(xùn)人數(shù)甚多(至少在10人以上)； (2)培訓(xùn)會議可以滿足培訓(xùn)人員真正需要； (3)企業(yè)可以提供或租到良好的培訓(xùn)場地與設(shè)備； (4)企業(yè)可以騰出上班

7、時間供員工培訓(xùn)；或員工愿意利用私人時間接受培訓(xùn)；或企業(yè)愿為員工提供私人時間接受培訓(xùn)，而給與津貼； (5)企業(yè)部能夠物色到合適人選，來從事培訓(xùn)工作策劃與實行； (6)培訓(xùn)會議效益大于培訓(xùn)會議成本。 如果這六個條件未能同時滿足，則不應(yīng)輕易采取培訓(xùn)會議作為培訓(xùn)手段，而應(yīng)選擇其它的替代途徑。 就厭惡會議的人來說，會議不但沒有什么益處，而且有害。但是當(dāng)我們面對濫于開會的現(xiàn)狀后，將不得不承認這種態(tài)度的產(chǎn)生并非毫無根據(jù)。只要仔細觀察，不難發(fā)現(xiàn)有許多會議是基于不正當(dāng)?shù)睦碛啥匍_的。它們至少包括下列六種： (1)為滿足無聊的愿望而開會有些會議是因“不妨找個時間大家聚一聚，不拘形式地談一談與大家有關(guān)的問題”而召開

8、。這一類的會議其實與交際或聊天，并沒有多大差別。 (2)為符合慣例或傳統(tǒng)作風(fēng)而開會有些會議是因“歷來都利用星期三下午那段時間開會”而召開。這就是一般所謂的“例會”。例會召開與議案有時無關(guān)，因為它基本上是一種為開會而召開的會議! (3)為攀比而開會有些會議是因“人家部財務(wù)部每星期都舉行一次會議，咱們?nèi)肆Y源又豈能落后”而召開。這一類會議在目的不是為處理實際問題。 (4)為表功而開會有些會議是因“若不多開會，則上級領(lǐng)導(dǎo)會以為咱們偷懶”而召開。這一類會議被當(dāng)作取得上司信任與好感的手段。 (5)為推卻責(zé)任而開會有些會議是因“沒有理由讓我單獨承擔(dān)全部的責(zé)任”而召開。這一類會議是欠缺勇氣面對決策風(fēng)險的管理

9、者所慣用的伎倆。 (6)為逃避個別接觸所可能產(chǎn)生的難堪局面而開會有些會議是因“我不想讓少數(shù)人太難堪”而召開。例如某位管理者在他所管理的15位部屬之中，有兩位經(jīng)常遲到早退。他于是召集會議，在全體部屬面前重申準時上下班的要求，希望借此警告那兩位不守時的部屬。但是那兩位部屬因見其他同事在場而產(chǎn)生一種錯覺，以為其他同事不守時的惡習(xí)與自己不相上下，因此對自己的過失不太介意。至于其他守時的13位同事，則可能因無辜受責(zé)備而士氣低沉。因此，這一類會議除了平白浪費了16個人的時間與引起13個人士氣低沉之外，將無實際效果可言。 為了消除基于不正當(dāng)?shù)睦碛啥匍_的會議，目前一般機構(gòu)所采取的對策是： (1)偶而取消一兩

10、次會議，以檢驗這類會議需要程度； (2)將預(yù)定會議延期舉行，或?qū)⑵渥h程并入下次會議的議程之中，以減少會議次數(shù)； (3)局部或全部取消例會，將需要開會討論的議案集中在一起，等議案積累到相當(dāng)程度再開會。至于重要且緊迫的議案，則可隨時召開會議討論； (4)在機構(gòu)部制定這樣的政策：所有的會議都要獲得上級的批準才能召開。只要上級主管對屬下所要求召開的會議不是有求必應(yīng)，這種政策才能發(fā)揮實效，屬下若無充分的正當(dāng) 理由，將不敢隨便開會。 最后，讓我們總結(jié)一下：會議是一種可以幫助我們發(fā)揮“提供信息、解決問題、宣傳政策與培育訓(xùn)練”等功能的手段，但它并非是發(fā)揮該功能的唯一手段，也未必是最好的手段，應(yīng)設(shè)法減少那些基于

11、不正當(dāng)?shù)睦碛啥匍_的會議。同時在考慮召開會議之前，應(yīng)設(shè)法探尋取代會議的更有效途徑以提高工作效率。 會議實效性 1什么樣的會議才算富有實效如何使會議富于實效?在尋找這個問題的答案之前，須先了解什么樣的會議才算富于實效。嚴格說來，符合以下三種要求的會議才算富于實效： (1)目標能被實現(xiàn)會議既然是一種用以發(fā)揮特定功能，或更確切地說，用以實現(xiàn)特定目標的手段，因此評測會議是否具實效，其首要的標準便是審視開會之前為會議所設(shè)定的目標有實現(xiàn)的價值。 (2)目標能在最短時間被實現(xiàn)這個要求本身頗具爭論性。有些人認為開會過程中的討論甚至爭議，是一種必然的事情，因此對這些人來說，盡管是冗長的討論或爭辯，也不可能被視為

12、違背“在最短時間實現(xiàn)目標”的要求。但是另一些人則認為，會議中的討論或爭辯并無實質(zhì)的意義可言，因此對這些人來說，就算短暫的討論或爭辯，也可能被認為浪費時間。但不管怎樣，絕大多數(shù)人都同意：越能在短時間實現(xiàn)會議目標越好。 (3)與會者對會議感到滿意所謂滿意，并不意味與會者對會議的主題或決議感到高興。例如當(dāng)會議的主題在于探討裁減，與會者對這樣的會議一定不會感到高興。但若能設(shè)法令與會者了解裁員的理由，并令他們有機會發(fā)表意見或提出實施辦法，這種作法多少會使他們感到滿意。所以想使與會者對會議感到滿意，則應(yīng)提供機會讓他們盡量吐露心聲，并參與討論。 以上三個要求中，(2)與(3)在相當(dāng)大的圍是相互沖突的。這是因

13、為若想使與會者感到滿意，就不能不花時間討論，但是若想在短時間實現(xiàn)目標，就必須剝奪與會者自由討論的機會。 總之，真正富于實效的會議所應(yīng)具備的條件是：在與會者均感滿意的情況下，以最短時間實現(xiàn)會議目標。當(dāng)然，要使會議全部符合這些要在不容易，但這些要求至少應(yīng)成為會議主持人與與會者共同努力的方向。 2不切實效的會議有何危害富于實效的會議，可以幫助我們發(fā)揮“提供信息、收集信息、解決問題、宣傳政策、培育訓(xùn)練”等功能。這顯然是有益的，盡管其效益大小很難衡量。而不富實效的會議，將有三大危害： (1)會議目標無法實現(xiàn)。會議是以目標的實現(xiàn)為導(dǎo)向，一旦目標無法實現(xiàn)，那么為會議投入的一切時間、精力與金錢將全部“泡湯”。

14、 (2)會議所承擔(dān)的機會成本相當(dāng)可觀。所謂機會成本，即指投入于會議的時間、精力與金錢改變使用途徑所能產(chǎn)生的效益。時間、精力與金錢本來可以充作多種用途。倘若不將它們投入于徒勞無功的會議，而將它們導(dǎo)入其它途徑，則可能因而獲得某些效益。這些可能獲得的效益，就是召開會議所必須承擔(dān)的代價。盡管會議的機會成本難以衡量，但可從一場會議花銷，對它作初步的估計。假定：A、某場會議的與會者共有10位；B、每一位與會者月薪為30000元；C、每一位與會者每個月工作時間為10000分鐘；D、每一位與會者在平時所享有的福利等于月薪的25%。在以上的假設(shè)下，每一位與會者在上班時間每開一分鐘的會議所須支付的代價是3.75元

15、，而對十位與會者每開一個鐘頭的會議所須支付的代價則為22 50元!倘若將會議主持人規(guī)劃會議的時間，以與會議的直接成本(資料印制、紙、茶點等費用)包括在，則十個人開一個鐘頭的會議，所須支付的代價可能接近3000元!這即是說，這十個人所開的一個鐘頭的會議如果無法實現(xiàn)目標，那么3000元就會“泡湯”，而且原先若不召開這一個鐘頭的會議，而將這個“泡湯”的3000元使用于其它途徑，則可能產(chǎn)生相當(dāng)可觀的效益! (3)與會者對會議感到不滿。與會者若對某一次會議感到不滿，則其反應(yīng)將可能是這樣的： “會議的主持人原來是這樣無能!”“以后再由同一個主持人所召開的會議，將拒絕參加!”“會議、會議、會而不議、議而不決

16、、決而不行、行而無效!”這些消極的反應(yīng)可能降低士氣，甚至導(dǎo)致員工缺勤率或流動率提高。 3為什么會議沒有實效導(dǎo)致會議失效的因素極多，有的存在于開會之前，有的發(fā)生于會議進行中， 有的則出現(xiàn)于開完會之后?，F(xiàn)將諸因素羅列如下： (1)會議前 欠缺目標。 目標不明確。 欠缺議程。 與會人選不當(dāng)(與會者太多或與會者太少)。 會議時間不當(dāng)。 開會通知時間不當(dāng)(太早通知開會或太晚通知開會)。 開會通知容欠周詳。 會議地點不當(dāng)。 會議場地設(shè)備欠佳。 10與會者無準備而來。 11未訂明會議終止時間或每一議案時間分配不當(dāng)。 12會議不能準時開始。 13會議太多，致使與會者一聽說要開會，無不感覺厭煩。 14向來很少開

17、會，致使每次會議議案堆積過多。 (2)會議中 從事交誼活動。 外界干擾。 與會者發(fā)言離題。 主席出難題。 讓沒有必要留在會場的人員留在會場。 猶豫不決。 資料不充足，卻貿(mào)然決策。 少數(shù)人壟斷會議。 與會者之間交頭接耳。 10與會者不表明真正感受或意見。 11與會者之間爭論。 12與會者與主席爭論。 13視聽器材發(fā)生故障。 14 與會者欠缺熱心。 15會議超出預(yù)定時間。 16主席未能總結(jié)會議成果。 (3)會議后 欠缺會議記錄。 不能對決議事項進行追蹤。 不能對會議成敗得失進行檢討。 不能與時解散已實現(xiàn)任務(wù)的臨時性委員會或工作小組。 與會者對會議感到不滿。 以上諸種因素大都可由主席加以控制。以后將

18、在有關(guān)章節(jié)中分別闡釋主席所扮演的角色，以與主席角色所應(yīng)具備的條件，之后再循序探討主席應(yīng)如何克服導(dǎo)致會議沒有實效的諸種因素。 主席角色 有人說：“會議的主席有如樂隊的指揮?！边@句話只說對一半。會議的主席固然有如樂隊的指揮那樣具有舉足輕重的作用，但是擔(dān)當(dāng)會議的主席卻比擔(dān)當(dāng)樂隊的指揮更加困難，因為前者在主持會議過程中需要扮演多種角色，而后者在主持演奏過程中則始終扮演同一角色?，F(xiàn)將主席在各種會議中所扮演的角色闡釋如下： 1提供信息在這一類會議中，主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令與會者了解信息的容，而且要避免使他們對信息產(chǎn)生誤解或曲解。為了達到這個目的，主席應(yīng)盡量避免以單向說教的方式壟斷整個

19、會議，而最好是能留出一些時間(比方說10%的時間)解答與會者的疑問。在這種情況下，主席又扮演了解說者的角色。 2培育訓(xùn)練在這一類會議里，主席所扮演的角色是傳道、授業(yè)、解惑的教師。主席的參與程度要視課程的性質(zhì)，以與與會者對課程的熟悉程度而定。例如課程本身頗為深奧，而且與會者對該課程相當(dāng)陌生，則主席的參與程度恐怕非高達總會議時間的75%90%不可。但若課程本身很適合采取專案討論或角色扮演等方式進行，那么即使與會者對該課程不甚了解，主席的參與程度大概可以降低到總會議時間的50%左右。再如與會者對課程相當(dāng)熟悉，而且課程本身又適合廣泛的討論，則主席的參與程度甚至可以減至總會議時間的20%。 3宣傳政策在

20、這一類會議中，主席為使與會者按受新政策，他首先必須扮演提供者的角色，將他所要宣傳的政策作一番敘述。其次，他必須扮演媒介的角色，鼓勵與會者對他所提供的政策發(fā)生興趣。再次，他必須扮演解說者的角色，對與會者的任何疑問提供解答。最后，他必須扮演說服者的角色，設(shè)法使與會者心悅誠服地接受方針政策。在這一類會議中，主席的參與程度，大致以占總會議時間的50%至70%較為恰當(dāng)。 4解決問題在這一類會議中，主席最重要的任務(wù)在于領(lǐng)導(dǎo)與會者探索問題最佳解決途徑。他通常需要做到下列五件事： 闡釋問題的涵、問題發(fā)生的背景、以與解決問題的重要性。 (2)借解說者角色，鼓動所有與會者參與問題解決。 (3)借控制者角色，將會議

21、導(dǎo)入實現(xiàn)目標途徑，以避免時間浪費以與無謂的意見沖突。 (4)借與會者角色(即脫離主席身份而成為與會者之一)，提出自己的見解。 (5)回復(fù)主席身份，歸結(jié)會議的成果與指明未來方向。在這一類會議里，主席的參與程度，大概介于總會議時間的40%至60%較為理想。 5收集信息在這一類會議中，主席除了扮演述者與媒介兩種角色，以闡明會議目標與鼓動與會者提供信息外，最重要的便是扮演聆聽者角色，以搜集與會者所提供的信息。因此，主席的參與程度，應(yīng)以不超過總會議時間的20%較為理想。 由以上闡釋可知，主席在不同的會議中，需要扮演不同的角色，甚至在同一個會議中，也要扮演多種不同的角色。因此，除非主席能夠恰如其分地扮演各

22、種角色，以與適當(dāng)?shù)貜氖陆巧D(zhuǎn)換，否則他將難以實現(xiàn)會議目標。任何一種會議極少為單一目標而召開，它通常是為實現(xiàn)多種目標而召開的。在這種情況下，主席所需扮演的角色將要更多，角色轉(zhuǎn)換自然更加頻繁。 主席素質(zhì)HT 在任何一場會議中，主席均要扮演多種角色，以與從事多次的角色轉(zhuǎn)換。由此可知，要成為優(yōu)秀的會議主席并不是一件容易的事?，F(xiàn)在，看看一位卓越的主席所應(yīng)具備的素質(zhì)： 1思考清晰敏銳盡管主席沒有必要成為參加會議的人群中思考最清晰敏銳者，但他若想獲得與會者的尊敬，他的思考至少應(yīng)比大多數(shù)的與會者更加清晰敏銳。只要主席能在會議之前多作準備，則他的思考能力一定可以大大提高。 2善于言詞表達主席對語言應(yīng)具有高度的掌

23、握能力，以便將自己的思想觀念準確、無誤地表達出來。他必須能夠以語言推動討論、疏導(dǎo)與會者的思維方向，以與在會議的各個階段總結(jié)所取得的成果。 3良好的分析能力主席必須懂得如何澄清問題，透視問題的每一個層面，指出每一種見解的利弊得失，以與分辨事情的輕重緩急。 4抱著對事不對人的態(tài)度主席必須使每一位與會者的意見，都能得到其他與會者所關(guān)注。即使主席本人對某些與會者的某些觀點有所偏愛或厭惡感，他都不應(yīng)以他的個人好惡影響他對事情的判斷。當(dāng)他想提出個人觀點時，他必須告訴與會者他是站在個人立場發(fā)言，而并非以主席的身份說話。 5公正主席在會議中絕對不應(yīng)有袒護的行為，因為他有這種行為，不但阻礙進一步的討論，而且將使

24、與會者甚至包括被袒護者在對他失去信心。 6耐性有些與會者在發(fā)表意見時往往辭不達意，另一些與會者則可能在群眾面前因感到膽怯而回避發(fā)言。面對這一類的與會者，主席應(yīng)主動提供協(xié)助與鼓勵，要做到這一點，主席非具有高度的耐性不可。 7能靈活地應(yīng)付“挑刺”人物與會者之中，難免會有少數(shù)“挑刺”人物存在，諸如有高度偏見者、喜愛壟斷發(fā)言者、火氣特別大者等。主席必須能夠在不冒犯他們的前提下，有效地對付他們。 8沉著并自我約束為了激勵與會者信心，主席除了應(yīng)表現(xiàn)熱誠與果敢的態(tài)度之外，須保持沉著堅定，并自我約束。他應(yīng)避免在幕前過度地暴露自己。比如不應(yīng)放蕩不羈地發(fā)表自己的意見、壟斷發(fā)言或理論說教等等。 9具有幽默感幽默感對

25、消除緊氣氛，以與令會議順利進行具有很大的作用。主席在運用時應(yīng)特別注意避免輕浮或淺薄的話語。 二、會議過程 全體小組討論 如果說，成功的會議有什么秘訣的話，那就是自由而公開的討論。訓(xùn)斥或指令對現(xiàn)代的員工都是沒用的。幾乎每個下屬人員都希望有機會自由提問和討論組織部的重大事件的決策容，相互交流切磋彼此的思想。 有成效的小組討論和“漫談”的區(qū)別，可以歸結(jié)為會議主持人的統(tǒng)馭能力的大小。圓桌會議的成功或失敗完全取決于會議主持人本身。 1對領(lǐng)導(dǎo)人的提示一般都認為領(lǐng)導(dǎo)人的工作就是在會議中組織、激發(fā)和引導(dǎo)會議的思考和進程。在某些方面，非正式的圓桌討論把最大的責(zé)任放在會議主持人肩上。由于討論的質(zhì)量取決于與會者態(tài)度

26、的相互影響，所以會議領(lǐng)導(dǎo)人必須既敏感又靈活。他必須能適應(yīng)討論問題多變的要求以與各人的性格。雖然沒有可以做為模式的實際做法，領(lǐng)導(dǎo)討論的能力一般可以應(yīng)用以下原則和技巧得到改進： (1)做好準備，會議主持人應(yīng)對討論主題的背景有完善充分的了解。 (2)事先思考，以便發(fā)現(xiàn)常見的可能出現(xiàn)的問題和反對者可能采取的論點。 (3)通過事先計劃來防止干擾。假如打進來的必須接，就要考慮在另外的地方開會；要檢查材料和視聽設(shè)備，以保證一切順利。 (4)評估你的聽眾，不可低估他們的才智，也不可高估他們知識的豐富程度。 (5)了解與會者中的每一個人，充分考慮與每個具有特殊個性的與會者的交流方式。 (6)為了讓與會者感覺輕松

27、，你應(yīng)表現(xiàn)為小組的一員，而不是做有威脅性的局外人。幽默和插話能起作用，但當(dāng)這種情況達到一定程度時，會議領(lǐng)導(dǎo)人要向小組與時提醒會議的目的。 (7)和聽眾一起平等合作，避免操縱人們。 (8)用一般的語言講話，不要總想表現(xiàn)得高人一等。 (9)明確會議的目的，假如宗旨是解決問題，則用簡潔而精確的話述問題，以使與會者確切了解會議容。要正視和處理爭論的焦點，避免爭論白熱化，個個面紅耳赤。 (10)引導(dǎo)會議按規(guī)定的議程進行，始終要圍繞中心議題展開。 (11)要遏制操縱會議的任何傾向，實際經(jīng)驗表明，任何人談話超過時間的20%，就意味著失效。 (12)避免材料不足，如果缺少的資料對討論本身確實是必不可少的，在緊

28、急情況下，可以考慮暫時休會。 (13)不斷核對回饋的信息，要問一下：“這些有道理嗎?”要確知與會者正以和你一樣的 目的行動。 (14)既講述，又表演，選用直觀器材。用黑板記錄小組成員的論點。這樣可以避免離題， 也可以幫助你歸納和做出結(jié)論。 (15)鼓勵小組的全體成員參加討論。 (16)鼓勵在友好協(xié)作的基礎(chǔ)上進行生氣勃勃的討論。 (17)扮演公平的調(diào)解人來緩和激烈的爭論，或引導(dǎo)其他與會者介入討論，以使爭論主角冷靜下來，或者宣布極短暫的休息，要創(chuàng)造性地利用不同意見。 (18)在還有其他觀點需要聆聽時，要限制某一個觀點的發(fā)表時間。 (19)隨時提防注意力的分散，保持會議活躍。假如與會者開始煩躁不安，

29、要設(shè)法讓他們參加行動。 (20)要有節(jié)制地使用直接問句，這種問句會產(chǎn)生一種學(xué)校教室的氣氛，而阻礙自由表達的氣氛。但直接問句可用以介紹一個特殊觀點，中止離開正題的討論，使漫不經(jīng)心或靦腆的人介入討論，縮短冗長獨白，領(lǐng)導(dǎo)人意識到有某些意見與已經(jīng)發(fā)表的觀點相反的時候，應(yīng)設(shè)法激發(fā)辯論。 (21)要有耐心，要記住交流意見是需要時間的，當(dāng)想法新奇或是有許多言外之意有待探索時，尤為如此。 (22)要預(yù)先考慮到對與會者可能提出的意見的抵制。 (23)在任何會議閉幕以前，要做出總結(jié)，歸納會議成果或著手行動。 2應(yīng)該避免的一些問題當(dāng)會議不能實現(xiàn)與會者的期望時，指責(zé)通常指向會議的領(lǐng)導(dǎo)。常見的情況是領(lǐng)導(dǎo)方式有毛病領(lǐng)導(dǎo)人

30、壟斷會議或其它原因。領(lǐng)導(dǎo)人如果能學(xué)會如下的避免事項，可以更有效地領(lǐng)導(dǎo)： (1)避免使與會者為難。你也許想責(zé)備某一個人，但是這種行動會使得所有的與會者產(chǎn)生自衛(wèi)態(tài)度。 (2)避免代替小組思考。有些領(lǐng)導(dǎo)人往往想走在小組的前頭，做總結(jié)或回答問題，而不是鼓勵討論。 (3)避免以錯誤的方式敘述事情。小組的對立很容易由于領(lǐng)導(dǎo)人粗心大意或添加色彩的述而造成。平淡地述意見容易抑制討論。 (4)避免透露領(lǐng)導(dǎo)人認為能接受的答案或解決辦法。表面上，職員傾向于按照他們想象的管理部門的希望來做出反應(yīng)。假如目的是客觀地思考和真誠的雙向交流，那就要避免偏頗錯誤的想法。 (5)避免把討論從中心目的引發(fā)離題議論。要委婉地要求小組

31、成員井井有條地走向會議的目的。當(dāng)人們從事于細節(jié)性討論時，最好用提問把他們引回到正題。 (6)避免傲慢地對待關(guān)鍵問題或與會者。不同的人以不同的形式吸收信息。要核查回饋的信息，以確定會議的成效。 (7)避免尚未得出結(jié)論或者尚未開始積極行動就休會。要使結(jié)論為大家共同理解，并且 即將付諸于行動。 3難應(yīng)付的與會者有些難對付的人可能使主持人左右為難，下面是應(yīng)付他們的一些建議： (1)對付萬事通的人，鼓勵其他與會者附和他們自己的見解，使小組成員降低他議論的重要性。 (2)從容地應(yīng)付好辯的與會者，并保持冷靜。利用提問讓他把話說出來，然后把他交給小組去對付。同時強調(diào)大多數(shù)的意見，并且不使與會者發(fā)言涉與個人。

32、(3)容易怨恨的人可能覺得尊嚴受到了傷害，因為他認為有人正教訓(xùn)他怎樣做工作。要向他保證，他的經(jīng)驗可以對其他與會者有價值，而且交流思想對會議目的是重要的。 (4)要得到多嘴與會者的支持，需要老練的領(lǐng)導(dǎo)能力。抓住他的某個觀點，征求其他人的意見，并在小組傳遞這個問題。 (5)猶豫不定的與會者可能積極性不高。要讓他行動起來，提一個他很可能回答好的或很容易回答的問題，點他的名，讓他回答；多方設(shè)法使他參加，例如，協(xié)助示表演或者鼓勵他作報告。 (6)為使沒有興趣的人參與，設(shè)法提出涉與他工作容的直接問句。找一些他活動中的事情來贊揚，并評價他的作用，以便把一些他有興趣的事引入討論。 (7)假如一個搗亂的人，只是

33、想“出風(fēng)頭”得到大家注意，就設(shè)法繞過他，讓那些有更重要的話要說的人發(fā)言，或者就象對待喜歡多嘴的人那樣對待他。假如這個搗亂者故意出難題，要避免對他直接批評、譏諷或嘲笑，而要重申他的反對或批評意見，并把問題交給小組處理(假如他繼續(xù)搗亂，小組應(yīng)一致把他看做一種威脅，并挫其銳氣)。必要時可以和他單獨談話。 (8)由于“應(yīng)聲蟲”的公開或隱含的奉承阿諛和始終同意，他向領(lǐng)導(dǎo)者反饋的信息反應(yīng)是虛假的。在小組集中討論專門議題時，最好回避這個人，而集中注意力于那些具有客觀見解的人。 工作人員會議 工作人員會議使下級管理人員與監(jiān)督人員有機會對管理職能進行參與獻策。更重要的是，它向最高管理部門提供了最基層一線的信息。

34、集體參與是基本目標之一，因為大多數(shù)工作人員會議是了解實情解決問題的會議。主持人的職責(zé)在很大程度上是調(diào)動所有一線管理人員的發(fā)言熱情。 因為成員們作為一個集體定期會晤，天天接觸，所以就形成一種親密的非正式的形式。但這里面也有危機，即小組中任何一個人的言行可造成一定的政治影響。除非會議主持人認識到這個情況，并作為一種日常習(xí)慣去抵制它，否則，某些議程可能影響他作為會議主持人的威信。 1工作人員應(yīng)該多長時間開一次會工作人員開會的頻率取決于兩個因素： (1)利用工作人員會議來交流信息、作出決策和解決實際問題的程度。 (2)業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)，有節(jié)制地經(jīng)營比對條件和環(huán)境高度敏感的動態(tài)項目，所需的開會頻率為低。

35、工作人員會議的頻率最終取決于會議的作用和期望它達到的成果。具有其它有效聯(lián)絡(luò)手段的機構(gòu)可能每月開一次工作人員會議就夠了。有些機構(gòu)覺得每周開一次工作人員會議對他們很合適，另一些機構(gòu)覺得每天開一次會也不算多。喜歡多開定期會議的機構(gòu)宣稱，增加開會的頻率有助于： 提供與上級管理部門的最近信息交流。 取得更密切的接觸，日常的進展可予以記錄，但是特殊的成就可予以突出，以便立即 得到特別處理。 鼓勵通過持續(xù)的檢查回顧，不斷思考現(xiàn)實的和潛在的問題。 提供機會和每一位經(jīng)理的在聯(lián)系，他的工作可能與出現(xiàn)的問題有關(guān)系。 發(fā)表許多觀點和圍廣泛的背景經(jīng)驗，以供解決問題或作出決策。 使每位經(jīng)理洞悉其它部門的問題。 認識總體經(jīng)

36、營與其現(xiàn)狀。 作為訓(xùn)練基地，為機構(gòu)培養(yǎng)將來的上層管理人員。 有些領(lǐng)導(dǎo)人報告稱，他們通過半小時工作人員會議所學(xué)到的東西，比他們整日的個人談話、特別會議和磋商為多。只要適當(dāng)?shù)夭⑷胝麄€機構(gòu)的管理體系，這種經(jīng)常而定期的工作人員會議就可以成為公司最有生產(chǎn)性的財富之一。 但是，對主多開工作人員會議的每個論點都有其對立面。反面的論點是告誡不要“由委員會管理”。許多信息資料可用書面形式更好地分發(fā)。有些特別部門的問題以一對一的方式處理，往往能用較少的時間予以解決。 很多管理人員覺得他們沒有時間聽取其他管理人員的問題，當(dāng)一兩個部門想要獨占會議時，尤為如此。同時，假如過于詳盡地提過多的問題，每個人就會花費過多的時間

37、。訓(xùn)練將來的管理人員，用正規(guī)的、有指導(dǎo)的管理層發(fā)展計劃可能更為有效。主較少會議的人認為，考慮到多數(shù)管理人員每天排得滿滿的日程表，會議失之過少，也許比失之過多要好些。 2危險的信號高效的工作人員會議并非一下子就出現(xiàn)的它是廣泛的計劃和準備加上熟練的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的綜合結(jié)果。大多數(shù)的工作人員會議是定期召開的，但是有效的會議提防死板的常規(guī)。象任何其它工具一樣，工作人員會議要求持續(xù)予以注意，以保證生產(chǎn)能力。以下是某些危險信號，表明“這件工具需要磨快了”： (1)當(dāng)會議不是全面管理職能的組成要素，而成為經(jīng)營的附屬品的時候。 (2)議程中既沒有必要的信息需要傳遞，也沒有與會者真感興趣的項目。 (3)會議召開的次數(shù)

38、比業(yè)務(wù)活動性質(zhì)的需要似乎更為頻繁的時候。 (4)會議持續(xù)時間似乎超過了會議目的值得花費的時間。 (5)領(lǐng)導(dǎo)紀律松弛，達到會后行動和成果的可能性減少。消除工作人員會議庸俗成規(guī)的關(guān)鍵，在于這個機構(gòu)把會議計劃結(jié)合到總體經(jīng)營圍的程度。許多公司如同對其它經(jīng)營職能那樣，規(guī)定會議的生產(chǎn)性目標。 3打破例會的“常規(guī)”公司在發(fā)展，職責(zé)在擴大，組織機構(gòu)的經(jīng)管責(zé)任在改變，但是工作人員會議 還保留著固定狀態(tài)。會議模式一旦形成，就傾向于固定不變由于習(xí)慣，總是同一時間， 同一地點和一樣的召集次數(shù)，同樣的圈人而不顧當(dāng)前是否需要他們出席。會議主持人必須 不斷對工作人員會議的有效性重新評估。他必須象其他人的看法那樣看待會議，并

39、且以領(lǐng)導(dǎo) 人的身份，象其他人的看法那樣看待他自己。 負責(zé)人可能不時地試圖通過詢問主要與會者評價會議的有效性?；蛟S同樣明智的是，審閱一系列會議的記錄，以檢查某些方面的進展情況： (1)假如工作人員在以前的一次或一系列會議已經(jīng)決定明確的行動路線，那么，行動的現(xiàn)狀如何? (2)對工作人員的建議有何反應(yīng)?導(dǎo)致了什么行動? (3)工作人員在會后和會外是否協(xié)調(diào)合作地行使職責(zé)?會上得到的表面和解在會后的現(xiàn)實中起作用了嗎? (4)擱置的問題和延遲的行動現(xiàn)在怎樣了?是否有充分理由把這些重新列入議程項目? (5)管理部門行動與工作人員會議建議相反之處，與會者是否在行動以前已被告知?向他們做過任何解釋嗎? (6)一

40、般而言，每位與會者的參加都是合適的嗎?在會議參加者和那些負責(zé)執(zhí)行會議決議者之間，有沒有信息交流延遲的跡象? (7)與工作人員會議比較，是否有更有效的辦法可用來處理所遇到的情況? 4失誤和障礙工作人員會議在管理職能方面有明確的經(jīng)營管理作用，但是應(yīng)當(dāng)僅在事情的復(fù)雜性、不穩(wěn)定性或重要性，需要工作人員集體參與的時候才召開這種會議。據(jù)估計，約有三分之一的會議包括了不需要參加的人，開會的時間比需要為長，或者本來就不需要召開。工作人員會議對一個機構(gòu)得不償失，有如下的典型情況： (1)有些部門負責(zé)人覺得召集一個會議，并依靠集體意見制定大多數(shù)計劃和決策更為省力。這樣就分散了責(zé)任，使主管人從集體參加得到安慰，日后

41、如有某人受到譴責(zé)則尤為如此。 (2)參加會議可以成為一種聲望和地位，以至于一旦被邀請，人數(shù)多得可觀的成員會繼續(xù)參加，而不管當(dāng)時是否需要他們出席。如果這種參加被視為員工在機構(gòu)的政治框架里的權(quán)威和地位，那么，圈人的成員資格可能比會議成果更為重要。 (3)無計劃的會議產(chǎn)生無計劃的結(jié)果。例如，有些部門負責(zé)人在他們自己的辦公室召集會議，可是沒有足夠的椅子，每次隔幾分鐘打進來的使會議中斷，應(yīng)該顯示六個月生產(chǎn)報告圖表的放映機有一個燒壞的燈泡。 (4)提防認為開會遲到是高職位的特權(quán)之一的主管人員。假如會議主持人怕得罪高階人士，而不敢不等人到齊就開會，會議必然比原安排超出半小時，從而消耗其他人員的工作時間。 (

42、5)謹防會議主持人認為確保人人明白的最好方式是由他包攬全部講話。雖然他的自尊心在奴役聽眾中得到實現(xiàn)和滿足，但很可能一事無成。 (6)有時候，一個告示或備忘錄可以起一樣作用，但是召集會議似乎比組織那些材料，容易得多。此外，工作人員需要樹立集體精神的會議。 假如你能發(fā)現(xiàn)并消除上述這些問題中的一個，你的工作人員會議必定會得到益處。 常設(shè)委員會 委員會的主要優(yōu)點是能作用于一切管理權(quán)力圍，以找到完成已委派的工作所需的特殊人才。 許多公司得益于委員會制度的組織系統(tǒng)，但有人認為委員會在行動方面緩慢而優(yōu)柔寡斷。委員會的成功取決于其組織方式和會議原則的應(yīng)用方式。委員會組織的要點如下： (1)任務(wù)委員會的形成通常

43、是作為超越正常業(yè)務(wù)渠道的手段，或者是因為沒有一個恰當(dāng)?shù)牟块T在正常的職責(zé)分工下對某一特殊職能負責(zé)。不論哪種情況，重要的是明確規(guī)定委員會的目的和職責(zé)。委員會既不可重疊也不可侵占其它單位或個人的職責(zé)。委員會的首要任務(wù)是補充。要事先決定你想要它起多大作用。 (2)調(diào)查還是收集信息。 (3)提供評估。 (4)解決問題。 (5)提出意見或建議。 (6)做出決策。 (7)采取積極行動。 (8)持久性委員會的“憲章”應(yīng)當(dāng)規(guī)定任務(wù)期限。委員會是否負有一項特殊任務(wù)的責(zé)任，并在完成后解散?它將為諸如推薦獎勵或調(diào)查財產(chǎn)損失等經(jīng)營出現(xiàn)的問題而開會嗎?委員會是否象機構(gòu)的其它單位那樣，有持續(xù)的責(zé)任，從而具有永久性的地位?常

44、設(shè)委員會唯一的變動就是成員的更換(例如由工作人員經(jīng)營的委員會)，但在多數(shù)情況下，有確定期限并在完成任務(wù)后，即行撤銷的委員會，能更好地發(fā)揮作用。 (9)領(lǐng)導(dǎo)能力雖然會議主持人可能對委員會的任務(wù)成員沒有直接的公司責(zé)任，但是他應(yīng)當(dāng)能博得成員的尊敬和信任。要指定一位領(lǐng)導(dǎo)人，其能力和工作量應(yīng)該使他或她切實可行地能籌劃、準備和指導(dǎo)委員會完成任務(wù)。 (10)成員資格委員會的大小取決于它的目的，以與為實現(xiàn)這一目的的才能、權(quán)力或責(zé)任。根據(jù)實際經(jīng)驗，委員會的大小是以限制為宜。 答應(yīng)擔(dān)任委員會成員，意味著每一位參加者有責(zé)任作出某些積極努力。這個集體的成功要求每一位成員： 為會議預(yù)作準備，包括搜集必需的資料，或協(xié)調(diào)參

45、加者將在會上代表的任何人。 加入(而不是獨占)委員會的任務(wù)和功能。 避免利用集會作為滿足個人動機的手段(例如為贏得賞識或者為牢騷辯護)。 做一位積極學(xué)習(xí)的出席者，而不是消極的觀察者。 完成商定的任務(wù)，并為設(shè)想的后繼討論做好準備。 (11)貫徹到底委員會制度的最薄弱部分是繼續(xù)干下去。經(jīng)常見到的情況是委員會組成了，然后就被忘掉了。負責(zé)組成委員會的人，也應(yīng)當(dāng)負責(zé)決定繼續(xù)干下去的步驟。且體的任務(wù)要有具體的期限。對常設(shè)的或是持續(xù)的委員會來說，明智的做法通常是： 定期檢查委員會的成果、任務(wù)和成員資格。公司經(jīng)營上的改變可能需要改變委員會的目的和組成。 轉(zhuǎn)換委員會成員，這樣可以鼓勵新的觀點，使自滿的常規(guī)恢復(fù)活

46、力，分攤工作量，和增加管理層發(fā)展的機會。 分發(fā)委員會會議紀錄，以便既向有興趣的各方提供信息，又確定委員會經(jīng)營動向和完成任務(wù)程度。 咨詢委員會 解決問題的成功決于完善的計劃、熟練的領(lǐng)導(dǎo)和對問題的正確限定。解決問題小組獲得顯著成功，通常是因為主持人做了準備工作。 下面是應(yīng)考慮的基本因素和應(yīng)遵循的步驟： (1)匯集事實。 (2)明確問題。 (3)建立和商定判斷標準。 (4)研究預(yù)算和確定支出限度。 (5)收集更多的事實，把它們和問題聯(lián)系起來。 (6)分析資料并合理歸類。 (7)識別可供選擇的解決方法。 (8)檢驗解決方法是否符合成功的標準，考慮可以介紹哪些擬議中的新問題的解決方法。 (9)把委員會的

47、最后結(jié)論變?yōu)榻ㄗh。 假如問題解決委員會已授權(quán)行動，這些準則可以還應(yīng)包括： (1)說服那些必須解決問題的人接受這個解決方法。 (2)必要時妥協(xié)。 (3)檢驗修訂的解決辦法是否符合成功的全部標準。 (4)在一個示(檢驗)場合試驗解決辦法。 (5)使最后用戶接受經(jīng)過檢驗的解決辦法并加以訓(xùn)練。 (6)安置和執(zhí)行。 (7)完成新方法。 (8)評估效果。 (9)建立控制程序，以保證采納的解決辦法的永久性。 委員會成效 由于委員會通?？紤]專門問題的領(lǐng)域，并且常常超越部門界限和管理層次，因此委員會的成功就要求機智的領(lǐng)導(dǎo)能力。參加者的背景、個人聲望、才智、氣質(zhì)、動機、個人保障和表達能力都會有極大差異。融合這些品

48、性需要技巧。主持人必須有能力在關(guān)鍵時刻介入，以引導(dǎo)討論避開如下的失誤： (1)假如小組改變了原始的目標，老練的領(lǐng)導(dǎo)人可能設(shè)法重申話題或目標，并通過投票決定繼續(xù)討論是否適宜。 (2)當(dāng)討論漫無邊際時，主持人應(yīng)設(shè)法注入引起爭論的問題，或者要求那些沉默的人提出具體意見。另一個辦法就是重申目標或問題，歸納那些可能已達成一致的意見，并澄清有待進行的事項。 (3)動機和意見的差異往往變得明顯和激烈。主持人必須找到自由討論變成爭論之處，并把討論從中心人物轉(zhuǎn)向另外一個人，辦法或許是提出一個相關(guān)的事項。重新分析問題或歸納部分一致的意見可能是有效的策略。幽默感甚或暫時休會可能有幫助。 (4)當(dāng)小組想法或意見不一致

49、時，最有效的領(lǐng)導(dǎo)策略是防止分歧固定下來。提出其它方面新的事實和展望可能防止對峙，把迄今達成的一致意見寫在黑板上可能打破僵局。幽默、暫時休會或其它緩和情緒的方法可能有用。 (5)倉促作結(jié)論往往不能充分發(fā)揮委員會的功能。要提供機會去考慮不同的選擇，探索隱含的意思，詢問佐證的事實。作會議結(jié)論以前，要確定全體參加者都有機會表達自己的意見，然后把一致的意見納入結(jié)論。 (6)隱蔽的動機可能把聰明的人導(dǎo)入錯誤的結(jié)論。當(dāng)委員會的看法將導(dǎo)致錯誤決定時，要找一個推辭的借口。要注入假設(shè)的問題，收集和提出更多的外部資料，或是邀請一位博學(xué)的局外人來咨詢，以改變思路。 全公司大會 全公司大會為你提供引起別人注意的會議，也

50、為增進工作成員之間團結(jié)一致的感情提供機會。大型會議不適于雙向交流或公開討論，但是它們對傳遞信息和建立更加良好的關(guān)系有好處。 許多主管人員認為個人接觸是全公司大會最重要的一環(huán)。有些人認為在這種會上的講話，其重要性不如使職工有機會會見最高管理部門和從上層直接得到信息。 1初步計劃由于費用、涉與的人數(shù)、生產(chǎn)的可能中斷以與管理部門處于員工的嚴密檢查和評判之下，全公司大會需要非常謹慎和詳盡的計劃。下面是使這種集會處在管理控制之下的一些建議： (1)征求意見、進行商討和爭取支持，要有上層管理部門參加。 (2)征求第一線管理人員的意見和建議，找出誰能對計劃貢獻特殊才干和能力。 (3)制定暫編預(yù)算和費用估計。

51、 (4)起草暫定議程并且指派一個代表委員會進行審查。 (5)檢驗計劃的可行性。要留意在以下幾方面有沒有抵觸，即在員工個人利益方面，在工會計劃方面，在生產(chǎn)進度方面，在可用場地方面，在假日安排方面。 (6)在最高層管理部門重新評估暫定的計劃和規(guī)劃。要正確地觀察會議的全面影響。 2自由參加的招待會和參觀工廠“自由參加的招待會”結(jié)合對公司各項設(shè)施的巡視，是最簡單、最便宜和最有效的贏得職工好感的辦法。它有助于辦公室人員和裝配線上的工人與公司的最終產(chǎn)品聯(lián)系起來。它還能形成對公司的新的自豪感和新的興趣。 假如有人負責(zé)以下細節(jié)，這些舉動就會更成功，每個有關(guān)的人負擔(dān)也就更?。?(1)規(guī)定日期。要有幾個月的計劃和

52、準備時間。要避免和其它社團活動或是假日沖突，要考慮可能的氣候、業(yè)務(wù)日程和一年中各項設(shè)施使訪問者最感興趣的時間。 (2)規(guī)劃預(yù)算。費用取決于公司款待的程度。通常供應(yīng)點心和飲料，并分發(fā)小冊子、小商品或者產(chǎn)品樣品。 (3)發(fā)請柬。請柬或通知必須明確時間、職工家屬是否在邀請之列、以與對兒童有無人數(shù)或年齡限制。要求職工提出他們希望邀請的補充。 (4)準備展覽品和列品。參觀工廠如加上直觀器材會更有意義。這些器材會加深參觀者的印象，使他們覺得公司是一個良好而安全的工作地方，而且公司的計劃表明前途大有希望。除產(chǎn)品展覽外，許多公司設(shè)計五顏六色的標記，以表明對每一個主要設(shè)備項目的投資額、提供一個職業(yè)崗位的平均成本

53、、以與公司銷貨現(xiàn)金的情況。 (5)訓(xùn)練工作人員并使他們處于待命狀態(tài)。召集所有部門的負責(zé)人和第一線管理人，向他們解釋最后計劃并爭取他們的協(xié)助。假如第一線管理人自己不能擔(dān)任向?qū)?，就請他們推薦向?qū)?。把情況簡介寫成摘要提供給向?qū)?。準備和分發(fā)對可能提出的問題的答案。 (6)準備各項設(shè)備。包括指示到公司所在地的標記，安排適當(dāng)?shù)耐＼噲龊蜑樵L問者引路的服務(wù)員。標明休息室，檢查急救用品，油漆通道線或方向標記，在等候的地方提供增設(shè)的座位。假如沒有自助食堂或恰當(dāng)?shù)恼写c休息的地方，就搭一個帳逢，供訪問者聚集和進行社交活動。 (7)擬定禮儀。行政部門的禮儀對自由參加的招待會的成功起著重要作用。主人和迎候者是重要的，但

54、是員工有機會和公司高級代表面對面的接觸是最重要的考慮因素。在某些場合，由公司的高級職員正式向整個集會發(fā)表講話；在另一些場合，由公司的高級職員正式向整個集會發(fā)表講話；在另一些場合，開始參觀的每個小組，都受到高級職員的歡迎。有一位總裁把在參觀結(jié)束時向每一位訪問者致意作為他自己的任務(wù)，他認為最后的印象是最有意義的。 3公司宴會和圣誕節(jié)聚會大多數(shù)公司都在圣誕節(jié)聚會。公司圣誕節(jié)聚會比公司其它集會更可能供應(yīng)含酒精飲料。如果聚會計劃包括烈性酒，管理部門應(yīng)考慮以下細節(jié)： (1)包括員工的妻子或丈夫，最好發(fā)一封邀請信。 (2)安排在聚會開始不久就供應(yīng)足夠數(shù)量的食物。早開始，早散會不但減少飲酒量，而且大量減少交通

55、事故。 (3)安排一些娛樂節(jié)目，喧鬧的集會往往可以通過關(guān)閉酒吧、改為演出而使之安靜。 (4)關(guān)閉酒吧后以最后一項活動使慶?；顒舆_到高潮，抽獎和發(fā)獎品可使參加慶?；顒拥娜擞谐渥銜r間在他們離開以前安靜下來。 4全公司大會的核對細則對人員配備的要求： (1)會議總主持人。主持會議，對會議負有管理責(zé)任，但是把準備工作委托給別人負責(zé)。 (2)項目指導(dǎo)人。受會議總主持人委派，負責(zé)項目的計劃、組織、全面指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，負責(zé)項目的全部人員活動、材料和設(shè)施，批準全部財務(wù)開支和契約協(xié)議。 (3)規(guī)劃經(jīng)理。輔助并對項目指導(dǎo)人負責(zé)，安排規(guī)劃容、會議議程、發(fā)言人的獲得和照顧、大會?？取?(4)項目公共關(guān)系經(jīng)理。受項目指導(dǎo)

56、人委派，負責(zé)公司的宣傳和宣傳的外交流，以與和報刊與公眾的關(guān)系。 (5)設(shè)施經(jīng)理。受項目指導(dǎo)人委派，負責(zé)用于會議的全部專門設(shè)備、材料和供應(yīng)品的訂貨、安裝、保養(yǎng)和處置；負責(zé)布置和維護會議場所。 (6)食品和娛樂經(jīng)理。受設(shè)施經(jīng)理委派，負責(zé)訂購和監(jiān)督全部食品和飲料的供應(yīng)，并監(jiān)督會后的食品供應(yīng)的清理；安排和協(xié)調(diào)表演娛樂節(jié)目的人。 第一階段(開會日期的數(shù)月前)： 確定宗旨和目標。 任命項目指導(dǎo)人。 考慮暫定方案。 使公司所有工作部門介入，并征詢其意見。 估計費用。 規(guī)劃暫編預(yù)算。 規(guī)定沒有互相抵觸的日期。 預(yù)定會議場地。 聘請外界發(fā)言人或安排娛樂節(jié)目。 第二階段(開會日期前二三個月) 完成人員配備。 確定

57、組織機構(gòu)計劃與權(quán)力分工。 確定工作預(yù)算和開支程序。 完成最后方案。 通知員工開會。 著手宣傳方案。 邀請?zhí)貏e來賓。 為場地、食品、娛樂節(jié)目、額外桌椅，以與專門設(shè)備訂立合同。 準備展覽品和列品。 訂購指示牌、裝飾品、旗子或花。 落實裝飾品和裝置符合消防和安全規(guī)章。 12準備專門設(shè)施。 13預(yù)定專用和其它臨時裝置。 14預(yù)定視聽設(shè)備、黑板、法蘭絨板和其它提供真實性效果的用具。 15協(xié)調(diào)和確定發(fā)言人，以與對發(fā)言人的介紹。 16指派和訓(xùn)練各主持人，各向?qū)?，各示表演人，以與停車場、失物招領(lǐng)處、衣帽存放間和登記處的服務(wù)人員。 17預(yù)定免費樣品或是紀念品。 18預(yù)定證章、邀請信、小冊子、入場券和其它印刷品。

58、 19聘請攝影師。 20 建立與本地報紙、雜志、電視臺和無線電臺的聯(lián)絡(luò)。 21使公司主管人員和監(jiān)察人熟悉行動的最后計劃。 22為萬一發(fā)生“臨時空場”而安排應(yīng)急發(fā)言人(或娛樂節(jié)目)。 第三階段(在準備期的最后幾天)： 檢查最后方案和完成行動計劃。 檢查登記處或招待處是否備有證章、登記單、打字機、恰當(dāng)?shù)怯浄椒?、布告欄、一般和緊急通知。 檢查每次會議指定的場所，核對座位計劃設(shè)施和設(shè)備。 檢查以下各地方是否都恰當(dāng)?shù)匕仓昧藰擞洠航哟?、參觀、登記處、方向、列室、救護、失物招領(lǐng)處和停車場。 為擴音系統(tǒng)和視聽設(shè)備確定專門設(shè)備操作員。 再一次確定發(fā)言人的計劃，需要的協(xié)助，黑板、粉筆、黑板架、指示器和視聽設(shè)備均已

59、備齊。 核實每一個方面均已就位待命(包括人手和設(shè)備)：食品和飲料服務(wù)，衣帽存放間，發(fā)言人和娛樂節(jié)目演員的休息室和化裝室，來賓停車場。 核查專用裝置和其他交通工具。 檢查保安人員和應(yīng)急安排。 第四階段(會后立即進行)： 親自向發(fā)言來賓和其他特殊貢獻者致。 計算出席人數(shù)。 拆卸和退還租來或借來的設(shè)備。 尋找被遺忘的器材物品。 監(jiān)督和徹底檢查清理工作。 檢查是否有可能引起火災(zāi)或安全事故的危險。 把所有場地移交安全巡邏隊。 第五階段(在會議期后一周之)： 在項目工作人員中發(fā)動討論會，以征求建議評估并了解未了事項的狀況。 向發(fā)言人和其它有特殊貢獻者致函正式表示感。 檢查存貨和清單，以確知全部財產(chǎn)、設(shè)備和

60、材料都已有了著落，并已適當(dāng)處置或退還。 要求工作人員核實全部發(fā)票、發(fā)言人的報酬和其它債務(wù)。 把會議報告匯編和提交授權(quán)機構(gòu)。 招待和宴會 宴會的含義被定為“有目的的進餐”。會議計劃者的職責(zé)是提供可以達到這個目的的氣氛。 如果公司打算得到宴會或雞尾酒會費用的全部回報，則計劃必須是現(xiàn)實主義的。你充其量可以指望在這種氣氛下吸引全部聽眾的注意力，最多達45分鐘到1小時這個時間對公司的目的是否足夠?假如不夠，其它形式的會議可能更適合一些。在決定這種舉動以前，公司必須認識到所將取得的大部分價值是無形的和遙遠的。 1宴會成功的十項標志為一個大型團體安排宴會不是一件容易的事情。成功的場合計劃得如此好，組織得如此